时间：2022-12-03 11:28:35
导语：在销售区域经理总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
年终总结的出发点来自于差距与问题
发现问题是一种智慧，承认问题是一种勇气。因此可以说，智慧与勇气是一个区域经理所必备的素质，要敢于面对真实的自己。在实际运作中，一份年终总结要完全真实地从自己的问题出发来进行，是一件非常不容的事情，这关系到区域经理自己在公司领导眼中的印象、面子问题、第二年的资源投入、职位的稳定性等等，所以一般来讲，区域经理总会将自己的年终总结尽量做得漂亮，但能否真正有效只有心里清楚。
单从年终总结本身而言，一定要从问题出发，要从目标与结果的差距出发。区域经理应该将本区域一年中面临的所有问题列出来，按照不同的特点分门别类，然后再对其做细致地分析。这个阶段可以说是区域经理对市场情况的一次完整诊断，找出问题，对问题进行分析，发现各种问题之间的关系，这些都要求区域经理要具备敏锐的感受力和系统的分析能力；同时，还要充分与下属业务主管甚至分销商进行良好的沟通，从市场最基层了解问题。
年终总结的关键在于不停地问：为什么
一个人的悲剧就是，他不知道自己为什么活着；而一个区域经理的悲剧则是：销售业绩下滑了，他不知道为什么；销售业绩上升了，他也不知道为什么。在前一个阶段，发现问题和整理问题，是为了找出引发问题的原因而做准备。那么有不少区域经理为什么会不知道问题产生的原因呢？按照他们自己的说法，是缺乏具体的数据；可真正的答案很简单，是他们自己没有学会不断地对问题问：为什么！事情往往就是这样简单，娃哈哈老总宗庆后对问题的发现和认识如此敏锐，也不在于他有什么详细的数据，而是在于一年200多天在市场上的深入体验，在于对每一个细小问题的追根究底。
所以，区域经理必须学会问为什么。一种有效的方法就是画“鱼刺图”，很容易操作，其核心就是先列出一个最重要的问题，然后围绕这个问题将一些可能与它有关系的因素找出来，接下来就是不断对每个因素问为什么。比如我们曾经分析的一个案例，针对企业销售艰难的问题，我们列出了产品、价格、渠道和推广等四个与其密切相关的因素，然后分别问为什么，由此可以引伸到最本质的根源。为什么销售艰难？经销商不接受。为什么不接受？产品价格太高。为什么价格太高？生产成本高。为什么生产成本高？采购成本高。为什么采购成本高？采购量太小。为什么采购量太小？资金短缺。最后我们得出的结论就是资金缺口限制了该企业的发展，接下来的措施就是全力解决资金问题。只要按照这种方法问下去，区域经理必定会对各种问题产生的原因了如指掌，自然对解决之道心中有数。
年终总结的要点在于：树立标杆，向对手看齐
问题来自于和对手的差距。一个简单而有效的方法就是树立标杆，树立一个可以超越的目标。世上最没有前途的就是“独孤求败”，因为他已经失去了标杆。只要区域经理找到了造成差距的标杆，就有机会超越对手，也就是将自身实力的“最短板”补长了。
树立标杆的要点在于系统分析，这和画“鱼刺图”类似，要将可能造成差距的一些关键因素列出来，一一加以细致地对比。比如本企业产品在区域市场上无法得到消费者的认同，导致销量停滞不前，可以从推广、分销、终端、产品、价格等方面寻找标杆，然后一条一条地进行对比，诸如推广的形式、费用、切入点、铺货时机、终端配合、产品包装、促销价格等，看看在这些方面自己有哪些没有做到位。
实施标杆分析的时候，有一个误区一定要避免，树立标杆不是对手怎么做我们也要怎么做，而是要从中分析出对手的整个营销体系是如何整合的，他们给消费者承诺的卖点是什么，从而发现消费者真正重视的利益点。宝洁在推广新产品时就是有效利用标杆分析手段的，将市场上主要的同类产品全部买回来，从配方到包装，从价格到诉求点，进行非常细致地分析，然后对分析结果进行权重排序，从而找出新产品的推广重点。非常有效。
年终总结的有效方法在于：不断细分
细分，是一种非常有效的工具，但在实践中，还有不少区域经理不会很好地利用。在目前的市场竞争中，已经出现了一种发展趋势，就是产品和渠道的复合管理将成为企业的下一个重点，其核心就是对产品和渠道的细分管理。但是目前国内企业存在一个非常普遍的问题，很多企业的目标体系非常单一，往往只有销售财务指标，导致区域经理承受着非常大的销售压力，在这种销售政策导向下，区域经理无法将精力放在对市场的深入拓展上，也无法对产品和渠道进行分类管理，导致新产品推广成功率很低，渠道的拓展也无法深入。
而要真正发现问题和分析问题，则必须对不同的产品和渠道进行划分，分析不同产品/渠道的总体销售状况、各区域不同产品/渠道的销售情况对比、各月份不同产品/渠道的销售情况对比、各办事处不同产品/渠道的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品/渠道的费用比率等等情况，才能知道自己什么地方做得不够好，并且能够发现一些潜在的危机，防微杜渐，及时加以解决。经过这样对区域市场的细分总结，往往能够得出一些独特的结论，也往往能够产生一些充满创意的火花。胜局，永远隐藏在细节中。
年终总结的最终导向是营销过程：周而复始
由于目前很多企业的经营模式是销售导向，在目标体系中只重视销售的财务指标，结果形成了一种目标—结果型的管理模式，由此造成企业的所有政策都是围绕销量来制定，相应地，区域经理在这种巨大的销售压力下，也只能将精力放在追求销量指标上。如此一来，区域经理对销售的过程缺乏关注，对出现的问题也难以进行深入分析，即便在销量不断上升的情况下，也往往由于销售指标的表面现象掩盖了问题的实质。
为什么王钢的业绩会是最差呢？难道是王钢能力不行，可他已经有了六年的业务经验，也有过销售业绩第一的战绩。王钢的能力是毋庸置疑的。那到底是什么原因把王钢拉“下水”的？通过营销总监和销售经理与他耐心的交谈，问题终于浮出了水面——
第一、王钢觉得找经销商太辛苦了，不想说话，不想跑路，更不想晒太阳。因此，王钢负责的销售区域依然是原有的三个经销商，既没有开拓新的核心经销商，也没有为已有的经销商开拓下线二、三级经销商，季度销售额自然大受局限。
第二、市场推广也懒得做，让经销商自由操作。王钢越来越觉得市场难做，得动脑才行，但一动脑就觉得头痛，因而很是怕吃这种“脑筋苦”，所以，在这个季度里，各经销商的广告推广活动、品牌推广活动等等王钢都懒得去理，让经销商自己拿主意，想推广就推广，不想就拉倒。经销商与王钢混熟了，自然没意见——谁也没有察觉到这种工作态度会给后续的销售带来多大的困难，所以放任发展，结果一塌糊涂。
第三、王钢对终端店铺的管理、店内和小区的促销活动的兴趣也“消失殆尽”了。以前，王钢对终端每个店都进行细心的管理，再忙也会每月和各店长打个电话，问问情况，交流看法，更是乐意带领团队到各小区里进行有效地促销，不怕疲劳，乐不思蜀。可如今，王钢不想跑了，小区促销，事情太多，太累；店铺管理，有店长呢，自己用不着操心。
从以上三点可以看出，王钢业绩差的原因是心态出现了比较大的变化——怕吃苦的心态已萌生，打压了王钢的工作积极性，影响了其销售业绩。
点评：区域经理要敢于吃苦
王钢这种怕吃苦的心态，在区域经理人群中，已经不是单个现象了——越来越多的区域经理有着这种倾向，不论是工作时间不久的业务员、销售代表或者区域经理，还是资历较深的区域经理。
避免吃苦的形式也是多种多样的。例如找了一两个经销商后，就停止不前了，最多表面上向公司报告在不断地寻找，实际上却是窝在旅馆里，甚至是家里，也可能是去上网聊天、玩游戏了；又如有些城镇市场、农村市场，因为比较边远，交通不是很发达，道路很难走等等原因，区域经理就此省略了，实际上这些市场的需求和潜力非常的大，尤其是家电、食品、日化等行业产品；再如夏季或者冬季，因为太热或者太冷，区域经理出差呆在旅馆、网吧里的多，真正进行市场开拓，店铺管理、产品推广等工作的少。避免吃苦的形式太多了，可谓是五彩缤纷，争奇斗艳，各有特色。
这是一种很不好的现象，一定不能让其滋生。除公司管理部门要制定相应的管理政策加以防范外，区域经理自身更应该严格的要求自己，约束自己。因为在工作底薪并不丰厚的前提下，努力做好工作，把销售提成提升上去，也是对自己的负责和奖励。
那么，区域经理应该怎样敢于吃苦呢？
第一、敢于挑战。区域经理的工作本身就是一件极具挑战性的工作，例如业务开拓、销售提成、品牌竞争等等。因此，区域经理应该有挑战的勇气和信心。例如在业务开拓方面，不要满足已有的市场开拓，除非此市场网络已经全面覆盖了。否则，应该勇于面对现实，去开拓更多的核心经销商，或者与各经销商合作，联手进行二级、三级市场的开拓。
例如某洗衣机产品进驻湖南浏阳市场了，不要以为有了浏阳城区的这个经销商，浏阳市场就搞掂了。事情并没有这么简单，一是浏阳市场像其它市场一样的大，下属有着几十个极具消费实力和潜力的乡镇，如大瑶、古港、沙市、龙伏、社港、北盛、官渡、张坊、镇头、普迹，等等；二是一个经销商并非有能力将销售网络覆盖全市各乡镇，需要区域经理有力地帮助；三是像洗衣机这类家常产品，一般都是就近购买，各乡镇的消费者不会赶几十公里的山路，特意跑到浏阳城里去购买的。
这样，区域经理就要具有敢于吃挑战和跑路的苦。当然，区域经理可以在经销商相关人员的协助陪同下，一个镇一个镇的跑，把全市各乡镇的网络最大限度的建立起来，其销量自然可观……区域经理就是应该这样敢于挑战，敢于吃这种苦，把市场有效地建立起来，把竞争对手逼到一角去。相反，如果区域经理吃不了这个苦，其市场就会被其它品牌或者产品占领，后悔也没用。
第二、敢于跑路。跑路是辛苦的，但对于区域经理而言，跑路是基本功，必须练得扎扎实实。因为中国市场太大了。不论区域经理负责哪一个区域市场，其地理面积都会是吓人的，而销售机会随处可见，区域经理必须把重要的和有潜力的地区抓起来。因此，“跑路”显得很重要。例如上面谈到的浏阳市场，很多乡镇都处于山区或者半山区，你得辛苦的跑，才能把其乡镇市场攻下来。
业务开拓，区域经理要敢于跑路。对店铺的考察、管理指导、销售指导与监督，区域经理同样要敢于跑，最好能形成一至二个月对每一个终端店铺跑一次，及时了解其情况，如产品情况、销售情况、竞争情况、促销情况，等等，指导和监督每一个终端销售点将销售做起来，并且把存在的问题反馈给公司总部，让总部及时的解决，确保终端销售的良好进行。
跑路，是对体力的要求，也是对工作心态的考验。区域经理要想把市场做好，把销售提升上去，就要敢于吃跑路的苦，不要因为距离太远、路不好走、天气太热或者太冷等等原因而“奖励”自己呆在旅馆里或者网吧里。这样，不利于企业、经销商和自己的发展，相反就会一举三得：企业好、经销商好、自己好。
第三、敢于沟通。区域经理本身就是说话的天才，为何还要敢于沟通呢？这主要还是由其工作态度决定的：工作积极的区域经理，自己敢于沟通，只要“技术”不滞后就行，而怕苦的区域经理，虽然能口若悬河又条条有理，但是他懒得去说，懒得去争取，那业绩又怎样上去呢！
敢于沟通，表现在多方面，如业务开拓方面，自不用说。又如销售终端的指导，区域经理有义务和责任对终端卖手在销售方法与技巧、着装与语言、日常管理等众多方面进行科学的指导，这就要求区域经理不怕苦，不怕麻烦，耐心的向终端卖手进行讲解，使其懂得如何更好的工作，把握好每一个销售机会。再如在区域市场进行广告宣传和品牌传播，区域经理就得不怕辛苦的与其电视台、报社、电台、广告公司等传播载体或者服务公司进行沟通，分析最佳投放频道、时段、版面、地段等等，然后还得进行技术型的讨价还价，把费用降到最低。这些都是区域经理需要做到的，也是能够做到的，只要不畏烦琐，不怕辛苦。
第四、敢于思考。很多区域经理觉得自己是一个体力劳动者，因为自己经常在外奔波，非常辛苦。其实，这种理解是错误的，区域经理是一个脑力劳动者，或者，区域经理应该努力使自己擅长思考，并不要一味的“奔跑”——使自己成为一个靠思考获得成功的人。为什么说区域经理是脑力劳动者呢？看看区域经理要在陌生的市场上寻找商或者经销商，然后用忠诚、智慧、口才、耐心等等“技术”把商或者经销商说服，使其成为企业的合作伙伴，不动脑筋，不思考，是收获不了这一硕果的。
当然，区域经理有时的确有这样的惰性，即只把“脑筋”放在开拓经销商的工作上，却对帮助公司怎样更好的在区域市场上实现成功的产品上市、更好的广告传播、更好的促销、巧妙的与竞争对手进行周旋并且最终将其打倒等等工作，不愿意思考，或者一味的觉得这些工作是企划部的事。这是一种错误的认识。因为区域经理是最熟悉其区域市场的一员，如果区域经理不能在这些工作上打主力的话，也应该敢于思考，并且协助公司相关人员和经销商，共同把这些工作做好。只要不怕苦，不怕“头痛”，敢于思考，就会有很多绚丽的火花燃烧，慢慢地，或许就点燃了整个市场。
一、适应能力
作为一名营销人员我们必须时刻牢记这样一条准则：市场上唯一不变的是变化。只有你来适应工作．工作不可能来适应你。世上没有打遍天下的职业”必杀技”．任何公司也没有～招通吃的市场 万能胶”。市场在变．公司在变．人也要变。因此具有以变应变．积极应变的能力也是一种自我发展的技能。
二、管理能力
一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的营销队伍是公司出业绩的必备要素。管理好这支队伍至关重要。一个优秀的区域经理在管理中不但要帮助一线人员取得成功，而且要尽量减少业务风险．取得更大的经济效益。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生．但要以减少这种风险为己任。有很多公司提出了向 管理要效益”的口号．但在实际操作中主管们却只注重用人管人．不靠制度去管人。一些日报表 周报表、月报表．还有月总结 月计划等报表制度形同虚设．主管不仔细看．员工不认真填。区域经理本可借助这些表格来了解员工的工作情况、个人动向等．但由于我们的区域经理不重视．一些很容易就能发现的问题却因没能及时的发现和加以解决而最终影响了全局。(强调：销售报告和访问表格虽然能对销售人员的工作行为实施有效控制，但要尽可能的减少一线人员不必要的文书工作．因为管理工作重在实效。)除了这种定期的书面报告制度外、．还应该建立日常工作报告制度、走访或抽查制度、晤面制度(包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式)以及竞争机制。奖勤罚懒．优胜劣汰。竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要!用制度管理的另一个好处就是，区域经理也在制度的约束中．在平等和公平管理环境下更能产生效益。充分的运用制度来管理部属的能力就是一种强势管理能力。但最关键的是作为主管．你首先要起好带头作用，要以身作则．才能带好团队。当然，用制度管理的前提是你至少要具备维持区域销售工作正常运转的能力，如果连这点也达不到，你这个区域经理肯定不合格。因此区域经理应该懂得基本管理知识并能灵活运用，在战略目标的组织实施过程中能够有足够的理论与实践水平去指导和说服下属参与战略落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状．及时采取相应措施保证企业健康发展。
三、计划能力
做好20％ 的重要工作等于创造了80％ 的业绩。区域经理应该把各项工作按轻重缓急列出计划表——分配部属来承担， 自己多把眼光放在未来的发展上，不断理清明天 后天、下周 下月甚至明年的计划上。计划能力就是制定小型战略的能力，包含区域发展的规划和业务发展的规划。前者是保持区域市场的顽强竞争力，后者是指如何完成业绩任务的策略规划．包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等。计划制定好后就要善于把任务分解到人。 计划+不落实=0．抓住没落实的事+追究不落实的人=落实 总之应该 事事落实．事事督导 。计划能力在笔者看来可总结成一句话：能区分各项工作轻重缓急并加以有效执行的能力就是计划能力。
四、沟通能力
区域经理需要沟通的对象很多，如老板、总部各部门、经销商、员工、当地社会关系等。善于沟通是一个区域经理必须具备的基本能力。区域经理作为团队的领导．加强和团队每个成员的沟通尤其重要。笔者列出几条和属下沟通时的要点以供大家参考：
1、沟通时只针对事，而不针对员工。也就是在批评时对事不对人，更不要有人格上的侮辱。
2、不要力图使员工承认自己是错的，讲清道理最重要。更不要说就看你的态度了，作为主管你既是领导也是你下属的同事，不要以凌驾人上的态度和属下沟通。
3、 倾听员工的想法。给员工留90％的时间，不要给你的员工上课。
4、强调你需要员工的帮助．征求解决方案。让员工时刻感觉我们是一个团队．我们谁也离不开谁。
5 根据工作需要，采纳员工可用的建议。尊重和理解他们的想法，无论他们的建议是否成熟，你都要表示赞赏和鼓励。这样很容易和员工保持沟通，增进彼此的信任。
一个称职的区域经理应该保持沟通的简洁高效，应该 随时随地随人随事的和员工加以沟通，强调细节的沟通。并善于利用开会的时间讨论团队面临的挑战．鼓励团队成员，建立或评估既定目标等。作为区域经理，你要记住：沟通是你工作的一部分。
五、良好的心理素质
作为区域经理，你的心情将直接影响你的属下。如果你消极你的属下会比你更颓废，如果你积极了他们也会跟着积极。在团队面前即使你的心情很糟糕也要给你的团队表现出笑容。一句话：区域经理并不是一般人所能干得了的。在你带领你的团队开拓一个陌生的市场时 在你实施某个促销策略受阻的时候；在你遭遇99次的拒绝产生信心危机的时候。你该如何克服来自自己内心的障碍？一句话：这就是生活!作为一个优秀的区域经理要有自我调整能力，始终保持乐观积极的心态和坚定的信心。
六、指导力
优秀的区域经理还应该是一个好的教练，也就是他必须具备一定的指导力。如果只会自己做事不会指导部属开展工作 不可能取得很大成功。在一个团队里，需要指导的往往是那些新进业务员。笔者认为一个业务员最看重四个方面：
1、营销技能和水平的提高。
2、 团队的接纳和领导的赏识。
3、获得晋升和培训的机会。
4、胜任工作并能从工作中得到成就感和自信心。
因此．对新员工的指导可以有针对性的从以上这四个方面入手。但对新员工的指导要把握好三大原则并按步骤一步步完成。
1、培养原则。也就是将自己的部属作为培养对象 以培养接班人的态度来对待。如果你只是想使用他(她) 你的手下不可能跟随你打持久战。
2、效益原则。对方向和战略上的问题多指导 不要过多的把时间浪费在细节的指导上。因为我们毕竟是一线人员 不是公司的培训部门。投入和产出应该放在首位。
3、淘汰原则。在指导员工时要有重点的培养。优秀的、热爱营销的我们多做指导。对那些动机不纯，只想混工资的。只管安排他工作就行了。一般，在指导新员工时要经过这几个步骤：认同一愿景一指导一支持一严格。新员工刚进公司，对公司的品牌和文化还很陌生。作为区域经理你要多在思想上加以指导 让他(她)的价值观和企业的价值观保持一致。任何人加入一个新公司肯定希望新公司能给予他所需要的东西。是物质上的还是精神上的 作为区域经理你应该和他通过交谈的方式在你们之间建立一个共同的目标。让他清楚的看到目标就在眼前，努力就能达到。第三就是对新员工业务上的指导了 指导他该怎么做，如何去做等。指导的终级目的是使属下由被动接受任务变成主动寻找达标措施，调动员工主动性和创造性。新手上路后，对自己的工作多多少少会有自己的看法和建议。在他们提出自己的建议时，我们要多支持多鼓励。这样可增进新员工的信心和对工作的热情。最后强调的一点是严格。区域经理常常犯的错误就是和员工的哥们义气太浓。认为大家是同一战壕的战友，该严格的地方不严格，睁只眼闭只眼。做哥们就不要做领导，做领导就不要做哥们。否则工作做不好，哥们也没得当。
七、激励的能力
一线人员在错综复杂的环境中如果应对不当 容易受挫而打击一线人员的信心和勇气 他们需要管理者提携、指导、鼓劲．打气。有一位朋友，曾经是其它公司的一位华东地区主管：他们在市场开发一个重点区域时遭遇了竞争对手的强势打压，连续三个月销售额下滑5O％ 。主管也受到总部的严厉批评，他们这个团队的自信心受到重大打击。主管的脸上却找不出任何沮丧的表情 唯一的不同就是他每天召集大家开一个半小时的短会 会上他只讲三点：
1、如何应对目前的销售下滑，并拿出了具体方案在会上讨论。
2、大家爱不爱销售这一行 如果爱就留下，不爱可以到财务室领一个月的工资马上走人。
3、他不停的强调 胜败乃兵家常事，有压力有波折就是我们的生活。主管用他激昂的语调赶跑了弥补在团队心头的阴影，团队又焕发了活力。现在想起来都觉得不可思议 激励的力量是无穷的和巨大的。最让人佩服的是主管也是人，他又是如何自我激励的呢？后来在一个方便的时候我问起他，他说他每天只在内心不停的对自己说：这是我的生活!
八、用权的能力
区域经理作为区域市场销售队伍的领导，具备企业所赋予的权力。作为一名合格的区域经理首先要学会运用手中的权力。而有些区域经理不是不会运用手中的权力，就是滥用手中的权力"不能怪我没把业绩做起来，我下面的人根本不听我的"，"我们这个团队我说一不二，可就是业绩上不去"很明显这两个区域经理一个是不会用权，一个滥用。权力可分五类 有强权和弱权之分：
弱权：
1、合法权(组织制定)也就是职务所赋予你的权力
2 报酬权(利益的引导)：也就是我们通常所说的工资、奖金、提成等奖励权。
3、强制权(惩处)：也就是公司的制度规定，你不怎么样我就怎么样等。这三种权力都是弱权，不要常常使用。而我们有些区域经理却不这样，动不动就对下属发飚： "如果这件事你完不成，我就扣你的工资或这个月的业绩系数为O．5"；再不就是"你再这样就请你下岗或别干了" 等.这些威胁性的话语究竟对业绩有多大的作用，只有天知道。结果只是主管过了嘴瘾，员工闷了一肚子的气，对工作是毫无裨益的。
强权：
1、专家权(专业技能)也就是我们熟练运用营销手段的能力 以及一些营销经验的积累和应用 管理水平、理论和实践水平等
第一，“点”：
OTC新品陌生上市必须在该市场寻找重点销售店――“旗舰店”，所谓“旗舰店”是指在所有A类店里，根据市场分布区域、交通位置、客流量大小遴选出若干家能够方便各城区消费者购买的“方便店”。比如在北京就需要在东城区、西城区、崇文区、宣武区、朝阳区、海淀区、丰台区、房山区等重点城区的繁华街区各选择一家店铺作为我产品的“旗舰店”。“旗舰店”的作用主要在于能够方便消费者购买，但更重要的是方便终端促销活动。“旗舰店”是开展定期或不定期促销活动的平台依托，平时广告宣传的重点宣传对象，大额回款的主要来源！
第二，“面”：
有了区域市场“旗舰店”作支撑，此时必须强调区域市场“面”的工作。所谓“面”是指在区域市场内强化产品的较高铺货率。足够的市场铺货率使得产品能够有足够大的与消费者接触的机会，有足够大的接触机会才使得消费者有足够的消费契机，才会带来足够的销售业绩。足够大的“面”是弥补“点”之外的销售空缺的基础保证。点面结合，相得益彰。
第三，“人”：
能否在尽短的时间内取得新辟市场迅速打开局面，除了“点”与“面”的有机结合之外，最最重要的是“人”！OTC销售过程中除了区域经理的能力水平必须到位之外，起决定作用的就是OTC专员和终端促销人员。OTC专员能否在企业规章制度的约束下，发挥积极主动性和创造性开展工作是能否“起量”的重要环节。如能否按计划进行终端拜访、能否处理好低端和高端不同级别的客情关系、能否管理好公司外派的促销人员的工作等等都十分重要。另外，有些企业在终端设有“短促”或“长促”特殊人员，如坐堂医生或促销员，以更好的开展终端拦截工作，然而，这些终端促销人员的业务水平如何、道德水准如何都将决定“临门一脚”的力度，当然更直接影响到该店的销量和业绩。
第四，“利”：
终端工作开展好坏除了“硬终端”建设之外，更重要得是“软终端”中的“挂金”政策的执行力度。目前国内中小广告力度的企业一般给予终端店员返利的比例大约在零售价的10％左右。给予终端派出促销人员1－5％的提成比例。给予坐堂医生2－10％的提成比例。当然，一般以上终端促销人员构成都是不并列存在的。能否制定出符合自身品种和本市场实际情况的“返利”政策十分重要，但是，能否很好将政策贯彻执行下去就显得更为重要。有些企业由于管理方面出现差错，结果终端返利政策不是没有贯彻下去就是“返利”被OTC专员截留，结果“返利”成为了“反利”！
第五，“量”：
结合“点”、“面”、“人”、“利”等众多因素，依据公司营销中心的任务布置，区域经理必须根据所在市场的实际情况将总体任务进行科学的分解并落实在每个OTC专员的身上，再由OTC专员将他所承担的任务额度根据具体的网点销售能力进行在分解。层层落实，各个分解，使得总任务量能够有保证得以完成。并且，任务量一定要与工资、提成比例进行科学挂钩，否则，布置的任务也将成为虚设的目标。
第六，“时”：
区域市场经理必须具有强烈的时间观念。时间就是成本。对于任何一项工作都是有时效性的。例如布置的下属需要完成工作一定要有准确严格的时间限制，无论成功与否都需要下属必须按时汇报工作结果和进程情况，以便区域经理及时了解工作进展，做出结论活调整方案。
第七“促”：
促销是OTC营销中最具有魔力的工作环节。一个合格的区域经理必须具有超强的促销策划能力和执行能力。区域经理必须根据该市场所处在的营销不同阶段设计出近期、中期及远期促销活动方案，并能够协同企业的企划部和市场部积极配合按计划落实或调整促销计划。其中，促销方案的合理性、及时性、可行性、创新性、目的性都是区域经理必须仔细斟酌的。除了促销活动方案的设定以外，针对你所在区域的媒体，你必须甄选出适合你产品的有效或高效媒体，根据促销活动的时效性进行不同整合，以降低销售成本，提高促销效率。
第八，“跟”：
售后跟踪服务对当前的每个制药企业都十分重要，也引起了企业的足够认识。实际上，一些生产适合长期服用产品的企业大多都会设立售后服务部门，如，健康咨询中心、产品专卖店或专科门诊。在竞争日益激烈的今天，如果能够科学有效的设置售后服务平台，那些长期使用你产品的消费者就会逐渐的依赖你、信任你，同时通过口碑传播不断带来新的消费者。因此，设立售后服务部门是很好的企业销售持续发展的操作平台，如果你的产品是适合长期使用的产品，如糖尿病治疗类产品你不妨做好售后服务工作，建立有效的操作平台。
第九，“查”：
制定出科学的、适合本区域市场的管理制度是做好区域经理的“护身符”，但是如何让护身符发挥他更大的魔力，实际上也比较简单――定期检查市场，不定期抽查市场。任何人如果没有制度对其进行约束犯错误只是迟早的事情。OTC区域经理必须针对自己所在区域不断反复的进行检查。重复检查本身就是使得下属不断提高遵纪守法意识的一种手段，在不断的重复检查的过程中你的手下就会形成一种“必须安规章制度办事”的惯性思维，一般不会出事的，否则就很难说。OTC市场检查一般包括：终端铺货率检查、终端拜访率检查、终端维护情况检查、终端财务检查、媒体投放检查、终端患者档案登记检查、工作计划与总结检查等等。
第十，“心”：
带领团队重在“带心”。能否以身作则，身体力行，起到区域经理的表率作用是做好区域经历的重要条件。
一、规划要点：
1、简洁:月度规划是一线管理人员每个月都要进行的一项常规工作，是用来总结和规划区域月度工作并进行上下级沟通的必备工具，简洁是首要原则，所以以表单为主要格式的规划是一种最佳选择；
2、清晰：月度规划是为了很好地总结上月工作和规划下月工作，清晰是必须遵守的重要原则，必须能清晰地总结工作成败得失、必须清晰地找出解决问题的方法，必须清晰地提出可执行的行动方案；
3、有效：月度规划的目的往往是为了完成月度销售目标而定的，所以相关工作规划一定必须是所有相关人员能有效执行的，否则就不能有效指导一线员工完成目标。
二、规划模块及规划说明：
月度区域销售规划有3大模块、6张表格构成具体如下：数据分析（销售数据分析、组织绩效分析、渠道网络覆盖分析、促销成果及费用投入分析、客户生意分析）、工作规划（组织调整规划、渠道覆盖规划、促销推广规划）、执行计划（月度重点工作规划及工作执行甘特图）。
数据分析模块：通过对历史数据的分析清晰地知道区域市场在业务人员完成情况、人员绩效数据、品项销量、客户销量变动、区域新品增长、渠道覆盖变化、分销网络布建、促销销量变化、费用投入效率等方面的数据变化，找出问题所在，为清晰制定改善方案提供有力依据；
工作规划模块：在数据分析的基础上，对组织调整、渠道覆盖、产品推广、费用投入、促销方案等作出清晰的规划，使区域销售工作得以有序开展；
执行计划：为了有效执行所作的规划，以时间为顺序的工作执行安排和相应的追踪管理规范，是有效执行的必要前提。
整套表格简单易用，但又奥妙其中，对区域经理高效掌握市场信息有极大帮助，持续认真使用配合每月在市场一线的身体力行，将极大提升区域经理对市场的掌控能力，如再配合对营销理论的系统学习和运用，区域市场的良性提升将不是神话，这无论是对企业的良性营销还是对销售人员持续成长都有极大地助力。关键在于：认真使用、持续坚持！
三、表单操作要点：
表一：区域客户销售分析表
表格用途：表一是通过对区域中各城市客户本年度分月的目标达成情况的持续累计分析，并根据客户累计完成情况对其进行客户分级，便于对客户进行不同方式的管理，当然也可以很清晰地找出区域中存在问题的城市、客户，可以很方便地制定区域经理下月的重点行程安排；
填写要点：持续每月填写，组织人员及城市客户排序务必和“表四”保持一致，方便对照查看客户别品项信息；务必对客户依据其重要性进行分级：“”代表优质客户，每月完成任务，市场网络覆盖持续优化；“”代表一般客户，完成任务情况一般，需特别辅导；“”代表差评客户，需酌情进行渠道调整或更换。
表二：区域市场销售品项分销分析表
表格用途：依据所销售品项按月的销售数据变化可看出所有销售规格型号在区域中不同客户类型中的分销情况，可以一目了然地看出各品类型号的分销情况和销量占比规模，发现品类型号增长点，为后续制定区域品类型号推广方案提供可靠地数据支撑；
填写要点：规格型号按品类进行划分排列，可根据品类情况进行小计；客户可按产品渠道特性进行渠道分类，这样可看出产品在不同渠道中的分销情况；空格中可用打钩方式，也可填入销量件数；本表每月做一次，持续分析将受益颇丰。
表三：区域组织绩效变化分析表
表格用途：本表用于持续分析区域销售组织每个人的绩效变化情况，为区域组织设置及调整提供可靠数据支撑；
填写要点：持续每月填写，组织人员、城市客户排列顺序务必和“表四”保持一致，便于相互对照参考，人均绩效计算以当月实际完成业绩计。
表四：区域经销商覆盖及目标规划表
表格用途：本表用于实际表述区域经销商覆盖情况，城市名以地级市为单位，行政区划以市辖区及下辖县市为单位，客户如分渠道覆盖，还可在县市级中再加入一行表述不同渠道，覆盖及分销目标、品项目标以当月规划目标为准填入即可；通过本表可一目了然地看到区域客户覆盖情况，同时对分销网络布建情况也能清晰了解，对照“表二”可对某品项实际的覆盖情况了然于心；
填写要点：本表持续每月填写，每月对完成情况进行分析，逐步使自己的规划和实际趋于一致，对提升区域经理对市场客户的掌控有极大裨益。
表五：区域促销成果分析及规划表
表格用途：本表用于分析每月促销活动的执行情况及对下月促销资源的分配进行规划；持续分析将极大提升区域经理的资源投入规划水平；
填写要点：持续每月填写，务必认真评估执行情况。
表六：月度重点工作规划执行表
表格用途：本表用于区域经理规划自身的月度重点工作及区域核心工作的具体执行时间安排，合理安排工作节奏，确保核心工作的切实执行；
11月1日早上8：18整；李凡准时收到了公司分解下来的销售目标；不知道公司是设置的销售邮件发送时间还是那些政策决策者前一个晚上没有休息，而确保了在这样的时间将分解的销售目标进行了下发；不过，这个时间的确预示是一个好的开始。更具有着象征意义：象征着新的一年销量笔直增长、一气冲天，也象征着三条腿的板凳更稳健，支撑起来的平台更结实；能够保证企业与个人来年有一个好的收成！
当然，所有的这些象征意义都是李凡想象出来的，也许就是一个巧合而已！
看着报表中那个比今年实际销量增长了57%的销售数字，李凡竟然还能想到这些，那个数字对于李凡真的没有压力吗？还是他太有把握完成这些销售数据了？
正在看着报表，李凡接到了来自华北大区AILIN的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1-10月份的月均销售额提高到了50%以上；真是没有天理，而华南区的目标又比自己减少了接近1/3，真是做的越好领导越压量！
AILIN唠叨了半天，直到李凡给AILIN说了一句你忘了我们都是做什么的了，AILIN的一肚子气话才算讲完，最后以一句“谁让我们是做销售的呢？”
谁让我们是做销售的呢？
Sales天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责！否则公司养这帮人干什么？
打完了电话，李凡开始静下心来梳理今年的销售目标！
李凡根据今年1-10月份的月均销售数据将公司下达给自己1.8亿的销售目标大致的划分到辖区内的9个区域经理的身上；然后又根据各辖区的消费能力、客户状况、以及各个客户的历史销售状况进行的任务的细分，使得这些任务可以很好的落实到每个客户身上！
客户的状况是市场销售的核心要素之一，客户的能力及配合状况与区域营销团队的战斗力直接构成了区域市场销售提升的主导因素！李凡根据自己自上而下的任务分解，再结合客户、区域营销团队、市场提升空间等几个因素，调整了一下各客户的任务量；最终通过客户任务量的调整，构成了各区域经理的最终目标销售任务！
忙完了所有的这些工作，李凡看看电脑屏幕右下角的时间，指针直接直到了9：30整；恍然间，已经1个多小时过去了，今天可是个礼拜天，李凡还约了朋友一起喝茶，这可是一个雷打不动约会，李凡起身下楼，走向了小区不远处的茶社——这是他们几个定期举办沙龙的会所！
今天的讨论题目，路上李凡已经想好了，那就是如何制定年度营销规划？虽然所有这一切李凡已经胸有成竹，当日的整个讨论也一直是在李凡的主导下进行的，但是他没有想到下周二的华东大区目标任务分解会上还是出现了一些问题！
自从从事销售管理工作以来，李凡一直主张在目标任务的分解上保持公平、公正、透明的原则，所以他每次进行目标任务分解时都会召开区域经理会议，组织大家对他分解的销售目标进行讨论、修正！
果然，当李凡宣读完分解的销售目标以后，皖北区、苏南区与上海区的区域经理就开始大叫任务压力大，上海区的FTIN首先发话：“老板，我先说两句，我不是抱怨，但是我要陈述我这边市场的一个实际情况......这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的51%”!
FTIN讲完，李凡在投影机上打出了华东市场2010年的整体销售目标以及今年1-10月份的实际销售状况，让FTIN 用计算器算一下，华东市场2010年的整体增长是多少！
在一旁本跃跃欲试，准备发言的苏南区域经理马上安静了下来！坐在旁边的浙中区域经理还是有话要说：“我知道我们这边的市场基础相对好一些，但是领导一直要求我们增长不太合适，领导可以考虑一下我们的万人消费量，这在华东区中基本上已经是最高的了，而且超过了其他区域很多，我们希望在今年的任务制定中领导能够给我们适当减减压！”
这个时候，苏南、胶东的区域经理也开始发话了，因为大家突然找到了一个看似非常合理的减压借口！李凡突然冒出一句：“我想问一下我们全国的人口是多少；如果一个人消费我们2元钱，我们全国市场的销售额是多少？”市场的发展是有很多因素决定的，李凡的话暂时平息了各个区域经理的骚动！
这时候他适时的拿出了自己任务分解的杀手锏！
“各位，我们可以摆理由、说问题，但是我希望大家都考虑到各区域的实际情况，同时要考虑华东区整体销售目标的分解，华东区的销售目标不能变，因为我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力，否则要我们在座的各位干什么；但是反过来说，各区域的目标可以调整，否则我一个人说了就算，那就不需要开这个任务分解碰头会了，直接将销售目标进行下发了。所以，这就要求大家在给自己消减目标任务的同时，一定要给出增量的区域及增量额度，必须要将自己消减的目标有效的分解下去。”
下面，大家开始窃窃私语，李凡看出来还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但是又不好意思说将降低下来的目标分解到那个区域去！看来，不采取点手段，今天的目标分解会很难结束，即便草草收场，也会让很多人很不痛快啊！
于是李凡，拿出了准备好的目标区域分解表发给大家；同时将9个辖区内各个客户1-10月份的销售达成、人口数字、万人消费量以及2010年的规划目标打在了投影仪上，让大家作为一个决策者为华东9个区域做任务分解，要求总分解目标1.8亿；任务分解表为不记名分解；分解后统一上交，打乱顺序填表分析！这样来综合参考一下大家的意见进行讨论！要求每个人都必须填报！
这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理Kin说话了：“老板，给我增加150万吧，我不填报了，可以吗？”
正在为李凡突如其来的目标分解投票制窃窃私语的会议室顿时寂静了下来！
“鉴于Kin的态度，Kin可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”李凡适时的做出了回应！
投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，李凡审视了一下8位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面8位区域经理的分解意见进行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上进行公布！
最终的数字上下略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证李凡的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是根据大家的意见，Kin负责的皖中区域的任务并未作出任何调整！
区域任务分解最终敲定了下，李凡开始要求各区域经理将自己辖区的任务分解到辖区的客户去；虽然针对每个区域的任务制定进行了充分的考虑，但是大家发现将实际的销售任务分解到各个客户的时候还是面临了很多的问题，因为有些客户明显不太稳定，完成今年的目标压力就很大，再按照大区分解下来的增长幅度给其加压，压力更大；同时有些客户，今年本身就是存在问题，是明年要淘汰优化掉的客户；有部分任务切实无法分解下去！
这时候，李凡开始引导大家，将无法分解的目标纳入到空白市场的开发与潜力客户的增量提升上！
最终今天的目标任务分解会圆满结束！在任务分解后，李凡给大家做了一场销售任务分解的培训课，课程内容设置包括一下几个方面：
1、稳定中求发展：增量是必须的，但是不切实接的增量必然会导致终端销售积极性的下降，磋商销售人员的销售积极性；所以目标制定我们要在充分挖掘市场潜力的前提下，确保大家通过自身的努力可以实现目标的销售达成！
2、鞭打快牛：这是确保市场稳定提升的关键，每个区域都有核心客户与核心销售人员，这些客户与市场人员是我们推动销售提升的关键，我们要给这些客户与人员适当加压；当然同时也要给予更多的资源倾斜与销售激励；因为只有存在进取意愿的才更容易得到增长！
3、民主与统一：在销售目标的制定与分解的过程中，我们要考虑大多数人、尤其是实际执行人的意见，这样我们才能够保证我们制定出来的销售目标是客观的；但是在适当的时候，我们要采取专制手段，因为民主仅仅是一种手段，统一才是目标；我们必须保证我们整体销售目标的有效分解与达成！
4、不换思想就换人：在目标的分解与落实的过程中，也是我们考核市场人员与客户的有效手段，市场运作质量差，又不能提出有效整改措施的，我们必须请其离开，我们不能因为某个客户或者某个人影响到整个市场与企业品牌的发展！
在终端怎样才能做出差异化，做足差异化?
学不会，抄不来
笔者认为，关键在于提高跟进者的模仿门槛和模仿成本。 (废话!西红柿、臭鸡蛋、砖头满天飞来……)
许多优秀的企业都在致力于突破终端同质化，不过方法主要都集中于提高跟进者成本。一个排面、一个堆头、一个好位置，你出1000元，我出2000元，反正这年头“剩者为王”，我财大气粗，就算割喉放血，我也流得比你长久。几个回合下来，终端费用噌噌噌像犯了牛劲的股市一样向上窜，直乐坏了一旁数钱数得手抽筋的零售商。
这种办法的确把许多实力不济的企业赶出了终端，但“剩者”悲哀地发现两个问题：一，有些对手是自己永远无法赶出去的。好比统一之于康师傅，联合利华之于宝洁；二，挑战者是杀不尽的。不管费用多高，还是不断有新的企业试图进入终端。生死关头，费用不是最重要的。
于是企业不断流血，利润像刀片一样薄，终端仍然没有被自己占领，或者说永远也没有占领这一说。竞争者仍然在终端模仿着自己精心设计的促销手法，甚至在顾客面前数落我们的促销太低级。
笔者认为，要真正跳出终端同质化的泥淖，必须提高对手的模仿难度。(又是一句废话!西红柿、臭鸡蛋……)
难度从哪里来?
从系统运作中来。笔者称之为立体化终端运作。其着眼点在于：不是让对手“不能做”，而是让对手“做不了”。提高终端费用，就是希望对手基于“理智”而选择“不能做”。但在“没有终端就没有了销量”的生死关头，谁去考虑成本?而立体化终端运作的着眼点在于让对手“做不了”。可以学，可以抄，但你学不会，抄不来!
关键操作
多部门联动
“伤敌十指，不如断其一指”，与其每年零星分散地推出十几档不温不火、销售头疼、老板上火的促销活动，不如让销售、广告、企划、产品几个部门联合起来，每年推出一两次大型主题活动。
这一点说简单也难。成立一个单独的项目组，主管营销的领导挂帅，抽调精兵强将组成，活动就有了组织基础。但难点在于，涉及多个部门联动，需要频繁地跨部门协调、沟通，一旦项目负责人能力不够或主帅不重视，或部门本位主义主导，或区域执行走样，一切努力都要打水漂。
你做得好，这些问题就是对手的壁垒。
从总部到地方，双向沟通
中国企业的管理力度只有一级半，从总部到省区经理，可能影响力还在，再向下就难说了。无数营销精英的奇思妙想，从总部到终端，都会经历“只听楼梯响，不见人下来”的尴尬。
要克服这一点，需要把营销部门的绩效考核体系，从纯粹的目标考核(或叫结果导向考核)，向过程管理靠拢。促销活动的执行情况要纳入区域经理、销售主管的考核体系，并赋予一定权重，与其奖金挂钩。唯有如此，这些天高皇帝远的地方大员才会真正重视起总部促销活动的执行效果，认真学部政策，积极向经销商、终端商、促销员传递，勤勉培训促销员。
人们永远最关心与自己饭碗相关的事睛，这是一条颠扑不破的管理真言。
除了“自上而下”的管理传递，我们往往还忽视了一点： “自下而上”的信息反馈通道。
市场促销执行效果如何?有何预料未及的不足?对手有何反应?这些信息都需要迅速传递到总部，并迅速判断决策，拟出应对措施，再迅速反映到终端运作内容上去。
在这一环节中，速度是关键，也是破除对手模仿的一个关键。要保证速度，可将各区域的负责人纳入项目组。他们要做的事情很简单，一个是执行情况的日报、周报，一个是市场信息的日报、周报。
从渠道到终端，整体动员
经销商越来越喜欢促销了。原因很简单：又促销了，厂家又让利了，自己的进货成本更低了。至于厂家让出的成本，经销商是否放到了二批和终端，是否按照厂家设计的促销方式放出去了，区域经理一般都管不着了。
区域经理们甚至压根就没准备管。他们要的是压货回款，经销商要的是降低进货成本，双方各取所需，达成默契，一起向总部叫苦， “不促销不进货”。
也难怪区域经理，谁叫总部每年都只考核销量和回款呢?这也印证了革除“纯粹的目标考核”的必要性。
因此，区域经理要摒弃压货思想，真正考虑怎样动员起经销商和零售终端的积极性。当然，总部的促销项目组要为区域经理准备好武器和子弹：促销活动的阐释文本，促销的利益点说明(经销商和零售商有什么好处)，促销活动的投入产出分析(销量和利润如何)。
另外，总部还要总结区域成功经验，形成文本在全国市场学习推广。
区域经理头悬过程考核的利剑，手里有可行的操作范本，渠道和终端看得见利益，立体化终端运作就有了成功的现实基础。
从天上到地下，体现立体化
做营销就要投入，怎样让每一分费用都花得值?
三尺终端刀刀见红的今天，零敲碎打式的费用投入效果越来越差。有了前三个关键点保障，不妨大胆投入，小心运作，天上(当地电视台、广播、报纸)地下(终端DM、场外广告、场内地贴横幅吊旗)同步推进，具体投入因地而异。
优秀的终端设计和促销执行
可也有无数的业务型管理者因其角色转变而思想不变导致了走向覆灭，从销售到管理，真能成功实现鲤鱼跳农门吗？先不说上面那些“大腕”们的结局怎样，现在光景如何。就从我们身边的小小业务人员说起，一个金牌业务员能够顺利转型成为一个优秀的区域经理吗？单人独剑、笑傲江湖的大侠能够成长为统领千军、决胜沙场的名将吗？
答案是：能。只要能将正确的方法坚持到底，今天的金牌业务员就是明天的金牌区域经理也将是未来的明星经理人。做销售，需要将个人的能力发挥到极限，令自己100分的水平做出120分的答卷；做管理，则是通过带领团队、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩，让每个人发挥出90分以上的力量。区域经理要实现团队整体竞争力的提升，就需要从三三制入手实现三大管理和三大标准的完美结合。
三大管理是指：时间管理，路线管理和表格管理。
时间管理
［案例1］
笔者在北京统一食品服务的时候，正面临着新一代的低端袋面上市，在全国开展铺货竞赛，同时进行主打产品小浣熊干脆面的换卡促销活动（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生）。当区域刘经理宣布完公司的决策之后，所有的业代都是一片唏嘘声，大家都认为在公司规定的时间内完成两项工作是不可能的。刘经理面带微笑的说：“这次的铺货竞赛奖大家想不想拿？”业代们异口同声的说“想”，刘经理一声好之后，便吩咐文员小李给大家发了一张《夺奖计划时间安排表》。
早晨6：00，到附近的早市去作展售。到的时侯，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。
早晨7：10，和两位同事帮助司机布置好展售的工具后，早餐。
早晨7：30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。
早晨7：50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。
上午8：30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。
中午11：20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。
中午12：30，和两位同仁一起午餐，休息。
中午1：30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。
中午2：00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。
下午4：30，赶到当天的第四所学校，开始活动。
晚上6：00，回分公司交单，总结，开会。
同时，在周、六日的时侯，财务人员还配合K/A组的同事，积极开展大型商超的促销活动，而所有的业代则同仓管组的同事联手开展社区展售。
在一个月的时间里，零售组八位业代和K/A组的三位业代加上公司其他人员的配合。在正常业务拜访之外，共计搞了商场促销24场，集市和社区展售38场，学校活动115场。高密度的地面宣传有力的保证了新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。当经理在会上兴奋得告诉我们拿了全国铺货银奖的时侯，我们已经累得连吃饭庆祝的心思都没了，只是申请了两天休息而已。
［案例2］
笔者后来进入到K公司负责饮料的销售，K公司下属的一个分公司甲因为客户拜访工作总是得到总部的表扬和奖励。笔者也因此有幸到甲分公司去实地体验三个月学习其客户拜访成功的原因。
去的第一天上午十点钟左右，笔者便跟随业代小李去拜访客户。走到一间饮料类批发部，笔者看到店门虚掩，推门进去看的时候，发现店主有事外出，只剩下一个十一二岁的女儿看店。当笔者稍感失望的时候，没想到小女孩说：“叔叔，你是K公司的吗？”在得到肯定的答复后，小女孩从柜台下面掏出一个本子，上面写着今天需要补的14箱货，同时还在下面注明：有新产品的话，可以放样品在那里他回来决定进货的数量。正当笔者对着这张“订单”感慨的时候，小女孩又说：“叔叔，我爸爸本来走的时候想关门的，可是他说K公司的叔叔一定会来，叫我在这等着你。你帮我锁上门，我要回家了。”笔者终于明白，该区域的业代总是在固定的时间段拜访对应的客户，长此以往便与客户建立了良好的拜访规律，从而得到了客户的高度信任。
通过案例1中夺奖的成功，我们不难发现，该区域刘经理对团队成员工作时间的科学安排是其获得成功的关键。通过案例2中K公司甲分公司的业代高效拜访客户从而实现高效拜访—良好客情—成功销售，甲分公司的胜利是因为其区域经理将业代的时间规划变成了工作规范。
通过以上两个案例告诉我们，一个好的区域经理不仅需要做好自身的时间管理还需要对团队成员的时间进行规划和规范两个内容。规划团队成员的时间是指通过对于团队工作内容的安排，提升团队的时间效率，使每一个团队成员的工作效率最大化。规范团队成员的时间则是指要求每个销售人员严格按照工作计划，在固定的时间拜访固定的客户，从而使客户形成接受拜访和订货的习惯。
路线管理
路线管理是指通过拜访路线图来对团队成员的每天行程进行规划，通过合理的拜访顺序，有效提升业务工作在单位时间内的效率。以一个区域经理为例，从无到有建立区域市场内终端客户路线管理的步骤：
1、搜集所管理区域的零售网点情报，粗略统计估算所在区域零售网点数量及分布。
2、选择需要直控的网点数量。一般来说会选择全部网点数量的五分之一到四分之一。以河北省会石家庄为例，包括社区小店在内的零售网点至少在10000家左右。为了给批发商留出足够的空间，厂家业务直控的网点在2500家左右就够了。这2500家店足以用来调整产品结构，展示形象了。
3、绘制大致比例的街区示意图，然后为准备直控的零售网点建立客户档案，设立客户编号。
4、按照零售网点分布划分区域，配置人员。很多行业是将超级终端划分出来独立操作，设立大客户经理或者K/A组。
5、要求每一名业代根据路程的远近，将自己管辖区域内的客户按照周一至周五划分成五个部分。每部分即成为一天的路线图，并将这五部分的详细街区图画出来，并用编号将零售网点一一标注在路线图上。
6、在开展业务拜访的过程中，逐步了解客户，完善客户档案。在销售合作的过程中进行客户分级，并根据分级情况和客户发展状况对路线图进行随时调整和更新。
7、区域经理根据团队成员的路线图，对团队成员的拜访工作进行走动跟访和电话抽检。用检核来促使团队成员养成严格按照路线图拜访客户的习惯。
8、逐步改进路线图，使路线更具科学性。随着销售的不断推进，业代拜访老客户时说服时间减少，增加新客户开发时间。逐步提高客户拜访目标和订单任务，使团队成员的拜访户数和成交率逐步提升，从而提升整个团队的工作效率。
表单管理
在对业务团队的销售管理和行为管理的进行中，区域经理必须通过一些科学而简单的表单来将管理的行为表象化。原本通过表单对业代的行为进行管理，同时进行市场信息的收集是无可厚非的。但现在市场上出现了这样一种误区。随着公司的发展与完善，机构逐渐增加。各个部门为了彰显本部门存在的意义或者是为了向领导展示自己的业绩，纷纷向业代下发各种表格。坐在办公室的不知道外边人员的酸甜苦辣常将表格设计的纷繁复杂，唯恐别人不知道自己学问大，水平高。同比、环比、增长率，结构比例、销售贡献率，一个个本应该是信息分析人员计算填写的数据，出现在给基层业代的表格上。这些表格交上去后，办公室人员把基层辛辛苦苦搞上来的东西“Ctrl V”+“Ctrl C”（拷贝+粘贴）一下，就变成自己费尽九牛二虎之力分析出来的结论，去向领导邀功请赏了。
一时间只见纷纷扬扬的表格像雪片一样向市场上飞去。业代每天花大量的时间填写各种数据重复、换汤不换药的表格，严重影响了正常业务的开展，降低了基层销售人员的士气。
一个区域经理要想带领自己的队伍在区域市场内冲锋陷阵，攻城略地就需要在表单管理的问题上把握以下几个原则：
1、少而精原则：表单不在多而在精，够用就好。
2、及时反馈原则：一旦你的业代每天花在表单上的时间超过一小时，请马上向总部反馈。
3、表格分类管理原则：必填（日、周、月）和临时下发的。
4、建立区域营销基本信息库原则：建立所辖区域市场的经销商档案库，销售数据库，促销信息库等基本信息，在总部需要的情况下能直接在分部提供的就不要让业代重复填写。
编号名称地址（概）拜访时间日销量业务行为问题点备注
上表虽然简单，如业代认真填写，区域经理耐心检核的话，已经可以了解大部分的问题了。
时间管理、表单管理、行程管理，实际上就是营销管理中经常提到的“3E”管理，即对Everytime（时间）、Everywhere（路线）、Everything（表单）的管理。通过细致入微的管理，可以促使团队迅速养成良好的工作习惯，提高整体效率。
成为一个名将的条件是“领精兵，知进退，偶出奇”。三大管理主要是作用在整顿团队纪律，培养工作习惯上。团队管理抓得好，只是能够让自己的队伍“知进退”而已，而要想真正成为名将，前提是还要有一支“精兵”。至于如何培养精兵，提升团队中每个个体的作战能力，使业代快速成长，主要就要靠三大标准了。
三大标准是指标准装备，标准动作，标准话术。
标准装备
对于一支军队来说，制式的装备具有可通用性，能够降低战斗成本；同时还可以增强士兵的团队意识，提升士气。对于一个销售团队来说，标准装备是对业代工作内容的一种提醒，有助于提升工作效率，改善工作效果。
一个基层业务员的标准装备主要包括以下内容：
1、制服。带有厂家LOGO的标准制服就如同军队里的军徽与战旗一样，是身份的象征，是团队的标识，能够大大提高业代对于企业的归属感和自身的责任感。特别是那些在行业中居于领先地位的企业更应如此，每当食品圈的人士看到天津顶益的绿色制服从眼前飘过的时候，谁不得赞叹一声：“这就是中国方便面业的龙头老大呀！”
2、公事包。
建议使用较大型的挎包，而不是像个领导一样夹个小公文包。之所以用公“事”包这样的字眼，就是因为我们是去“做”事的，而不是去谈事的。
公事包内应装备以下工具：
订单
当日拜访的路线图
当日路线上的客户档案
当日需要在客户处填写的表单
样品（快速消费品类可带实物样品，而大件耐用消费品或者工程直销产品则要带产品画册，或者是带用于产品演示的U盘。）
整理陈列用的工具。例如抹布（擦拭样品），尺子、胶带、剪刀（进行堆箱陈列），牙膏（消除气味与油烟痕迹）
3、POP及其他宣传品。包括一些体积较小，便于携带的赠品。
4、交通工具。
自行车打足气，电动车充好电，机动车加满油，坐公交车的看看兜里装没装IC卡或者零钱。
标准动作
如笔者在文章开头所说，做管理就是通过捏合队伍、指导队员，让平凡人做出不平凡的业绩，让每个人发挥出90分以上的力量。要想使每个人都得到提升，发挥水准之上的实力，就在于如何将优秀人员的经验复制到普通员工的身上，而标准动作无疑是一种行之有效的方式。
首先选择团队中能力出众、业绩骄人的明星业务员，并将其树立为榜样，给以相应的待遇与荣誉。以此来激发团队中其他人员的争胜之心，激励他们的斗志，让他们看到奋斗的榜样，从心态上调动普通员工的积极性。
其次对明星业务员的成功进行科学的总结与归纳，找出共性的规律和方法论的内容，并提炼出一套切实可行的动作指导手册。这套手册不要空洞的喊口号，而是要实实在在的告诉所有人成功的方法。
如何做拜访前的各项准备？
进店之后如何跟店主打招呼？
如何整理产品的陈列？
如何利用产品挤压竞争对手的排面？
如何要求店主增加进货数量？
如何要求店主主推产品？
如何要求店主配合促销活动？
如何要求店主增加陈列面积？
如何向店主推荐新品？
如何要求店主确认成交？
然后由主管和明星业务员通过集中培训，模拟演练，陪同拜访等方式使全体业务人员学会并领悟这套方法。
最后按照这个标准建立一个过程考核制度，通过检核与考评强化到业务人员的日常工作之中。
标准话术
在运用了标准动作之后，团队中的每个人至少对于业务拜访的基本功有了较大的提升，业务拜访效率大大增加。但是仅凭这样仍然不足以将团队打造成一支“精兵”，平凡与优秀之间的差别更重要的是在对于客户的引导上。日常拜访中的业务动作容易模仿，但是在面对客户的问题与异议的时候，那种随机应变、借力打力的能力是很难学会的。如何解决客户的异议，将客户的操作引导到厂家的轨道上来，成为业务人员成长道路上要突破的最大障碍。
正如一位著名的台湾培训大师曾经说过的：要想成功，就先从模仿成功人士开始。要想提升业务人员解决问题的能力，就要交给他们面对客户异议的处理方法。面对客户最经常提出的疑难问题，团队的主管应该总结出一套应对的标准话术。
首先请所有的业务员座谈，将在日常的业务拜访过程中，经常遇到而又比较难以回答的客户疑问都列出来。
然后组织全员讨论，将各种问题探讨出2—3种不同的标准答案来。何谓“不同的标准答案”，同样的问题，在不同的状况（例如店主当时的心情，店主的性格等）下，答案也是不尽相同的，自然要作多手准备。
最后，将各种答案定稿为标准话术，通过机械背诵、模拟对话、笔试等方法强化记忆。，并在实际工作中随时抽检，使之成为团队的统一输出口径。
下面先看看这个故事！
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为‘渔王’。然而‘渔王’年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。
于是个经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。。。凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”
一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？”
“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”
“他们一直跟随着你吗？”
“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”
每年企业都要招募大量的销售新军，投入的销售一线中，可问什么这些天资聪慧的销售新军为什么很难快速的成长起来，很难快速在客户心中成为核心人物呢？
企业对于这些销售新军在入职前进行系统的培训，到销售一线时由师傅带着跑市场、见客户、理问题等，可以说该做的都象这个渔王一样都做了，可为什么这些销售新军一旦单独操作起业务来，就感觉事情不是那么一回事了。
几年前，我第一次去掌管一个区域市场，老区域经理非常热情和友好，要带着逐个拜访网点和客户。
第一天，我们去了两个县，拜访了两个客户，我发觉客户总是在和他沟通、聊天、谈问题。把握冷放在一边。这样下去，走完所有的县市，即使拜访完所有的客户，我想我也不会记住客户的卖场地点，也不会被客户所接受或了解。
晚上，他狠狠的批评了我，说我不够主动，不够热情，不去主动和客户打交道。我嘴上承认自己当时不够主动，但心里却在思量，如果明天还是你唱主角，我将还是无法主动的和客户沟通，因为我的经验、我的知识、我对客户的了解根本无所头绪，怎么去有条理有目的的沟通呢？只能进行开放式的闲聊，来了解客户的信息，传达公司的信息，我既不可能完全站在厂房角度也不可能站在客户的角度谈问题，只有听或者根据信息进行分析后作出解答。
所以，我把自己的想法和这位热情老区域经理交流了一下，他仔细想了下，认为的确有这方面的原因，就提出明天让我自己单枪匹马的去拜访客户。他给我计划了一下出差的路线，和告诉了我客户的一些基本数据，告诉了要注意的一些细节。 为了防止忘记，我全都记在了一个小本子上，然后在车上记忆。
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