时间：2022-07-27 19:38:48
导语：在pdca循环法论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（河海大学 公共管理学院，江苏 南京 211000）
摘 要：工程硕士专业学位作为一种面向企业培养高层次、应用型人才的专业学位，其培养质量问题一直是社会关注的热点话题.本文分析了工程硕士培养过程中存在的主要问题，将pdca循环的基本原理引入工程硕士质量管理中，结合工程硕士培养体系和PDCA循环的特征，明确工程硕士培养在Plan，Do，Check，Action四个阶段应当做的工作，对工程硕士培养的全过程进行管理，对促进工程硕士培养质量的提升有着重大意义.
关键词 ：工程硕士；PDCA循环；培养质量；质量保障体系
中图分类号：G643文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）04-0231-03
1 引言
我国工程硕士专业学位是带着为企业和工程建设部门培养应用型、复合型工程技术和工程管理人才的目标而产生的.自1997年我国正式设置工程硕士专业学位，到2009年我国218所高校已经招收了7万多名工程硕士研究生，工程硕士学位已成为专业学位中涉及面最广，招生人数最多的专业学位类型之一.[1]为企业培养了一大批高层次、应用型、复合型人才.然而，规模的扩张必然给培养质量带来巨大的挑战.在市场化的环境下，工程硕士培养单位和企业用人单位所关注的焦点是如何提升人才的培养质量.许多工程硕士培养单位纷纷引入先进的质量管理模式以保障工程硕士的教育质量.PDCA循环是在全面质量管理工作中采用的一种工作方式，其核心思想是通过对质量全过程的管理来实现质量的持续提升.将PDCA循环引入工程硕士质量管理中，可以促进工程硕士质量持续的改进，从而实现工程硕士培养质量的良性循环.
2 工程硕士培养质量的影响因素分析
我国工程硕士专业学位的设置改变了我国研究生培养类型单一的状况，为企业培养了一大批应用型人才.但是，由于我国工程教育起步较晚，缺乏相应的经验，无论是在课程教学方面，还是在校企合作方面都处于探索阶段，存在许多难题，这些问题严重影响了我国工程硕士的培养质量.
2.1 生源质量参差不齐
工程硕士的学生大多来源于有三年以上的工作经验的企业技术骨干，在工程实践和管理方面，具有应届毕业生不具备的优势.但是，他们离校时间长，基础知识相对薄弱.由于他们所处的企业和工作岗位不同，加上各自工作年限的不同，造成了他们知识水平方面良莠不齐的情况，培养单位在教学活动方面很难照顾到每个学生的情况.
2.2 “双导师制”未能真正落实
我国工程硕士专业学位实行“双导师制”，为每个学生配备学校导师和企业导师，采取培养单位和企业用人单位联合的培养模式.校内导师由高等学校具有工程实践经验的指导教师担任，校外导师由工矿企业或工程建设部门的工程技术或工程管理人员担任.工程硕士的学位论文是在校内导师和校外导师的联合指导下完成的[2].但是，在实际培养过程中，无论是在学习阶段、论文阶段，还是在实践阶段，“双导师制”都没有发挥出优势.而且，校、企导师之间也缺乏联系，校企之间未能实现真正的联合培养.如何加强校企合作，确保“双导师制”在实际培养过程中得到真正的落实，已成为工程硕士培养过程中面临的重要问题.
2.3 工程硕士教育的学术化倾向严重
工学硕士培养是按照学术系统化、围绕学科要求来进行的，但是现实工程中的问题通常是依靠学科综合才能解决.工程硕士的培养应该更注重培养解决实际问题的能力，教学内容应当涵盖世界技术发展的趋势和最新的技术成果，注重学科综合知识的学习.但是，目前在教学内容、教学方法、师资队伍的建设、课程设置、评估体系的建立等一系列问题上，主要是参照学术型研究生教育.[3]这就使得我国工程硕士教育缺乏针对性，学术化倾向严重.
2.4 缺乏相应的质量评价标准
评价工学硕士培养质量的标准主要是看其论文有无创新之处，而工程硕士专业学位与工程领域任职资格相联系，无论是在招收对象、培养方式方面，还是在知识结构与能力等方面，都与工学硕士有着明显的不同，因此，对其评价标准也应当不同.但是，目前还没有一套完善的工程硕士质量评价标准.
3 PDCA循环的原理
PDCA循环是由美国人戴明基于全面质量管理理论所建立起来的一套科学的工作程序，也被称为戴明环.最早应用于企业的质量管理活动，后来逐渐被引入多个领域.其中，P、D、C、A分别指Plan、Do、Check、Action，具体包括四个阶段八个步骤[4]，即：
计划阶段，包括：①找出问题，②找出原因，③找出主要原因，④制定对策计划；
实施阶段，包括：⑤按照计划执行、落实措施；
检查阶段，包括：⑥检查执行的结果；
处理阶段，包括：⑦巩固、总结经验教训，⑧开始下一轮循环.
PDCA循环每转动一周，就意味着质量水平又一次的提升，通过计划、执行、检查、处理四个阶段的持续循环以促进质量的不断提升.PDCA循环如图1所示.
4 PDCA循环法在工程硕士质量控制中的应用
PDCA的核心思想是围绕消费者的需求，对质量的全过程进行管理，以保证质量的持续提升.根据工程硕士的以上特点，工程硕士“从企业中来”，最后还要“到企业中去”，在培养过程中，势必要考虑到企业用人单位的需求，并调动培养单位的教师和管理人员全部投入到整个培养过程中来，才能保证质量的持续提高.可见，工程硕士的教育质量管理与PDCA循环法的核心内容有很多相通之处.将PDCA循环管理模式引入工程硕士培养当中，势必加大培养单位全过程的管理，促进工程硕士质量的提升.
4.1 P（Plan计划）阶段
Plan阶段就是分析现状，找出问题，分析问题并找出解决方案的过程.在工程硕士教育质量管理中，首先要分析工程硕士教育质量的现状，找出目前培养过程中存在的质量问题并分析产生问题的原因，将影响工程硕士教育质量的全部因素罗列出来，培养单位针对影响质量的各个因素提出相应的对策，并根据政府、企业用人单位、学生自身的要求制定培养目标和培养方案.在这个阶段找出影响工程硕士培养质量的主要因素，并提出相应的对策.在PDCA循环中质量不仅仅强调工程硕士教育结果的质量，而是包括工程硕士整个培养过程的质量，具体包括教育投入的质量、教育过程的质量和教育产出阶段的质量，分析质量的影响因素也应当着眼于整个培养过程.在工程硕士培养的投入阶段，影响工程硕士培养质量的主要包括生源质量、师资结构、教育经费投入、教育管理设施投入等因素；在工程硕士的培养过程中，影响培养质量的主要有培养目标和培养方案、课程教学、校企合作情况等因素；在工程硕士培养的产出阶段，影响培养质量的主要因素包括论文质量和评估标准.
确定了工程硕士质量的影响因素后，就要针对各个因素提出相应改进措施，这就需要建立从培养单位内部到政府、企业用人单位外部的质量保障体系，在培养单位内部质量保障体系中，应当保障工程硕士教育的投入、过程和产出三个阶段的培养质量.在构建外部质量保障体系方面，应当调动企业用人单位的积极性，充分发挥政府的调节机制，保障工程硕士教育质量.该体系主要是通过分析工程硕士教育的投入、培养过程和产出阶段的影响因素，重新确定工程硕士的培养目标和培养方案，确立课程教学和论文评估中的相关标准，并以制度的形式确定下来.（详情见图2）.
4.2 D（Do执行）阶段
Do阶段也就是执行阶段，该阶段是PDCA循环中最重要也是最关键的一个阶段，主要是按照P阶段设计和制定的计划开展具体的工作.培养单位的教师和管理人员都要严格执行相关制度和标准，确保每项制度和措施都能真正落实.具体工作如下：
在工程硕士招生阶段，深入到企业中去宣传学校的特色和优势，鼓励各企业技术骨干积极报考，扩大生源基础.另一方面，严格执行选拔标准，择优录取；在学校师资建设方面，采用“引进来”和“走出去”的措施.聘请相关领域企业的优秀管理人员和技术人员到学校为工程硕士授课，并选报一批青年教师到企业中去，参与企业的产品研发和技术改造，了解企业的管理和营销机制，增强他们的工程实践能力；在课程教学方面，注重交叉学科的开设，以拓宽工程硕士的知识覆盖面，注重对工程实例和新技术的介绍；在校企合作方面，加强学校和企业的联合培养意识，充分调动工程硕士、学校导师和企业导师之间的主动性.
4.3 C（Check检查）阶段
Check阶段就是检查阶段，是为了保障工程硕士教育质量达到预期目标而实施的重要阶段.当质量管理体系中的计划措施实行一段时间以后，应当对照标准检查工程硕士培养过程中的各项工作是否达到预期效果.检查阶段在整个PDCA循环中起着承上启下的作用，主要任务就是发现和寻找工作中存在的问题，以便在接下来的处理阶段进行反馈和解决.[5]在检查阶段，要弄清楚工程硕士培养过程中哪些工作已经完成，哪些工作有待完善，成功的经验和不足的地方各是什么.
4.4 A（Action处理）阶段
Action阶段就是总结处理阶段，它是工程硕士质量提升的基础.在这个阶段，首先要总结经验教训，把工程硕士培养过程中行之有效的经验和方法提炼出来，并将其制度化，作为以后工作中的参照标准.同时，也要把检查过程中发现的问题加以归纳整理，防止同类错误的重复.其次，对工程硕士培养过程中尚未解决的问题要重新分析，找出新的解决方案，使其在下一轮PDCA循环中得以解决.
参考文献：
（1）李博.培养卓越工程师：比较视野下工程硕士培养模式创新[J].理工高教研究，2010（04）：79-82.
（2）李景元，蒋国平，宋建新等.浅析“双导师制”在工程硕士培养过程中的落实情况[J].学位与研究生教育，2008（12）：19-23.
（3）万红友，孟冬花.我国专业学位研究生教育现状与质量提高对策探讨[J].中国科技信息，2011（13）：155-156.
论文关键词：中职学校；全员育人；科学管理；和谐育人
如何发挥德育工作在学校发展中的重要作用，是我校党委长期深入思考的一个问题。我校近几年来在抓德育工作过程中，深刻认识到：德育工作是稳步推进学校思想政治工作的基础、是抓牢青少年学生思想阵地的重要途径。德育工作的实效性直接关系到学校思想政治工作的力度，关系到学校教育教学工作的质量、关系到学校稳定、和谐、健康的发展，尤其新疆发生“7·5”事件后，越发引起反思和关注。而学校德育工作是否取得成效，其关键在于学校德育管理中的全员育人德育工作机制是否建立，运行是否通畅，效果是否明显。基于这样的认识，我校党委始终把德育工作放在重要位置，着力在加强全员育人机制上花心血、下工夫、使长劲，通过建立全员育人管理机制、健全德育制度、开展德育科研工作，探索德育规律，使德育工作由虚变实，由弱到强，形成了人人关心、人人参与、人人提高的全员育人德育工作机制。主要做法介绍如下。
1引用现代“pdca”计划循环法和“mbo”目标管理法。建立全员育人工作机制
“pdca”计划循环法，即计划(plovn)—执行(do)一检查(cheek)--总结(aaion)，管理工作要推动pdca循环的不断转动，不断循环和运行，实现学校德育目标任务的完成，促使德育工作由原有水平达到新水平以致更高的水平，见图1。WWW.133229.cOm
“mbo”目标管理法是著名管理学家彼得·德鲁克提出的，后被广泛运用于企业、学校、政府、医院等各种组织中，取得较好的效果。它是一个全面管理系统，它用系统的方法，通过目标的分解，制订落实环节将许多关键工作结合起来，以有效地实现组织目标和个人目标。
建立全员育人工作机制，主要指建立学校德育管理的有效运行机制。为此，学校采用“pdca”计翅f循环法和“mbo”目标管理法，建立了全员育人基本模式，如图2所示。
同时为落实上述全员育人工作机制，学校又专门成立了思政科和综合目标管理办公室，思政科负责落实德育领导小组的各项决议和决策，制订学校德育规划和计划，并层层分解到各科室。综合目标管理办公室由校领导担任责任人、5位党支部书记任综合目标考核组组长，负责根据各科室参与制订的，由恩政科下发的德育工作任务分解书，制订各科室德育工作质量考评标准及个人岗位职责，并与全校各科室、教研组进行层层签订，每月对各科室及个人工作进行量化考核，并在师生中发放各科室工作满意度调查表，考核结果与学校发放的绩效工资挂钩，将责任、奖惩落实到人，消除了推诿扯皮现象，大大提高了德育工作的实效性，形成了较为科学的考核目标体系。实现了德育与业务工作有机融合，落实了全员育人工作。
学校“mbo”德育目标管理，经过“pdca”的几年工作循环。即计划—执行～检查一总结一改进，使学校德育工作落到实处，做到了上下左右联系密切，步调一致。信息畅通，特别是从安排、实施、检查3个环节形成了人人关心、人人参与的工作局面和权责明确的工作机制。学校德育工作有了显著提高，教育教学质量不断提高，学校整体办学水平得到了提升，全员育人管理体制取得了预期效果，连续8年被评为全国德育科研先进学校和自治区德育科研先进学校，并评为昌吉州德育示范学校，在2009年全国中等职业文明风采大赛中又作为新疆赛区六年惟一获奖单位在北京受到表彰，获得优秀组织奖称号，全员育人工作机制因此被州教育工委和州委组织部作为先进经验在全州推广。
2创新德育工作制度。为全员育人工作机制提供保障
建立并健全一个科学完善的德育工作制度是学校全员育人管理机制有效运行的保障，根据中央相关文件精神和《中职德育大纲》，学校在原有制度的基础上又创新完善和出台德育工作制度与文件，如《改革德育实践课增强德育活动实效性的实施方案》、《昌吉卫生学校学生素质教育课程实施办法》等，以进一步增强学校内部动力，最大限度调动教职工育人积极性，提高育人水平和实效性，实现学校德育管理的全员化、科学化、制度化。目前学校在全员育人管理方面的制度主要如图3所示。
3开展德育工作的探索和研究。使全员育人工作机制充满活力
德育科研是教育的先导。一切教育行为都离不开德育科研，德育改革和发展需要德育科研，提高教育质量和办学效益需要德育科研，实施素质教育需要德育科研，德育决策和管理更需要德育科研。学校在长期的育人实践进程中也深刻认识到，德育科研是全员育人机制不断创新，充满活力的重要推动力。为此学校高度重视德育科研工作，提出了“教职工在研究中工作，在工作中研究；学生在研究中学习，在学习中研究”的理念，成立了校长、书记牵头、专兼职教师共同实施的课题组和校级师生德育研究会，拨付德育科研专项课题经费，制订科研奖励管理办法。每位校领导承担全国教育科学“十五”、“十一五”国家级重点课题和自治区社会科学等7项科研课题的研究负责人，形成从领导到教师，从员工到学生，人人都参与的科研化德育工作模式。“中职心理健康教育的探索和研究”、“职业学校班主任队伍建设研究”、“援疆东部省市与新疆职业学校德育工作发展现状与对策研究”和“科学引领网络生活”4项课题获得自治区专项科研经费。5年来，在全校师生的共同努力下，全校科研氛围浓郁，科研成果丰硕，有60人次教职工荣获自治区、全国德育先进工作者和先进实验教师，16位教师荣获全国“中职生文明风采”大赛优秀教师指导奖，4名教师获自治区及全国德育说课设计比赛一、二、三等奖，1名教师获得自治区德育说课教学能手奖。受各级各类表彰的学生达1294人次，占学生总数的33．3％，其中8位学生荣获自治区德育科研先进学生称号。14个班级获得自治区德育工作先进班级。
学校2项国家重点课题“中等职业学校德育途径的深化研究”和“中职德育跟进社会网络化趋势的行动研究”结题并获课题结题一等奖，100余篇科研论文在国家级、自治区级获奖并被省内外多家刊物刊登，其中《践行“八荣八耻”学生德育活动辅导读本》、《德育跟进社会网络化趋势研究实用护士礼仪手册》、《守护成长的心灵》、《放飞职业理想播种职业希望》、《把阳光洒在每一个角落》、《新疆中等卫生职业学校德育体系的整体构建与实施》6部校本教材荣获国家级“十五”、“十一五”重点课题成果一等奖，并在其他学校中推广使用。这些课题的研究，不仅推进了德育工作的深入开展，培养了高素质的德育工作队伍，而且进一步深化了学校全员育人的机制，探索出了心理健康、班主任管理等德育工作机制，这为学校德育工作和管理提供了决策服务，促进了全员育人机制的完善和创新。
4根据职业学校特点，构建学校、家庭、社会和谐育人新途径，丰富全员育人内涵
作为一所中等卫生职业学校，学生来自全疆各地，定期召开家长会显然行不通，为此学校在注重教书育人、服务育人、环境育人的同时，又丰富全员育人内涵，拓宽育人途径，实行家校、社会联手育人才的新机制。根据职业学校特点，在每学期一次的告家长一封信的同时，开辟家校联系新途径，实行家长开放日活动。通过每月一次的德育活动课对家长进行开放，利用开放日活动让家长来校参加德育活动课、参观校园、参观实验中心、参观宿舍、参观食堂等，让家长体验孩子的生活，了解学校的育人目标，使学校与家长在教育思想上相互沟通，形成共识。实行开放日3年以来，家校工作的开展取得了初步成效，家长开放日意见反馈表结果显示，家长对此项工作的满意度达100％，家长从不太理解、支持学校的工作到理解、支持，而且能主动配合学校开展工作，为学校工作出谋划策。全体学生在家长的密切配合教育下，形成了良好的行为习惯，文明、礼貌、活泼、大方，整体素质得到提高，
关键词：公立医院；绩效管理；PDCA循环
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03
20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。
一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题
这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。
二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度
针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。
（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）
首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。
其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。
（二）开展多种形式的绩效辅导（D）
绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。
（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）
各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。
（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）
考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。
三、医院绩效管理取得阶段性成效
通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。
四、结语
全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。
参考文献：
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关键词：大学学科建设；规划；SWOT；战略
自上世纪80年代起，以乔治·凯勒（Keller， George）出版的《学术战略：美国高等教育管理的革命》及寇普（Philip， Kotler， Cope）等发表的相关学术论文为代表，战略规划的思想和方法被从企业和公共事业管理领域引入高等教育界[1]，逐步成为大学管理的热点。本世纪以来，我国教育行政部门和大学亦越来越重视战略规划，特别是教育部明确提出高校要制定“三个规划”（即发展战略规划、学科建设和队伍建设规划及校园建设规划）后，大多数高校都制定了学科建设规划，有效指导和规范了学科建设工作。
学科发展战略是学科建设规划的核心，是大学为提升学术竞争力，在复杂和动态的学术环境中为获取竞争优势而制定的综合性、协调性的行动纲领。一方面，大学学科发展战略要主动适应政府规划确立的国家、行业和区域发展战略，以其确立的目标集作为牵引争取资源；另一方面，又要找准定位、优势和特色，确立自身发展的目标集和策略集，统筹考虑资源配置的科学性和可行性。
一、当前高校学科建设规划存在的问题
目前，大学编制学科建设规划主要借鉴的管理学方法有：SWOT（Strengths Weakness Opportunities Threats）分析法、PRA（Processing Revising and Adaping）过程规划法、CAD（Chance Action and development）机遇规划法和PDCA（Play Do Check Action）戴明循环法，如表1所示。
重视规划的组织实施过程，强调不断明确实施的步骤、过程和调整方案来适应环境的变化。
CAD机遇规划法
强调环境不确定因素和机遇的分析、及时的行动方案制定和有效规则的实施，实质上是过程规划法的延伸。
PDCA戴明循环法
运用系统工程方法，通过“系统诊断—系统分析—系统预测—系统建模—系统评价—系统运行”等步骤开展规划编制和实施。
其中，SWOT分析法作为较成熟的战略规划方法，为我国多数大学所采用。它强调对内外部环境进行扫描和预测，剖析大学学科的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及面临的机遇（Opportunities）和挑战（Threats）[2]，在此基础上进行战略模型的选择和针对性的策略制定。但是，学科建设规划的本质是学术发展战略规划（Academic strategy），当面对自身和环境的复杂性和不确定性，以及巨大信息数据和复杂的社会经济问题时，无论是大学的领导者还是规划专家们，都难以令人信服地对战略做出全面和精准的判断。其主要存在以下问题。
（一）缺乏对学科发展战略内涵与作用的深度理解
“环境扫描—形势分析—优劣势匹配—发展目标确定—发展战略选择”是规划的起始逻辑链。“战略选择”即是该逻辑链的核心与终点。国内多数高校在编制学科建设规划时还没有完全深刻地理解“战略”的内涵，将其放到应有的高度。有的采用空话套话予以概括，有的甚至缺失战略环节。国外战略管理专家曾说过：“宏伟的规划与实际局限的资源，以及规划已经完成而资金还没有落实的两种情况，都会导致令人失望的结局。”[3]而战略在规划中恰是起到对应发展目标配置资源的依据作用，使大学在面临学科发展需求的无限性和资源的有限性矛盾时，能够更加从容、合理、科学。战略选择不当或缺失，则会造成规划没有“灵魂”，起始逻辑链没有主线和最终的结论，后继逻辑链“资源配置方案—保障政策措施—预期成效与可行性”没有依据和指引。
·学科与专业·大学学科建设规划的SWOT评价模型分析与战略选择
（二）缺乏有效方法来客观评价内外部因素对战略选择的影响
乔治·凯勒（Keller，George）认为：高校战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致，学术战略又是富有竞争性的。[4]有针对性地对外部环境进行分析是制止学术组织（学科）固执于学术活动的自我独断和自我封闭的有效途径。[5]纵观许多大学的学科建设规划，对外部环境与竞争形势、自身优劣势的分析等往往流于形式，缺乏客观、量化的方法来评价各种因素对战略选择的影响，主要依靠主观经验，这使得战略选择的科学性受到很大质疑。“战略”应能体现以下特征：一是将外部环境与自身优劣势进行匹配的全局性和精准性；二是面对竞争对抗的可行性和可信度。没有一套科学有效的方法，将难以保障上述特征。
（三）缺乏参与程度高、公开公正、规范科学的战略抉择过程
科恩（Michael D.Cohen）、马奇（James G.March）等学者把大学描述为“有组织的无政府状态”。这表现在学科发展方面，多学科间目标的多元化、组织结构和文化范式的差异性和学术权威意志的个性，造成基层组织对顶层学科战略规划及其计划性、研判性、控制性呈抵制状态。因此，战略的抉择需要提高信任感、公平性和公开性。国内高校在这方面还很欠缺：战略选择更多地依赖于领导层或规划部门，缺乏理性分析和民意反映作为基础。
二、SWOT评价模型构建与分析
彼得森描述了大学规划的过程特征：“（它是）一个自觉的过程，通过这个过程，一所院校对它的现状及未来可能的环境条件做出评估，以确定它未来可能的状态，然后形成组织的策略、政策，并选择其中一种或多种的程序。”[7]我们可以将规划过程解构为：“外部环境扫描（机会、目标及竞争态势识别）+自身状态分析（能力评价）+战略选择（机会、目标与能力的匹配及结论）+资源配置方案拟定（策略集）=未来状态研判（可行性与预期效益的估计）”。在运用SWOT分析法选择大学学科发展战略时，难点在于如何客观评价内外部环境和自身优劣势等影响因素，进而更科学地构建和选择战略模型。
层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）是系统工程领域处理定性与定量相结合问题比较简单的方法之一。本文采用AHP方法进行SWOT评价模型分析，具体步骤包括：构建层次结构模型（SWOT评价模型）；构造成对比较矩阵（SWOT矩阵量化分析）；层次单排序、总排序及一致性检验。
（一）构建SWOT评价模型
构建SWOT评价模型依赖于对内外部环境的扫描分析，需要将各种内外部环境与需求因素根据轻重缓急进行排序，将那些对学科发展有宏观的、重要的、迫切的、深远影响的因素优先排列出来，而将那些微观的、次要的、不急的、短暂的影响因素排在后面。学科外部发展环境包含三个方面：一是国家科技、经济和社会发展需求及政策、投资导向；二是本领域知识体系中对科学问题突破的需求；三是来自国内和国际相关学科的竞争形势。这三方面代表着机会（O）和威胁（T）。内部环境也包含三个方面：一是学校学科整体布局架构和水平；二是优势和特色学科的地位及其发展潜力；三是学校在学科建设经费和政策等方面的资源聚集能力。这三方面反映大学学科发展内部的优势（S）和劣势（W）。
如图1所示，为了说明模型的构建与分析方法，以下假设某校经过内外部环境分析研究，通过专家调查、论证研讨等程序，按轻重缓急和影响程度已确定了机会、威胁、优势和劣势四个方面最重要的影响因素，构建了三个层次的评价模型。
图1学科发展战略选择评价模型
（二）SWOT矩阵量化分析
在AHP中，为了使评价对比定量化，要对各因素进行两两比较，按重要性程度进行赋值。赋值时采用相对尺度法（见表2），构造成对比较矩阵，分别为第二层成对比较矩阵B和第三层成对比较矩阵，即B1（优势矩阵）、B2（劣势矩阵）、B3（机会矩阵）、B4（挑战矩阵）。
矩阵的权重赋值方法和程序十分重要：一方面赋值群体应多元化，可以包括学校领导、学科带头人、学院和部门领导、普通教师；其次是赋值程序应科学规范，如采用独立投票、计算均值或综合决议等方式。假定对比矩阵B得到以下赋值：优势S比劣势W明显重要，相应位置赋值3；机会O比优势S稍微重要，所以赋值3；优势S比威胁T重要得多，所以赋值4。由此可以得到准则层成对比较矩阵B：
（三）矩阵的层次单排序与一致性检验
1.计算一致性指标CI，CI=（λmax-n）/（n-1）。
2.计算一致性比例CR，CR=CI/RI；其中平均随机一致性指标RI值如表3所示。
3.判断当CR
根据上述3个步骤，首先计算上文中第二层产生的成对比较矩阵B的特征值，结果为λmax=4.218；同时得到特征向量，记为w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）T；然后计算一致性指标CI，CI=0.073；最后计算一致性比例CR，CR=0.081
以同样的步骤对第三层进行计算，结果如下：
对于优势矩阵B1，学科布局和结构合理性最为重要，其次是学科排名优势，最后是重点学科的带动性，结果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其权重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）T。
对于劣势矩阵B2，影响最大的是学科方向的前沿性不强，其次是学科新增长点少，最后是建设经费自筹能力不强，其结果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其权重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）T。
对于机会矩阵B3，最重要的是人才引进与国际化，其次是学科布局与国家发展需求的适应性，最后是政府投资，其结果如下：
λmax=3.025，CR=0.022
其权重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）T。
对于挑战矩阵B4，最重要的是相近水平高校的综合竞争，其次是传统优势领域的开放竞争，最后是国际化竞争，其结果如下：
λmax=3.004，CR=0.003
其权重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）T。
最后，利用同一层次单排序的结果，计算针对上一层次所有代表指标相对重要性的权值，即层次总排序，进而得到影响学科建设规划战略选择因素的权重表，如表4所示。
计算层次总排序一致性比率：
CR=∑angCInangRIn
CR=0.029
三、战略模式选择
SWOT分析法有四种可供选择的战略模式，即OS战略、OW战略、TS战略和 TW战略。TW战略的主旨是把劣势和威胁的影响降到最少；TS战略的主旨是依托优势，对付外界环境中的威胁；OW战略力图把劣势的影响降到最少，使得机遇最大化；最理想的局面就是OS战略。对于大学学科建设与发展而言，挑战与机遇一直是并存的，学科优劣势也是长期固有的，其发展战略模式总结如表5所示。
外部发展机会和环境均有利，学科整体优势明显，以积极利用自身优势最大限度地抓住机遇，以扩大学科布局和规模为策略。
争取型战略（OW）
外部发展机会和环境有利，但学科自身存在一定的制约劣势和缺陷，以规避劣势，发挥比较优势，集中有比较优势的高端学科（方向）为策略。
保守型战略（TW）
相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以规避学科劣势和解决现实问题，对抗激烈的竞争形势，保持学科传统优势和地位为策略。
抗争型战略（TS）
相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以努力发挥自身优势，科学定位参照系，在竞争中追赶对手为主要策略。
如图1所示，依据上文对SWOT评价模型的分析结果，选取表4中各因素权重的最大值作为其在SWOT轴上的坐标，构造出该校学科发展SWOT战略四边形，并计算其重心，以重心所在的坐标象限来选择优先的学科建设战略模式。
图1大学学科建设规划战略四边形
从图1的结果来看：S0OS>S0WO>S0ST>S0WT，这充分表明，在SWOT分析的四种战略中，其优先排序如下：即OS战略、OW战略、TS战略和TW战略，即应将战略选择的重点放在“开拓型战略”上。因此，规划后续部分的制定，应当重点依据该类型战略的总体思路及OS矩阵方面影响程度最高的因素，专门研究各学科的发展定位和具体策略问题，针对性地论证相应的资金投入、空间场地、人才引进、研究生招生指标等资源配置方案，制定保障性的政策措施。
四、结语
制定学科建设规划是从外部到内部，自上而下，再由下而上的反复论证过程，准确分析内外部影响因素和科学选择发展战略是规划编制的关键。国内大学采用SWOT分析方法制定规划时，偏重于对优劣势、机会、挑战等方面要素的罗列和感性分析，缺乏对其影响程度的客观评价，使战略选择缺少最直接的理论依据。因此，采取AHP方法对构建的评价模型进行量化分析，得到战略四边形，将其作为战略选择的依据，具有重要的理论和现实意义。
首先，该方法有效加深了内外部环境扫描与学科发展战略选择之间的衔接，通过构建评价模型加强了学校上下对学科系统优劣势、内外环境、演变复杂性等问题的认识，从而为战略选择提供支撑。其次，有助于建立相对理性、客观和公开的决策准则，提高规划编制的公众参与度，避免规划事权的过分集中、封闭，也增加了公众对战略选择的信任感和信服度。最后，在主导战略的引领下，能够有效提高规划对资源配置的针对性、科学性和有效性。
当然，由于不同大学之间的学科结构、布局及发展状况相差很大，战略选择的方法和程序往往复杂很多。本文仅以最简明的方式介绍方法，在实践中有以下几点启示。
第一，因校制宜地加强战略管理方法的应用是提高规划编制水平的重要手段。大学需要根据自身实际状况及所处的发展阶段特征，将战略管理的知识和技术，尤其是运筹学、统计法等数理方法与学科发展规律结合起来，形成相匹配、有特色的规划方法，将有效增强规划的科学性和权威性。
第二，持续、客观的数据积累将为规划编制提供坚实的基础。如卡耐基-梅隆大学（CMU）为了确保战略制定的科学性，设立专门的院校研究中心来提供信息，为学校提供数据支持。[8]具体到本方法上，可以设计多种方法将客观数据源与主观赋值相结合起来，形成客观性更强、更科学的评价模型构建和对比矩阵赋值方法，使定量与定性、主观与客观结合更紧密。
第三，坚持将“战略”作为引领各规划环节的核心。如前所述，战略是综合性、协调性的行动纲领。运用本方法确定的是学科发展整体主导战略，在其牵引下，各学科（领域）应进一步明确发展定位和具体策略，学校要明确重点和急需，做到“有所为、有所不为”，统筹各学科的发展需求，针对制约因素，制定资源配置方案和政策保障措施。
参考文献：
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[2] 谢桂华. 高等学校学科建设论[M].北京：高等教育出版社，2011.
[3] Robert A.Seveier： From Strategy to Action[J].Marketing，2003（2）：18.
[4] 乔治·凯勒. 大学战略与规划[M].别敦荣，译.青岛：中国海洋大学出版社，2005.
[5] 刘念才，周玲.中外大学规划：比较与借鉴[M].上海：上海交通大学出版社，2007.
[6] 魏海苓，孙远雷.大学战略规划与组织设计：美国大学的经验及启示[J].高教探索，2009（1）：61.
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