时间：2022-11-20 17:40:24
导语：在流程管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
流程管理为何实施难
“流程”起源于何时、何地，已经很难探究了。有一种说法是从18世纪中叶的手工业作坊时代开始就有了流程的概念。有了专业化分工后，流程有了长足的发展；而上世纪80年代流程管理、优化和重组思想的出现，使得流程管理引起了管理学界的震动。如今，流程管理已经发展为一门非常重要的管理学科，是企业变革管理的有效工具，甚至被推崇为企业塑造核心能力的有效方法。这也是我们将流程管理的健康指数作为“组织健康指数”重要指标之一的原因。
九略管理咨询公司对于第五期调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，大多数企业对流程管理的思想有所接受，并在运营管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的问题，首先是流程对于企业的作用方面，还缺乏深入的理解；另外，流程管理实施过程中也存在一些不足之处。
先说说第一个问题，流程对于企业的作用主要表现在以下几个方面。
第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。
流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。
第二是对企业的经营管理事务进行规范。
比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。
第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。
流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。
第四是通过流程来加强控制。
对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具，让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节，将这几个关键点把握好，就能够保证整个事务顺畅高效地运行。
第五是通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。
信息管理成为一项令人头疼的问题，我们可以通过对流程的梳理来判断公司哪些信息是有用的，哪些是与公司管理和业务无关的；通过流程来界定每个环节的信息输入、输出、信息如何加工处理、信息如何规范、如何提高效率；每条流程会指定负责部门或负责人，由这个部门或人员来负责对这条流程相关信息的整理、集成工作。
第六是通过流程激活、优化制度体系。
流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。
第七是通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。
在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。
关于流程管理实施过程中的问题，我们可以通过一个具备典型特征的B公司来进行深入分析。
B公司的主营业务是药品的批发和，规模不大，但成长迅速，过程中不免遇到问题，其负责人在参与流程管理健康调查时跟我们聊到了企业中的一些事情。
问题呈现：B公司的运转核心是负责订单处理的业务部，不仅所有销售业务的处理是业务部负责，是连接采购、库房、质检、销售、配送等部门和人员的中心；而且还是B公司的信息中心，老总需要了解的各种经营信息都由业务部整理。这次出现的问题都与业务部相关，比如：
应收账款控制不力；
给客户发货的地址出现错误，造成交货期延误；
客户信息的维护职责不清；
采购计划不准，造成库存积压；
接近过期的药品没有及时处理造成损失；
等等……
问题总结：B公司由于最近的业务突飞猛进，内部管理方面有所忽视，造成以上问题也是比较正常的。问题出现不可怕，关键在于要去分析和改进。
其实B公司的这些问题都是流程的规范性问题，有些是实施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“应收账款控制不力”是订单审批流程中的权限设置以及客户信用额度管理的问题；“客户信息维护职责不清”是因为没有及时建立流程来规范；“由于发货地址的错误造成交货期延误”是因为没有及时对流程进行改进……
专家分析与诊断建议：
对于像B企业这样的中小企业，从流程入手进行管理能力的提升是很好的办法。中小企业本身的管理基础薄弱，这是引入流程管理的好时机，因为原有的管理制度桎梏少，相对于大企业付出的管理成本会更少。
从上图可以看出，流程管理体系应该是一个包含制定运行、监测反馈、评价优化、修订整理的循环，是一个不断改进、优化的过程。我们知道，流程的两大属性是规范性和效率。上面所说的流程管理循环也是对流程的两大属性的不断改进和优化。
但是，中小企业和大企业有不同的侧重。大企业的流程优化
(资料来源：九略管理知识库)
需求更强烈地反映在效率方面。中小企业优化点更多会集中在规范性方面，这也是由中小企业基础管理水平较差所决定的。当然，效率对于中小企业来说也是非常重要的，但是这个“效率”是规范基础上的效率，为了追求效率而放弃规范性往往会引发风险和管理漏洞。这也是B企业反映出的问题集中于规范性问题的原因。
而解决B企业的问题必须从两个方面着手：如何建立新的流程以及如何进行规范。
中小企业在建立流程时，应该抓住关键，没有必要对所有的管理事务都建立流程，比如主要业务流程以及必要的支持流程对于中小企业来说就是比较关键的。在建立流程时，推荐采用最佳实践法和内部调研法相结合的方法。
最佳实践法
最佳实践法，顾名思义是用行业内或相同性质企业最佳的流程作为公司的流程。一般来说新建企业或开展新业务时常采用这种方法，根据企业的特点稍作修改，就可以拿过来用了。
内部调研法
内部调研法是我们给企业建立流程时常用的方法。对于有一定管理基础的企业非常适用。通过内部访谈、问卷、沟通会等调研方法将这些流程用流程语言表现出来。
结合法
中小企业的管理基础薄弱，除了有些事务是“有流无形”的，还有很多是“有事无流”、甚至连事情都不存在的，比如从来没做过预算的要建立预算管理流程。因此，在实际工作中对于中小企业需要用结合法来建立流程。
流程的规范性则应该从以下方面去考虑：
组织是否健全。指流程步骤的执行部门或岗位是否完备，具体的意思有两层。一是组织中是否存在流程涉及的某个岗位或部门；二是流程应该涉及的岗位或部门是否在流程中出现。
职责界定是否明晰。流程都是由一系列的步骤（环节）组成的，每个环节都有相应的操作者，操作者的工作内容就是我们所说的“在流程中的职责”。我们在给企业做组织诊断时经常会发现职责混乱、错位、缺失、描述不清晰等等问题，在流程图中我们能够更加清晰地看出这条流程中各部门或岗位的职责界定和配合中的问题。
环节是否完整。环节的完整性主要表现在两个方面，一是是否有缺失环节，流程中会伴随人、财、物、信息的流动，环节的缺失会导致流程运行受阻；二是环节的描述是否完备，特别是关键环节的描述，描述不清楚、不到位也会造成问题。
信息是否规范、完整。流程中传递的信息一般会以口头或表单的形式出现，口头形式传递速度快，但容易造成误解，并且在很多情况下口头形式无法完成对信息的描述，因此更多的时候我们会采取表单的形式。表单的规范性和完整性对于流程的执行是有直接影响的。
相关制度、操作规范是否完整、有效。相关制度文件、操作规范是流程的重要组成部分。这里也涉及两个层面的问题，首先是必要的制度或操作规范是否具备、是否全面完整；其次是制度和操作规范是否有效，与流程执行有没有冲突。
是否有必要的监控措施，监控是否有效。在任何管理学理论书籍中对于“控制”的阐述都会占据很大的篇幅，有效地控制可以说是体现管理水平的重要指标。对于流程来说，必要和有效的监控是保证流程运行质量的重要手段。B公司的应收账款问题的原因应该就在于订单处理流程中缺乏必要控制手段。
流程文件是否规范。 流程文件的规范性表现在流程语言的运用上，即用规范的流程意图、工具、符号语言来表述流程文件。
关键词：职能管理；流程管理；管理哲学；革命
自1776年亚当·斯密的《国富论》发表以来，金字塔式的组织架构、职能化的组织分工管理方式一直主宰着企业的组织运作方式。这种功能性组织方式在大批量生产、以生产为中心的经营环境中具有极大的价值并发挥了无可替代的作用。
一、功能管理的价值以及发挥作用的环境
劳动分工思想的重大价值，体现在斯密对别针生产的精彩描述之中。在《国富论》中，斯密认为，创造财富的生产力的最大的改进，以及劳动在任何地方的应用所体现的技能、熟练和判断的大部分，都是劳动分工的结果，即劳动分工是劳动效率提高的主要原因。他列举制针生产说明整个问题。斯密的结论是，在分工和适当的协作的情况下，制针所完成的工作量将提高240~4800倍。分工提高了工人的职业熟练程度，节约了由一种工作转到另一种工作的时间；同时，机器的使用也大大地便利和简化了劳动。在企业以大量制造标准化产品为目标的情况下，体现专业分工精神的企业组织所采用的分解和再分解——将整体分解为部件，部件再分解为元件，并通过每一个步骤的规范化、简单化和各个部件的最优化的生产——来实现产品整体的最优化生产和生产成本的大幅度的减低，是非常有效的。
建立在分工和职能化基础上的企业组织形式及相应的管理理论的基本特点可以概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式的组织结构。这种科层式的组织结构的核心是对组织效率的追求，它反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下对大量产品生产的追求的实际。按照马克斯·韦伯的论断，它建立在合理的组织规则的基础之上，管理权力完全来自于规则，以技术理性考察一切事物，信息的传递依据严密的组织规则进行，具有更精确、更迅速、更有效率，也更少摩擦的特点。韦伯的科层式的组织结构理论固化了斯密的分工原则和科学管理的精神，成为当时企业组织广泛采用的组织形式。
二、传统管理哲学的缺陷和原因
事实上，科层式职能管理这种建立在技术理性基础上的企业组织及管理形式在一开始就具有其固有的缺陷。明确的职责划分导致了部门利益和目标的分割和冲突，组织设置缺少横向的沟通；并且在实践中经常出现上下级之间的信息的封锁，下级为了自己的利益对信息进行选择性的传播，导致上级在信息把握上的失真，进而生产出错误的决策；刻板的组织程序决定组织缺少应对非常态事件的灵变性；严格的职位管理消弭了组织成员的创造性。这种建立在形式的技术理性基础上的以消除管理中的非理性因素为目的，追求组织的利益最大化的职能管理，在经历了新的信息技术变革和经济全球化浪潮的冲击，已经越来越背离它的最初的出发点，成为企业组织发展的障碍。
20世纪后半期，随着信息技术应用的普及和管理理论的发展，传统的按照职能管理哲学组织起来的企业内在的问题逐渐显露出来。实践中当以顾客为中心来考察企业的活动时，我们可以经常地发现这样的问题：各部门按照专业职能划分，每个部门类似“铁路警察，各管一段”，只关心本部门的工作，并以达到上级部门的满意为信条，企业的员工并不关心生产的产品或提供的服务是否能满足顾客的需要，结果是没有人对企业的整个经营过程负责。过细的专业分工导致人们将工作的重心放在个别作业的效率的提升之上，而忽视了整个组织的使命，弱化了组织的整体的功能；随着组织的规模的扩大，管理层次增多，指挥线路延长，信息传导和沟通的成本显著上升，也增加了信息传导失真的可能性。与此同时，在目前的多变的市场环境中经常地处于被动的境地，企业的管理成本增加，管理效率下降。
造成传统企业组织及管理的被动处境的根本的因素是市场环境的变化。传统企业的建构基础是短缺的市场环境，传统企业面对的是无限的市场的需求，一个追求利润最大化的理性的“经济人”的合理的行为就是生产出无限的物质产品，在这样的市场里诞生的经济哲学是在今天看来是非常古老的“供给能创造自己的需求”信条，在此基础上建构的企业组织和企业的管理形式，只能是具有技术效率特质的职能管理，企业通过这种管理，可以最大限度地推动物质实体的产出和流动。于是，在20世纪50~60年代之前，企业的竞争的焦点是生产成本和产品的价格，各种有助于实现产品生产的标准化、自动化和规模化大生产的管理技术和生产手段层出不穷，并将物美价廉的市场学说推向极至。这是传统管理的本质。
而自上世纪60~70年代以来，企业面对的是完全不同的市场环境。经过传统的社会化产品生产的推动，过去的供给导向的市场转变为需求导向的市场，卖方市场转变为买方市场。这个时期市场的特点是消费者主导而不是过去的生产者主导，消费者需求的个性化和多样化体现了这种特点。在这个市场上，作为个体的消费者，它的需求首先是独立的，每一个消费者都有着各自不同的需求。并且，作为生产者的企业，所核算的市场需求总量也不是各个个体需求量的简单的相加。这种需求总量的计算就像人际关系的计算一样复杂，经验看来，这种计算完全是不可能的。所以，作为生产者的企业在这种转型的市场上可以说是非常地无助。此时，企业作为生产者追求利润最大化的本质没有改变，市场的变化促使企业必须转变过去的对技术和生产能力的关注为对消费者需求和潜在需求的关注，并建立起完善的消费者导向的生产和服务体系。对消费者的争夺成为了企业之间竞争的焦点，对变化着的消费者市场的把握成为企业管理的核心。
三、消费者导向的企业管理的核心是流程管理
为了适应经营环境的变化，企业变革的构想应运而生，从流程再造切入，应用信息技术来配合组织变革。传统工业时代的企业不是不存在流程，但是传统工业时代的企业流程是建立在劳动分工理论基础之上的，由于特定的市场环境决定的注重对生产流程的精细分工，同时与之相适应的是金字塔式的企业组织结构和细致的岗位划分，流程管理完全地处于一种被动的从属地位。传统的市场比较稳定，那时的流程也就相对固定，更高的效率的追求可以通过职能管理获得。而在今天，企业面对的是消费者主导的变动的市场环境，由此决定的企业的流程也必须不断地变动，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。
西方有关企业流程管理的比较有影响的理论是哈默博士提出的“再造企业”理论。哈默再造企业理论的核心内容是彻底抛弃分工理论，将科层组织结构压缩成扁平组织，企业将工作任务或不同的步骤压缩起来，全部交给专案员或专案组来完成。流程是哈默再造企业理论的核心概念。企业生产经营的起点与归宿是顾客，企业作业流程的一切步骤均是为了顾客，企业作业的一切步骤均是按照富有弹性的、面向顾客的、最有利于生产的方式进行。中国联想集团的实践生动地说明这种企业管理哲学转变的必要性。在1997年以前，联想集团一直搞的是岗位责任制，按照职能分工，比如：财务应该具有什么样的职能，售后服务应该具有什么样的职能等。后来发现岗位定完之后，部门与部门之间的接口成为了问题。尤其是模糊地带，部门互相推诿或者互相重叠。联想公司试图把接口的职责说清楚，结果发现是越说越麻烦。最后的结论是，现代的企业不能再按照职能来划分部门，而应该以客户的需求来划分，以上游的供应产商为链接条件，在公司树立流程观念。
建立在流程管理理念基础上的业务流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顾客导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建“把顾客的需要放在中心地位”的流程体系。包括：要求从订单到交货（提供服务）的企业的一连串作业活动，按照“所有工作活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能和部门的界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门和分工界限的“顾客需要导向”的基础上。要求重新检查不具有价值增殖的作业活动，简化或合并非增殖的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增殖的作业活动重新组合，优化企业的整体的业务流程，提高企业运营效率。
从管理学发展的一般逻辑来看，可以说流程管理是对传统的职能管理的发展，如果流程管理能够创造出什么价值，发挥出一点积极的作用，那么它也是建立在传统的职能管理的内在的完备和有效性上的。也就是说，企业流程管理（再造）理念是针对西方企业中分工过细而造成的管理障碍而进行的改革，它从一开始就是以传统的科学的职能管理为基础的，流程管理只是以另外的一种新的方式对这种已经存在的职能管理力量的重新整合，当然，这种整合是带有根本性的观念，某种程度上也有技术方面的变革。对于我国的大多数企业特别是国有企业来说，面临的并不是分工过细，而是职责不清、分工不明造成的管理效率低下问题，相应的解决问题的方法和思路应该是完全不同的，但是，消费者为中心的管理哲学的确立、以流程方式管理和改造企业的组织和管理技术则是企业成长的方向。
参考文献
1．（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译．管理学（第四版）．人民大学出版社，1998．
2．余箐编著．企业再造：重组企业的业务流程．广东经济出版社，2000．
3．时蓉华主编．社会心理学．上海人民出版社。
关键词：流程管理模式；护理管理；应用
在医疗机构中，护理人员的工作素质和工作流程的安排是影响医疗服务质量的关键，因此要想提高院内护理质量，就必须根据现有的医疗资源，制定科学合理的护理服务流程，规定相关操作标准，确保各项护理工作有条不紊的进行[1]。医疗机构中科室众多，各个科室之间的工作相互关联，因此护理管理工作较为复杂，加强流程管理是完善护理管理体系的有效措施。此次试验旨在探讨流程管理模式在护理管理中的应用效果，结果如下：
1.资料及方法
1.1基本资料
将我院112名护理工作人员及同期住院患者170例纳入研究，从2015年5月开始实施流程管理模式。护理人员基本资料为：副主任护师5名，主管护师17名，护师43名，护士47名，年龄最大者38岁，最小者22岁，平均年龄为（29.1±5.4）岁，平均护龄为（6.3±2.1）年，其中本科学历32例，大专学历47例，高中学历21例，中专学历12例。
1.2方法
在实施流程管理模式时，首先要对之前采用的护理流程进行评估，发现护理人员在心理护理干预、人性化护理等方面做的不到位，缺少与患者的沟通，且护理排班制度不合理，分析以往t疗风险及医疗纠纷发生的原因，总结护理流程中的不足之处。同时，正确评估患者的护理需求，明确护理工作的重心，平衡各方要素制定科学可行的护理流程。具体方案如下：①护理人员培训，提升护理人员综合素质，包括医疗技术以及工作素质。在制定了护理流程及操作标准后，准确传达给所有的护理人员，强调按照流程实施护理干预的重要性，端正护理人员的工作态度，实施以患者为中心的护理措施，主动关心患者，获取患者的信任与配合；②轮岗竞争制，让护理人员接触不同的工作，选择自己适合的岗位，提高工作安排的公平合理性，同时确保每一个护理人员都能够胜任自己的本职工作，保障护理流程实施的质量；③工作强度合理化，护理人员的工作比较辛苦，而且在不同时段其工作强度不一，因此排班时必须有一定的弹性范围，在工作多的时候多安排班次，确保护理人员在完成基础性工作的时候有空余的时间与患者沟通，了解患者的需求，实施专业化人性化的医疗护理；④严格按照护理流程运作，由主管护师自己科室内的护理人员进行管理，确保所有的护理人员都能熟记护理流程及标准，并且按照规定执行，将护理工作的管理结构化，明确各个环节的负责人，如有不足之处及时指正，确保管理流程实施的有效性。
1.3判定标准
在流程管理模式实施前后的一年，即2014年5月至2016年5月，由管理者对护理质量、工作效率等指标进行评分，同时综合患者满意度、医疗纠纷发生率等指标，评价护理流程制定对于护理质量的提升效果[2]。对比流程管理模式实施前后的医疗服务质量，评价其应用价值。
1.4统计学分析
选取SPSS16.0统计学软件对数据加以处理，计数资料采取百分率（%）加以表示，2组对比采取χ2检验，P
2.结果
实施流程管理模式后，医疗服务质量优于实施前，两组数据对比差异显著（P
3.讨论
在医疗机构管理系统中引进流程管理模式，能够使护理服务变得更为规范、合理，使各项护理工作有既定的规则与标准，有序进行，同时明确了各个工作人员的职责，在发生失误时能够找出责任人，对于护理人员有一定的督促作用。如今人们对于医疗服务质量要求更高，因此心理护理、舒适护理、并发症防护等新的护理内容已逐渐成为护理基础工作之一，必须保证排班的合理性，才能够让护理人员有更多的时间实施这些护理措施。此次试验中对比了流程管理模式实施前后的医疗服务质量，结果表明该模式实施后护理人员的工作效率及质量明显提升，患者满意度大大提高，医疗风险事故发生率及医疗纠纷发生率显著降低。
综上所述：在护理管理中实施流程管理模式，能通有效提高护理工作质量，因此值得在临床时间中推广及使用。
参考文献：
关键词：电子商务交易流程淘宝网拍前联系第三方支付平台
随着电子商务及其相关技术的快速发展，网上购物已经成为人们购物的主要方式之一。以“淘宝网”为代表的C2C（ConsumerToConsumer）电子商务形式也发展迅猛。据相关数据显示，“淘宝网”已占据我国C2C市场72.9%的份额。如此大的份额其主要源于三个方面的竞争策略：网站建设初期的占领市场策略、交易方式策略和安全策略。
本文认为，在“淘宝网”的发展过程中，交易策略即“淘宝网”网上交易流程最为重要，因为如果没有一个公平、可靠、便捷、符合客户交易特点的交易流程，即使电子商务中的安全问题及其他技术问题得到了解决，买卖双方也无法在“淘宝网”上完成交易，淘宝也无法持久地蓬勃发展。
“淘宝网”网上交易流程采用“拍前联系”方式，即通过即时聊天工具“淘宝旺旺”，买卖双方先对交易物品的特性、价格等进行沟通，再付货款；采用第三方支付平台为中介的支付方式，相比于传统的货到付款和款到发货交易方式，平衡了买卖双方的利益。但是这种交易流程仍旧存在着一些缺陷和问题，比如，若买方收到货后不进行确认，将造成卖方资金积压；对于买方要求退货的情况，此交易流程未作考虑以及第三方支付平台的信用级别较低等。
现有的网上交易流程
目前，各个电子商务网站广泛采用的交易流程有三种或这三种流程的综合。这三种交易流程是：货到付款交易流程、款到发货交易流程和以第三方支付平台为中介的交易流程。
货到付款交易流程。该交易流程中买方占有优势，买方首先在卖方的网站上浏览选择商品，待卖方确认订单后发货，当买方收到商品后支付货款。该流程保障了买方的利益，但无法保证卖方的利益，卖方没有绝对的把握收到买方支付的货款。
款到发货交易流程。款到发货交易流程是买方在卖方的网站上选择商品后，直接将货款支付到卖方，待卖方确认收到货款后才向买方发货。该流程显然无法保证买方的利益，买方很有可能支付了货款但无法收到卖方的商品。
以第三方支付平台为中介的交易流程。该交易流程是以第三方支付平台为交易中介，为买卖双方暂时保管货款，买方先将货款支付给第三方支付平台，待买方收货后，在第三方支付平台上确认，第三方支付平台才将货款划给卖方。图1显示了以“支付宝”为例的交易流程，其交易过程如下：第一步：买方在卖方的网站上选择商品，并选择网上支付货款；第二步：卖方确认订单后将买方网上支付的请求发送给第三方支付平台（“支付宝”）；第三步：买方在线支付货款至第三方支付平台（“支付宝”）；第四步：第三方支付平台（“支付宝”）向卖方发送支付结果，并通知其发货；第五步：卖方根据反馈的支付结果，发送商品；第六步：买方收到货物后，通知第三方支付平台（“支付宝”）付款给卖方；第七步：卖方与第三方支付平台（“支付宝”）结算货款，卖方收款。
“淘宝网”网上交易流程也基本采用该种流程，但在交易细节上还有一些不同：买方在卖方的网站上浏览选择商品时可以通过“淘宝旺旺”与卖方沟通；若买方不确定收货，一段时间后，支付宝将自动将货款汇至卖方账户；交易成功后，买卖双方进行信用互评，具体流程如图2所示。
淘宝网交易流程的优缺点分析
（一）淘宝网交易流程中的优点
以“淘宝旺旺”为载体，实现“拍前联系”。“拍前联系”是指买方与卖方沟通联系后再付款的方式，采用这种方式的网站必须同时提供便于买卖双方进行沟通的工具。“淘宝网”以“淘宝旺旺”为即时沟通工具，实现买卖双方付款前的交流。
电子商务在我国发展的时间还不长，网上交易双方的诚信监管、交易的安全性等诸多问题还未得到解决，因此仅通过网站上的商品文字介绍或图片就确定购买，买方必然会有所担忧，这种对网上交易流程的质疑进而必然影响了C2C电子商务的发展。“淘宝网”借助“淘宝旺旺”，使其网上交易的买卖双方可以对商品的特性、价格等先进行沟通探讨再付款，优化了交易流程，提高了C2C的服务质量。
以第三方支付平台为中介，平衡买卖双方利益。“淘宝网”采用以第三方支付平台——“支付宝”为中介的交易流程，“支付宝”为买卖双方暂时保管货款，相对于货到付款、款到发货两种交易流程，这种交易流程平衡了买卖双方的利益。
货到付款交易流程是买方具有优势的交易流程，买方若不满意卖方提供的商品可以拒付货款。此外，卖方有可能无法收到买方支付的货款；款到发货交易流程则相反，它是卖方具有优势的交易流程，卖方收到买方支付的商品货款后有可能不发货，造成买方的损失。“淘宝网”以“支付宝”为中介的交易流程平衡了买卖双方的利益，买方确定订单后将货款汇至“支付宝”而不是卖方，因此卖方、买方均不可使用这部分资金。卖方发货后，待买方收货确定后才通知“支付宝”与卖方结算划账，因此卖方必须在实物交易成功后才能获得货款，有力地保障了买方的利益。而这种模式下，由于“支付宝”第三方的监管，只要交易成功，卖方一定可以获得货款，有力地保障了卖方的利益。
增加“信用评价”环节，提高交易安全。“淘宝网”网上交易流程不同于其他C2C网站，在其交易流程的最后一个环节是交易双方互相评定信用级别。评价分三种，好评+1分，中评不加分，差评-1分。若是买方或卖方对交易满意可给对方好评，反之则中评或差评。这种交易流程，使得“淘宝网”网上交易的双方的信用情况可视，若交易者存在欺诈行为，其信用级别必然较低，可以警示其他交易者与其交易时应慎重。
在交易流程的最后加上“信用评价”环节，提高了网上交易的安全性，是“淘宝网”在安全策略方面的突破，也是其较之其他C2C网站的一个优势。
（二）淘宝网交易流程中的缺点
卖方资金积压问题。买方收到商品通知“支付宝”后，“支付宝”才能与卖方结算，向卖方支付货款。因此，对于卖方而言，存在着支付周期过长、资金积压的问题。尤其是对于规模较小的卖方，资金的积压问题很有可能造成其无法持续经营，因此退出C2C市场。
缺少退货情况的处理。“淘宝网”网上交易流程中未涉及对于退货情况的特殊处理，而退货情况是极为常见的。现在“淘宝网”交易流程中若买方对于商品不满意或有其他原因，买方需在“支付宝”要求的期限内申请“退款”，退款处理周期也较长。此外，若买方未在此期限内申请，那么“支付宝”将直接将货款汇至卖方账户，买方将无法追回此次交易的货款。
缺少对卖方的约束。在交易流程中缺少对卖方的约束，卖方在网上的商品信息很有可能是其没有或缺货的商品，因此买方下了订单后，卖方才提示买方说自己缺货，造成此次交易失败。这种对卖方约束的缺少，必然在一定程度下降低了“淘宝网”向买方提供服务的质量。
第三方平台无法处理交易纠纷。“支付宝”在交易中只起到中介的作用，对于买卖双方的交易纠纷，“支付宝”或“淘宝网”都无法处理。
第三方支付平台信用等级低且存在一定的金融风险。“支付宝”等第三方支付平台的信用等级仅为一般的商业信用，较之于银行而言，其信用等级是较低的，其抵御各类风险的能力也相对较弱。因此，一旦“支付宝”在运作过程中出现问题，“淘宝网”网上交易流程即不可用。此外，买卖双方把资金暂存于“支付宝”上，“支付宝”有挪用资金的可能性，这在一定程度上降低了“淘宝网”交易流程的安全性。
（三）淘宝网交易流程中需要解决的问题
通过以上对“淘宝网”网上交易流程的缺点分析，本文总结淘宝交易流程中需要改进的问题有：卖方资金积压问题、流程中无对退货情况的处理、缺少对卖方的约束力和中介方的信用级别较低。因此，需要提出一种新型的既能保持淘宝网现有交易流程的优点，又能解决上述问题的交易流程。
以银行为中介、买卖保证金为保障的新型网上交易流程。本文针对上述分析，对“淘宝网”交易流程提出改进建议，设想了一种以银行为中介、买卖保证金为保障的新型网上交易流程，其交易流程如图3所示。
该交易流程的具体过程是：第一步：买卖双方获得数字证书；第二步：买卖双方通过“淘宝旺旺”商讨交易，买方选择商品；第三步：买方确认交易商品，下订单，并通知银行；第四步：买方银行冻结买方货款和交易保证金；卖方银行同时冻结与买方保证金相等数额的卖方保证金；第五步：卖方银行通知卖方发货；第六步：若卖方缺货，则通知买方，继续第七步；否则，跳至第九步；第七步：买方与卖方一同请求银行解冻资金；第八步：双方银行均收到双方的解冻请求后，解冻资金，交易结束，跳至第十二步；第九步：卖方发货至买方；第十步：若买方满意，则通知银行划款，继续下一步；否则，则通知卖方要求退货，跳至第七步；第十一步：银行解冻双方资金，并且买方银行将货款转至卖方账户，交易成功；第十二步：买卖双方信用评级。
该交易流程以银行为中介，解决了第三方交易平台（“支付宝”）信用级别不高的问题。买方、卖方都需要交付交易保证金，这在一定程度上约束了买方、卖方的交易行为。在该交易流程中，买卖任何一方无法单方面终止交易，只有双方达成共识一同通知银行时，双方在银行被冻结的资金才可以解冻，因此二者的利益得到了较好的均衡。
但是这种交易流程同以第三方支付平台为中介的交易流程一样，仍只能起到中介的作用，若交易的买卖双方出现纠纷，银行或“淘宝网”仍没有办法对其约束或解决。
结论
网上交易流程的优劣影响着电子商务的发展。本文通过对比现有的三种网上交易流程，以“淘宝网”作为研究对象分析了“淘宝网”网上交易流程的优点：通过“淘宝旺旺”实现“拍前联系”；以“支付宝”为中介，平衡了买卖双方的利益；买卖双方可互相评定信用。此外还分析了其存在的缺陷和问题：卖方资金积压、流程中无对退货情况的处理、缺少对卖方的约束力和中介方的信用级别较低等，找到C2C电子商务交易流程中现存的问题并针对此问题提出了改进建议，即建立一种以银行为中介、买卖保证金为保障的新型网上交易流程。
参考文献：
1.高嵩，马敏书.国内C2C电子商务网站竞争策略初探[J].今日科苑，2007（20）
资料与方法
我院为一所三级甲等综合性医院，急诊科护士24名，留观量每个月5500～6500人，抢救人数每个月350～500人。
方法：
⑴流程的设计与优化：首先，在总结科室已往经验、借鉴其他医院或本院其他科室经验及临床护士安全隐患报告的基础上，研究归纳急诊观察室的高风险环节，经研究，发现我院纠纷事件及安全隐患集中于输液、输血、无名氏处理、留观、转科(检查)5个环节上，故针对这5个高风险环节我们重新优化设计了5套工作流程，分别是：急诊输液工作流程、急诊输血工作流程、急诊无名氏处理流程、急诊留观工作流程、急诊患者转科(检查)工作流程，并反复讨论、更改、完善，力求简明扼要、条理清晰、责任明确、措施实用。同时，我们根据流程需要和我科实际，设计了相关的配套表格，如留观护理记录单、患者留观知情同意书、无名氏交接单、无名氏物品清单、急诊转科交接单、院外交接单等。另外，由于我科收治全院各科的留观患者，护士掌握各科所有药品知识的难度较大，也不符合客观实际，为解决此问题，我们将各科常用药品的剂量、用途用法、注意事项等，按消化、循环、呼吸、泌尿、神经、内分泌等各大系统分别整理成“急诊科药品使用简表”并上墙，在输液流程中，明确规定，配药前及注射前，必须查找该表后再操作，以保证用药安全。
⑵学习及培训流程：在科室的质量控制例会上，将打印成册的流程材料发给每名护士，并加以讲解答疑，要求每名护士在规定时间内掌握，并将流程挂于科室明显位置，方便护士记忆，学习课上进行模拟演练，晨会抽查掌握程度。
⑶流程的临床应用：将流程作为护理工作的指导，要求护士严格按流程工作，提高工作效率，各负其责，避免遗漏及疏忽，实行人性化护理，提高患者满意度，护士长及质控小组成员按流程监督检查工作，出现问题及时反馈。
⑷总结经验，逐渐完善流程：在流程实施过程中，根据患者需求和遇到的实际问题，在质控例会上进行反馈，并提出整改措施，不断改进和完善流程。
结果
应用流程管理后，护理安全取得了良好成效，急诊留观室纠纷率由原来的0.021%降至0.007%。
留观患者较满意：患者表示能够得到快速、便捷的护理服务，满意度由原来的90%上升至96%。护士经常巡视、有效核对，专人陪检、护送入院，增加了患者的安全感；注射票挂于床头，护士签字，增强了护理的透明度；反复的疾病知识及注意事项讲解和强调，提高了患者对自身疾病的认识，对医院的信任增加，减少了盲目行动导致的不良后果。
急诊护士较满意：按流程工作，条理清晰、分工明确、责任到人，工作流畅，并制度化，工作效率提高，并且，这种可操作性强的流程，有效地提高了护士的依从性，从而降低观察室安全事件的发生；护士法律知识及安全意识得到了提高；流程真正实施，涉及每个护士，故护士愿意主动参与质量管理，上报隐患，并提出防范建议。
讨论
流程管理是20世纪90年代企业界最早提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法，是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法［1］，应用于急诊留观室安全管理，起到了提高工作效率，保障护理安全，提高护患满意度的作用。但是，随社会的发展，新情况、新问题的出现无法避免，故应将流程管理纳入到质量持续改进活动中，全员参与、群策群力、集思广益，不断优化或出台新流程，以满足临床实际需要。
关键词：建筑企业；业务流程管理；信息化平台
引言
新形势下的建筑企业，面对复杂多变的国际环境以及国内宏观经济的新常态，都在积极的利用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等新兴的信息技术发展企业，加速转型升级，为企业寻找新的核心竞争力。然而，现有的信息系统难以与企业实际相融合，新兴的信息技术不知如何落地，找不到实现企业一体化管控需求的信息化建设切入点等等，这使得建筑企业在信息化发展的道路上愈来愈迷茫与谨慎，也间接导致建筑行业整体信息化发展的滞后。如何反求诸己，从企业业务流程管理出发，运用信息技术，追根溯源，参透流程管理信息化的本质，将各类信息技术融入自身业务需求之中，成为解决当前建筑企业信息化建设困境的关键。本文以新的视角阐述了业务流程管理信息化的必要性与重要性，提出建立与实施建筑企业业务流程管理信息化平台，探讨了通过业务流程管理信息化形成企业生产经营管理快速反应机制，以不变应万变的新思路与方法。
1流程管理是建筑企业信息化的本质体现
2016年住建部了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》，明确了建筑业信息化的发展方向，形成“社会级”信息化应用。当今信息化与智能化代表着世界发展趋势，建筑施工企业信息化已到了势在必行的发展阶段，需要寻求突破“建筑业+互联网”困局，尽快实施先进的互联网信息技术与传统建筑业的深度融合[1][2]。新形势下，大型企业集团、中小建筑企业都在满怀信心、轰轰烈烈的进行各式各样的信息化建设，各种打着“一体化管控”、“云计算”、“移动互联”、“大数据分析”等等新技术旗号的信息系统也都摆在建筑企业面前，吸引着建筑企业用户。众多成功案例的同时，也不乏这样的失败教训：盲目上线新的信息技术却不考虑业务管理标准化水平落后而导致束之高阁，或者照搬照套其他公司乃至其他行业的信息系统却与实际业务不相符合而招来怨声载道，或者自行研发却无法按照业务需求持续优化造成半途而废，或者找不到一个统一的信息化平台满足各级业务管理主体各不相同的诉求，或者业务管理系统各自为政造成各种信息孤岛与重复劳动，或者大型企业集团的部门与部门之间、大型企业集团与所属公司之间、所属公司横向之间的工作信息流不能从企业战略的高度进行设计与信息化表征……层出不穷的信息化难题正横亘在建筑企业领导层、管理层面前。究竟应该怎么推进信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引领和支撑作用，说到底信息化是为企业生产经营管理决策服务的，不能为了信息化而信息化，建筑企业上线各类信息系统的根本是对业务流程的电子化实现。因此，首先出发点应该是体现企业业务管理流程的本质需求、细微需求，只有解决企业业务基础管理难题，才能在扎实的底层信息化基础上发展运用各类先进的信息技术。
2建筑企业业务流程管理需要信息化平台支撑
20世纪90年代，企业界和学术界提出业务流程管理思想，指出其核心不同于进行业务流程再造，是进行业务流程规范化的设计[3]。在企业的实施过程中，业务流程管理还包括流程的分析、定义、相关人力物力等资源的调配，流程的日常管理与评价优化等。当今新形势下的建筑企业业务流程管理涉及企业全部范围的管理体系，大型企业集团总部、所属公司、工程项目部的纵向之间，集团各部门、各所属公司、各工程项目部的横向之间，按照一定的规章制度，通过下达与接收执行指令、请示、报告、通知等完成一系列业务流程。长期以来，建筑企业的财务管理、办公管理、人力资源管理、工程项目管理、安全管理、经营管理等信息系统各自为政，不能做到协调处理；企业内部纵向、横向之间，不能进行有效的电子信息流传递；一些跨部门、跨总部与子分公司之间的业务流程依旧使用手工模式处理，浪费大量的人力、物力和时间，信息传递效率低下、错误率高；涉及需要配合的业务流程时，往往出现流程与流程之间无法衔接、推诿卸责的现象；尤其是涉及项目部的企业管控层面的业务流程，常常因为上报审批的层级过多而造成把关不严、数据失真的情况。随着建筑企业纵向、横向业务协同、集成、移动要求的提高，建筑企业业务流程管理急需设计实现一个管理及优化复杂业务流程的信息化平台。
3建筑企业业务流程管理信息化平台的设计实现
3.1业务流程的生命周期展现及状态控制
建筑企业业务流程管理信息化平台首要功能是设计实现不同电子业务流程所处的不同状态，也就是电子业务流程的生命周期展现和当前状态展现。其中生命周期展现包括：过去使用并且被新版本迭代替换的电子业务流程，及现在设计上线并且可以使用的电子业务流程两大类。当前状态展现是针对具体的业务流程实现，分为准备处理状态、已经处理状态、处理完结状态3种。对于具体业务流程的状态可以进行实时监控，例如设置触发器，利用移动终端设备的推送提醒、电子邮件、短信等方式提醒具办人及时进行处理，从而控制业务的推进速度。
3.2业务流程的信息传递设计
建筑企业业务流程管理信息化平台的实质是设计实现电子信息传递的方式与通道。与手工模式下信息传递方式类似，建筑企业业务流程管理信息化平台的信息传递方式也分为递交与退回两种方式。其中递交可分为一对一的递交方式、一对多的递交方式、多对一的递交、多对多的递交，及这四类递交方式的不同组合；退回可分为一对一的退回方式、一对多的退回方式、多对一的退回、多对多的退回及这四类退回方式的不同组合。
3.3业务流程的人员职责分工设计实现
信息传递方式设计好之后，就需要对建筑企业业务流程管理信息化平台的人员分工进行设计实现，也就是由不同岗位的人按照不同的职责分工去处理对应的信息传递。建筑企业由于人员流动性强、布局分散、组织结构不稳定等特点，决定了电子业务流程人力资源设计的复杂性和多样性。因此平台内应当设计支持按照具体人员选择、具体部门选择、具体组织选择的多种方式，还应当设计实现按照一人兼职不同角色选择、一个岗位多人选择等个性化方式。在信息传递给多个人时，可以设计实现多个人同时处理业务，也可以设计实现多个人按照一定的顺序处理业务等。特别的对于大型企业集团来说，尤其应当设计支持集团层面、所属公司层面、工程项目部层面，跨组织的人员选择。
3.4业务流程之间的协同
建筑企业业务流程管理信息化平台不仅仅是对业务信息的流转进行管理，还对业务与业务之间的配合、协同进行支撑。具体来说，分为业务流程一对一的先后完成、多对一的先后完成、一对多的先后完成、多对多的先后完成4种方式的组合。电子业务流程之间的协同很好地适应了建筑企业对工程项目全生命周期管控的需求，从企业经营管控出发，到工程项目管理、安全管理、财务管理等等，将建筑企业原先分散的信息孤岛进行串联，保证了数据的一致性和完整性。
4建筑企业业务流程管理信息化平台的实施途径
4.1统一标准，提高规范化管理程度
建筑企业业务流程管理信息化平台建立与实施依赖于企业的标准化、规范化管理。从业务信息的源头抓起，在平台内部对采集、传输、汇总、融合进行一系列的标准化规定，例如：规定哪些信息按照要求的格式必须按照一定的时间填报，杜绝因为工程项目地域分散、个性化要求高、项目管理人员水平不齐等导致的业务信息格式混乱、信息传递方式随意、信息报送滞后、数据丢失甚至被篡改的现象发生等。建筑企业业务流程管理信息化平台的建立与实施反过来也会促进建筑企业标准化、规范化管理的提升，提高企业对自身的管理要求，倒逼企业反省业务过程漏洞与瑕疵，进一步提高自身管理水平。这个双向促进的过程，有利于信息技术在企业的应用，加速了业务处理的效率，提高了员工业务责任心及对于信息化促进管理标准化的信心。
4.2顶层设计，进行整体规划和布局
按照自顶向下的方式对建筑企业业务流程管理信息化平台进行设计，找出企业的主营业务流程主线，围绕主线，布局展开相关业务板块之间、业务流程之间的逻辑关联设计，再依次明确相应的电子业务流程，明确牵头业务部门或单位，明确配合的业务部门及单位等。对于条块分割的信息系统及分散的信息孤岛，通过整体规划和布局可以迅速定位，明确企业的生产经营重点，找出关键信息系统，纳入企业业务管理信息化平台中来，实现互联互通。顶层设计和整体规划布局有利于各种信息系统实现互联互通；有利于明确交叉业务和焦点业务的责任部门，避免“多头管理、多人负责”互相推诿，防范业务流程风险。
4.3专业人才，引领管理与技术的融合
建筑企业业务流程管理信息化平台的建立离不开既精通信息技术又精通企业管理的专业人才。很多建筑企业都有软件选型的困惑，也是因为缺少这方面的人才导致的。建筑企业大多熟悉工程管理，对于信息技术比较陌生，一方面对软件商束手无策，另一方面引进的计算机类人才对于企业内部管理不在行，业务应用不能落到实地。复合型的专业人才熟悉建筑企业业务流程管理信息化平台开发的全过程，能够指挥软硬件系统、网络环境维护人员进行建设，能够对数据库及应用程序进行架构设计；这样的人才在业务流程梳理过程中，能够从企业管理需求出发，结合流程功能配置，实现电子化处理；能够迅速熟悉企业的业务板块，进行企业信息化的宏观整体规划，确保企业信息化的可持续发展。在这样的专业化人才引领下，对于大型企业集团的“自主研发”，或是中小建筑企业的“拿来主义”，还是介于两者之间的“平台加开发”，都能释疑解难，顺利实施。
4.4持续优化，适应企业的持续发展
建筑企业业务流程管理信息化平台本身的兼容性、移动性、模块化、界面友好性等特性都应当随着企业功能需求的提升而进行改进；同时，对于实际业务流程的板块化调整发展、责任人员的变更、实施过程中的罅漏也都应当及时进行电子业务流程对应的优化；最后，持续优化还应当考虑对日常业务流程的评估，在运行顺畅的前提下，如何实现最为节省的人力资源成本，如何尽可能地减少冗余和重复的内部控制，如何能够使信息传递的效率提高等等。
5结语
建筑企业业务流程管理信息化平台的设计与实施是从企业的实际业务现状出发，抓住企业业务流程的主要矛盾，大处着眼、小处着手，从高大上的信息技术回归到企业管理的本质需求、细微需求，利用电子流程平台化技术解决企业业务基础管理难题，固本培元。建筑企业在此基础之上，可以发展运用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等先进的信息技术，提高企业信息化建设的成效，进而提升企业整体发展水平，促进企业健康持续发展。
参考文献
[1]鲁贵卿.寻求突破,毅然前行———“建筑业+互联网”困局的再思考[J].施工企业管理,2016(12).
[2]曾宗根.关于新形势下建筑业企业信息化问题的思考[J].铁道建筑技术,2017(4).
6个建议关于流程管理的建议:
1.不要把任何问题都看成是流程问题,而是要根据管理的逻辑,找出自己真正的问题。管理的逻辑是什么?管理的逻辑是你的战略(做什么,不做什么)>你的模式(如何做),模式>组织(如何分工做),组织>人事(如何找到合适的人做合适的事情),人事>流程(对过程的管理),流程>日常管理。你的战略错了,再好的模式没有用。你的模式错了,再好的组织没有用。你的组织错了,再好的人也没有用。人用错了,再好的流程也没有用。流程错了,再辛苦的日常管理也没有用!上面出了问题,在下面找原因,是无法真正解决问题的。我想这也是老板顾问本期流程专题中一些作者提到“流程高度”要表达的意思。
2.如果你把前面的事情(战略,模式,组织,人事)理顺了,流程就会成为你带着你的管理者最需要梳理的事情,管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了,你和你的管理者才不需要处处救火,次次临时做决定,你的业务才可以复制,质量才可以得到控制,跨部门的合作才不会每次都出问题需要你协调。从这个角度看,梳理流程是非常重要的一件事情。
3.如何落实一件事情?我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要,更好的做法是为此设置一个岗位,让这个事情有人专门负起责任来。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要,建议你设置多个流程管理员岗位。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程,跨部门的业务流程则直接由老板或高层管理者领导的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。
4.好的流程来自哪里?我认为最好的来源是来自公司内做法的提炼,来自员工最佳实践的总结(咨询顾问称之为Best Practice)。很多老板眼光在外,总想从别人的公司,从大公司学习好的流程。但外部流程最大的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程,让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。
流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。资源的有限性和生命救助的迫切性，要求医院提供更加有效的医疗服务。流程管理理念的引入，将使之渐成现实。医院流程通常可分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程。其中行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程是支持流程。
工作流程的管理
消毒供应中心的工作流程主要有十个环节组成：
第一个程序：回收，下收病区、门诊及医技科室完成污染器械回收工作，采用封闭方式回收，避免反复装卸。
第二个程序：分类，在CSSD的去污区内对回收物品进行清点，应根据器械物品材质、精密程度等进行分类处理。
第三个程序：清洗，清洗方法包括机械清洗、手工清洗。机械清洗适用于大部分常规器械清洗。手工清洗适用于：精密、复杂器械的清洗和有机物污染较重器械的初步处理。应做好个人防护。
第四个程序：消毒，清洗后的器械、器具和物品应进行消毒处理。方法首选机械热力消毒，也可采用消毒药械消毒。
第五个程序：干燥，首选干燥设备进行干燥处理，不应使用自然干燥方法进行干燥。根据器械的材质选择适宜的干燥温度，金属类干燥温度70°C~90°C;塑胶类干燥温度65°C~75°C。
第六个程序：检查器械与保养，应采用目测或适宜带光源放大镜对干燥后的每件器械、器具和物品进行检查。使用剂进行器械保养。
第七个程序：包装，包括装配、包装、封包、注明标识等。器械与敷料应分室包装。灭菌包装材料应符合GB/T19633的要求。开放式的储槽不应用于灭菌物品的包装。
第八个程序：灭菌，选择灭菌方法压力蒸汽灭菌或低温灭菌。
第九个程序：储存，灭菌后的物品应分类分架存放在无菌物品存放区，一次性使用无菌物品应拆除外包装后方可进入无菌物品存放区，应由专人管理、发放。
第十个程序：无菌物品发放，无菌物品发放时，应遵循先进先出的原则。应确认无菌物品的有效性。植入物及植入性手术器械应在生物监测合格后，方可发放。
关键词：中小企业；流程管理；优化
一、流程管理的相关概念
1、流程的定义
为了更深刻地理解流程管理的含义，我们首先需要明确什么是流程。关于流程的定义有很多种解释。ISO9000规范认为，流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；Michael Hammer（1990）：流程是一组相互关联的活动共同作用将一个或多个输入转化成对客户有价值的输出；T•H•达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。
尽管流程的定义有很多种，不同的定义着重点不同，但归结起来，包含了六个关键要素，即输入资源、活动、结构（活动的相互关联或作用）、输出、客户、价值。
企业流程，是指企业如果拥有或者可以配置相应的资源，那么在所配置资源的平台上，企业做事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
2、流程管理理论
流程管理理论认为，流程可以创造价值。由各种相互联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程，应是精心设计的．在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。卓越的流程一定是面向客户的流程。顾客满意度是其惟一考核基准。流程管理要求从顾客的角度，重新确定组织应该做什么和如何去做；质量第一，把满足顾客的需要和超越顾客的期望作为组织追求的首要目标。
流程管理包含以下3个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节．我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程．就需要进行再造。流程管理理论认为：质量不是检验出来的，而是在流程中产生出来的；预防比纠正好；必须坚持持续改进，投有达到零错误率的工作都必须改进，也能够改进；全员参与解决问题；正面强化，出现错误时不责备和惩罚员工，而是通过系统分析，发现导致错误的“共同原因”，进一步改造流程。
二、中小企业实施流程管理的必要性
1、应对外部竞争的需要
在以3C(Customer，change，competition)(Hammer，1990)为代表的变革环境中，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品（或服务）与产品（或服务）竞争，但实际上是产品（或服务）背后一系列流程之间的竞争．企业竞争的实质就是流程制胜。尤其是对中小企业来说，绝大部分企业的产品或提供的服务同质化严重，再加上中小企业的技术门槛较低，导致生产同一种产品的企业数量巨多，这就造成了企业之间为了争夺市场份额而展开激烈的竞争。因此，对中小企业来说，优化业务流程，加强流程管理是应对外部竞争的急切需要。
2、节约成本以及更好实现客户价值的需要
近年来，随着物价的飞涨以及通货膨胀的出现，中小企业在原材料采购方面的成本逐渐增加，所生产的产品或提供服务带来的利润也不是很可观，再加上中小企业本身的资金有限和时下出现的融资难问题。为了生存和未来发展的需要，中小企业必须注重减少每一个流程所产生的成本。企业必须重新审视现有的流程体系，减少流程层级，精简掉那些不能增值的流程，把流程的成本降到最低。减少的成本也可以转嫁到客户价值上，这也体现了流程管理的客户导向型原理。
3、提高企业内部工作效率的需要
流程解决的是最终效率问题，它解决了部门与部门、岗位与岗位的关系问题，明确了各自的职责所在。流程解决的不是哪一个人的效率问题．而是团队效率问题。随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要性，就是最好的体现。可见流程是基础性的东西，是所有企业必须完成的一种结构，中小企业也不例外。
三、中小企业流程管理存在的问题
目前，越来越多的企业认识到传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，受自身发展条件的限制，有相当多的中小企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
1、没有构建有效的流程管理体系
在中小企业中，大多存在以下情况：（1）没有流程。企业的作业方式全凭管理者个人的喜好和感觉，流程朝令夕改，让员工无所适从（2）有流程，无执行。即使公司有现成的流程，但是流程的执行力薄弱。这样的流程在某种程度上，就是形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少（3）流程与实际运作脱节。由于外部环境的变化，企业的运作也随之而变，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，现有的流程无法完成企业正常的业务活动（4）流程繁多，层次不清。尽管有部分企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现（5）流程的授权和监管混乱。这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。由于流程业务的授权和监管不同步于是当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。
2、没有有效的流程绩效评估体系
戴明（Deming）曾经说过，对流程进行测量，不只是可能的，而且是必需的。而且如何进行测量有必要成为一个体系，错误的测量系统对企业具有巨大的伤害作用。光是少数错误的流程观测值，就可能改变我们的决策。如果不被剔除这些错误，对企业势必为害不浅。
KPI(Key Performance Indicator)在大企业中如火如荼地推行着，但是大多数中小企业受自己资源限制或不愿或不能定出自己一个切实有效的流程测量指标及体系。企业有愿景，有战略目标，也有与之相应的流程体系，但没有一个有效的测量体系，就会不知道现在的流程进展情况如何。本应是支持企业愿景和战略的流程也就与之失去了联系，有测量才会知道流程多大程度上支持了企业的愿景和战略目标，否则就好像盲人摸象，对于同一个东西，不同人却有不同的认知。
中小企业建立测量系统必须适合本企业的发展，否则只能是画蛇添足之举，例如有些客户满意度的分数实在是看不出与企业永续经营存在什么联系。
3、流程之间的衔接性较差
由于中小企业处在成长中，企业由小到大，业务活动由少到多，活动分工以及交错整合过程的不确定性，导致企业内部组织结构不断发生变化，企业设立职了各种职能部门，制定正规的制度，以职能部门划分工作任务，实现工作专门化，通过命令链进行经营决策，在客观上形成了许多异质性部门，这样的划分方法对于高效率地进行标准化活动操作来讲显然是合理的。但是在，正是由于这种职能部门的划分，导致了各部门之间存在交流障碍。特别是集中在跨部门和跨业务的单元流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4、企业员工对流程变革的认识不够
在中小企业中，多是未建立流程或是流程未成体系，尽管进行流程变革可以提升企业发展能力，但是由于企业员工的流程意识比较淡薄，再加上中小企业自身的抵抗力较弱，如果进行流程变革或优化，员工担心一旦变革失败，则企业有倒闭的风险，就可能会连累到自己有失去工作的危险。因此，员工对流程变革或重组抱有敌意的态度，这也在无形中给企业的流程变革或重组带来了阻力。此外，有很多企业的高管也不支持流程变革，因为他们担心在变革的过程中，会伤害到自己的利益。 正是由于这二者因素的存在，才会加大企业流程管理的难度。
四、解决中小企业流程管理存在问题的对策
针对目前中小企业在流程管理中存在的问题，我们可以从以下4个方面展开：
1、建立合理有效的流程管理体系
对于那些完全依靠管理者个人主观意识和经验来做决策，办事情的中小企业，一定要设置流程，做到规范化和科学化；同时，由于中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，级数不能太多。这样是为了提高流程的可操作性和反应能力。因为级数太多的流程，灵活性较差，在外部市场环境和竞争环境出现变化时，不能及时的更新和响应；再者，流程的设计要遵循“变化”的原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。
此外，可以建立专门的流程管理部门，使得流程真正运作起来，只有执行力强的流程才会具有价值创造力。当然，在一个企业当中，光有直接业务部门的流程执行是不够的，还需要有相应的监督管理流程的人或者部门，这样可以避免在出现问题时出现相互推诿责任的情况。
2、建立适合自身企业的流程绩效评估体系
一方面，企业不仅要有与之相适应的流程体系，而且需要一个行之有效的测量指标及体系。如果没有测量体系的话，就会不知道现在的流程进展情况如何，不能做到实时跟踪流程的变化，这也不利于操作和监督。另一方面，企业建流程绩效评估体系时，要结合企业自身实际情况，即推行个性原则。在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，可能在别的企业看来很成功的体系未必适合自己的企业。别人成功的经验只能作为基本的参考。从很多管理失败的企业可以看出，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。
3、使企业组织由 "职能型"工作关系变为 "流程型"工作关系
在组织中，消除各职能部门之间壁垒最有利的做法就是在分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，形成横向的以流程为中心的组织运作模式，这样就必然会突破各职能部门之间的壁垒,超越组织框架,也就是说必然要求组织模式的相应设立。这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。对于中小企业的流程管理而言，如上所述推行流程作业有其优势。它会让企业对市场反应更敏捷，更有利于抓住市场机会。
4、重塑企业员工对流程变革的态度
若想流程变革在企业内部顺利的开展，企业员工的支持是很重要的。那么怎么才能获得员工的支持呢？一方面，在企业内部加大宣传，要让员工明白流程变革的最终目的是为了更好的实现客户价值和企业自身价值。在这二者基础上，员工的个人价值也能得到更好地发挥。另方面，做好企业高管的理念重建。消除他们对变革的后顾之忧，争取他们的支持。
参考文献：
【1】国家质量技术监督局GB/T19000―2000质量管理体系――基础和术语•2000年12月
【2】Jonathan•Day, Keith•Leslie, Emily•Lawson•组织再造发挥效益•麦肯锡高层管理论丛•2003年2月
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