时间：2022-05-13 16:59:44
导语：在项目阶段总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
端午节期间，由我公司承建的项目已进入最后冲刺阶段，各项收尾施工也在紧张有序进行中，由于施工需要，端午节项目员工和农民工依然坚守在岗位，施工现场一片繁忙。为了让奋战在施工一线的工友兄弟能够和项目员工一样感受端午节独特的习俗，同时加强项目与工人之间的沟通与联系，提升项目凝聚力，端午节前夕，我项目部通过“送粽子、送祝福、系友心”慰问活动给劳务工友们及家属们送去了浓浓的端午祝福。
6月6日上午，由项目部班子成员、党支部及工会负责人、监理公司现场负责人等组成的慰问小组分别给5支劳务队工友们送去了500多个粽子、300多余枚鸭蛋、10余提矿泉水等节日慰问品并表达了节日的祝福。
项目部慰问小组成员在“送猪粽子、送祝福”的同时还与工友们亲切交谈，详细了解工友们日常生活情况及现场工作情况，尽力为生活困难的劳务人员解决实际困难，并嘱托他们“6月份为国家生产安全月”，一定要加强节日期间安全生产工作。
自项目开工以来，项目部始终坚持亲情化管理，过节及高温天气发放慰问品，关爱和善待劳务人员。当5支劳务队工友们双手接过慰问品时，感激之情溢于言表，室外道排施工人员徐班组长讲到：“每到节日，项目领导首先想到的就是我们，这已不是普通的慰问品，是一片真情啊，请放心，我们一定会克服困难，认认真真把活干好，保质保量完成各项任务，确保项目部要求的630节点！”
XX年A8合同段安全保通工作在建设指挥部强有力的领导下，安全保通工作健康有序地开展。项目部全体人员认真贯彻落实国家、云南省及云南永武高速公路建设指挥部关于建筑领域安全生产方面的文件精神，牢固树立“安全第一，预防为主”的指导思想，始终坚持以人为本的安全生产理念，广泛深入地开展安全保通工作，为工程建设营造了一个安定、和谐的施工环境，确保了工程建设的各项工作的顺利进行，下面就一年来我项目部的安全保通工作情况汇报如下：
（一）、安全工作
一、领导高度重视 全面开展安全生产工作
为进一步做好我合同段的安全生产工作，切实加强该项目对安全生产工作的领导，项目部把安全工作列入重要议事日程，由项目经理直接抓，项目书记具体抓，各科室负责人、各施工队长及现场安全人员具体分工负责组织实施，全面深入地开展项目部的安全工作，形成了上有领导抓，下有人员管理的齐抓共管的良好局面。
二、组织机构健全，各项安全制度措施齐全
年初，根据集团公司、公司、建设指挥部的要求，建立健全了安全生产管理体系，加强了领导，分工明确，项目经理全面负责整个项目的安全工作，是安全生产的第一责任人，项目书记主抓工程的安全生产工作。项目部下设安质环保部，全面监督和指导现场的安全生产，并设置了专职安全员，及时了解和反馈工地上的安全信息。根据本工程的特点，合理编制了各项目安全生产制度及各项保证措施。组织的建立及安全生产体系的建设，为工程的安全生产提供了强有力的体制和组织保证，为安全生产工作提供了有利的前提条件。
三、制度保证 措施到位
1、建立安全生产工作领导责任制和责任追究制。由项目经理、书记负责，将安全生产工作列入各施工队的目标考核内容中，定期进行严格考核，严格执行责任追究制度，对造成重大安全事故的，要严肃追究有关领导及直接责任人的责任。
2、签订责任书。项目部与各施工队层层签订责任书，明确各自的职责。将安全教育工作作为对员工及施工队年终考核的重要内容之一，实行一票否决制度。贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到职责明确，责任到人。
3、不断完善项目部安全生产工作规章制度。建立健全项目部安全施工的各项规章制度，并根据安全生产工作形势的发展，不断完善充实。建立健全定期检查和日常防范相结合的安全生产管理制度
4、建立项目安全事故处置预案制度。项目部建立事故处置领导小组，制定了安全事故处置预案制度。
四、加大安全生产交底力度，提升规范操作能力
由于各施工队的施工人员来自不同的地方，文化程度、业务能力参差不齐，给工程施工的安全生产管理工作带来了一定的难度。为此，项目部安全人员在每一个分项工程开工以前，组织现场施工人员对该分项工程的安全情况进行安全交底，使其施工人员明白各种操作规程及规范要求，做到规范施工，安全施工，为安全生产打下了坚实的理论基础。其次，组织现场安全管理人员进行培训，使其明白各项安全生产的相关规定及操作要求，提高安全管理人员的政策理论水平，强化其责任心。XX年全年开办安全培训班12期，参加培训人员达360余人次，并全部通过项目考核。项目部在培训施工队安全人员的同时，为提高项目部安全人员的业务能力及理论水平，组织六人参加了由建设指挥部组织的云南省交通厅领导主讲的安全培训班，并顺利通过了考核拿到了省部级安全生产人员培训结业证书。
五、加大安全宣传力度，潜移默化地使广大施工队伍在施工生产过程中接受安全生产教育。
安全生产教育工作不是可有可无的一门工作，还应是项目部安全生产工作最重要的一部分，我们安全生产的指导思想是“安全第一，预防为主”因此，安全生产教育工作是“预防为主”的前提。在安全生产教育工作为，我们不只停留在会上讲，书上学，还应具体落实到施工当中去，一年来，项目部在宣传教育力度上花了不少财力及人力，在施工现场，为确保安全施工、文明施工，制作了几万元的安全生产、文明施工的标志标牌。施工现场共设置各类安全标志牌300余块，标语横幅20余幅，出版与安全有关的黑板报12期，安全标志牌的设置、标语横幅的悬挂，安全有关黑板报的出版，很大程度提高广大职工的安全意识及觉悟。组织安全生产管理人员定期不定期的开展学习安全生产事故警示录，分析造成其安全事故的原因，并进行深入地讨论，使其在事故的分析中得到启示与教育。大大提高了广大职工及现场施工的人员的安全意识。根据各分项工程的施工特点，不定期的对不同施工地点的标志示牌进行撤换，使现场施工人员在施工过程当中即能受到教育，同时也给他们一种警示，从根本上预防各类安全事故的发生。
六、严格检查制度，消除安全隐患
项目部根据不同时期的安全生产工作重点的不同，组织相关人员对安全生产重点部位进行系统的检查，对查出的安全隐患点派人跟踪在规定的时间内整改，并在每周的工程例会上进行通报批评，对于严重的安全隐患，要求各施工队长必须到场亲自监督，直到整改完毕后报项目部安全管理人员同意后才能进行施工。今年，共组织大检查12次，共发现各类安全隐患48处，整改48处，整改率达100%。]
七、防护用品的发放及各类应急预案的制定及演练
根据施工规范要求，进行施工现场必须配戴安全帽，在特种作业环境里，施工人员必须戴好安全帽系好安全绳，在深入地表8米处，必须配有相应的通风设施。为此，项目部要求各施工队在各分项工程开工以前，必须根据各分项工程所需的防护用品配发到每一个施工人员的手中，并在施工进入施工现场前配戴好方能进行施工，隧道设置了必要的通风设置及有害气体检测设备。经现场抽查，防护用品的普及率达100%。为有效地预防各类事故的发生，对现场可能出现的安全事故能够快迅有效的抢险，项目部根据安全生产规范要求及业主要求，编制了《隧道施工应急预案》、《高空作业应急预案》《高边坡施工应急预案》《防洪防汛应急预案》等应急预案。为确保上述应急预案的顺利实施，项目部在今年上半年有针对性地进行了消防演习、隧道塌方逃生演习、急救演习等一系列的演习。
八、加强火工品管理，严格火工品的出入库制度，
为确实做好民爆物品的管理工作，项目部把对民爆
物品的管理工作做为项目部安全工作的重点工作来抓，因为我们清楚地认识到，民爆物品的管理是一个很敏感并带有政治色彩的工作，管理的好坏直接关系到项目部乃至局、公司的企业形象。因此，项目部自开工以业，认真贯彻执行国家、集团公司关于《民爆物品管理规定》及所在地关于民爆物品管理的相关规定，充分与当地派出所、公安局进行广泛沟通，得到他们的支持。严格出入库制度，对每天出入炸药库的炸药做出详细的记录，并定期对帐，确保物品与帐目相符，定期开展对民爆物品的检查工作。
（二）保通工作
一、项目部成立保通领导小组，由责任保通区第一责任人项目经理任为直接责任人，项目书记任组长，对施工便道的通行车辆进行24小时保通。项目部按施工便道的长度划分为两个便道保通责任区，便道保通责任区内指定责任人，并在沿途设置了便道保通责任标识牌，在标牌上公布了责任区内保通责任人的电话号码。如在施工期间内如果车辆发生陷车或阻车现象，只要拨打标识牌上的电话，在三十分钟内，责任区内的责任人将到达现场，对所陷车辆或受阻车辆进行免费拖车。
二、为确保我合同段内的物资供应及便道的畅通，施工便道在基本维持原样的基础上，今年上半年，对原有的施工便道统一铺设了宽4.5m，厚50cm的砂砾石路面，在水流量较大的地方增设排水沟及排水涵管，保证下雨之后路面无积水，确保车辆的通行，对纵坡较大的地方进行降坡处理，对少数路面较狭窄地段增设错车道，确保了道路畅通。
三、定期对施工便道进行维护，确保生命线畅通
由于施工便道来往车辆较多，项目部根据这一特点，分别设置了专职便道养护人员及保通人员，对施工便道进行养护与保通，便道养护人员每天对施工便道路况较差的地方进行修补，清理路边的水沟。针对某些路段路况较差的特点，项目部派出一台装载机24小时待命，只要发生堵车，装载机30钟内到达现场提供必要的帮助。
四、我合同段内施工便道里程长达6公里多，且基本上处在主线上，由于主线施工需要而造成便道线路改线，因此，为确保车辆的正常、安全通行及过往车辆的行驶安全，项目部在施工便道的沿线设置路标、牌及警示牌，全年在施工便道旁边共设置各类标牌达100块，有效地预防交通事故的发生。
0 引言
改革开放后，我国经济不断发展，工程项目的规模不断扩大，投资额也越来越大，而且越来越多的跨国企业进入我国市场，企业间的竞争越来越激烈，市场及工程的变化对设计公司提出了新的要求。目前，对工程项目施工阶段进度管理各方面的研究已经基本成熟，而在设计阶段项目进度管理的研究还较少。设计阶段在整个工程中占有非常重要的位置，设计的质量将直接影响后续工程。设计阶段的进度管理的质量对后续工程有非常大的影响，而且设计阶段又有很多因素影响进度管理。因此，为了提高设计公司核心竞争力，提高公司信誉，设计公司必须重视设计阶段的进度管理过程。
1.设计阶段的相关概念
1.1设计阶段的划分
项目设计阶段的主要任务是依据已经研究好的可行性分析报告，相关任务书和已经与项目业主签的合同，在国家相关法律法规的指导下，为项目的实施提供依据的相关文件和施工图纸的一系列过程[1]。项目设计贯穿整个项目过程中，从项目的最初建设地点的选择、对项目的可行性分析、方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计等，一直到整个项目建设完工，投入使用。在一般情况下，项目的设计阶段主要是指初步设计阶段、扩初设计阶段和施工图设计阶段。对设计阶段的管理工作主要集中在初步设计、扩初设计和施工图设计阶段。设计阶段在整个项目中的位置如下图所示[2]:
图1 设计阶段在整个项目中的位置
1.2项目设计阶段的主要特点
设计阶段在整个项目中具有非常重要的作用，项目设计阶段具有其自身特点。
(1)项目设计阶段对专业要求很高
项目设计工作设计到多个专业知识，要想设计出高质量的项目，设计人员需要具有综合知识。由于设计工作对项目的后续工作影响较大，为此我国对从事设计的单位和人员资格进行了限制，想从事设计工作必须具备一定的资格。其次，项目的设计非常复杂，一般情况下单靠一个人很难胜任，需要具有专业背景不同的人员进行协作。为了设计出高质量的成果，项目负责人应该注意充分发挥不同设计人员的专长。
(2)项目设计的各个阶段侧重点不同
侠义的设计阶段一般分为初步设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段，在每个阶段都有每个阶段的工作重点。
在初步设计阶段，设计人员参照前阶段已经审批通过的可行性报告和项目业主提供的基础数据等相关资料，全面充分研究整个项目，包括项目的实施的时间、地点、需求的投资额和对项目的实施所需要的相关技术。不同项目对初步设计阶段的任务要求不尽相同，设计人员应根据具体情况制定初步设计阶段的主要任务。但总的来说，初步设计阶段的主要任务为：分析项目的整体规模、项目实施方案、计算项目所需材料的数量及供货商、分析主要项目工序、分析项目实施所需要的机器设备及人力资源数量等。
有些规模较小的项目，在初步设计阶段完成后，就可以直接进入施工图设计阶段，但是对于规模比较大的项目来说，必须经过扩初设计阶段。扩初设计阶段是设计阶段的中间阶段，该阶段需要完成的任务非常多，每项任务都比较艰巨。在该阶段，需要计算结构受力、分析结构安全性、研究相关技术方案等，并且要以图纸的形式表现出来。其次，在该阶段还要做好项目内部及相关政府部门的协调沟通工作。
施工图设计阶段主要的工作任务是根据前两个阶段的工作成果画出项目施工图。在该阶段对图纸的要求比较高，需要画的图纸的数量也很多，工作量相对前两个来说并不小。该阶段管理的主要任务是对图纸设计的进度进行管理，要满足项目业主需要的进度计划，并且根据实际情况修改图纸，保证整个项目进度的完成。
2.设计阶段项目进度管理
2.1设计阶段进度管理的必要性与主要任务
2.1.1设计阶段进度管理的必要性
有上文可知，设计阶段具有其自身的特点，且设计阶段受多方面因素的影响。除此之外，设计阶段出来要做好设计工作外，还要做好各个部门的协调工作，在这个过程中具有很多不确定因素，都会对设计阶段进度控制带来一定影响。设计进度不仅影响设计公司，而且对整个工程项目的进度都会产生一定的影响。而且项目设计阶段的进度管理是项目实施阶段进度管理的主要部分，是项目施工阶段进度管理和提供项目实施所需材料和设备等的前提。因此，对设计阶段项目进度进行管理非常重要，无论是设计公司还是项目业主都需要重视设计阶段进度管理工作。
2.1.2设计阶段进度管理的主要任务
如果设计阶段进度管理工作做的不当，会对项目实施进度和整个项目的进度产生影响。项目管理者应该重视进度管理，明确进度管理的主要任务:
(1)首先应该分析项目设计的整体进度目标，设计项目进度计划；
(2)分析影响项目进度的因素，实现项目目标可能存在的风险，研究应对风险控制的措施；
(3)对设计进度计划和图纸设计计划，签订的合同中对进度进行控制的相关要求进行审核;
(4)比较项目进度计划和项目实际实施情况，分析两者存在的差距，并采取合理措施应对；
(5)对需要修改或返工审核批准时间进行控制，并根据情况编制进度控制的相应报表。
2.2设计阶段进度管理的原则
设计阶段的进度管理工作是一个系统工程，管理工作比较复杂，因此，为了成功地对设计阶段进度进行管理，必须遵循一定的原则。
首先需要遵循弹性原则。该项原则是设计阶段进度管理需要遵循的基本原则，该原则要求在进行可行性分析和编制进度计划时需要综合考虑人力、物力、财力等各方面的限制，以编制出与实际情况比较接近的进度计划，确保各项工作展开的比较顺利。
其次需要遵循以人为本的原则。在限定项目工序工期、整个项目需要达到的目标等时，项目负责人要和相关人员做好沟通工作，还需要充分发挥所有员工的工作积极性，保证项目整体目标的实现，提高设计的质量、提高公司信誉。
还需要遵循与各个部门进行协调沟通的原则。沟通对整个设计阶段的影响非常大，及时有效的沟通可以减少设计的修改和返工。项目各个部门之间的信息交流的性能将影响项目设计进度与计划安排是否同步。
2.3设计阶段进度管理的主要技术
在设计阶段对项目进度进行管理都需要应用相关的方法，例如，计划评审法、图形评审法、关键日期表法、关键路径法、风险评审技术方法等。前几中进度管理的技术各有其优点与缺点，属于传统的项目进度管理方法。目前应用比较广泛的方法为基于关键链技术的进度管理方法。基于关键链技术的项目进度管理(CCPM)的主要步骤为[3]：首先对项目群系统中的“鼓”资源进行分析，确定哪种资源可以化为“鼓”资源；其次要深入研究系统中存在的潜在可能的“鼓”资源；接着“次要化”项目工序进度计划；重新回到第一步。
3项目进度风险分析
由于设计阶段受多种因素的影响，各种因素都具有一定的不确定性将对风险管理带来一定的风险。项目风险的主要来源为[4]:
风险来源主要可以分为内部和外部。其中内部的主要因素为设计人员或者是项目管理者管理不当等因素。由于设计阶段对专业要求很高，设计人员的专业水平不够或者是在进行相关计算时由于疏忽等各种原因将部分结果计算错误等都会增加设计阶段的风险。除此之外，还包括设计人员在编制进度计划时考虑的不够周到，编制的进度计划不合理等也会增大项目设计阶段的风险。影响项目风险的外部因素主要包括设计院与外部沟通不够及时和流畅，或者项目业主提供的基础数据不合理等各种因素导致设计进度或质量未满足项目业主的要求。影响进度的其他一些不可抵抗因素为自然灾害、或是流行病等，该因素是人不能控制的。要减少该风险对项目造成的损失，只有人为的修改原来的进度计划。
参考文献
[1]席相霖，现代工程项目挂历使用手册(第二卷)[M]，新华出版社，1996年，P063
[2]刘慧馨，工程项目设计阶段进度综合控制研究[D]，东北财经大学，2007.12
[3]马国丰，尤建新，关键链项目群进度管理的定量分析[J]，系统工程理论与实践，2007.9
今年项目部全员参与，全员努力，安全生产工作取得较大成绩，全年无安全事故发生。
1、认真抓好员工安全教育工作，特别是一线农民工安全教育工作，针对新入场员工、季节变化、特殊工种等进行专项安全交底和安全教育，安全教育不放过每一名员工。切实加强员工意识和安全技能。
2、加强安全预案和安全演练工作，项目部狠抓消防、用电、防汛安全预案和安全演练，其中消防、防汛演练得到淮南市有关部门高度评价，并在大汛来临时起到较大作用，项目部根据演练情况，在洪水来临之时，及时撤离河滩内人员、设备，避免了较大损失。
3、加强日常安全巡查工作，项目部坚持日常巡查的同时，联合业主、监理每月安全检查，及时发现安全隐患，及时进行整改，杜绝安全事故的发生。
4、项目部高度重视挂篮、移动模架、主桥桩基、主桥钢围堰等关键施工部位的安全生产工作，抓好关键工序、避免重大安全事故发生。
5、项目部重视安全基础工作，认真做好安全制度建设及安全内业资料归档工作，内业工作通过安全体系认证及安徽省质检站检查工作。
xxx年安全工作任重道远，项目部将继续抓好一岗双责，全员参与安全生产工作，争取新的成绩。
近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是: 绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。
难点1: 绩效评估的主观性强，难量化;
难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。
以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！
项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。
绩效目标制定: 依据项目目标制定;
绩效阶段划分及计划制定: 绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;
阶段绩效总结和评估: 在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;
项目总体绩效目标总结: 每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。
下面分别介绍每个步骤的具体内容。
第一步:
绩效目标的制定
企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开: 即质量（Quality）、成本（Cost）、交付时间（Delivery），对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标！
尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二步:
以绩效阶段划分为基础提交绩效计划
为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。
项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度的执行。这样，一方面项目工作可以在每周落实到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标，将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。
在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以期将项目的风险消除在萌芽状态。
在个人的绩效计划中，除了说明本周自己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同时明确执行该任务的验收准则。例如，张三在本周要实施一个压力测试，则工作任务是压力测试，验收准则是提交压力测试报告，所需资源是具备压力测试环境。一般而言，技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则，方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则，项目活动以该活动成功完成为验收准则，公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中，本周有多项工作的，需要注明每项工作的权重，权重代表该项任务的工作量。
当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后，提交给项目经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长，组长提交自己的绩效计划给项目经理。 收到下属提交的绩效计划后，直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰之处，则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过，则该成员的绩效计划开始生效，并存档。
在每周的周一，项目组所有人的绩效计划自下而上提交，并经项目经理同意存档，然后在每周的周五，进行下面将要谈及的绩效总结工作。
第三步:
阶段绩效总结与评估
在每周的周五，按照绩效计划提交的同样过程，下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成，对于部分完成或者未完成的工作，需要说明原因和理由，并列出可能的补救措施和建议，如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况，再根据任务权重，采用百分制给自己打分，提出自己本周的绩效考核成绩。
直接上司收到下属的绩效总结后，如果发现是未完成或者部分完成，则属异常，就需要找该成员了解详细原因，对于因客观原因造成未完成的，需要确定补救措施; 对于下属因工作能力而未能完成的，可以考虑调整该成员的岗位，或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常，直接上司需要规划在余后的几周内赶上，并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后，就可以确定该下属的本周工作绩效，根据其自评得分，给出一个直接上司确定的分数，并与该成员达成一致。
当全体项目组成员的绩效总结完成后，项目经理根据已经确定的成员的分数，列出本周项目组成员的分数汇总清单，向项目组公布本周分数排行榜，这种通过在项目实施过程中形成的实际分数，实现对项目组成员的过程绩效评估，具有客观性，是一种可实现量化考核的有效办法。
第四步:
绩效总体总结和评估
当项目进行里程碑评审，或者项目完成时，项目经理根据各个成员每周的绩效分数，进行累加，形成该成员的绩效总分。同样，对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样，项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员，实现了项目绩效的总体总结和评估。
每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过，到此还不算大功告成，这一阶段还有一件重要的事情要做: 即根据阶段绩效成绩和绩效总分，从整体上总结绩效数据和过程中的经验，对项目进行宏观的分析，总结成功的经验及失败的教训，这样我们才有机会在下一次做得更好，所谓行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作单位为福建龙岩卷烟厂计算机中心）
链接
项目绩效管理的几点体会
通过上述的项目绩效管理过程，我们可以清楚地看到，在企业信息化项目中，这种绩效管理方式是简单易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性强，目标明确。其中，绩效总结是以绩效计划为依据，不存在随意性或印象分; 绩效计划中的任务是以项目工作为内容，使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。我们在实际项目的运作中采用了这种方式，极大地保障了项目的成功实施。总结该绩效管理方式的各个参与人的体会，我们得出以来结论:
1. 评估是量化的。杜绝了感性化的评估，项目组成员容易接受这种方式，促进了项目团队的共同进步。
2. 工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估，杜绝了随意性的评估，由于对公共要求部分也实施了评估，避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。
3. 实现不同岗位排名。通常在考核过程中，因员工技能要求不同，往往很难进行统一的排名，通过正文所述的方式，不同岗位的人有不同的绩效计划，视计划完成情况进行绩效总结和打分，从而可以提供一个统一的分数排名，对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。
[关键词] 制造企业；研发；项目管理；信息系统
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 046
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0081- 02
0 引 言
自从改革开放之后，我国的经济得到迅速增长，尤其是制造企业在发展上获得空前机遇。但是，随着全球经济一体化发展，制造企业在发展上也面临着诸多问题，如缺乏核心竞争力、信息系统落后、研发效率不高等问题。如果要促进我国制造企业核心竞争力提高，那么在企业研发上就要高度重视，以此提升研发效率，为制造企业可持续发展作出举措。尤其是在研发项目管理模式上和信息系统上的创新，对提升制造企业研发效率具有一定意义。
虽然国内外诸多学者对制造企业研发项目管理模式进行过分析，但是对制造企业研发活动的特点不够全面了解，固在管理模式上无法满足研发项目的需求。因此，对制造企业研发项目管理模式和信息系统进行研究，具有一定作用。
1 制造企业研发项目管理模式和管理信息系统
制造企业在研发项目上具有一定的特点，将项目管理模式在制造企业研发活动中进行应用，以此能构建出制造企业研发项目管理模式。在研究过程中，通过对研发项目生命周期和信息系统两方面进行分析，以此能对研发项目管理模式有所了解。
1.1 研发项目生命周期
制造企业对项目进行研发同样需要对项目生命周期有一定计划，使项目在一个生命周期内完成循环。本文将项目研发生命周期分为四个阶段，即项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段以及项目验收阶段。
首先，项目启动阶段。制造企业对研发项目进行启动之前有许多准备工作，从最初市场分析，到对项目的评估、进行各方面的协调，到最后确定研发目标。在这一阶段，因为在研发活动中具有一定的不确定性，所以对所研发项目的最终预期也较为模糊。制造企业对所要研发的项目市场进行全面的调研，并要对所要研发项目的可行性、实施性进行评估。在最终商议之后，确定项目实施的可行性，则可以明确研发目标。以此就可以进入下一阶段，协调企业各部门进行准备工作，以为项目的开展进行前期准备，要对项目组成员进行安排和确定，并对项目技术支持进行反复敲定，能够对研发项目的不同技术进行反复比对，按照一定评估标准进行确认，以选择最佳技术。
其次，在项目计划阶段。在项目计划阶段可以根据上一阶段中所准备的关于项目工作进行开展，如对所用资源进行计划规定、对项目进度、风险把控等问题要充分计划到。因所研发的项目在这一阶段具有一定的不确定性和复杂性，只有在前期对项目进行严格计划，利用有限的资源，按照科学办法将项目所计划进行合理分配和安排，以确保下一阶段工作的开展。
再次，项目实施阶段。这一阶段是整个项目研发的关键阶段，也是所涉及范围最广、项目开发最不稳定阶段。其中，在这一阶段，要对所研发项目进行反复的研究和测试，所以在所发生的突发事件上也最为频繁。因此，对这一阶段进行总结，则可以认定为项目研究开发和对项目研发产品测试等阶段。
最后，是项目验收阶段。对所研发的项目进行评估、评价、总结、反馈等工作。进行评估和评价主要目的是为了能够对所研发项目提供一定的案例支持，而进行总结工作则是对前几个阶段中所用的技术、知识等进行总结，以此作为制造企业核心内容进行收集和存档。对项目的反馈指的是在项目研发阶段，对所发生的突发事件和发现的不足等问题反馈给其他项目组，以此在其他项目组研发阶段能够避免，对本次研发工作所暴露的不足也能及时的总结经验和改正。
1.2 研发项目管理信息系统
制造企业在研发项目管理模式之后就要对项目信息系统进行管理。所建立的信息系统能够对制造企业研发项目提供信息技术支持，能够有效提升研发管理效率。其主要体现在以下几点：
首先，使用标准化与个性化相结合方案。因制造企业研发项目独特特点，将国内对项目管理的标准方案可进行借鉴使用。但是又因制造企业研发项目具有一定的不确定性，所以可采取标准与个性化相结合的方案进行管理。
其次，对生命流程周期进行管理。整体工作要围绕研发项目进度进行开展，将各项对业务管理的流程与计划的进度相结合，形成动态管理模式，以此能够进行有效把控。
2 结 语
对制造企业在研发项目管理模式和信息系统方面进行了研究，在研究过程中从研发项目生命周期管理的视角进行分析，以此提出了研发项目管理的模式，并提出研发项目中信息系统的应用。而研发项目管理对制造企业来说具有积极意义，不但可以提升研发效率，并且对制造企业提高核心竞争力，以及促进企业可持续发展都是非常有利的，可以在我国制造企业中进行广泛应用。
主要参考文献
[1]晁录勤，李文起，李宁波.产品研发项目管理――提升企业竞争力的利器[J].企业技术开发，2012（17）：14-16.
引言
长久以来，我们忽略了工程建设项目前期工作阶段的造价控制。而把主要精力放在施工阶段，即：审核结算工程价款、施工图预算、算细账上。但我们也要看到，当成本管理人员完成施工图预算和决算，或预算审查、施工计划和设计图纸以及其施工工艺流程已经确定，或者没有得到一个好结论。假如项目在经济上不合理，决策存在失误；假如设计方案不是最优，施工工艺流程不尽合理，造价管理人员就无能为力了。也就是说造价管理人员的工作只是事后算账，只能消极地反映已完工程量，只能被动地反映设计和施工，这显然是片而的、不够的，我们必须对建设项目工程造价进行全过程控制。
所谓的完全控制项目成本的基础上，优化施工方案，设计方案，在每个阶段的施工过程使用一定的方法和措施控制工程造价在合理范围和批准的造价限额之内，以合理使用人力资源，物质资源，实现更好的投资效益和社会效益。
一个建设项目无论是土建、暖通、装满、水电工程，还是修缮、市政、园林工程等，从决策到竣工交付使用，其施工过程一般包括几个阶段：项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段和评价阶段。为了适应工程建设过程中各方经济关系的建立，适应项目管理和工程造价控制的要求，需要按照建设的各个阶段反复进行计价：在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算；初步设计阶段编制设计概算；施工图设计阶段编制施工图预算；招投标阶段确定承包合同价；合同实施阶段确定结算价；竣工验收阶段编制竣工决算，如实体现该建设工程的实际造价。整个计价过程山粗到细，山浅到深，最后确定工程实际造价。“四算两价”环环相扣，环环都离不开造价管理人员对工程造价的控制。
因此，工程造价控制贯穿于项目建设的整个过程。其内容可分为预先控制、事中控制、事后控制。具体说，防止超过预算决算、预算超概算、概算超估算。可以从以下几个阶段成本控制的实现。
1、投资决策阶段造价控制
项目成本管理应积极参与投资决策，科学编制投资估算。投资估算是项目投资决策阶段的主要成本文件，它也是部分的项目建议书和可行性研究报告，投资估算项目的决定是非常重要的。投资估算应该合理，充分估计项目完成后施工过程和风险与收益，并提出预防和处理措施，尽量做到全面、准确、合理。如果一个项目出现早期的决策错误，不论多么艰难已故的建设实施阶段也不能弥补损失。要注意防止随意自然的决策者和成本管理的盲目性。
依法进行投资估算、初步设计，合理设计概算、设计估计一旦批准，不得任何突破。确保固定资产的所有者投资计划严格执行，根据经批准的预算完成施工图设计，施工图预算准备正确。旨在估计不到估算，预算低于预算。指定一个设计单位一步一步来控制项目成本责任制。在开始设计控制投资思想根植于设计者的思维，通过设计在设计阶段，设计、投标和配额的设计方案竞选、推广标准设计和使用价值工程的原理优化设计，提高设计质量。实现技术与经济的统一。但往往山于设计不当或者没有准确把握业主的意图，而造成建设过程中的不必要的变更，也会给业主蒙受损失。工程造价管理人员在设计过程中与设计人员要密切配合，及时对项目投资进行分析对比，反馈造价信急，能动地影响设计，优化设计，以保证有效地控制投资。
2、招投标和施工阶段造价控制
通过投标竞争，优先选择承包商、业主，有利于降低工程造价，成本控制是其中的一个重要手段。成本管理人员应该根据当前的规范、标准、收费标准、施工图纸及现场因素、工期等精心准备标底，并控制标底或预算。合理的标底成本是工程质量的保证。高价格合同业主蒙受损失；低价格合同将导致承包商不规范施工、安全没保障、延误工期、施工质量隐患重重，增加工程项目的全寿命后期维修费用。
施工阶段即把设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制、提供原始依据合理的工程造价过程。业主可建立项目造价控制责任人制度，山工程造价咨询专业人员对项目造价控制负责。严把签证关，严格控制工程变史，尽量减少变史费用，审核评估相关索赔等。没有专业的项目造价控制责任人签名的签证不得结算工程款，同时对工程付款进度进行控制负责，防止工程款超付。施工阶段，造价管理人员要对施工过程进行跟踪，掌握第一手造价信息，为工程竣工结算做好充分的准备。
3、竣工验收及后评价阶段造价控制
工程竣工结算是工程造价合理确定的重要依据，也是造价管理人员把关的重点，无论施工单位还是业主都十分重视工程价款的审计结算。工程结算书山施工单位编制，经业主内部审计或者委托有资格的中介机构进行审计。编制工程结算不仅直接关系建设方与施工方之间的利益，也关系到项目工程造价的实际结果。工程结算要按照国家有关政策和规定，实事求是进行编制。多年的工作实践证明，通过对工程项目结算的审计，一般情况卜，经审计的工程结算较编制的工程结算价款相差10%左右，有的20% ，甚至更高，对控制投入节约资金起到很重要的作用。
【关键词】 建设工程 成本控制 有效措施
1. 工程成本控制是项目管理的要求
工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 .由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。
2. 正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。
3. 工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 .
3.1 投标阶段的成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。
3.2 施工准备阶段的成本控制
工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3 施工过程中的成本控制
施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。
3.4 竣工验收阶段的成本控制竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。
4. 如何提高工程项目成本控制水平
通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。
结束语
【关键词】远程教育；网络课程建设；风险管理
网络课程作为网络教学的基本单元和远程教育的重要软资源，是资源建设工作的重点。被默认为以建设项目的形势开展的远程教育网络课程的建设，缺缺乏项目管理的思想和应用，直接影响到网络课程建设的管理效益和质量。从风险管理角度来看，要想解决在网络课程建设中出现的问题，需要从一开始就做好风险识别及应对策略。网络课程建设的流程图1所示。网络课程建设的流程图1所示。
一、在项目启动阶段
网络课程建设的起步阶段包括需求分析、可行性分析和项目规划三个部分。现阶段遇到以下一些风险：1.项目整体计划不合理。网络课程建设制定计划分为课程体系设计的计划与网络课程管理平台开发的计划两部分，为了项目顺利实施，必须做好前期调查，如：需求分析和可行性分析等风险应对措施。2.学习者的需求分析不是真实的。若没真正反映学习者需求，没充分做好社会发展现状调查与学习者年龄阶段、身份、性别等全方位调查，接下来的可行性分析得不到真实数据，此网络课程建设不会得不到大多数学习者的选择，自然而然的变成多余的资源。如：想为某校设计一门网络课程，最基本的要了解该校网络设施状况。
二、网络课程建设的实施阶段
网络课程建设的实施阶段可分为两部为包括课程内容在内的课程体系的建设和对支撑技术即网络课程管理平台(也称教学环境)的开发与设计。课程体系设计包括课程教学设计和网络课程原型设计、脚本编辑、素材准备和网络课件制作。在项目实施阶段，存在以下风险：1.计划不够详尽。教学的效果取决于教学设计。史米斯和里根(2005)将教学设计的整个过程分为分析、发展和评价三个阶段。弱项让教学设计变得完美，在项目启动阶段必须做足需求分析，得到项目实施可行性的充分认可。2.进度安排不合理。由于项目实施阶段中，内容体系与平台技术要兼顾，但不排除在有限的时间内，因课程设计和平台开发没有同时完美收工，使整合部分出现问题。为此，项目经理应全面考虑整个项目过程的安排和管理。3.质量管理不到位。在修改部分，修改内容越少，说明课程体系建设与平台开发过程中质量越好，在一定期限内，网络课程的成品效果就越好。因此，项目经理不仅强调对成品的检验，而且强调对过程的管理。每一步都要严格控制从内容、技术、时间到人员的态度。4.团队成员积极性不高。在网络课程建设中，教师是课程内容编排排版、设计课程脚本和课程整合到网络平台的领导者。有必要对这些教师进行新的技术培训。但同时他们又是学校的骨干教师，教学和科研工作越多，网络课程的建设就为他们增加了大量的工作，影响了教师的积极性，而对新技术的恐惧也将对教师的工作产生一定的影响。为了防止教师参与网络课程建设，组织结构的管理要人性化、柔性化，协调各参与者的角色，充分调动员工的积极性。
三、网络课程建设的第一阶段和最后阶段包括对结果的接受和总结
在完成前期计划与实施阶段工作后，人们一般不太重视最后的总结，但往往在总结阶段中，在成品验收时可以看到网络课程最终效果的好坏。此外，归纳整理整个网络课程建设过程中存在的问题，可以更系统的掌握一个项目团队应该加强建设的是部分，为下一个网络课程建设项目提供方便。网络课程建设迫切需要一种现代的有效的管理思想和方法来改善自身的建设流程，预防风险的发生，提高课程质量。
参考文献：
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