时间：2022-09-12 00:27:13
导语：在企业组织结构论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
论文摘要:进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状,提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。
论文关键词:邮政人力资源现状改革
一、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题
在竞争日益加剧的环境中,表面似乎是经济实力的竞争,但本质上却是人与人之间的竞争。如何发展现代化的邮政,满足社会需求,实现邮政新世纪的宏伟蓝图,人才是根本的决定因素。当前邮政企业人力资源管理中存在以下几个主要问题,如果不能加以正确认识,将不利于我国邮政企业的发展。
(一)部分管理者的人力资源观念存在误区
在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作。
(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素
企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。
二、关于邮政企业人力资源管理改革的策略
中国加入WTO以后,属于服务贸易范畴的邮政,也将面临着国内邮政市场的对外开放,外国邮政特别是发达国家的邮政和跨国速递公司将进入中国邮政市场,中国也可以进入其它国家的邮政市场。这对中国邮政来说,既是难得的机遇,也是严峻的挑战。要想在新的机遇和挑战面前赢得机会,必须要革除邮政企业现行人力资源管理的弊端,为企业实现良性发展做好支撑,解放思想,大胆探索,采用科学的人力资源管理方法,实现人力资源的合理配置。
(一)完善规章制度,规范管理行为
当前的邮政企业,要通过规章制度的建立,进一步优化结构、增强功能,规范员工和管理人员的行为,努力营造公平公正的用工氛围,提高广大员工的工作积极性。统一的行为规范,对内有利于强化管理,对外有助于提升形象,从而促进邮政企业的健康发展。
(二)创造更多发挥机会,充分挖掘员工潜能
每一个人身上都蕴藏着巨大的潜能,人力资源管理者必须努力营造好的环境从而使员工发挥出较大水平,如教育培训、工资、晋升的公正性、受尊重、团队精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,邮政企业在设置机构定岗定位时,要科学合理,使企业的每一个员工都有较饱满的工作量,使不同类型的员工在合适的岗位上发挥其自我价值,并为企业创造财富。①
(三)完善内部竞争机制,提高员工工作效益
现阶段邮政企业要从内部管理体制入手,完善企业内部的竞争机制、激励机制;通过录用适量的聘用工,改变企业员工的“一体化”结构,形成效率优先,竞争上岗,优胜劣汰,合理的激励和约束机制,建立科学的工作分析和合理的职位评价制度,使更多的人才脱颖而出。②
(四)建立有效的培训体系,提高人员综合素质
邮政企业各种经营活动都具有很强的专业性,如果技术人员和业务人员不进行技术、知识更新,不接受新技术培训,就很难保证邮政服务的质量,就会在竞争中失掉市场占有率。高度的重视和完善的制度,才能有效地促进了企业的发展。
(五)健全管理信息平台,创新管理模式
人力资源部门为了适应管理变革的要求,必须自觉增加管理的科技含量,着手构建人力资源管理信息平台,促进人力资源管理向信息化转变。调动各方面力量,采取积极措施,促进邮政信息化的发展。一是继续采取资金倾斜政策按照“统筹规划,突出重点,注重效益,适度超前”的原则,优先安排信息技术建设项目投资;二是采取收入分配倾斜政策,对信息技术部门的工资总额,按高于企业平均工资水平拨付工资计划,主要用于对技术骨干的工资倾斜和自主开发项目人员的奖励;对有突出贡献的人员建立企业补充养老保险和医疗补充保险等保障制度;三是采取人才引进倾斜政策,对信息技术部门急需的工程技术人员,可不受系统、地区和编制限制,优先解决。
不仅降低人力资源成本而且有助于职工把人力资源部门看成是一个积极的部门,也为职工在个人职业发展方面承担起更大责任提供了方便。
总之,在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。
参考文献:
[1]吕昆,浅谈如何评价和提高邮政人力资源整体素质山东省邮政局山东济南250011
[2]陈庆生,论邮政企业深化改革与创新经营模式吴忠市邮政局宁夏吴忠751100
北京大学林毅夫等(1995)指出,所谓的公司治理结构,是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套安排,实际是企业的直接控制或内部治理结构。北京大学张维迎(1998)认为,“公司治理结构是这样一种解决股份公司内部各种问题的机制,它规定着企业内部不同要素所有者的关系,通过显性和隐性的合同对剩余索取权和控制权进行分配,从而影响企业家和资本家的关系”。
整体而言,经济学家都认同一个共同点:公司治理结构是协调企业各参与者之间权利关系的组织和制度安排,是企业产权结构的实现形式,同时也是企业的剩余索取权和控制权安排的具体化,而企业治理结构就是要实现这两种权利的最优安排。大多数家族企业所有权与经营权不相分离,不需雇佣高级的管理人员,但普遍存在着雇佣中级管理人员和约束激励经理人员的问题,因而,家族企业也应该建立完善的治理结构,并且随着家族企业的发展其治理结构也应该日趋完善。
家族企业治理结构的交易成本与治理结构
(一)公司治理结构构成
张维迎(1999)指出,公司治理结构由一系列契约所规定,包括非正式契约和正式契约。非正式契约指长期自发形成并被人们无意识地接受的行为规范,如社会习俗、族规等,不在正式合同中注明,不具有法律的可执行性;正式契约属理性化制度,在任何情况下都能在某种社会权威机构的保证下得到执行或强制执行。任何企业治理模式都是这二者的结合体。人们根据二者所占的比例不同,又将企业治理结构分为两类:规范型治理结构(以正式契约为主体)和伦理型治理结构(以非正式契约为主体)。很显然,能够以相同的文化传统与价值观念来协调彼此之间行为的人们,往往是同一血缘、亲缘的成员,选择伦理型治理结构的企业往往是家族企业;而选择规范型治理结构的企业往往是股份有限公司。
(二)不同类型治理结构的交易成本与变革成本
1.企业治理结构运行的交易成本包括组织成本、激励与监督成本等。在现代家族企业中,由于控股者是家族成员,治理机构参与者利益的一致性决定了其决策的效率高,更能防止偷懒、卸责等机会主义行为发生,组织和监督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同类成本。
2.企业治理结构的变革成本指:为实现某种治理结构特质的契约形式的改变,表现为正式契约与非正式契约各自内部的演进以及二者之间的相互演进,由于非正式契约源于特定社会中的文化制度环境,比正式契约制度安排难以变迁,因此治理结构中正式契约所占比重小,那么非正式契约所占比重大,变革成本就高;反之,变革成本则低。也就是说,伦理型治理结构的变革成本要高于规范型治理结构。
一种企业治理结构是否有效率并不是决定于它是否具有完全彻底的委托—关系架构,而是决定于既定的治理结构是否有利于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作的交易成本,是否有利于对企业的核心生产要素—企业家(或经理人)提供有效的激励与约束,进而能否为企业在竞争性市场的可持续成长提供稳定的制度保证。
如上所述,我国家族企业中的家族信任作为一种节约交易成本的资源进入企业时,产权家族化增强了激励动力,家族伦理约束节约了企业的监督成本,我国家族企业治理结构的存在与延续有其客观必然性:选择家族企业治理结构是中国企业家出于降低交易成本的理性考虑,有利于对企业家或经理人提供有效的激励与约束,是有效率的制度安排,中国家族企业治理结构有其存在的经济合理性,我国目前的家族企业治理结构在一定程度上具有无法取代的交易成本优势。
我国家族企业治理结构存在的不足
(一)企业的股权结构和资本结构
创业者拥有全部所有权或创业者夫妻、兄弟、父子共同拥有所有权,是我国家族企业的普遍现象。我国家族企业所有权高度集中于家族手中,资本结构单一,企业的投资主体虽有多个,但除家族外的投资者在企业所有权结构中的比例很小,企业资本的社会化程度很低。我国金融机构主要是为国有企业和有一定规模的私营企业服务的,家族企业股权高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展,但企业的资金来源只是局限在家族范围之内,会限制企业所能筹集到的资金数量,难以达到规模经济要求,家族企业很难从银行获得资金,而家族企业依靠内部积累和家族成员的资助资金有限,这严重制约着家族企业的发展。
(二)企业的控制权分配
张维迎(1999)认为,企业的控制权主要包括两个方面:一是经营决策权;二是选择和监督经营人员的权力。在大多数家族企业中,创业家族大权独揽,正业主本人作出决策的占56.75%,由企业主和主要管理者共同做出决策占32.45%,所有权和决策权的高度集中容易导致决策的失误,适当分离所有权和经营权,实现资本与管理的分工合作,会大大提高管理效率。家族中的一个或几个核心成员所拥有的绝对权力一方面使得企业的发展过分依赖于核心成员的个人能力,增加决策风险;另一后果就是导致治理结构不健全。
由此看来,我国家族企业治理结构尽管有其存在的经济合理性,但还存在很多缺陷和不足之处,需要进一步改进和完善。
构建与家族企业发展进程相适应的治理结构
现在政府、媒体、学术界的主流是否定家族企业,武断地要求家族企业向现代企业制度转化,这其实是违规律的,可能会使适应性制度安排的效能遭到破坏。我国家族企业在现阶段的存在有其深刻的经济文化依据,现在的问题不是家族企业要不要向现代化企业制度转化的问题,也就是说所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率运行。笔者认为,应该将我国家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,并适时进行完善,实现家族企业的可持续发展。
(一)进行产权制度改革
我国家族企业内部治理结构最大的问题之一,就是所有者权益结构封闭,单一,全部权益往往均由核心家族成员掌握;无法有效激励非核心家族创业者以及新进入企业的重要人员,极大影响了企业内部的凝聚力。因此家族企业可首先扩大企业内部参股范围,企业外聘的非核心家族成员、经营者、技术骨干等均可参股,对于随企业主共同创业的人员应在对其历史价值进行评价的基础上确定其持股比例和参股方式。同时,对于各方所获得的股份应设计相应的管理办法,对于股价的获得、持有、转让等都应有相应的规范制度,各持股人所持股份在其任职期间一般不得转让,如持股人从企业离职,则企业以其按资产价值的一定比例的价格回购,并用于继任者的激励。
(二)建立完善的用人机制和激励机制
家族企业创业者在用人方面往往表现出将下属按自己人与外人分类并区别对待。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系,造成组织内耗,也必然会伤害非家族成员的职业生涯发展及工作积极性的提高,也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚,表现在企业因无法留住人才和吸引人才而失去创新能力,同时也会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。
(三)进行治理结构创新
在坚持现代公司法人治理结构的前提下,结合家族企业实际发展情况,建立现代规范化的公司法人治理结构。主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两方面。
1.治理主体的创新。企业财产不仅仅是股东投入的资产,法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产由股东直接投资、债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取治理权和剩余索取权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理;债权人、经营者与广大员工都应享有治理权。在现实经济活动中,绝大多数企业资产所有者只关心市场上资产价格及其所蕴含的获利机会,万一所投资的企业业绩不佳甚至破产,他们首先想到的是如何最大限度地保护自身的利益而较少考虑他人的利益。真正在企业中倾注心血的一般员工,向企业投入了大量的专用性人力资产,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临青春年华与自信心等的投资损失,甚至会危及自己及其家人的生存。同时债权人的债权若无抵押,一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。
由此可见,公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工共同拥有,他们通过治理权的分配来相互制约,通过治理权、剩余索取权的分享来留住人才、引进资金。这种共同治理结构体现在:吸收一般员工、债权人的代表进入董事会、监事会;允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。
2.治理机制的创新。在家族企业中如何合理分配治理权或剩余索取权?治理机制如何设定?在私人业主制、合伙制企业不存在权利的相互制衡机制,一切凭雇主个人主观决定,在股份合作企业以及股份公司,家族企业家占据了大股东主导地位,虽有董事会、监事会、股东大会等权力制衡机构,但很多却是形同虚设。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理机制:
两权合一必须拆解。在家族企业,董事长与总经理不宜兼任。委托理论认为,董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表,构成第一级委托关系;董事会又聘用经理班子负责管理公司日常生产经营活动,经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务,董事会有权对经理人员的经营业绩进行监督,并据此对经理人员进行奖励或予以解聘,构成第二级委托关系。在这种结构下,董事长是老板,总经理是雇员,若两个职务由一人兼任,则会失去这种委托关系的意义,从而使公司的制衡关系失效。特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下,更易形成新的“专制化”管理。
建立约束监督机制。家族企业要建立有效的内部制约机制和外部监督机制。如独立董事对董事会的监督、各类监管部门对公司的监督、舆论的监督以及政府部门的监督,都该有一个合理的制度安排。
允许员工持有股份。经理层及员工持有本公司股份,才有反对权,才能避免公司股权过分集中。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的,有了股份,其参与公司决策的积极性与责任感就会增强,有利于减少董事长、总经理经营决策失误的发生率。董事会成员或董事长的股份不能过于集中,否则再好的制衡机制也发挥不了作用。
参考文献:
1.甘德安等.中国家族企业研究[M].社会科学出版社,2002
2.肖艳.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社,2005
3.付.中国家族企业面临的紧要问题[M].经济日报出版社,2004
4.朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界,2004(7)
5.应焕红.家族企业制度创新[M].社会科学文献出版社,2005
【论文摘要】在组织环境持续变化的今天，决定了一劳永逸的企业组织结构不可能成为管理的固定模式，柔性化的组织管理理念日渐成为组织结构变革的方向。基于此，文章从传统组织结构中存在的普遍问题出发，分析了企业组织结构柔性化的内涵，探讨了企业管理实践中实现组织结构柔性化的途径和方法。从而进一步优化了企业的组织系统,增强企业对不确定环境的适应能力。
【论文关键词】传统组织结构;组织结构柔性化;变革;途径;方法
在当今信息网络快速发展的知识经济时代，组织在企业发展中究竟以何种形态出现，怎样使组织有效地应对日益复杂动荡的环境，这些在现有的组织结构理论中，仅为企业提供的是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决实际的组织变革问题还远不够。而这正是传统组织结构在不断调整中面临的新挑战，它要求新的组织形式应是一种具有较强弹性、灵活性、适应性、反应力的组织形态。因此，创建合理的企业组织结构，优化企业的组织系统，不仅成为管理创新、管理科学的任务，而且是企业实施有效管理，发挥组织职能的前提。
一、传统组织结构模式及其存在的问题
从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题：第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。
传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。
二、企业组织结构柔性化的内涵
所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。
需要强调的是，组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。
三、组织结构柔性化的实现途径和方法
企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼,通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看,企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革：
（一）提高管理者职责能力，削除作风，对企业人力资源进行柔性化管理
在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。
不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。
（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力
事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用如“激励机制”这种柔性手段。
在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。
(三)减少组织纵向层级，由集权向分权过渡
一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。
(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化
为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是：(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。
另外，有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。需说明的是，执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。企业在对影响每个项目的变化的因素进行控制时，要先形成共识，没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。提倡战略创新，避免管理僵化。
【参考文献】
[1]刘兴国.知识经济与企业组织结构[J].经济师,2002，（5）.
[2]郑必清，徐江华.浅谈现代企业柔性化管理[J]．现代商业,2007，(14).
[论文摘要]在组织环境持续变化的今天，决定了一劳永逸的企业组织结构不可能成为管理的固定模式，柔性化的组织管理理念日渐成为组织结构变革的方向。基于此，文章从传统组织结构中存在的普遍问题出发，分析了企业组织结构柔性化的内涵，探讨了企业管理实践中实现组织结构柔性化的途径和方法。从而进一步优化了企业的组织系统,增强企业对不确定环境的适应能力。
在当今信息网络快速发展的知识经济时代，组织在企业发展中究竟以何种形态出现，怎样使组织有效地应对日益复杂动荡的环境，这些在现有的组织结构理论中，仅为企业提供的是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决实际的组织变革问题还远不够。而这正是传统组织结构在不断调整中面临的新挑战，它要求新的组织形式应是一种具有较强弹性、灵活性、适应性、反应力的组织形态。因此，创建合理的企业组织结构，优化企业的组织系统，不仅成为管理创新、管理科学的任务，而且是企业实施有效管理，发挥组织职能的前提。
一、传统组织结构模式及其存在的问题
从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是:直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题:第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。
传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。
二、企业组织结构柔性化的内涵
所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为:组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。
需要强调的是，组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。
三、组织结构柔性化的实现途径和方法
企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼,通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看,企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革:
（一）提高管理者职责能力，削除作风，对企业人力资源进行柔性化管理
在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力:高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。
不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。
（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力
事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用如“激励机制”这种柔性手段。
在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。
(三)减少组织纵向层级，由集权向分权过渡
一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。
(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化
为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是:(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。
另外，有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。需说明的是，执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。企业在对影响每个项目的变化的因素进行控制时，要先形成共识，没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。提倡战略创新，避免管理僵化。
[参考文献]
[1]刘兴国.知识经济与企业组织结构[J].经济师,2002，（5）.
[2]郑必清，徐江华.浅谈现代企业柔性化管理[J]．现代商业,2007，(14).
论文关键字 煤矿企业 管理体系 创新
论文摘 要 管理体制是企业的上层建筑，属于生产关系的范围，生产关系由生产力决定但反作用于生产力。管理水平的高低影响着企业的效益。在我国的煤矿企业深受就管理体制的影响，为了适应现代生产的发展需要就必须实施管理体系的创新。本文主要从理念、决策、战略、组织结构和人事管理五个方面阐述了管理体系创新。
一、煤矿企业管理体系创新的含义
企业管理体制是一个组合的概念，所谓的企业管理是指对企业内部各生产要素进行计划、组织、控制、协调和优化资源分配以实现企业生产目标的企业行为。而管理体制是指组织框架、主要有五个方面：一是上下层次的总体组织框架；二是集团公司总部的法人管理结构；三是总部职能部门的组织架构；四是上下单位、部门的权责界定和职能划分；五是组织结构的运行机制和流程。而管理体系创新是指企业为了适应企业内外部环境的变化要求，及时并迅速的对企业的管理体制进行调整、改造、革新和创新。这里强调的是创新，主要包括机构调整和权责、职能的重新划分调整，还有对运行流程、运行程序的重新设计等。以创新来使用企业发展的需求的管理体制和运行机制。
二、管理创新的思路和目标
对于大多数煤矿企业而言，在现有的基础上发展企业的关键是在企业发展模式和管理模式上的突破和创新，关键是要寻求一种新的管理模式，能够适应我国现在的经济发展模式，实现以人力资源为基础，计划管理和成本控制为主线的管理体系。
（一）创新模式的思路
第一是以流程管理为纲，重组相关的职能部门。这样就可以缩减企业的中间管理层次，大大的减低了企业管理成本，同时还可以模糊员工的分工界限，实现工作目标共享，是团队的每一位员工都参与到流程的管理中，关心流程结果的利益，调动了员工的积极性。同时，减少中间环节还大大的提高了工作效率，保证了信息的快速和真实性，加快了对市场和竞争动态的反应能力。第二是增强管理的柔性，建立柔性的运作体系，这样就提高了管理的灵活性。第三是组织结构扁平化、管理简单化，形成简短，灵活的指挥链。这样做可以加大控制弧度，是组织结构扁平化。增强战略管理，在市场经济的背景下，战略是一个企业的兴亡大计，尤其随着我国市场经济的发展，企业成为市场主体，战略职能部门就显得更为重要，所以说现代战略管理是企业制胜的关键。
（二）创新管理的目标
创新管理是对旧有体制的变革，是对传统模式的创新，新的管理模式是基于流程的管理，基于系统的管理，基于经营的管理，基于人的管理。它的管理目标是：一是在计划管理的体制下，获得市场配置煤矿资源的效率，调整和优化企业结构。二是形成包括岗位设计、测评和薪酬体系、奖励和考核的体系，人事、企业文化等建设的多层次管理的人力资源管理系统。三是形成强有力的以生产计划和成本控制为主的内部高校管理机制。还有就是实现规范化和标准化的生产和安全管理。 转贴于
三、新形势下的管理创新
（一）管理理念的创新
首先要从追求政绩的观念转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为企业毕竟是以盈利为目的的。然后是改变单一生产意识为追求经济效益的市场经济意识，我国是社会主义市场经济，所以要以市场为导向进行生产。注意的是在追求市场经济效益的同时，要考虑生产对社会发展和环境保护的责任，不能忽视企业的社会功能。在当前复杂的竞争环境中，要从竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念发展。建立多样化的竞争与合作关系对于今天的国内煤炭企业十分重要。
（二）决策管理的创新
决管管理是关系到企业兴衰成败的关键。在新形势下面对复杂的竞争环境，企业管理人员必须充分运用现代信息技术，掌握市场信息。企业科学决策和依靠准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。
（三）战略管理的创新
战略是企业发展的方向，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的要求，企业能够保持长久的生命力，正确战略还能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。所以要注重战略的创新。
（四）组织结构的创新
高效的组织结构是实施经营战略的组织保证和前提，在新形势下为了适应市场经济和先进生产力发展要求。企业要进行组织结构的创新，把权变的组织设计观，引入企业的组织设计中。然后是建立高校的组织结构，明确定位企业各部门的职能和职权，使员工明确自己在企业中应有的权力和责任。最后是以市场为导向建立的企业组织结构具有高度适应市场经济的能力
（五）人才管理的创新
作为现代企业，要想管理的创新就必须要有人才管理的创新，因为人是管理的主要内容，要将人的因素放在第一位，以人为本的管理。企业如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘人才的潜能，是人本管理必须创新的主要内容。
四、结束语
创新是企业发展的动力，在新形势下，煤炭企业管理的创新是适应时展要求，也是企业发展和增强市场竞争力的要求。以上谈到的理念、决策、战略、组织结构、人本管理这五个方面的管理创新，是一个有机整体，企业应找出突破口或重点，全面推开创新局面。
参考文献
论文关键词：物流；组织结构；流程；虚拟企业
物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体璎组织。从广义上讲，它可以是企业内部的物流管理、企业间的物流联盟组织．也可以是从事物流及其中介服务的部门、企眦以及政府物流管理机构，企业组织实质上是管理者之间的权利与责任的分配以及管理形式的确定，它体现着企业的管理思想：每一次企业组织变革都体现了某种管理思想的变革，每一次管理思想的变茚必将带来企业组织的变革。
1企业物流组织结构的发展历史
1．1传统物流管理组织结构这种组织结构即是按职能专门部门分工的组织形式，还没有设立专门的物流部门这时物流话动分散在财务、制造和市场营销等职能部门：订单处理不是在市场营销部而是在财务部，与市场脱节；运输被分配在制造管理部门．加重制造部的凋度负担，不能集中精力于构成其核心竞争力的产品的研发制造：信息技术主要应用在财务部门．只有少量大型企业制定了物料需求计划总之，这一阶段的企业物流活动主要集中在产成品运输和仓储的管理，除这两个活动的协调外．整个物流作业定位为可操作性此外．物流的分散性及物流业务的从属地位也造成了部门之间协调的困难．物流效率低下。
l．2简单功能集合的物流组织结构随着制造业的发展，由卖方市场向买方市场的转变，很多企业扦始寻求可以“长生”的秘淡．关注起顾客需求与客户服务，市场营销部门成了、一个重要机构．几乎可以决定企业的生死。这时，物流的某屿功能也从财务、制造部门转移到了市场营销部，如订单处理与运输。但这种功能集合只集中在少量核心业务上，物流其他业务如仓储、存货还分散在财务部门，而采购仍然归属于制造管理，组织结构没有发生大的变化，其整合的有效性也极其有限。
1．3物流功能独立的组织形式。物流受企业重视的一个重要标志是物流功能从各职能部门中分离出来，成为独立部门。80年代，企业为了以较低的成本而又更好地满足顾客需求，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，促进了物流组织模式的变革，企业开始试图在一个高层经理的领导下统一所有的物流功能和运作。这一阶段组织结构层次是清楚的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，其目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，从而使企业产生最大的效益。这是物流地位的飞跃阶段，但是由于缺少跨功能的物流信息系统的支持，还没有完全的一体化物流单位的概念，一体化仅集中于物资配送或物料管理。
1．4一体化物流组织形式。20世纪90年代以前，企业没有对物流作业中的信息给予足够的重视，主要原因在于：一是缺乏产生所需信息的适当技术；二是由于管理部门对快速、准确的信息如何提高物流绩效缺乏足够的认识。物流发展到今天，绝大多数所需信息可凭借足够的技术而轻松获取。信息技术的可用性与获取的简易性，使信息在部门间得以快速、准确的传递，企业物流也由一位高层领导专门负责，这些都促进了物流的一体化。在这种一体化结构中，物流经理直接对物流支持功能、物流资源计划功能和物流运作功能负责。物流支持部门为物流运作提供必要的支持，这块功能的独立有利于企业灵活机动地统筹企业物流；集中的物流资源计划，有利于提高市场预测的精确度，从而合理安排生产计划与能力计划；物流运作是物流活动的重要组成部分。与物流支持部门的协调沟通，加上精细的物流资源计划，使物流运作得以顺利进行。
2四种组织结构比较分析
物流组织结构的变革与物流的发展阶段是相对应的，但相对于物流的发展，物流组织的变革有某种程度上的滞后性，这与企业对物流的重视程度、信息技术的发展状况有一定的关系。
表1对四种组织结构在出现时间、信息技术应用状况及适用企业等方面进行了比较。前三个阶段，物流组织对应的企业组织都是职能型，物流属于众多职能部门的一个；第四阶段，根据企业采取的不同事业部型及物流在企业战略中的地位，其形式有两种：一种是物流分布在每一事业部内部，专门负责本事业部的物流活动，另一种是集团层面的物流功能整合，管辖范围为整个企业物流。
从以上物流组织发展历程可以看到，物流日益受到企业的重视。从物流活动分散于企业各职能部门内到少量功能的集成，又由功能集成到物流部门的独立及物流的一体化，从被企业忽略提升到了战略位置。但是，企业物流决不能就此为止，企业在物流中的地位也不应拘泥于此。21世纪产生了很多新的物流理念与物流方法，如精益物流、6希格玛物流、闭环物流与逆向物流、精细供应链。随着这些先进物流思想的出现及信息技术的不断更新发展，为了在不断变化的市场环境中始终保持领先地位，企业应该时刻保持警惕状态，优化企业流程，同时设计适合该流程的组织结构，尽量使组织结构扁平化，并充分利用网络技术实现虚拟化组织。
3信息技术驱动的组织结构再造
跨功能、信息综合的物流信息系统使得物流一体化成为了可能，但信息只能在某一个战略单位内实现共享。现在已经到了网络经济时代，局域网在企业各部门、各战略单位的独立信息系统之间设置了接口，很大程度地减轻了为避免信息失真和延迟而必须将功能集聚到一个无所不包的组织单元中去的压力；广域网乃至国际互联网，最终为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境，特别是供应链管理中，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键队伍用电子网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动嘲。信息拉动，需要时联盟，不需要时即解散，这就是信息驱动的物流组织结构。
3．1职能型组织向流程型组织的转变。物流组织发展前三个阶段都是以职能型为主，流程分布在各个部门中，以部门为界限分割开来，这也是企业绩效产生问题的根源所在。随着企业纷纷进行流程再造，为了适应变化了的流程，企业组织结构的设计也必须以流程、顾客需求为导向，将垂直命令型的层级组织结构转化为顾客驱动的以企业流程为核心的扁平化流程型组织结构(图1)。
所谓流程型组织即打破职能部门之间的隔阂、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向顺畅流通。该流程型组织结构以顾客需求为流程的驱动源，各流程操作者之间在信息技术的支持下互通有余，及时了解当前其所处环节。每一小流程都是总体流程中的一个环节，其中每一下级流程操作者又都是上级操作者的顾客，构成一条环环相扣的价值链，即由小流程变成大流程，并由流程管理者专门负责。物流贯穿于组织中的所有流程，无论是直接接触顾客的配送活动，还是与供应商有联系的采购活动，物流无时无刻不在发挥着主导作用。该流程型组织结构较传统组织结构有着很多的优越性：
(1)扁平化，即管理层次的减少和管理幅度的增大。塑造流程型组织的核心思想就是把原来金字塔型的组织结构扁平化。现代企业员工的素质较以前有明显的提高，他们渴望做一些挑战性的工作，扁平化造成的权力下放无形中激励了员工士气，提高了整体工作效率。
(2)弹性化，即指在组织结构上不设置固定的和正式的单位，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，其目的是使一个组织的资源得到充分运用，增强组织对环境动态变化的适应能力。流程型组织以流程为中心，注重培养团队精神、强调响应速度、把核算单位划小，让基层组织有更大的自主权和主动性，将僵化、反应迟缓金字塔结构，变成富有弹性和适应能力的组织结构。这种方式，既能保持大型企业的规模，又具有小企业的创业活力及应对外部环境的灵活性。
(3)顾客化，即以顾客需求作为流程的驱动力量。它将顾客分为两种，即内部顾客与外部顾客。外部顾客是企业流程的外部推动者，而内部顾客则是流程的直接推动者。外部顾客订单驱动法则使企业生产不脱离市场需求，减弱牛鞭效应；内部员工顾客化使每一流程均有责任人，员工既是供应者也是客户，作为供应者要保证不向下一流程员工提供不合格产品或服务，作为客户若发现不合格产品或服务可向供应者提出索赔。海尔集团员工之间就实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果上道工序提供的服务好，下道工序应该给予报酬；不好的话，下道工序就有权向上道工序索赔。
(4)网络化，即用一种新的组织模式代替传统组织模式的整个组织结构。其具有两个特点，其一，是用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其公司总部之间的关系，这种市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系；其二，在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能，处于网络中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部资源，通过外包、联合等，对外部资源进行重新组合，创造出巨大的竞争优势，这种功能被发挥到一定程度，甚至形成纯粹的“虚拟企业”。组织结构呈现网络化甚至某些方面走向虚拟化是流程型组织的一个重要特征。
关键词：交易成本理论 会计领域 扩展动因
快速发展，会计学科也经历了由量变到质变的过程，即由学科内容的增加到学科领域扩展的过程。财务会计、管理会计、成本会计、社会责任会计、人力资源会计等一系列学科领域的出现，在印证会计学科是一门综合性的应用型学科的同时，也迫使我们反思学科领域扩展过程背后的内在动力，探索学科领域的发展趋势。研究领域是指某一学术思想或学科的范围。会计学科体系是会计各分支学科有机结合后形成的独立的完整的社会学科体系。早期的会计研究内容较为简单，随着经济的发展及学术研究的不断深入，会计研究内容也不断扩展，尤其是在步入现代会计阶段以后，一方面现代电子技术与会计结合形成的“会计电算化”使会计核算手段实现质的飞跃，促使一些建立在会计电算化基础上的微观会计领域不断扩展；另一方面伴随着企业规模的扩展及生产经营形式的不断多样化，在会计分化为财务会计和管理会计两大分支之后，新的会计分支不断涌现，促使会计学科领域不断横向扩张，在此基础上，独立的完整的现代会计学科体系已逐步形成。
一、会计领域扩展的理论基础
（ 一 ）会计领域扩展现状 在会计界，对会计学科体系有不同的认识。于玉林教授是较早提出“大会计学”的代表人物之一。他认为“大会计学”包括会计的核算与管理及其相关方面的各种会计学科；各种相同性质学科形成类别学科；各种类别学科形成“大会计学”或会计学的学科体系。在其主编的《现代会计百科辞典》中，按学科性质与范围不同，将会计分为基础性学科、职能性学科、部门性学科、综合性学科、专门性学科等五大类共144门学科，比较全面地反映了古今中外现代会计学科的发展状况，特别是反映了“大会计学”“大”的学科内容。此外根据不同的分类标准，我国的会计学科体系还存在以下三种划分方法：一是将会计学科体系按会计职能不同，分为基础会计学科、职能会计学科和相关会计学科；二是将会计学科体系按学科内容的性质不同，分为基础性学科、实用性学科、检验性学科和研究性学科；三是将会计学科体系按学科内容的范围不同，分为总论、分论和专论。之所以称为学科领域，是基于目前只有财务会计和管理会计两大分支是受到广泛认可的，是会计的第二层次，其他的都被视为为财务会计和管理会计服务的第三层次会计。
（ 二 ）现有的会计领域扩展的动因分析 面对会计领域不断扩展的现状，我国不少学者对会计领域不断扩展的原因进行了探索。于玉林教授（1994）认为会计科学的扩大，是会计环境发展变化的客观需要，是会计发展到一定阶段的反映，其发表的一系列关于“大会计学”论文，也引起会计界的关注；冯巧根（1996）认为经济环境的变化促进了会计的发展，现代会计为适应会计实践的现实需求产生了前所未有的分科趋势；聂丽洁（1998）指出社会责任会计产生的根本原因是外部经济的存在以及由此引发的会计信息结构的调整；成瑞珩（1999）认为现代企业是各种产权关系的集合，是在两权分离的基础上，产生的一种原始产权、法人产权、劳动产权、社会资源产权总体的法人治理机制，并认为从现代会计产生的内在动因来分析，包含“劳动者权益会计”在内的四大（财务会计、管理会计、社会责任会计、劳动者权益会计）会计分支才是最具代表性的。综上所述，现有关于会计领域扩展的理论基础的研究，主流的观点是认为经济环境的变化导致了会计学科领域的扩展。不可否认会计学科的发展进程受外界环境的影响很大，但由于会计系统在本质上还是企业内部组织的一个部分，所以外界环境的影响始终是以一种间接的方式出现，即在影响企业经济活动的基础上间接的影响会计发展进程。因此本文更侧重于从影响会计发展的微观层面即微观的治理结构制度分析会计学科领域扩展的内在动因。
企业的竞争归根到底是人才的竞争，所以说搞好员工培训，提升员工的综合素养是企业发展中的头等大事。论文撰写过程中，可充分了解实习所在企业的员工培训情况，以此展开论文撰写。具体要求如下：
绪论
本部分包括：本公司员工培训研究的背景及意义。
一、员工培训概述
简要介绍员工培训的相关理论和员工培训研究的新进展。
（只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）
二、目前本公司员工培训中存在的问题
本部分应包括以下内容：
公司概况（重点介绍组织结构、人员结构）等基本情况；
本公司此类人员结构和岗位职责等；
本公司员工培训现状；
分析公司员工培训存在的问题，并分析产生问题的原因及影响。（重点）
三、针对本公司员工培训中存在的问题提出解决方案
基于分析问题部分，针对性地提出解决问题的方案。主要包括以下内容：
本公司员工培训意义和原则；
员工培训需求分析（组织分析、工作分析和人员分析）；（重点）
员工培训的内容和层次；（重点）
员工培训管理的实施；（重点）
培训考核和评估；
培训保障机制；（重点）
（还应包括其它方面的内容）
······
结束语
呼应绪论，总结论文研究结果及现实意义。
选题说明：
1．要联系具体企业实际撰写论文（最好为作者所在企业），也可就某类人员（如营销、运维、管理、社区经理、劳务工、部门负责人、分公司经理等）的培训问题进行研究。
2．论文必须应用员工培训相关理论分析问题、解决问题，但介绍理论不是论文重点，理论只要求简要介绍论文后面分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论。
3．论文要联系企业实际，但不能将介绍企业员工培训现状或培训制度作为论文的重点，重点是分析问题（分析问题要全面、深刻），并针对存在的问题地提出公司员工培训的解决方案（方案要有个人见解）。
4．解决问题部分除了上述主要内容外，最好还要含有本单位实际的独特内容。
5．要求参阅《人力资源管理》教材及相关理论著作，要真正理解有关员工培训的基本理论。
说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
关键词：标准化管理，建筑工程，完善
ISO9000 系列标准是国际标准化组织（InternationalStandard Organization）的关于质量、管理以及认证体系的标准化系列文件。在一系列文件中，阐述了关于如何进行标准化的生产、组织、协调与管理的方法。
一. 实施和完善体系是为了加强与世界不同经济管理模式之间的沟通
实施和完善标准化管理体系的目的在于加强世界各国不同经济管理模式之间的沟通，以及不同经济或生产领域间的大范围合作，以促进全球经济发展。
世界各国以及不同的经济或生产领域存在着不同的互补性的优势，然而，对于不同国家以及不同领域，各种管理模式、组织形态以及文化背景存在着相当大的差异，有时相互间的合作犹如互不兼容的计算机软件。因此，国际标准化组织提出了对于各种合作必不可少的单元要素与程序间的可比性统一原则。
二、标准化体系的理论构成及差异
ISO9000 系列标准以系统工程为基本理论。论文参考。
依据系统工程的理论，对于任何宏观事物（系统），均可以进行微观层次的分解，成为在特定组织结构支持下的微观要素的统一体。对于不同的宏观事物（系统）之所以产生差异，是因为：
1．要素相同，但组织结构不同；
2．要素不相同，组织结构也不同；
3．要素不相同，但组织结构同。
因此，对于不同的宏观事物（系统）间存在着的各种交流，有形或无形的，信息或产品，宏观事物的差异性为其交流设置了各种障碍，如不同轨距的铁路网，形成了各种限制。所以，将所有宏观系统的要素与组织结构进行可比性方面的统一化与标准化，既保证要素单元体的可比标准化、组织运行的标准程序化，从而保证有效的与多样的宏观组合的同时，也保证不同系统间可比性的统一，以确保不同体系间的有效交流与合作。
要素单元体的可比性标准化是犹如不同比例模式的立方体单元，经过不同的组织方式，就可以形成不同的宏观效果。整体项目就相当于宏观效果，而其分部分项工作就相当于微观单元，在社会化生产的当代，社会分工使得单元工作由全面社会协作来具体完成成为可能。
三、标准化体系在建筑施工企业实践应用
建筑工程施工是一项复杂的过程，在此过程中，作为投资方的业主、作为执行方的承包商、工程监理工程师、材料供应商、建筑设计师、工程造价师等要进行多边的合作。因此，能否形成相互间可以沟通的外部的基本协调原则以及各部门内部运行体系的可比性的统一，是工程顺利进行与成败的关键。
根据标准化原则的基本思想，对于不同合作各方，要从四个表现方面来加以协调，从而保证“接轨”：启动责任制、程序、标准以及识别系统。
这里是一个典型的工程项目部的组织结构：
在这个典型的组织结构中，各个职务的责任范畴如下：
（一）．项目经理
项目经理是一个项目中的全面组织者、管理者、协调者，是所有工作人员的代表。
项目经理直接对公司上级主要领导负责，公司各辅助部门对于项目经理工作要全面配合、支持、保证项目顺利进行。
项目经理在项目工作进行中，负责与合作方（业主、咨询、设计、供应）协调工作。除项目经理外，一般规定项目组中的任何人或部门不能参与此方面工作，除非获得项目经理的同意与授权。
项目经理的一般控制性工作分为三方面：
1．工程进度的全面掌握与控制、及时调整工程进度，保证工程各部阶段及整体按期完成。
2．工程质量的全面掌握与控制、保证从原料、设备、工艺工序、工人及环境各方面上满足标准要求。论文参考。
3．成本投入的控制，保证以最小的投入、最高的效率完成工作内容，同时测算出每一工作子项目的基本消耗、成本。
（二）．项目经理办公室与项目副经理
1．项目副经理一般辅助负责项目控制性工作中的一项或有专门的授权范围的工作，如商务与公关等。
2．经理办公室负责处理各种常务行政事物，包括：筹备会议、准备文件、材料、工程信息调查；为专项工程师提供有关技术资料、文件检索；为项目提供后勤保证。论文参考。
（三）．现场工程师
当项目经理不能常驻现场时，现场工程师是项目经理在现场的全权代表，负责处理项目组现场事务。
（四）．专项部门
1．经营部，从事商务事宜及测算，例如：工程有关商务以及营销活动；测算完成工程量，工料测量；综合测算成本、消耗、以及进行索赔计算；工程近期需求计算。
2．技术部，负责技术指导及协调：施工工艺、工序商讨与制定；施工方案的协调；现场定位与测量；施工质量控制与验收；施工安全监管。
3．合同部，负责合同与档案处理：合同与合同文件处理；各种档案处理与分类保管；各种信息检索与收集。
4．劳务与人事部，负责劳务人员以及管理人员的组织、协调、保障、培训与考核等行政工作：出勤考核；工资定级分发与考核；劳动保护与检查；工作培训计划；工作人员招聘。
5．供应与保障部，负责项目小组的各种工作所需的材料的采购供应，后勤保障，安全与保卫等。
（五）．工作班组
由专业技术工人与劳务工人组成，由技术部进行技术指导，由劳务人事部进行行政领导。工作班组可以由社会专业分包与劳务分包公司来协作完成。
四、完善实施 ISO9000 系列标准所需要注意的几个问题
（一）首先要保证小范围的，某一层次内的协调与统一。如公司内部，组织内部。
（二）要注意与社会其他各部门的协调与统一，与社会同步进行，不宜过度追求西方国家的管理模式。因为我国普遍管理水平的制约，国外先进的模式不一定都能适用于我们国情，要保证是最好的模式，首先要保证其先进的合理性与适应性。
（三）制度的建立与完善是关键。制度对于工作效果，犹如堤岸对于水流的效果，是确保工程顺利竣工的防堤。
（四）不能只注意形式化，要认真从公司到基层落实各部门之间的业务实质；保证和完善各部门分工去迎接来自世界不同经济的挑战。
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