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导语：在员工职业生涯规划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：人力资源 价值链 职业生涯规划
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-021-02
一、职业生涯规划的相关内容
21世纪是全球经济一体化和知识经济时代，人才是企业里最宝贵的资源，是企业最核心的竞争优势，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。现代企业的成功，归根结底是拥有高水平的管理者和高素质的员工。谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的竞争力。在这种情况下，组织如何保留人才并使其得到发展便成为人力资源管理的一项重要工作。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保竞争力的保证。因此，在企业内部引入职业生涯管理将可能是一个解决企业发展动力问题的途径。
职业生涯(Career)源自拉丁文的“路径”之意，是一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为和活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标。结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯规划相关理论自20世纪50年代产生以来，在美国和西欧一些发达国家得到不断发展和传播，在我国也获得了一定的推广和发展。其作为经营人力资本的重要手段日益成为企业和员工共同关注的焦点。蕴含着全新的人力资源管理理念和模式的职业生涯规划，在实践中正成为现代企业人力资源管理的一个必不可少的组成部分。
职业生涯管理有着清晰的“双赢目标”：首先，员工要对自己的职业发展进行科学的规划。美国著名的职业指导专家埃德加・H・施恩教授认为：职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念(职业锚)。其次，企业要帮助员工明确自身能力状况，指明未来目标和发展方向，提供广阔的发展空间，并在此基础上以培训、薪酬、建立任职资格体系等为保障机制，为员工职业生涯规划的实现提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
二、基于人力资源价值链的职业生涯规划的内涵
职业生涯规划是一项比较规范、长期的人力资源管理活动，是一种体现员工与组织双赢的人性化管理措施。在企业实践中。它既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及人力资源管理的工作分析、招聘、培训、工作设计、绩效考核与薪酬福利等模块。从我国职业生涯规划的实践看，开展职业生涯活动的系统性很差，难以达到预期效果，这是因为职业生涯规划开展中往往缺乏相关配套制度和有力措施的支撑，人力资源管理职能缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中来。因此，我国职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
如何做到这一点呢?基于人力资源价值链的职业生涯管理为解决上述问题提供了―个路径。企业价值链(Value Chain)理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔-波特于1985年提出。价值链理论认为不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势。企业经营的本质是通过经营人才来经营客户。最终是经营人，只有人按照岗位职责的要求，发挥其主观能动性，才能有效地整合人、财、物、信息等资源。形成企业价值。基于这一理论认识。近年来，国内外研究人力资源管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论。它是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。职业生涯管理是组织与员工互动的过程，这一过程从价值链的角度看，它也是个体员工与组织基于组织战略进行价值设定、开发、评价与分配的一个系统化、柔性化和价值增值的过程。
三、基于人力资源价值链管理的职业生涯规划构建模式
职业生涯管理系统是员工与组织相互作用、互相配合组成的“需求―道路”活性复杂实践系统，并表现为隐形的个体层面和显性的组织层面，二者相互驱动，共同实现职业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理的关键在于动态地把握员工的内在职业需求与组织的外在道路，使职业生涯管理活动能够与其他人力资源管理活动(如招聘、绩效评估、培训及薪酬管理等)有机结合、互相促进。从而发挥效果。员工与组织职业生涯的发展是人力资源各模块管理的归宿和落脚点，其管理过程也是员工与组织彼此需求相互匹配与适应的统一过程。基于此，人力资源价值链的职业生涯规划构建模式的核心就是以人力资源各模块的整合实现职业生涯管理，具体讲就是在企业战略目标的指引下，将员工的绩效考核与薪酬福利、教育培训、职业生涯通道设计等方面，贯穿于企业人力资源管理的全过程，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，以企业战略为指导开展职业生涯规划。企业的经营战略和发展目标在很大程度上影响了职业生涯发展计划的开展。从理论上讲，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性。反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。因此，企业必须根据自身的战略目标来开展职业生涯规划，使其与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，将员工职业生涯真正纳入人力资源管理的轨道，才能实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，完善绩效考核与薪酬体系。绩效考核体系的建立可以确保企业战略落地，同时可以促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另外，绩效考核是企业实现薪酬分配的前提和基础，也是培训开发体系设计与管理的重要依据，更是薪酬发放和调整的依据。因此，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在一定程度L的吻合性，绩效考核结果的运用与绩效改进是员工
职业生涯规划的重要参考要素。毫不夸张地说绩效考核是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力，更是以职业生涯规划培育企业核心竞争力的核心要索。
第三，建立和完善企业培训体系。企业的教育培训为员工职业生涯发展起到了补充与促进作用，企业通过不断完善培训体系，建立学习型组织，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。在实践中，企业一方面可以根据员工的职业发展需要开展员工职业规划培训，让企业的所有员工了解为什么要进行职业生涯规划，以及做什么和怎么做，并在具体实施中随时根据需要开展培训和咨询活动，让职业生涯规划得到有效实施；另一方面培训开发工作，可以提高员工工作技能和综合素质，强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识和团队精神，使企业和员工真正实现共同成长，这为职业生涯规划的开展创造了良好的内部环境。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯目标确定后，员工要把目标转化为具体的行动方案，这就需要企业建立相应的职业通道，即企业通过lT作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。目前多路径、多通道的多重职业通道设计成为主要形式，它实现了职务和职能等级的并行，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。
第五，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，因此，在员工职业生涯发展过程中，员工必须不断接受新岗位和层次的变化。不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足。监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
一、职业生涯规划概述
职业生涯规划是指个人职业发展的合理规划以及与企业或者组织发展规划的相结合，我们可以根据对员工个人的具体情况进行分析和总结，确定该员工适合的岗位和行业。帮助员工更加清晰地明确自己的人生奋斗目标。当一个人明确了自己的人生目标之后才能够有前进的动力，并为实现这一事业职业目标而奋斗终生。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。首先我们需要清晰地了解到生涯的重要性，一个人只有拥有了成功的职业生涯才能够拥有完美的人生历程。当一个人找到了属于自己方向，并且为止努力奋斗的感觉是非常幸福的。同时职业生涯规划的作用在于帮助你树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。职业生涯设计的目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。因此，职业生涯规划具有特别重要的意义。
二、职业生涯规划的重要性
企业进行员工的职业规划能够帮助员工加强自我的认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。员工可以通过自我的认知，更加清晰职业发展方向，一旦员工明确了自我发展规划便能够坚定地走下去，不但能够激发员工的工作热情，还能够提升员工的工作业绩。当然，这也能够更好地帮助企业的发展。对于不适合本该公司或者该岗位的员工可以根据员工的兴趣进行调配和管理，从而实现资源最大化利用。
三、企业完善员工职业生涯规划的探究
（一）企业需要逐步完善职业生涯规划的体系
企业在进行职业生涯管理的设计时，所涉及的问题比较多，企业需要面对的困难也会很多。因此在整个职业生涯的规划中我们需要建立一套完善的体系，同时也需要考虑到整个体系执行的可行性，另外我们还要建立起各项保障措施，对人力资源的投资、成本、等进行综合考虑。企业可以建立起科学的绩效考核体系及与岗位贡献相匹配的薪酬制度，同时完善人才的选拔、跟踪、培养制度。在此基础上，建立起职业生涯规划体系，帮助员工选择相匹配的岗位。
（二）企业加强对员工生涯规划
企业加强员工生涯规划的指导，为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。员工将在企业人力资源部门的指导下进行正确的职业规划，帮助员工找到属于自己的工作岗位，更好地体现出个人的价值。同时，企业招聘时，人力资源部门要对员工的教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等基本资料有一个初步的了解，通过这些职业倾向测试可了解员工的职业兴趣，企业同时可以根据以上的信息合理安排员工的岗位。企业的人力资源在具体工作时，可采取两方面的措施，一方面是要大力地宣传和鼓励员工进行职业生涯规划设计，另一方面加强企业对员工职业规划的重视度，积极为员工提供指导。在实际工作中要合理的安排员工的岗位，使员工都能够充分发挥优势和潜能。
（三）推行在岗培训，完善培训体系
在员工的整个职业规划中最为重要的是建立一套完善、科学的培?系统，帮助员工了解自我、了解社会、了解行业。通过有效的培训手段提高员工的觉悟，从而帮助员工更加清晰地明白自己的发展规划，不再迷茫和徘徊。同时，企业也能够通过培训了解该企业的优秀人才，从而帮助企业储备更多更优秀的人才，只有将这些优秀的人才放在合适的岗位上才能够发挥其价值。
关键词：职业生涯 规划 员工管理
人力资源管理需要考虑到员工的发展，并且将企业的发展目标与员工的成长与自我实现相结合，进而使得人力资源的管理能够上到一个新的台阶。这其中最有效的途径与手段就是通过各种有效合理的措施来帮助员工制定职业生涯规划。
一、注重对青年员工的成长引导
企业必须要注重对青年员工的成长引导，企业需要根据员工所制定出的职业生涯发展规划，给予他们正确的指引，并有意识地对他们进行培养，这样就能够让青年员工少走弯路。对于那些适合搞技术的，就需要多为他们提供各种能够参与技术攻关的机会，让他们尽快地在技术上独当一面。而对于那些适合做管理的，则要不拘一格地培养和启用，多给他们一些压力，让他们能够尽快地成长。这是帮助青年员工进行规划的第一个环节，主要目的是为了激发员工的兴趣、确定他们的能力倾向、价值观的选择以及行为取向等等。只有员工发现了自己的爱好与特长以后，职业规划才算是真正的开始。
二、重视青年员工的入厂教育与见习教育
从多年来的工作经验来看，在青年员工刚进入企业时，进行1-2周的入厂教育能够起到十分良好的效果。通过入厂教育，能够让青年员工清晰地认识到企业的发展历史、现状以及未来展望等各方面内容。同时通过对企业的主要生产场所的参观以及对各种规章制度、企业精神、经营理念等的学习掌握，能够让青年员工对企业有一个整体上的认识。这样就能够让他们对自身在企业中的未来发展有一个初步的方向。同时将上岗实习与入厂教育进行结合，那么效果将会更加显著。通过“1+1”形式的帮助和指导，能够让青年员工准确地认识企业的主要业务，然后青年员工就能够在这个认识的基础上确定出自己将来的发展方向。
三、科学设计员工的职业生涯
首先，企业需要根据自身的发展规划来对人员需求进行分析，然后在此基础上进行青年员工的整体发展规划，这样就能够使得人力资源能够更加符合企业发展的需求，同时也能够使得员工充分地发挥自己的才能。其次是员工需要根据整体发展规划，结合自身的特点以及所学专业来设计出未来3-5年内的职业目标。这个过程中人力资源部门和基层的部门都必须要给予员工充分的指导，让他们能够在扬长避短的同时，让自身的发展目标和企业的发展目标达到一致。然后是根据员工的职业生涯发展规划情况，企业和相关单位进行协商，商讨并确定员工的培养计划。最后是企业结合年度考核工作的开展，对相应的培养方案进行必要的调整。考核不能够仅仅是从业绩上考核，还应该包括了“德、能、勤、学”这四方面。
四、帮助青年员工对职业环境进行分析
任何一个人的职业生涯规划都必须建立在一定的组织环境条件和资源之上，而会受到社会、经济、政治、文化等等环境的影响。工作中的变化会一直影响着我们，而且现代社会不同职业的工作计划变化很大。因此，职业环境的分析非常重要。企业需要负责指导青年员工思考自身在职业生涯规划中的位置，制定出未来发展的计划，然后对个人职业发展规划与目前环境以及获得资源是否符合进行评估。还需要帮助员工了解掌握自身所潜在的升职机会、横向流动等规划是否与之相符合，以及企业对技能、知识所做出的评价信息。这类评价信息可以通过这些途径来获得：由员工的上级主管提供对员工的评价信息，并与员工进行沟通；上级主管与员工进行专门的讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的工作等方面的信息进行交流。在此环节中，员工要确定自己的需求中具有现实性、可操作性的部分，企业就评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
五、企业与员工共同制定行动规划
即制定实施策略与措施，企业在这个过程中帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。这个环节主要可通过员工和上级主管、企业共同讨论、沟通的方式进行。青年员工本人来制定达成目标的具体步骤、时间表以及对自身的要求，企业负责提供员工在达成目标时所需要的相关资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。行动规划的内容越细致越好，有助于生涯规划书真正对青年员工起到指导的作用，而非仅仅是形式、走过场。
总之，科学合理的人力资源管理机制，需要将员工个人目标融入组织目标，促使企业和员工共同发展。从组织战略目标出发，有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工，是企业人力资源规划的一项重要内容。
参考文献：
[1]赵福建，陈小辉.加强基层央行青年员工职业生涯发展规划的建议[J].法制与社会,2009,33
关键词：供电企业员工；职业生涯规划；职业目标
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）08-0050-02
企业员工职业生涯规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行，并制定相应的职业目标与计划的过程。在这一过程中，企业要为其员工实现职业目标进行一定计划、领导和控制等管理活动，从而达到把员工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地调动员工的积极性，促进企业的发展。
一、企业员工职业生涯规划的内容
明确员工职业生涯规划的内容是进行合理的职业生涯规划的前提。职业生涯规划是企业与员工之间相互选择、相互适应、相互协调的过程，二者的角色不同，具体的工作和任务也有区别。企业员工职业生涯规划的内容包括职业生涯规划的角色分配和职业生涯阶段的划分。
（一）企业员工职业生涯规划的角色分配
职业生涯规划工作主要由员工和企业两方面构成：一是员工方面，主要内容包括：自我评估，对职业生涯发展机会进行分析判断，确定自我职业发展目标，制定具体的发展计划或规划，实施发展计划等；二是企业方面，主要是指帮助员工确立其在企业内的发展目标，为他们提供在工作中提高职业素质的条件和机会，协调个人需求与企业需求的一致性，实现员工和企业的共同成长和发展。
（二）企业员工职业生涯阶段的划分
企业员工的职业生涯可以划分为几个不同的阶段，在不同的阶段，员工的职业特点和企业的具体管理方式都有所区别。
1．职业生涯初期阶段。这是员工和企业之间彼此相互认同的时期。企业的主要任务是进行员工上岗培训，指导员工尽快地熟悉工作、进入角色，了解本单位的企业文化，增加他们对单位的认同感。一方面，企业要帮助员工建立职业发展目标，用其所长。另一方面，对于在技术、管理等岗位上工作突出，能独挡一面的员工，企业要进行重点培养并委以重任。
2．职业生涯中期阶段。这是需要企业特别加强职业管理的时期。这一时期的员工在年龄上正值中年，事业上正值巅峰，同时在单位和家庭中承担的角色发生着变化，他们的职业经历和情感都趋于丰富和复杂，是易出现动荡的时期。这时单位的主要任务是帮助员工减轻所承担的压力，激励他们克服来自心理和生理方面的挑战，度过危机，努力在事业上再创辉煌。
3．职业生涯后期阶段。这一阶段企业的主要任务是帮助员工适应其在单位中责任、权利等逐步下降的事实，鼓励、帮助他们继续发挥余热，将宝贵的工作经验传授给年轻技术人员，为其他技术人员做好榜样；同时帮助他们做好退休后的安排，对其退休事宜给予细致周到的计划和管理，稳定心理，消除后顾之忧，做好细微的思想工作，并及时完成退休之际的工作衔接。
二、目前供电企业员工职业生涯规划存在的问题
（一）员工职业生涯规划不受重视
供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。人才结构较为单一。在这种背景下，企业员工职业生涯规划未能引起企业人力资源管理部门和员工个人的足够重视，这就导致供电企业的人力资源管理水平仍停留在较低层次。
（二）职业生涯规划意识薄弱严重制约企业人才队伍建设
由于企业和员工对职业生涯规划的重视不够，导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式落后，缺乏科学的人力资源培养和使用机制，难以实现企业人才队伍建设的可持续性，严重影响企业核心竞争力的提高。在供电企业中，由于没有对员工进行合理的职业生涯规划，导致高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥，人才流失现象难以遏制，使企业高端人才短缺。经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，未能形成一支扎实的人才队伍。
三、供电企业员工职业生涯规划的具体实施步骤
企业员工在进行职业生涯规划时，应按照以下步骤来进行：
（一）员工的自我评估
职业规划从自我认识开始，然后才能建立可实现的目标。这种认识自己的过程称为自我评估。认识自己，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划，做出最佳抉择。符合实际的自我评估，可以帮助员工挖掘更多的潜在机会，避免影响职业生涯发展的方向性错误。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、思维方式、道德水准以及社会中的自我等等。另外，企业还应帮助员工进行个人与环境的评估。在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、个人在这个环境中的地位、环境对自身提出的要求以及环境对自己有利的条件和不利因素等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中趋利避害，使员工的职业生涯规划符合组织的战略目标，又与自身的职业发展目标一致。这样，员工个人目标与企业的发展目标相统一，能够充分发挥个人积极性与自身潜能，为企业发展贡献自己的才华，达到企业绩效的最大化。
（二）企业指导员工制定职业生涯的目标
员工在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，确定目标，这是制定职业生涯规划的关键。企业的人力资源管理部门应根据本单位的发展需要和人力资源规划的要求，在科学、系统地实施了职务分析和对员工进行了全面的心理测验的基础上，既要尊重个人的意愿，也要从单位发展的全局出发，帮助技术人员进行切实可行的职业目标选择和短期、中期、长期职业生涯目标的制定。在制定规划时，员工个人应对自己职业生涯中应掌握的知识技能、知识结构有一个清楚的计划。
（三）确定员工职业生涯规划的具体内容
企业人力资源管理部门根据单位的发展情况，将各职位的需求状况做出规划。人力资源管理部门根据上述规划的内容，进一步分析职务任职资格、员工心理测验、绩效考核的结果、培训中的表现等，并通过对员工的个性、能力、气质等方面的测评，全面地分析其长处与不足、在使用中扬长避短；针对其不足、拟定相应的培训方案。根据员工的上述特点、结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。
（四）职业生涯规划的实施
企业针对不同的员工制定出相应的职业生涯规划后，应帮助他们在实际工作中不断学习，提升自身职业生涯目标所必须的各项技能与知识，并采取不同的职业生涯策略。在确定具体的职业选择目标后，行动成了关键环节，即落实目标的具体措施，主要包括教育、培训、实践等方面的措施。例如，在职业素质方面，计划学习哪些知识，掌握哪些技能，开发哪些潜能等。在职业工作中，员工能通过运用他所掌握的知识开展自己的工作，并重新获得新的知识，这就是运用知识，对知识进行创新的过程。
（五）职业生涯规划的评估
企业应对员工的职业生涯规划进行全过程、多角度的评价，以检验他们的职业生涯规划的执行情况，并为后续工作做好准备。职业生涯规划部门和人力资源管理部门应每年进行一到两次总结，2至5年进行全面回顾性总结，推广好的经验，改善存在的不足，包括对人力资源管理的政策制度进行重新修订。在全体员工中推行职业生涯规划一段时间后，可进行全面的总结，从而根据本企业的特点和成功经验，把职业生涯规划制度化模式化，将活动的程序、内容“标准化”相对固定下来，减少混乱、提高效率。
（六）职业生涯规划的调整
企业在员工职业生涯规划的具体实施过程中，应注意及时反馈有关信息并做出相应调整。既要使得员工的职业目标选择和职业生涯目标的确定对其有着长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要。在现代职业领域，变化是永恒的主题，影响职业生涯规划的因素很多，有的可以预测的，有些则很难预测。成功的职业生涯规划需要企业时时审视内外环境的变化，不断对员工的职业生涯规划进行评估和修订，并调整企业自身的前进步伐，以使员工得到不断地发展与进步，其知识技能可以不断地更新换代，从而使企业能够得到持续发展。
总之，当前供电企业面对的市场竞争越来越激烈，而在竞争中人才是企业成功的重要因素，加强供电公司的人力资源管理就显得尤为重要。因此，供电企业要重视人力资源管理模式的改进和管理水平的提高，要根据企业人才结构的特征进行符合企业实际和员工需要的职业生涯规划，对人力资源规划的制定、岗位设置、培训、考评、激励等方面进行重新定位和设计，构筑人力资源开发的新平台。在制定职业生涯规划时，不仅要注意其科学性、可行性，还要保持其长远性、连续性。成功的职业生涯规划能够把个人发展与企业发展结合起来，不仅有利于充分用好、留住有限的人才资源，从而促进企业人才队伍的壮大和经济效益的提高。
参考文献
[1]刘国生．浅论企业在员工职业生涯规划与管理中的作用[J]．潍坊学院学报，2007，（1）．
[2]李玲，崔迎．供电企业现行人力资源管理问题及探讨[J]．人力资源开发，2007，（5）．
[3]孙妍．企业发展与新员工职业生涯规划[J]．中国人力资源开发，2008，（2）．
关键词：职业生涯；规划；操作流程；通道
作者简介：朱玉玲（1975-），女，黑龙江鸡西人，大唐鸡西第二热电公司人力资源部主任，经济师。（黑龙江鸡西158150）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0037-02
作为企业人力资源管理者，应该给员工一个明确而具体的职业生涯发展引导，提升员工的归属感和工作效率，实现企业效益最大化。现结合鸡西第二热电公司职业生涯通道项目建设实际和员工队伍现状，从员工个人发展和企业发展的角度，谈一谈职业生涯规划的具体实施步骤和操作流程，从而通过职业生涯规划实现个人发展愿望与组织发展需求的有机结合，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，达到企业与员工相互支持、相互帮助、共同发展的目标。
一、制定政策与操作流程
员工职业生涯的开发与管理是一个互动的过程，员工本人、部门主任、人力资源部、公司领导层都在其中发挥着至关重要的作用，企业应负责制定符合实际的政策与操作流程。鸡西第二热电公司开展的职业生涯通道建设项目，通过为期十个月的深入探讨，前期调研人数高达100人，80%的中层管理干部参与了经验的贡献，员工层级人数高达70余人，通过研讨、座谈、一对一访谈、问卷调查等环节，在每个阶段的成果成型后，均设计有意见和建议反馈环节，让制度和标准最大限度贴合企业现状及员工队伍实际。在此次项目建设过程中配套形成了《中层干部职位族任职资格标准及评定手册》、《运营支持职位族任职资格标准及评定手册》、《生产技术职位族任职资格标准及评定手册》、《员工素质模型及发展指南》、《任职资格认证结果应用管理规范》、《职业生涯通道成长积分管理办法》等制度办法及表单模板20余项，从基本条件、绩效要求、知识要求、技能要求及素质要求等五方面，形成标准工作流程和工具，为企业和员工开展职业生涯规划指明了方向。
二、为员工提供职业生涯发展通道
1.纵向发展
在职业生涯发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升，如生产人员从一名普通检修工、主检，到组长、班长、专工、副主任、主任的晋升渠道，管理人员从专员、专责、专管到主管、主任助理、副主任和主任的晋升通道，通道的设计一定要符合企业实际，有利于实现组织职能。
2.横向发展
为更大限度地调动员工工作积极性，鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求，发展自己的多重技能。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。工作轮换是指在公司里的几个不同部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。鸡西第二热电公司目前设计的绿色组织机构管理模式对于员工在横向通道内发展非常有利，同时通过选择部分骨干员工进行贴岗、担任主任助理等方式为员工横向发展打开通道。
3.双重阶梯
针对企业生产人员比重较大的现状，尤其是公司近三年接收的大学生达到企业员工总数的1/4，公司为他们配套设计双重阶梯的晋升路线。专业技术员工的特点是比较关注自己的技术技能，希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功，公司为这类员工建立双重阶梯的职业生涯路径，向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。如公司为专工设计了一级、二级、三级通道；为值长设计了胜任、优秀到资深的技术通道。鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。而有管理专长的技术岗位员工，也可以选择通用阶梯，成为企业中、高层管理人员。
公司提供给员工一个发展的空间，提供多条发展通道供选择，但对员工职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好，设计符合个人实际的合理的职业生涯发展目标。在岗位发展路线过程中要充分考虑性格与岗位的匹配、兴趣与岗位的匹配、特长与岗位的匹配、专业与岗位的匹配等，按照公司设定的职业生涯通道路线图（见图1），确定符合实际的职业发展路线。
三、定期公布人员总体规划情况
人力资源部及相关部门要通过公司网页及其他渠道，定期公布企业的基本情况、发展战略、企业文化及干部员工配置情况、员工学历情况、持证情况等统计数据，为公司员工提供政策及数据分析和指导。同时要重点选择部分同时具有“能力”和“愿力”的员工进入公司人才库，其中“能力”方面与员工现岗位、技术水平、学历、职称相结合，“愿力”主要是与员工本人的进取心、责任心、理想、综合素质相结合，鸡西第二热电公司人力资源队伍全日制中专及以上人员比例占45%，企业要把此部分人员作为企业职业生涯规划设计的重点关注对象。
四、培训项目的制订
设计好了员工的职业生涯体系，还需要以相应个人与企业的培训计划作为辅助。为了确保职业生涯规划的员工能得到长期的保护与培养，给员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，必须构建符合公司策略和员工发展方向的培训体系，提升公司整体的绩效及竞争力。
1.培训项目规划
公司整体培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作由人力资源部主要负责。其他各部门主任及相关人员负责协助人力资源管理部进行培训的实施、控制，并同时负责组织部门内部的培训。
2.部门培训
包括部门内部培训和部门交叉培训。前者是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能培训以及经验的交流与分享。后者是指利用公司内部培训资源，在相关业务部门之间开展与工作内容相关的知识、技能的交流培训。部门培训人员可以由公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的内训师来担当。
3.外部培训
为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，公司设置外部培训的内容。外部培训包括通用类和专业类两种。前者是指利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如参加集团和省公司系统组织的培训。后者是指利用外部同类型机组开展的与业务、技术相关的知识和技能培训的交流会，如针对公司循环硫化床机组实施的培训。
4.建立职业生涯发展导师制
公司建立职业发展辅导的导师制度，上层的直接主管或资深员工可以成为新进员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入公司后，与该员工交流沟通，确定培养目标，培养目标由各部门（车间）根据实际情况，按岗位说明书和岗位培训标准要求确定，并制订培养计划书，设立未来职业目标、制订发展计划表。
五、通过个人积分进行过程评定与跟踪
在职业生涯发展规划实施过程中，部门主任要为本部门员工建立成长积分，根据员工业绩考核、学习培训、创新优化建议等情况，进行积分累计和写实鉴定，建立“学习成长档案”，随时跟踪其工作和学习情况，进一步加强对其业绩和能力的考核。并为其职业生涯进行指导，配合人力资源部完成员工职业发展要求和目标的分析和评估。同时，整个职业生涯规划系统要纳入企业信息化平台来实施，实现职业通道建设与信息平台的接轨，从而有效增强项目管理的规范化和程序化，提升可操作性。
六、进行职业生涯层级调整和变动
员工职业生涯规划的最终目的就是提供员工在工作中增长职业素质的机会，通过帮助员工实现个人职业发展目标，使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致。因此，在公司内部岗位发生变动或需要调整时，公司领导层及人力资源部应优先考虑职业生涯规划实施过程中表现优秀的员工，明确职业发展矩阵，提供发展空间，为其职业生涯道路沿着既定目标迈进提供助力。
同时，每年要集中开展一次各职位族员工的任职资格层级评定工作，结合员工的绩效、素质、知识、技能和基本情况，通过预先设计好的评定规则，让员工通过竞争进入适合自己的通道。
七、评价与反馈
关键词：企业；员工；职业生涯规划
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
一、职业生涯规划目的及意义
目前世界上大约有20000多种职业，由此衍生出来的职位就更是不计其数了。据职业专家研究发现，在这些职业中，有50种职业由50%的劳动者在从事；有250多种由86%的劳动者在从事；有1000多种由95%的劳动者在从事；而其余约19000种职业是从这1000多种职业派生演变而出来的。面对如此多的职业，我们不能一一尝试，但我们需要在最短的时间里选择适合我们自己发展的职业呢，所以我们需要针对自身特点，制定合适的职业生涯规划。
1.职业规划的概念
作为独立的个体，所谓的职业规划，是对职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的、系统的计划过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。而通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。
而作为组织中的个体，职业规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。即个人在组织中的发展计划。
2.职业生涯规划的目的和意义
选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来；选择职业就是选择自己将来的职业规划，职业生涯规划的目的就是为了科学地解决遇到的职业难题，如：择业困惑、求职受挫、改行忧虑、职业发展停滞等。从而达到：求职速度加快，求职成本低，工作的持久性增强，工作满意度更高，充分提升个人职业竞争力。
二、影响员工职业发展的因素
员工是企业可持续发展的重要资源，当员工的职业生涯目标与企业的发展目标相一致时，员工就能最大限度地发挥工作积极性及创造性，为企业创造更多的财富，从而实现企业与职工“双赢”的目标。但在实际工作生活中，有诸多不确定因素，对员工的职业生涯发展造成影响，主要有：
1.入职初期的现实
初期入职后，新员工的高工作期望将会面临缺乏挑战性和枯燥乏味的工作现实，易使员工产生不同程度的沮丧。例如，一个大学生满怀希望地寻找自己第一份富有挑战性的工作，并期望在这份工作中能充分运用自己在学校学到的专业知识，发挥自身的优势，展示自己的能力以获得上司的认可。然而，在现实社会中，他们往往发现自己被安排在那种并不太重要的低风险工作岗位上，或是马上限于错综复杂的人事关系中而无法实现自己在工作中的抱负。
2.工作的绩效评估
员工的绩效评估直接影响到员工的收入和职业发展，当员工的工作没有得到企业认可时，管理者对其绩效评估也不会很理想，让员工对于自己的前途感到迷茫。员工也不会安心专注于本单位工作，其知识、技能也难提高。
3.工作压力
毋庸置疑，压力在一定程度上能够转化成动力，但过强的压力，则可能会使人们在工作时无精打采、精神恍惚。所以适当的压力会使员工的职业发展蒸蒸日上，变成真正的动力，但压力过大，就会适得其反。
现实企业为了自身的发展了效益，给员工的压力过大，目标制定得往往不切实际，导致员工工作任务太重，任务根本无法完成，这是企业带给员工最常见的压力。此外，员工也会因为某些自身原因，如人际交往难沟通，遇事心理压力很大，文化差异等问题。给自己的工作带来诸多的压力。这些最终都会直接影响到员工的职业生涯规划。
三、企业对员工职业生涯管理的若干建议
由于员工职业生涯发展过程中存在着诸多影响因素，企业为了保障自身发展，常常采取以下措施，对员工的职业生涯进行管理。
1.提供现实的工作预展和良好的上岗引导
企业在招募员工时应提供较为现实的工作预展，最大限度的降低现实冲击。如果在面试阶段，急于将自己优秀的一面表现给对方，就会在发出不真实信息的同时，接受到对方提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实印象。研究显示，接受现实工作预展的员工更有可能留在原岗位，而且与不接受现实工作预展的员工相比，他们的工作满意度更大。
对新员工进行上岗引导，给新员工提供有关组织的基本情况，包括：工资如何发放和增加，怎样获得工作证，工作时间为每周多少小时，将与谁一起工作等等，这种信息对企业新员工做好本职工作十分重要。上岗引导是企业新员工组织化的一个重要组成部分，有助于减少新雇员上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。
2.分阶段考虑员工的职业发展策略
处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。
3.提供富有挑战性的在岗锻炼机会
除了晋升之外，企业应采用工作轮换等其他职业发展方式对员工进行激励。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。
企业发现，员工承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效、越成功。霍尔根据自己的研究指出，提供富有挑战的起步性工作，是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一”。尝试各种具有挑战性的工作，会给员工一个展现自己才能的机会，同时也得到了很强锻炼，促进了员工的职业生涯发展。
4.优先考虑内部晋升
很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。总之，职业发展规划是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统。
5.提供职业生涯管理帮助，并组织学习培训
员工与上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。也就是说，上司的期望越高，对自己的员工越信任、越支持，那么员工干得就越好。企业应采取一些措施，加强员工的职业生涯管理和开发，开展一些活动加强员工对自身职业生涯管理的认识，并对那些存在职业发展规划问题的朋友给予帮助。
企业积极会给员工提供各种学习和培训的机会，例如提供职业辅导和各种语言、技能培训等。员工通过学习，使自己成为复合型人才，同时也帮助其它的朋友更好的发现自己的优缺点，找到适合自己的职位和发展方向。
总之，员工是企业发展的力量，是企业可持续发展的重要资源，其能力、技能和知识是企业未来核心竞争力的重要组成要素。成功的职业生涯规划需要员工与企业双方面的共同努力与配合，企业未来的发展，直接关系到员工个人的发展，从而最终实现企业与员工双赢。
参考文献：
[1]刘慧卿.电力知识型新员工入企心里调适及职业生涯规划探析[J].太原城市职业技术学院学报,2011年第11期,总第124期.
【关键词】职业生涯；新员工；移动通信
一、七台河市新员工情况简介
七台河移动公司目前业务量总体排名在黑龙江总公司14家分公司中排名第六，2013年，公司共有职工375人，其中本科学历137人，占比36.5；大专学历148人，占比39.5；其中仅40人为三年内最新引进的大中专高校毕业生。公司员工中，“85后”员工所占比例为47.3%，这些员工大部分在移动公司的一线工作，从事接线、基础业务办理、基础技术人员等工作，其中也不乏优秀管理人员。
近三来，七台河市新进员工大部分为高校大专及本科学历毕业生，尤其是本科学历职工占新入职员工的比例逐年增加，年龄大多为22岁左右，为典型的中国式“90”后。他们中的绝大部分刚刚走入社会，无论是社会经验还是专业实践知识都相对缺乏。在经济快速发展、IT技术普及的社会环境下长大，导致他们从小到大都以自我为中心；智力发达、情商相对不健全；希望被尊重，但不知道如何尊重别人；富有想象力，但经验不足；表面上对什么都无所谓、容易满足，实则内心敏感、脆弱。当他们进入一个新的环境，感到现实与理想差距较大时，常常可能因目标不清晰而苦恼，因不能很好地处理人际关系而迷茫，，因此急需对他们进行开发与引导，帮助他们做好入职初期的职业生涯规划。
二、职业生涯规划意义
职业生涯规划是指通过对个人职业兴趣、职业的价值观、个性和个人能力等因素的检测、分析和总结，以具体的计划对个人所适合的职业种类、工作环境等进行确定，编制相应的工作、教育和培训的行动方案，对每一个步骤的时间、顺序和方向做出合理分配的一种职业引导方式。职业生涯虽然不是群体概念，但它是一个人的职业经历，与其所在的组织密切相关，因此，一个公司有责任和义务为他的员工的职业生涯发展规划提供条件，帮助他们实现其职业生涯目标。
职业生涯规划可以把个人利益与组织利益有机结合起来。从个人的角度来说，职业生涯规划的作用在于帮助新员工树立明确的目标，运用科学的分析方法，制定切实可行的措施，以发挥个人的特长，开发自己的潜能，克服职业生涯发展道路上的困难和阻力，规避职涯陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。其目的不仅是帮助个人按照自己的资历、能力等条件找到一个适合个人的岗位，达到和实现个人近期目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己确立事业发展的方向和长远目标，筹划未来，全面评估主、客观条件和内外环境，在“量己力、衡外情”的情况下，制定出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。从企业的角度来说，职业生涯规划可以最大限度地调动新入职员工的工作积极性，充分发挥 其个人才华、挖掘其个人潜能，为企业创造最大的价值，是企业留住人才、满足人才需求的的重要手段
三、七台河移动公司新员工职业规划现状与问题
（1）新员工个性较强，工作积极性不高。85后新员工普遍绝接受传统，具有较鲜明的性格特色。同时，以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，非常重视工作，而如今的新员工更多地把工作当作生活选择的一种，或者工作当作展示能力的舞台，甚至部分把工作当作一个消磨时间的东西，工作积极性明显比老员工相差甚远。（2）新员工对从事的工作认识不清，心理落差大。通信企业属技术密集型企业，需要具备十分专业的技能。当前部分新员工存在理论不能紧密联系实际，其就业时的专业理论水平和专业技能水平不能完全满足各种岗位要求。同时，部分新员工由于都是高校毕业，对工作充满幻想，希望企业能够提供舒适的工作环境、良好的的福利待遇等。如此一来，就造成现实与理想的脱节。（3）新员工对职业生涯规划了解不够，认识不到位。新员工在进入企业初始，首先要对自己有一个规划。认识到自己在企业中的位置，明确未来发展的方向。自我规划由新员工自己完成，人力资源部和入职引导人进行必要的帮助、引导或监督、检查。然而，据调查，公司目前新进员工，对职业规划十分陌生，更为自己职业未来发展感到茫然，导致工作没有积极性、因此，公司需要对新员工的职业规划加以指导。（4）公司对员工职业生涯规划和发展不够重视。除了新员工自身特点引起员工自身职业生涯规划不明确之外，在公司现有的人事制度政策中，仍把注意力放在新员工的招聘、聘用、解聘等日常工作上，而对员工职业生涯发展规划没有一个明确的政策，开展这项工作各种配套措施尚未建立起来。在公司录用及选择员工时，对一些员工对自身的优势特点性格并不完全了解，在安排工作岗位时，往往带有一定的盲从性，在对自身的发展方向和路线可能会走一些弯路，到一个并不真正适合自身发展的岗位上，需要公司提供专业人力资源指导与咨询，对其进行职业发展目标设计、职业心理测评、职业发展沟通与指导等，这需要组织进一步建设。
四、进一步优化指导道公司新员工的职业生涯规划
（1）对新员工进行入职培训及心理疏导。对新员工进行入职培训是工作之初对其态度、行为、方法等进行引导和培训，其目的通过提升新员工的职业素养，提高实际工作技能、提高理性应对公司工作的能力。同时，帮助员工从学校人到企业人转变：从学校人转变为企业人，按照工作的角色处理事情，实现个体导向向团队导向的转变；性情导向向职业导向的转变；思想导向向行动导向的转变；成长导向向责任导向的转变。 同时，对新员工多关心他们，适当性地做一些心理疏导和培训，及时提供一些参考性的意见及对策，帮助新员工树立正确的世界观和价值观，以保持良好的心态，正确对待理想和现实之间的差距。（2）对新员工进行专业指导。把员工专业技能培训作为提高员工素质的重点工作之一，对新入职员工有步骤、有计划、分阶段进行专业培训。目前公司对于新员工的专业化培训内容主要包括：移动流量经营、移动营业厅厅经理综合技能提升训练、移动互联网业务分析方法及营销推广策略、中国移动体验式情绪压力管理培训、中国移动电信联通品牌营销课程 、移动互联网时代的营销创新、3G与移动互联网发展分析与运营管理研讨、移动公司大客户营销创新与服务标杆建设与移动营业厅服务厅体验式营销等。（3）完善职业生涯管理体系。新员工的职业生涯管理，要有完善的管理体系和配套的管理制度作保证。本公司计划在人力资源管理部门添加职业生涯规划的职能，建立员工职业生涯制度，协调员工职业生涯过程中员工和组织之间的矛盾，为员工提供必要有效的心里与业务咨询，帮助其度过新入职的过渡期。同时，由于新员工在职业选择和定位初期，都是朦胧和处于迷茫的状态，因此，各个部门，尤其是人力资源部门，要耐心回答新员工的各种问题，甚至要针对个别员工要在其职业生涯规划方面给给与指导，提出合理建议供新员工参考。（4）完善新员工激励制度。面对新进员工，尤其是本公司面对的新的大学生毕业群体，这些群体大多数是刚从学校毕业的应聘者。他们职业自我定位模糊，但是可塑性强、思维活跃、求知欲强、易于比较和表现等特性。由于他们刚刚毕业，更加看重良好的工作条件、较高的薪酬福利待遇和更好的培训与发展机会。尤其重要的是鉴于其经济上的拮据，公司更应该建立起相应的激励制度，根据其业绩提供其相对满意的薪酬水平，完善新员工的激励制度。
参考文献
关键词：酒店员工职业生涯规划 思想政治工作
近些年来，我国酒店行业得到迅速发展，培养一批高素质的专业队伍是提高酒店服务质量的关键因素。从酒店管理的角度来看，要把酒店发展和员工的职业生涯规划有效结合起来，促成企业和员工，双赢模式，使员工在个人获得职业成长的同时促进酒店人力资源的总体升值，从而为酒店留住人才、贡献力量。本文从酒店员工职业生涯牛涯规划和思想政治工作的角度来探讨如何采取有效的措施，提高酒店员工的职业素质。
1 酒店员工职业生涯发展规划的意义
酒店员工职业生涯发展规划的意义可以从对个人和公司两方而来反映。
1.1 员工职业生涯发展规划是个人成才的有效途径。通过对一个职业生涯的主观与客观因素进行分析和汇总，可以发现该员具备拥有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过培训和实践，充分发挥其个人的特长，挖掘其潜力，使个人能够不断成长，最终成为有高素质人才。 其次，员工职业生涯发展规划是纽织开发人才的有效疗法。随着科技、知识的发展，能够主宰和掌握它他们的只能是人。酒店企业应更加注重人的知识、技能的提高，并进行主动开发，通过员工职业生涯开发与管理，做到人尽其才。
1.2 员工职业生涯发展规划是酒店企业留住人才的最佳手段。任何酒店，其成功的根本原因就是拥有高素质的各类技术和管理人才。通过对员工职业生涯的规划与管理，提升员工各方面的综合素质，给他们施展才华的舞台，就会大大增加团队的凝聚力，酒店企业的生存和成长就有了保证。
2 存在的问题及原因分析
2.1 酒店员工职业生涯涯规划存在的问题。相王府酒店在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理理念，还存在许多与以人为本的管理理念相冲突的管理措施和办法，因此进行酒店员工生涯设计与管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。绝大多数酒店企业存在诸多问题，主要表现在以下三个方面：员工职业发展尚未深入人心；绩效考核不合理，考核体系不够系统，考核指标不够准确，考核方法不够灵活，员工得不到及时发展；员工看不到发展前途，流失现象严重。
2.2 造成酒店现状与存在问题的原因主要在于：
2.2.1 尚未摆脱人事管理的旧观念。许多酒店把人力资源管理简单地与人事管理等同起来，认为人力资源管理是一个低层次的事务性的管理，无非是工资方案的制定和人员调配、员工档案的管理和对人的行为进行简单的约束，人力资源管理基本上还处在执行酒店企业领导命令的层面上，人力资源管理部门无法统筹管理整个酒店的人力资源，无法将酒店和部门战略与人力资源战略统一起来，很难适应市场的变化。
2.2.2 职业生涯规划理念落后。由于计划经济的影响，我们酒店业对员工的个人发展极不重视，而且片面强调“个人需要与安排”，提倡组织成员应当无条件服从组织的需要与安排，不得提出任何个人要求。酒店企业员工的职业生涯规划与管理是随着我用人力资源管理发展而提出的一个新课题，无论在实践上还是理论上都存在许多的不足，还有待于今后在实践中进一步的探索，在理论上进一步的完善。
2.2.3 管理者对员工的职业生涯规划与管理不重视。有些经营管理者认为，酒店企业的资源就应该由他或者他们支配；员工来酒店企业是来挣钱的，只要他们服从管理就万事大吉了，不必搞什么员工职业生涯规划。总之，员工听话就有发展，不听话就请他走人。从管理角度讲，是这些酒店的管理者在思想意识上还停留在员工是“经济人”的较低层次上，还没有树立“以人为本”的价值理念。
2.2.4 酒店企业培训与员工职业生涯发展计划不挂钩。酒店企业发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受职权和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识酒店企业的发展目标，有时会因为酒店企业目标与心理适应期形成的强烈反差，产生抵触情绪或对酒店企业既定目标而产生受挫感。因此，员工在认识酒店企业发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。
2.2.5 发展通道相对单一，造成高素质员工的流失与浪费。由于受“官本位”思想的影响，往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人职业的成功与否，而现实中不可能有足够多的高层职位使每个人的晋升成为现实，越往上职位越少，员工晋升的压力就越大，使酒店企业本来就不多的高素质人才无法安置，部分员工就可能离职，造成高素质人才的流失，使酒店业失去对人才的吸引力，这不仅对员工的职业发展，而且，对酒店企业整体的绩效都会产生严重的消极影响。
3 新形势下酒店员工思想政治工作的有效方法
3.1 建立完善酒店思想政治工作的管理和运行机制，有效发挥思想政治工作的作用。加强酒店制度建设是使思想政治工作更具有根本性、全局性、长期性和稳定性的重要保证。抓好酒店制度建设，主要是按照精细化管理的要求，进一步建立健全思想政治工作制度，即职工思想动态分析制度、情况报告制度、效果反馈制度、逐级谈话制度和重点帮教制度等，并坚定不移地落实下去，使思想政治工作与员工工作同时部署，同时检查，同时考核，同时总结，达到目标明确，责权分明，渠道畅通，考核一体的目的。
3.2 紧紧围绕酒店企业改革发展的重点，强化服务人员的教育引导，增强员工工作主动性和创造性。加强对职工的学习教育是思想政治工作的一项重要内容，也是一项长期的战略任务。在学习教育上，要加大措施，狠抓落实，努力在提高员工学习主动性、增强学习针对性、确保实效性上下功夫。
3.3 积极探索酒店企业思想政治工作的新途径、新方法，真正把思想政治工作落到实处。要结合酒店实际，坚持与时俱进，不断创新发展，根据不同时期的目标任务，确定思想政治工作的重点，充分发挥思想政治工作的政治保障和生命线作用，努力使思想政治工作真正渗透并根植于酒店经济建设之中，更好地为酒店经营大局服务。
酒店企业的思想政治工作面对的矛盾是复杂多样的。正确有效地进行导向，必须坚持一切从酒店实际出发、实事求是的原则。对导向手段的选择和运用，也必须切合实际需要，切忌简单化，只要在进行思想政治工作中，认真贯彻党的路线、方针和政策，严格遵守党的纪律，发扬党的优良传统，大力倡导创新精神，奉献精神，对职工思想进行正确的引导，在思想政治工作中就能取得事半功倍的效果。
4 酒店员工职业生涯规划与管理对策研究
对酒店员工职规划具体措施
4.1 正确评估自己，客观的定位。在做好酒店员工思想政治工作的同时，要帮助员工进行分析自身的优劣势以世外的机会和威胁要素，分析自己的优缺点以及外部环境所面临的机会和挑战，根据分析，制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素，考虑过去，立足当前，着眼未来。
4.2 确定个人职业生涯目标。职业生涯目标包括学习目标、能力目标、成果目标、经济目标等。为顺利地进入每个阶段，一般我们可首先根据个人素质与社会大环境条件，确立人生目标和长期目标，然后通过目标分解、分化成符合现实和组织需要的中期、短期目标，由于长期计划的实现有太多的不确定因素，所以就要在实践的过程中不断更新短期日标。比如工作三年内的目标．二年到十年的目标、以及十年之后的目标。
4.3 摸清员工思想脉搏提供智力支持。酒店可以根据员工职业、生涯阶段理论，将酒店员工分别有针对性的对员工进行有效的职业生涯管理。在员工制定个人职业生涯规划时，酒店要提供必要的技术支持和规划上具，提供咨询、引导、教育、培训等，帮助员工设计并拓展职业生涯程度，做好员工思想政治工作，树立服务意识。
4.4 提供员工培训机会。培训是职业生涯管理的有效手段，培训既要考虑到酒店的发展目标、经营状况，又要考虑到员工的个人发展需要，使一者的目标相统一。培训主要包含岗前培训和晋升培训，它贯穿于职业生涯管理的全过程，需要酒店部门管理人员，人力资源管理人员和酒店中的高层领导共同关注来完成，有助于推动职业生涯管理的进行。
4.5 职业生涯与指导。职业生涯规划不是员工个人能够解决的，需要接受一些专业的培训和科学的辅导和专业化的建议。在培训中，酒店可以就职业生涯规划中自我评估、升迁路径终极目标等进行研讨；对员工职业生涯规划的实施、职业性向测定、和培训进行实时监控并提供有效建议，采用有效的思想政治工作，从思想上解决一些实际问题，做好为员工释疑解惑工作。
总之，在做好酒店员工思想政治工作中要紧密与员工确立职业发展目标相结合，使员工职业目标和计划统一于酒店的发展目标。
参考文献
一、基层公务员职业困境的成因
1.从人力资源的组织开发即组织层面来看
在基层公务员的职业生涯规划中，除了其自身努力以外，组织负有主要的责任，因为在目前的体制下，组织对于涉及其成员职业发展的各个环节，包括录用、晋升、调动、奖励、岗位分配、学习培训等都起着决定作用。组织目标的实现要靠成员的努力，反过来组织也应为成员的价值实现提供资源支持，如此才能实现两者的共赢。遗憾的是，基层单位一直处于组织科层体系的弱势地位，偏于承担执行角色，决策和管理的空间较小，组织的公共关系等社会资本相对不足，缺乏有效利用和管理资源的能力和足够的持续发展能力，这自然使得基层组织很难为个人提供充分的发展舞台。
2.从人力资源的自我开发即员工层面来看
基层组织具有“一高二低”的普遍特性，即“职能专门化程度高、工作授权程度低、管理规范化程度低”。一方面，这使得组织中的决策命令链十分固定，员工在工作中的自主性较小，甚至几乎没有，经常只是被动执行命令，而不需要进行全盘思考、远景规划和自主创新，长此以往，员工的创新意识、责任意识和进取精神都会受到挫伤。另一方面，在缺乏科学、规范、公平的管理机制和激励机制的情况下，基层组织中高阶职位的稀缺与个人成长需求之间的矛盾比较突出，学历的高低、业务素质和敬业精神的强弱对于员工个人发展的影响很微弱，荣誉、奖励等长期集中于少数人，权利义务不对等，结果很多素质优秀、工作勤奋的员工由于看不到差别、得不到认可，而逐渐丧失了内在的发展动力，产生了惰性，混同于庸碌疏懒之辈，这对个人和组织而言都是一种损失。
二、改善基层公务员职业困境的重要性
1.赫芙伯格的激励—保健因素理论(双因素理论)
赫茨伯格发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。前者是满足个人自我实现需要的因素，包括科学管理、公平竞争、量才使用、表扬认可、发展晋升等，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。后者包括管理措施、人际关系、工作条件、工资福利等。当这些因素恶化到员工可以接受的底线以下时，会产生对工作的不满，但只要在底线以上，效果都是差不多的。据此，赫茨伯格认为，管理者应该认识到除了保健因素以外，激励因素对于激发优良的工作成绩起着更大的作用。举例来说，一名优秀的大学毕业生当上公务员后，满腔热情努力工作，单位的工作条件和报酬也令他比较满意，似乎一切都很好。然而，若干年后，他发现，身边很多从事其他性质职业的同学、朋友都已事业初成，在各自的领域内得到了价值肯定，只有他仍然是个最底层的小卒，得不到一点肯定，这时他的内心将会产生强烈的落差以及对职业前景的迷茫和恐慌。虽然他不一定会因此放弃公务员职业，但今后工作积极性的下降是肯定的。
双因素理论告诉我们，当公务员职业以其相对稳定、社会地位高的优点将人们吸引进这个队伍后，如果没有良好的成长发展空间，这个职业就会变成看起来风光做起来窝囊的“鸡肋”，人的内在动力将逐渐丧失，这对组织而言是一种离心力。因此组织应当设法创造环境使其成员的潜力和价值得到尽可能大的发挥。
2.亚当斯的公平理论(社会比较理论)
公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并且取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心其相对量，因此他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。从比较对象相对于自身的向度来讲，比较可以分为内向比较和外向比较，内向比较即把自身的付出(包括学习培训、用于工作的时间、精力和其它无形投人等)与组织的给予(包括物质、荣誉、职位及其它无形报偿等)进行比较屯感觉对等气时，他才认为公平;外向比较即将自尽、与其他人在同一项工作、同一个组织中付出同等努力所得的报酬(或者将自己与他人得到相同报酬所需付出的努力程度)进行比较，认为相当时，他才感觉公平。举例来说，一名从事高新技术研发工作、工作强度和难度都非常大的工程师，与一名工作轻松悠闲的图书室管理员，谁应该获得更多的报酬显而易见，但是，因为他们处在同一个基层组织、同样都是非领导职务的普通工作人员，报酬相差无几。这样，那位工程师经过内向比较，认为自己为这份工作付出了大量的时间、心血，而组织的给予不足以弥补这种付出;同时，经过外向比较，他认为同样获得这份报酬，图书管理员的付出要比自己少得多。这样，他的内心就产生了强烈的不公平感。人一旦产生不公平感，将导致其工作积极性下降。因此，亚当斯认为，影响激励效果的不仅有激励的绝对值，还有其相对值，对员工进行激励时应该力求公平。
公平理论告诉我们，即便公务员这个职业在外人看来是比较风光的，但如果员工在自己的组织中感到处于“被剥削”阶层，付出与得到严重倒挂的话，也会导致其主观能动性的下降。所以组织应采取各种方式创造公平合理的组织文化。
三、甚层公务员职业发展的对策
公务员职业生涯管理是公共部门人力资源管理的基本内容，也是调动公务员工作积极性、挖掘公务员队伍潜力的重要手段。如前所述，由于在组织与员工的权利义务关系中员工总是处于相对弱势地位，因此在员工职业生涯规划中，组织负有主要责任。在现有的公务员制度和行政机关组织层级体系不可能根本改变的前提下，组织应当从人力资源管理的角度人手，采取各种手段，尽可能地改善基层公务员的职业困境，在基层公务员的成长发展道路上提供有效的组织资源支持.努力营造组织与员工双成的局面。以下是笔者的几点浅见。 转贴于
1.将组织层的人力资源规划与员工层的职业生涯规划相结合
如同业务工作发展规划一样，每个组织也应当有自身的人力资源发展战略。首先，组织应当合理配置人力资源，营造一个使不同业务专长和个性特质的成员都能最大限度发挥其自身价值的外部环境，使他们的工作成为自我完善与发展的途径。其次，组织要敢于突破传统的人事制度侄桔，对于一些素质特别优秀、在组织中发挥重要作用的员工，要敢于突破常规任用选拔，即使职数有限，也应设法从其他途径让其得到地位提升，比如任命为项目(课题)负责人、安排助手帮其分担日常事务性劳动等等，总之，不应使其长期处于管理层级的底端。第三，组织应注重为员工进行人力资本投资，促使其人力资本不断增值，既能为组织作出更大的贡献，也能拓宽自己的职业发展渠道。
2.建立以职务为核心兼顾职称、科研、创新指标的一揽子薪酬福利体系
对组织层而言，应当改变以职务为唯一认定标准的薪酬福利体系，构建一个以职务为核心，兼顾职称、科研、创新指标的一揽子薪酬福利体系，使后者与职务之间建立内在对应关系，从而使非领导职务的普通员工也能在其他方面获得成就感。这方面的具体做法有很多，比如可以在年度目标管理考核时规定“优秀”者中领导职数与非领导职数的比例;可以设立“特别贡献奖”，用以奖励为单位发展作出重要贡献，或者在某项专项、阶段性工作中表现特别突出的普通员工;可以参照竞技体育的做法，请管理学专家对本单位各个岗位所需投人的履职成本(包括脑力、体力、时间的付出，对文化程度和专业素质的不同要求等)进行科学的综合评估，确定每个岗位的“难度系数”，作为确定薪酬的辅助标准，从而使相同职级但工作难度系数不同的员工的报酬适当拉开差距等等。
3.构建人羊型攀织文化，促进员工全面和谐发展
公务员队伍是综合素质较高的一个职业人群，具有接受规则、遵从权威等个体特点，从领导行为的四分图来看，不应简单地采用工厂式管理，而宜构建具有深厚人文精神的领导型组织文化。组织应当健全政务公开和事务机制，使普通员工也有机会参与组织的管理，有渠道表达自己的诉求。需要着力提升领导艺术，尤其是中层这一层级，不应该只是分配任务的角色，还应该懂得经营团队，凝聚共同的价值取向和事业追求，一些粗放式、家长式、简单命令式的管理方式应当逐步改变。另外，组织还应努力构建富有人文气息的团队文化，为员工的发展提供有效的组织资源支持，不仅要关注员工的工作业绩，而且要关注员工的全面素质，包括学习能力、发展潜力、思想方法、人文素养、身心的和谐健康等等。
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