组织部人事处处长

导语：在组织部人事处处长的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。

第1篇

一聘用的基本原则

所有聘用人员根据此岗位聘用规定不分资历身份和工龄，均按“公开公正公平”原则，实行双向选择，竟聘择优上岗。

（一）公开原则：整个聘用过程中要接受上级部门及员工的监督，增强透明度；

（二）公平原则：内外平等，男女平等，老少皆宜的工作不能排斥老同志；

（三）公正原则：不允许靠人际关系和个人感情选人；不允许私下定人；聘用领导小组人员不允许向应聘人员泄漏答辩内容。

二聘用的基本要求

后勤各中心聘用的员工，必须具备以下基本条件：

（一）具有良好的思想素质和服务意识，有自愿在后勤岗位上从事服务工作的精神；

（二）具有一定的文化知识和岗位工作相应的专业知识；

（三）具有健康的体魄，能在本岗位上坚持工作，完成任务。

应聘各中心管理岗位人员要具备一定的组织管理能力；有一定经验和50岁以下并具有大专以上学历的优先考虑。

三聘用的方法和程序

后勤管理处按现代企业人事制度的要求，对员工实行公开招聘，双向选择，竞争上岗，择优录用的原则，所有员工不论原来是固定工还是合同制工人都必须与聘用部门签订聘用合同。各中心主任由后勤管理处组织实施聘用；各中心员工由后勤管理处与中心主任组织实施聘用。

（一）各中心管理人员的聘用程序

1组建聘用领导小组，小组由分管领导组织部人事处院工会后勤处等部门人员和后勤职工代表组成，由分管院长任组长，组织部部长和后勤管理处处长任副组长，其他为成员；

2张榜公布各中心管理人员的岗位职责竟聘条件和报名时间；

3报名资格审查。志愿到后勤管理岗位应聘人员在规定时间到后勤管理处报名。聘用领导小组审查应聘人员资格，并公布参加应聘人员名单；

4应聘考核。有应聘资格人员在规定时间到后勤管理处参加应聘，应聘分三个阶段：a个人应聘任职陈述阶段；b竟聘答辩阶段；c聘用领导小组根据竟聘答辩情况并结合竟聘人员在职工作表现，确定聘用人员名单；

5公布聘用名单。后勤管理处将确定的人员名单提交组织和人事部门审议备案后，公布聘用人员名单。

（二）各中心一般员工的聘用程序

各中心一般员工的聘用，在后勤管理处领导下由各中心主任参照管理人员聘用程序具体组织实施。

四其他规定

（一）待岗

不能适合岗位要求，未被聘用的人员；聘用期内表现不好被中途解聘的；聘用期内由本人主动提出解聘的都视为待岗；

有关待岗人员的管理及待遇，按学院人事部门关于待岗人员管理规定执行。

（二）试岗

待岗人员在待岗期内有部门接收的，可以试岗；待岗期内无部门接收的，可由后勤管理处或各中心安排试岗，试岗期为3个月。两次试岗不合格的，仍作待岗处理。

试岗人员试岗期间其工资中固定部分不变，岗位津贴下浮50%。

（三）解聘

1有下列情况之一，各部门负责人有权解聘但必须提前一个月书面通知本人。a受聘人员犯有严重错误必须处理；b受聘人员不履行聘用协议和不服从安排经教育无效的。

2有下列情况之一，员工可以提出解聘，但必须提前一个月通知部门负责人。a身体和技能不适应岗位要求的；b有确凿证据说明受打击报复的。

（四）拒聘

无正当理由不接受聘用为拒聘，员工拒聘视为自动放弃聘用，执行学院人事部门的有关规定。

（五）聘用过程中纠纷的处理办法

聘用过程中如有纠纷，可向后勤劳动争议调节小组或院劳动争议调解委员会提出申诉。

（六）后勤劳动争议调节小组：

组长：主管院领导

成员：后勤管理处全体

第2篇

[关键词]高校人才流失；预警机制；行为管理

[作者简介]陈贵超，桂林旅游高等专科学校党委组织部部长，人事处处长，讲师，广西桂林541006

[中图分类号]C64

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2008)02―0171―04

随着各高校规模的不断扩大及高校间竞争的不断加剧，一个严峻的问题摆在了各高校的面前――高校教师中的核心人才正在不断流失。核心人才的流失，不仅影响到高校的正常运行，造成教师队伍的不稳定，而且还会造成大量的纠纷，严重影响高校的生存和发展。特别是现在的人才流动经常是以团队方式进行，一个人的离职可能会产生连锁反应：一是高校生存和发展的关键是高校教师中核心人才在教师队伍中所起到的核心作用，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的人才危机；二是高校的信誉是高校在长期的运行过程中形成的，教师中大量核心人才流失会给高校整体形象和名声带来损害，产生高校的信誉危机；三是高校教师中核心人才流失会造成重要岗位的空缺，直接影响高校教学管理的正常运行，会使高校产生运行危机。因此，在高校中构建核心人才流失的预警机制，预测并防范核心人才离职行为的发生，做到未雨绸缪、防患于未然是极为有意义的。

一、高校核心人才流失的现状

1.高校核心人才紧缺

目前，核心人才紧缺是制约高校发展的重要因素。1999～2001年期间，与普通高校学生规模近一倍的增长速度相比，教师总量只增长31％，导致高校生师比例过高，影响教学效果。同时，教师配置也存在严重的专业结构性短缺问题。一些基础课及与高新技术相关专业的任课教师严重缺乏，基础课甚至由缺乏教学经验的应届本科毕业生和在读研究生担任主讲教师。按照国家教育发展“十一五”计划，全国普通高校生师比应该达到16:1高校教师队伍缺口将达13万。人才紧缺就会出现高校之间争夺人才的现象，并加剧高校核心人才的流失。

2.高校核心人才劳动强度大、工资低、待遇差

高校教师队伍是所有行业中最庞大的高级知识分子队伍，从事着社会上最复杂、最高级的脑力劳动，其中的核心人才更是这支队伍的精英。高校教师的劳动报酬不论从国内外来说都应是远远高于一般体力劳动和简单的脑力劳动的报酬，但由于高校并没有完全脱离计划体制，高校教师的工资收入与其他行业相比还比较低。教学条件落后、科研设备陈旧、生活住房紧张等现象普遍存在于高校之中。高校的教学、科研、生活等方面的物质条件满足不了教师的心理需要，与他们给社会创造的价值极不相符，使他们情绪低落、心灰意冷，在行为上则表现为出国、跳槽、下海等。

3.高校核心人才的隐性流失

个别高校核心人才利用不坐班的便利条件从事第二职业，在外兼职。从某种意义上说，这能使教师充分发挥个人的专业特长，较快地将知识与实践相结合，将之更好地运到到教学当中，也可得到锻炼，获得收益，可谓“一举三得”。但有些教师未能处理好本职和兼职之间的关系，把相当多的精力放在教书育人之外，如有些教师在校外兼职办公司，导致没有足够的时间、精力用于本职工作；有些教师则通过探亲、自费留学、公派出国等途径出国后长期不归，尽管有些学校给这些人保留了公职，但实际上已经造成了人才的流失。

二、高校核心人才流失的原因分析

1.高校核心人才离职的行为特点

在高校教师中核心人才一般拥有丰富的教学经验、较高的科研水平和在某专业领域具有一定的影响力，因其在整个高校教师人才市场上具有的高度稀缺性，永远是各个高校争夺的对象；另一方面，他们为追求自身的最大价值也会不断地变换服务对象。供求的失衡和竞争所导致的各个高校势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌大学，并且其频率越来越快。

高校教师中核心人才与普通教师在需要的层次结构上有所不同，所以，在作出离职决定时，核心人才往往考虑的不仅仅是薪酬问题，他们迫切需要满足的是被尊重与自我实现，他们离职时往往会选择更重视和重用自己的高校，这也是核心人才与普通教师在选择离职时的根本不同。

同时，高校教师中的核心人才由于工作能力强，一般情况下不会出现不能胜任工作的情况，只存在高校给他们的各种条件是否合理的问题，即高校是否充分信任和重视他们。因此，核心人才在选择离职时，往往倾向于信任和重视自己并能给予自己在事业上更多发展空间的高校。这样才能让他们在工作中找到更多的成就感。这也是高校在留人政策中常说的“感情留人”、“事业留人”。

2.高校核心人才离职行为的成因

(1)个人因素。第一，人际关系问题在决定高校教师去留时起着举足轻重的作用。在高校中流传着一句话“为学校而来，因关系而去”，尤其对于高校教师中的核心人才，在这方面更加容易出问题。核心人才一般都具有强烈的个性，极强的自尊心，厌恶专制，工作中比较容易出现与领导产生摩擦、与团队的合作发生冲突等现象。人际关系处理不好在高校核心人才离职理由中占有很大比例，如果在高校工作而不能与团队合作，他们会选择离开。第二，与学校文化不相融是核心人才离职的又一原因。一般来说，核心人才比一般教师更关注学校文化的状况。因为他们的尊重需要与自我实现需要占支配地位，而核心人才的这些需要能否得到满足与一个高校的文化密切相关。对于与高校文化不相融而要离开的核心人才来说，任何的挽留都将无济于事，离开也只是时间问题。另外，其他相关因素对核心人才的离职也起着一定的影响，如子女、配偶以及婚姻状况，可统称为家庭责任。家庭责任与教师流动具有非常大的相关关系，其家庭责任越大，作流动选择时所考虑的因素也就越多。

(2)组织因素。从高校的角度看，核心人才选择离开也有不可归咎于教师自身的组织因素。一方面，待遇问题永远是人才流失中的首要因素，核心人才也不例外。任何人工作首先是为了生存，是为了先满足最基本的需要。对核心人才来说，待遇在一定意义上反映着这个核心人才的市场价值的高低和高校对核心人才的重视程度。所以，对核心人才的薪酬分配一定要公平公正，否则核心人才一定会对学校丧失信心，另谋出路。另一方面，高校给予核心人才机会的不充分，核心人才感到缺乏个人发展空间，也是核心人才流失的一个重要因素。因为核心人才到高校是为了施展才华，干一番事业，而在实践中常常会出现核心人才因得不到充分的机会，让他们感觉不到工作中的成就感，体会不

到工作的乐趣，更看不到自己还有多大的发展空间，故选择离开也难咎其责。

三、构建基于行为管理的高校核心人才流失预警机制

在企业管理学中的行为科学理论是指对工人在生产中的行为及其产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产率。预警则是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。构建基于行为管理的高校核心人才流失预警机制，就是从高校核心人才的本质需要和行为出发，对其进行前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，即对他们的行为进行监督，对有可能发生的人才离职行为建立一个预警机制，以便使高校在遭遇核心人才流失问题时不至于手忙脚乱，为高校进行危机控制争取更多的时间和机会，把损失减到最小。

1.预警分析

预警分析是对高校核心人才的现状进行识别、分析与评价。为确保此项工作的顺利展开，高校中应成立相应的管理机构，专门从事人才流失的监测、识别、诊断和评价等方面工作(一般此机构职责可由高校的人事部门承担)。

监测活动是预警系统开展的前提，一是对人才的心理、行为及其他方面进行全面的监测；二是对大量的监测信息进行处理。制定相应的计划，在正常情况下实行定期检查，在非常时期随时检查，以便及时发现问题。

识别是通过对监测信息的分析，应用预警指标对高校人才各方面的表现进行分析、判别。判别各预警指标存在问题的严重程度以及对高校的影响程度，为下一步进行的量化分析作必要的准备。

诊断是对已被识别的各种危机征兆进行原因分析和趋势预测，以明确哪些现象是主要的，哪些现象是从属的。例如，对工作不满意的原因可能是多方面的，既可能是由于组织管理方面的问题，也可能是人才自身的原因所造成的，谁主谁次应当明确。对问题原因的分析是制定预控对策的重要前提。

评价主要是对已被确认的各预警指标打分、汇总并划分等级。诊断和评价是技术性的分析过程，为高校采取预控对策或危机管理对策提供科学的判别依据。设定各预警指标理想状态的得分为100分，高校人才的最优状况得分也是100分(表1)。

2.建立职业生涯档案

高校核心人才的职业生涯规划是个人职业变动整个过程的表现，也是最能反映出人才离职倾向的指标。建立核心人才职业生涯档案能让我们把握人才行为规律，确立人才流失管理的快速反应机制。高校核心人才的职业生涯档案的内容包括以下几个阶段：

尝试阶段(25―35岁)：在这一阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，就会更改自己的选择。

稳定阶段(35～45岁)：在这一阶段，个人往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些学习活动等。

危机阶段(在30多岁到40多岁之间的某个阶段上)：在这一阶段，个人往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步状况作一次重新评价。他们有可能发现自己并没有朝着自己所梦想的目标靠近。通常情况下，在这一阶段的人们不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要作出多大的牺牲。

3.高校核心人才流失预警机制的行为管理方法

高校核心人才预警是指对高校核心人才的流动提出警示，即高校核心人才的流动达到某种程度时，警示高校需要力保高校核心人才不再流出，从而保证高校核心人才永远处于警界线以上。一般有以下几种方法：

方法一：行为矩阵法

行为矩阵法是基于行为科学的观念，强调个别人才的需求状况及满足感，有助于把握和了解每一个人才的状态，进而可以达到预警的效果。有证据表明，个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的行为，特别是核心人才，这方面表现尤其突出。高校人事部门必须了解人才是如何看待现实的，如果人才的理解与实际存在显著的差距，就应努力消除这些误解。程序化沟通能达到上述目的。程序化沟通包括分管领导、部门领导以及其他领导定期和不定期与核心人才的常规性面谈；发生特殊情况时的谈话；人才态度调查以及会议、书信、电子邮件等信息反馈。这些沟通能发现核心人才对各方面情况的真实愿望以及核心人才与管理者之间的态度差异。例如，高校管理者认为是合理的政策而人才则可能认为不合理。这种差异会向管理者提供危机警示。

方法二：定量调查法

即常见的人才问卷调查。进行调查时要注意抽样的方法，为了保证抽取的样本能够全面代表学校人才的总体情况，一般都采用随机抽样或分层随机抽样的方法。可包括下列几种指标(表2)：

需要指出的是，基于可行性方面的考虑，对高校人才流失的预警管理，主要应以人才行为方面的指标为主，而其他方面指标为辅。

方法三：定性调查法

包括人才满意度座谈、访问等。所谓的人才满意度是指人才感觉到工作本身可以满足或有助于满足其工作价值观需要而产生的一种愉悦程度。而人才的满意度直接影响到其去留的决定。满意度座谈一般选取5～10名有代表性的人才参加，由学校人事部门作为座谈的引导者，围绕事先拟订的提纲展开讨论，并做好座谈内容纪要(表3)。

对以上收集的资料进行分析并总结出人才满意度调查报告。这份报告的内容包括了从调查结果反映出的人才最认可和最不认可的项目、参与回答的人才比率、按部门以及年龄分类的人才满意度趋势等。这样评估出人才总体满意度以及影响人才忠诚度的因素，最后还可以以柱状图、饼状图或表的形式将人才的满意度、影响因素和影响的程度形象的表现出来。