时间：2023-01-28 20:34:53
导语：在绩效考核自评报告的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、高职院校辅导员绩效考核的内涵
高职院校辅导员绩效考核，就是高职院校运用科学的考核标准和方法，由学生工作部门、人事部门、院(系)和学生共同参与，对辅导员的品德素质、工作实绩、工作能力及工作态度等进行全面考核，并把相应考核结果向辅导员进行反馈和沟通的过程。
二、当前高职院校辅导员绩效考核存在的问题
（一）内涵不全面督导员绩效考核主要是对辅导员全面工作素质的考核，因此很多院校将德、能、绩、勤作为绩效考核的内容，但是这些却不能准确的反映出辅导员的工作内涵，因为辅导员的工作并不能以直观的成绩作为评价，因此这些指标的设置存在不合理性，最终导致辅导员工作绩效考核不够系统性、规范性。
（二）操作性不强绩效考核的制定与实施必须要具有可操作性，但是目前很多院校实施的绩效考核主要以定性考核为主，以制定相应的考核指标为评价的依据，虽然此种方法能够解决绩效考核中的随意性，但是由于辅导员工作的特殊性，使得单独依靠定性指标考核模式，不能准确的反映辅导员的实际工作，以辅导员的工作成绩为例，对于辅导员的绩效考核主要是分析其工作效果，但是很多时候辅导员的工作是处理日常中的具体事项，而这些具体的事项又很难反映出具有显性的成绩。
（三）沟通不够对辅导员绩效考核的主要目的就是以完善的绩效考核提高辅导员的工作积极性，因此绩效考核的制定必须要立足于辅导员的实际情况，但是很多院校在制定绩效考核体系时，缺乏实地调研，很多是由高职院校的人事部制定，而忽视了与辅导员之间的沟通，导致绩效考核体系的出台受到辅导员的质疑，进而会形成负面影响。
三、完善高职院校辅导员绩效考核的对策
（一）明确辅导员考核主体首先，在考核过程中要明确考核主体。辅导员考核主体应该包括以下四个类别：辅导员本人；学校以组织人事部门和学生工作部牵头，还应该包括团委、宣传、教务等平时工作关系较密切的部门；院系里学生工作相关的领导和人员；辅导员的工作对象同时也是考核主体的学生。其次，要明确每一个考核主体的数量，特别是对于学生的数量要做出规定。各院校进行辅导员考核时，应根据自身的实际情况，本着全面、客观的原则确定考核主体的数量。最后，对考核主体在辅导员考核过程中所占的比重要量化。对辅导员的自评互评、学校相关职能部门的考评、院（系）的考评和学生评议分别在辅导员考核中所占的比重要有明确的规定，并在考核过程中加以实践。
（二）量化辅导员考核内容辅导员考核内容的量化是指对无论自评、互评还是考评等所依据的内容进行分类和定值，这是考核的依据，也是辅导员考核过程中最核心的部分。一般来说，辅导员考核的内容主要涵盖德、能、勤、绩等几个方面，并分别设置合理的考核项和相应的分值，考核时按项打分综合得出每个考核主体的评分，最后按照每个考核主体在辅导员考核过程中的比例得出辅导员的考核得分。整体而言，辅导员的考核应涵盖以上内容，但针对不同的考核主体，在考核内容的设置方面应该根据实际情况各有所重，尽量使考核结果能客观、全面反映对辅导员的评价。
（三）规范考核与评估的步骤建立辅导员工作考核与评估领导小组，组织召开辅导员述职报告会。由分管学生工作的学校党委副书记担任辅导员工作评估领导小组组长，由学工部会同各院系、相关处室组成考核评估小组。各院系辅导员根据自己的年度工作总结，集中进行述职汇报。下点检查。领导小组到各院系了解院系领导、部分教师、学生对辅导员的反映，并检查辅导员一年来在平时所记录的工作写实。各院系根据360度绩效考评结果，结合学生评议打分、自评分、院系党委评分，按比例计出总分，进行综合评价，并给出考评意见，报至学工部。学工部及时做好评估工作的总结与表彰。
您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。
随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：
一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。
关键词：企业 绩效考核 GS 考核系统
中图分类号：C812 文献标识码：A
一、绩效考核的基本理论
1.绩效考核的概念
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
2.绩效考核的内容
考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。
“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向――为什么而做；行动的强弱――做的努力程度；行为的方式――采取何种手段达到目的。
“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。
“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。
“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。
3.绩效考核的方法
常用的绩效考核方法主要有以下几种：一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法；二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法；三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法；五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法；六是立体考核法，如360度考核方法；七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。
4.常用的绩效考核指标设计方法
绩效考核指标设计的3种方法，一是用“目标管理法”设计绩效考核指标；二是用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标；三是用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标。
GS目标管理法，最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
KPI关键绩效指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。
指标设计方法 优点 缺点
GS目标管理法 1.明确的目标引导员工合理安排时间、投入精力 1.没有指出达到目标所要求的行为
2.目标的合理分解使任务、责任明确，效果立竿见影 2.倾向于短期目标，容易助长短期行为
3.有助于改进组织结构与职责分工，改变职权不清的情况 3.绩效标准因人而异难于进行相互比较。
4.目标经商量设定，客观公平，可减少人为偏差
5.强调自我控制，可提高士气和创造性
6.实用性强，成本费用低
7.有利于促进上下级交流和相互了解，改善人际关系
BSC平衡计分卡 1.具有系统性和全面性，达到内部外部、长期短期平衡，可以为组织绩效管理提供战略框架 1.依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用。
2.通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过程，可以促进组织学习提高 2.BSC实施难度大，工作量也大建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因果关系难度较大。
3.通过快速反应机制：市场-战略-目标-推进，可以使变革管理更加及时、有效 3.更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会加大，不能有效地考核个人
4.通过指标平衡、流程改进，可以为组织内的协调和联系提供剂和粘合剂 4.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
KPI关键绩效指标 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现 1.KPI指标比较难界定；
2.提出了客户价值理念 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；
3.有利于组织利益与个人利益达成一致 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。
二、企业实施GS系统考核前的现状和存在的问题
企业实施GS系统考核前，实行的是KPI 考核的方式，经过几年的实践执行，暴露出一些比较突出的问题，严重制约着企业经营政策和管理措施的有效落地和执行。
1.KPI考核指标体系存在欠公平性
企业的KPI关键绩效指标，由于分工不同，有的岗位有明确的考核指标，如收入数、销售额、发展数、维护数、流失数等，这些在报表上看得见，领导关注度高，考核相对容易，因此考核指标设置和考核时容易偏向只注重可量化的指标。但有些岗位经常需要承担相对长期性、过程型、辅和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，但KPI考核结果应用在员工薪酬分配、晋升管理、培训学习等方面，从而对绩效考核结果形成不公正或不公平的影响。
2.KPI考核在过程绩效考核方面欠缺
企业的KPI考核只能反映指标的完成情况，无法看到任务执行的过程。由于企业处于业务转型期，企业规模不断扩大，企业组织结构调整频繁，改革创新措施不断推出，考核制度体系和考核结果已不具有可比性，同时根据企业精确化管理的要求，不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，增强执行力。
3.KPI考核体系难以支撑执行过程管控
对企业管理者与部门经理而言，作为任务部署者，目前企业采取的传统绩效考核体系存在两点明显不足：一是不能即时全面地掌控工作任务的执行情况；二是任务执行者缺乏与上级的沟通交流。任务的执行情况，过程中存在的问题及解决方案，意见及建议等等，缺少一个及时快速的沟通渠道，影响共识的达成，对任务的执行造成不必要的阻碍。
三、企业建立GS考核系统的情况
工作目标设定（Goal Setting，简称GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
从GS在国内外的成功实践来看，企业在绩效目标设定中，一般会将KPI与GS相互结合，协同运用，从而实现客观公正与全面衡量的标准。
1.建立GS考核系统的目的
建立加强实行重点工作进度和质量的全过程控制、痕迹化管理，改变结果难以量化的重点工作推进无抓手、结果难以考核的状况，形成一套上下畅通的沟通机制。
2.建立GS考核系统的目标
一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力，让责任人在落实专项工作中产生主动意识，而非“有义务的”操作。二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。
3.建立GS考核系统的效能
（1）弥补KPI的不足，全面反映员工绩效情况
GS重点工作管理系统将不能量化的工作纳入综合评价体系，纳入考核。GS系统成为整个考核评价体系的重要一环，根据岗位的不同，与KPI指标考核分配不同权重，评价体系达到相对的公正，形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环。
（2）实现任务过程规范化管理，加强任务过程控制力
第一，任务计划。根据KPI目标创建计划，分解后的计划细项，具体到每个执行人员。第二，每日执行计划。查看待办，规划并执行自己的行程、执行方法、采用工具等。第三，常规报告。任务进展情况，竞争对手情况，客户情况，意见，建议，动态等。第四，任务控制。对任务进展情况进行评估，采取相应措施等。第五，任务评价。任务目标完成情况，成本，费用，动态，异常处理，下阶段目标与计划等。
（3）上通下达，建立畅通的交流渠道
GS重点工作管理系统通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理。第一，任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容，可采用自下而上申请上报和自上到下任务派发二种方式。第二，任务推进中，可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。第三，任务结束后，通过GS评价模型进行评分。
GS通过过程管理解决了任务跟踪问题，通过针对任务的定期汇报、问题请示、工作交流等功能解决了任务沟通问题。沟通渠道的建立，对任务起到了巨大的推进作用，扫清了任务执行过程中的障碍，无疑可以提高工作效率，降低工作成本，减少内耗。另一方面，通过交流工具，领导与员工实现在同一框架内的无障碍对话，为同一目标而努力，拉近了距离，加强了企业的向心力和凝聚力。
（4）优化员工绩效考核指标体系框架
优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这个体系框架，很好地解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，在考核评价体系上的创新给员工带来光明的前景，推动企业与个人双发展。
（5）变被动到主动，提高员工积极性
企业管理者一直关注的是员工的积极性主动性，希望员工能主动承担能力范围内更多、更艰巨的任务，提高团队的活力，希望员工能主动与上级交流，而不是仅等着上级指示。
GS重点工作管理系统为员工创造了一个主动申请任务的环境，对公司的经营管理想法提出自己的建议。这是一个公平竞争的平台，为有准备者提供先机，从而在单位内部形成一个“目标明确、竞争有序、好坏分明、优胜劣汰”的良好的竞争环境。
四、企业建立GS系统后考核权重分配
综合绩效考核，主要衡量员工在本岗位工作的综合业绩结果。综合绩效考核全员采取KPI+GS的绩效考核模式。KPI考核本岗位所涉及的关键KPI量化业绩指标和岗位KPI指标；GS考核体现“目标清晰、计划有序、结果导向”的工作要求，采用任务式管理，重点考核任务完成的质量和时序进度。
第一，员工绩效考核采取KPI+GS的绩效考核模式，实行100分制。考核权重KPI占比70%（其中基础工作占比40%，重点考核指标占比30%），GS占比为30%。其中，班组长员工绩效考核权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%。普通员工绩效考核权重为：部门总经理占20%，分管副经理占35%，直属班组长占45%。
第二，GS考核采取滚动方式，单独记录、统计、评价、计分，分自评、上级评测两部分。自评仅做偏离度考察，不纳入最终得分；期末直接将GS考核结果输入到当期绩效考评总分中。其中，班组长员工GS评价权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%；普通员工GS评价权重为：分管经理或副经理占40%，直属班组长占60%。
第三，GS考核按照分段评估法进行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以减分。GS考核按0-1-2-3-4分段评估，定义如下：
4：超出期望，系数=1.33；
3：符合期望，系数=1.0；
2：低于期望，系数=0.67；
1：远低于期望，系数=0.33；
0：未启动，系数=0
班组长、普通员工无GS任务的，参照0.67处理；多任务GS计分采用加权平均（GS任务权重×完成质量权重）
五、关于GS系统考核工作的建议
1.加强GS系统考核执行过程的监控
在GS重点工作的提报阶段，开展专项培训，通过成功案例，指导员工根据岗位说明书的岗位职责，确定自己的重点工作任务，并对任务进行细化、分解，制定若干个阶段要完成的阶段性工作任务和时间节点，及时提交上级主管审批。在GS重点工作的执行阶段，在每个阶段性工作完成时间节点前，要提前一周通过系统功能实现短信、邮件、待办事项等方式通知责任员工，及时关注阶段性工作完成进度，及时汇报工作中存在的问题和改进措施。在GS重点工作的评估阶段，系统功能要强制要求上级主管反馈意见和建议，反馈分段评分依据等，确保沟通反馈结果准确无疑义，有利于员工下一步有针对性地高效开展工作。
通过开展年度食品安全考核工作，及时掌握全市食品安全工作基本状况，客观分析判断食品安全形势，实事求是地评价各乡镇、街道办事处和有关部门食品安全工作实效，同时，总结经验，查找不足，不断完善食品安全监管工作机制，提高食品安全工作效率和质量，切实保障人民群众饮食安全。
二、考核对象
13个乡镇、4个街道办事处和风景区管委以及市政府食品安全委员会相关成员单位（质监局、工商局、卫生局、农委、畜牧局、商务局、教体局、食品药品监管局）。
三、考核内容
（一）全年食品安全工作责任目标完成情况；
（二）食品安全工作组织领导、机构建设、经费保障、工作机制、责任制及责任追究制落实情况；
（三）食品安全网格化管理工作开展情况；
（四）食品安全“百日会战”、“六月风暴”、放心主食工程、中秋国庆、“五查”、“强网固本”等重点专项整治工作开展情况；
（五）食品安全宣传教育及培训情况；
（六）食品安全事故应急预案制定及应急处置情况；
（七）食品安全安全工作例会、周报、月报和信息报送情况；
（八）其他需要考核的内容。
四、考核方法
（一）本次考核总分为100分，采用查阅各乡镇、街道办事处和监管部门（以下简称被考核单位）报送的文件、总结、记录、报表、案卷等材料的方式进行考核。
（二）坚持公平、公正、公开的原则，以各被考评单位所提交的材料为主，结合平时掌握的工作情况，以数字和事实为依据，对各单位年度食品安全工作进行绩效认定，对各单位食品安全工作进行绩效认定并作为食品安全工作年度评先的重要依据。
五、等次评定
（一）市食安办将考核情况汇总后，按各乡镇（办）和监管部门分别进行综合排序。
（二）本次考核工作，将按照通告，实行食品安全“一票否决”。
（三）被考核单位如对考核结果如有异议，可及时向市政府食品安全办进行反应。
六、有关要求
（一）各乡镇人民政府、街道办事处和有关部门务必要高度重视，严格按照要求，对考核细则涉及的内容提供真实、准确的证明材料。对上报材料弄虚作假的，将视为零分并进行通报批评。
绩效考核是绩效管理的一个重要环节。绩效考核的方法多种多样，具体选择何种方法及如何实行是企业经营管理权的范围。但是，绩效考核要收到好的管理效果，前提首先必须合规，即从考核依据的设定到考核的实施、考核结果的运用等全过程都必须合法合理。本文主要对绩效考核的合规化问题进行简单的论述。
绩效考核依据设定合规化
·通过工作分析形成绩效考核指标
在整个绩效管理体系中，工作分析是重要的基础。通过工作分析可以全方位了解该岗位员工应具备的行为要素、素质要素等信息，从而形成职位描述、工作职责等一系列的成果。因此，借助工作分析结果形成的绩效考核指标，可以使绩效考核依据更具科学性和针对性。
此外，为使考核依据更趋于合规化，用人单位在制定绩效考核指标时还应遵循S.M.A.R.T（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time bound）原则。因为，与工作相关、具体、可度量、可行为化、可实现、有时限要求的考核指标不仅能帮助企业对员工工作进行有效客观的评价和考核，而且因其方便评估而易被司法部门采纳。
·将绩效考核指标告知员工
用人单位在制订考核标准时宜与员工沟通，将绩效考核标准告知员工，最好将员工确认考核指标的证据固定化。如用人单位可以在考核指标制订及反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效考核计划即考核标准了解并认可。实践证明，考核指标制定前的沟通既有利于人事部门把绩效考核标准制定得更为准确合理，还因易获得劳动者配合而使绩效考核更易执行。此外，预先将该项证据固定化，也有利于纠纷发生时用人单位就该事项进行举证。
·事先告知员工绩效考核后果
为使企业的绩效管理合规化，绩效考核委员会或相关的部门在向员工下达绩效考核计划时，宜同时以载明等方式告之员工不同考核结果的对应后果，比如晋升、职务调整或培训。明确告知员工企业对绩效考核结果的处理计划，一方面对于员工有激励和威慑作用，有利于员工更好地完成自己的考核目标；另一方面若劳动者没有完成考核指标，用人单位依据已告知的标准进行相应的处理时，也更为公正合理，易于被司法实践部门认可。
绩效考核实施合规化
企业人力资源管理中常用的绩效考核办法分为系统评价方法及非系统评价方法。系统评价方法通常包括关键绩效指标、平衡记分卡、目标管理法、基于素质的评价法。非系统评价方法通常则包括以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法（自评）、业绩评定表法（他评）；以员工比较系统为基础进行绩效评估，包括因素评价法、行为锚定等级评定法；以个人绩效合约为基础进行绩效考核；以特殊事件为基础进行绩效评估，包括关键事件法、不良事故评估法、360度考核法。
绩效考核方法虽是人力资源管理上的概念，但为了使绩效考核方法考核出来的结果能更好地运用于预防或降低企业用工风险，人事部门在使用绩效考核方式时，还应该结合我国的相关劳动法律的规定，合理选用、适用上述考核方式，使考核方法更为合规化。
例如，工作日志法是由员工本人自行记录的一种信息搜集方法，因此该种考核方式记录内容的真实性易为相关司法实践部门认可。但是该种方式需要较长期的记录（通常为6个月以上）才宜做出考核结果。因此在选用该种方式作为考核方法时要注意时间性要求。
实践当中不少企业在实施绩效考核时可能会采用360度考核法。需要注意的是，在司法实践中，仅仅由上司、直接部属、同仁同事的评估决定一项不胜任的解除行为，往往容易导致企业败诉。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商以及员工本人来收集绩效信息。如客户的投诉信函、员工提交任务报告或定期述职等。
此外，目标管理、平衡记分卡等战略性的绩效考核方式，能够将员工的绩效与整个组织的战略相结合，使得个人绩效的提高能指向提高整个企业的绩效，因此实践当中受到不少企业HR的青睐。但是企业HR通常重视的是平衡记分卡卡片结果的生成，而忽视一些细节。其实，这些战略性绩效考核方法的实施离不开表现性评价方法和相关技术的支撑，因此在选用这些考核方法时除指标设定应客观合理、标准应明确外，还需注意做好员工平时相关表现形式的积累并将其固定。在相关司法实践中，用人单位提交与平衡记分卡相吻合的相关表现性评价的原始证据材料是获得司法部门支持的关键。
绩效考核结果运用合规化
依据我国劳动法律的相关规定，对于绩效不好以致不能胜任工作的员工，用人单位可以按“不能胜任工作”单方解除与其之间的劳动合同。但是对于此项解除事由的适用，我国法律规定了较多限制性条件，故用人单位在运用时还需谨慎操作。
首先，用人单位需确保满足三个条件即“劳动者被证明不能胜任工作”“经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”。
其次，以“不能胜任”为由解除合同，用人单位还需符合两道解雇程序要求：其一是提前30日以书面形式通知员工本人或额外支付劳动者一个月工资；其二是事先将理由通知工会。
再次，用人单位还要支付相应的经济补偿金。
最后，用人单位需要明确不是所有的员工都能适用此项解除理由。我国相关法律规定限制适用该种解除理由的情形包含以下6种：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期的；在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；法律、行政法规规定的其他情形。
绩效考核过程证据化
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第十三条的规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，企业负举证责任。也就是说，在劳动争议诉讼中，用人单位对其作出解除行为的合法性负举证责任。基于上述我国劳动法律对“不能胜任”解除需满足三个条件的规定，用人单位对此项解除行为的合法性相应的负有三重举证义务。这就要求用人单位在绩效考核的指标设定、实施及结果运用的全程操作中必须有充分的证据观念并采取有效的方式做好证据固定，以备不时之需。
总之，企业HR在进行绩效考核及结果运用时，应结合我国相关劳动法律的规定，重视绩效管理合规化操作，以预防或减少绩效管理中存在的用工风险，更好实现人力资源管理的目标。
第一条绩效考核遵循“尊重规律、以人为本，以德为先、注重实绩，激励先进、促进发展，客观公正、简便易行”的原则。
第二条为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资顺利实施，促进教育事业科学和谐发展，根据《*省义务教育学校教师绩效考核指导意见》(浙教人〔2009〕132号)和《关于义务教育学校绩效工资实施办法的通知》(衢市人劳薪〔2009〕187号)，结合我区实际，制定本办法。
第三条本意见适用于我区按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗工作人员(含经教育主管部门同意，借调到本局机关或事业单位的工作人员)。
二、绩效考评内容与标准
第四条绩效考评的内容主要是：教师履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规规定的教师法定的职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德、教育教学和班主任工作等方面的实绩。
第五条绩效考核要将教师的师德放在首位。师德主要考评教师遵守《中小学教师职业道德规范》的情况，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况。在师德考核中，要把教师是否有损害学生利益、不符合教师职业道德要求的行为作为考核的重要内容。
第六条教育教学主要考核教师从事德育、教育教学研究、教师专业发展的情况。
1、德育工作是每个教师应尽的责任，要结合所教学科特点，考核教师在课堂教学中实施德育的情况。
2、教学工作重点考核教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果，积极参与教学管理的情况；对教学效果的考核，重点是考核教师实施轻负高质以及关注学生的全面发展，要引导教师关爱每一个学生，特别是学习上有困难或行为上有偏差的学生。
3、教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。
4、教师专业发展重点考核教师拓展专业知识、提高教育教学能力的情况。
第七条班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务应作为教师教学工作量的重要组成部分，要鼓励教师尤其是优秀骨干教师积极主动承担班主任工作。要强化对班主任工作的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况。
第八条各校在制定教职工绩效考核标准时，要因校制宜、因岗制宜。对学校规模、质量及学校领导、专任教师、教辅人员和工勤人员要区别对待。
三、组织机构
第九条在区教育体育局绩效考核领导小组的领导下，建立区级考核小组，负责对学校校长（党支部书记）的考核工作，检查、指导学校教职工绩效考核工作。各校要成立由校长为组长的绩效考核小组，制定本校教师绩效考核办法并组织实施。考评小组的成员包括校长、书记，负责学校德育、教学工作的校领导、校工会主席及一定比例的教职工代表，其中班主任和一线教师人数不得低于考核小组人数的1/3，教职工代表必须经全体教职工公开选举产生，选举结果要向全体师生公示，并经教育体育局考核领导小组审核通过。
四、考评形式
第十条绩效考核工作一般由学校按规定的程序与年度考核结合，定性与定量相结合，教师自评与学科组评议、年级组评议、考核组评议相结合，形成性评价和阶段性评价相结合等方法，同时适当听取学生、家长意见，充分发挥校校长、教师和学校在绩效考核中的作用。
第十一条绩效考核形式包括指标要素测评、建立教师发展档案、开展争先创优等反映教师业绩和贡献的考评载体。
第十二条考核主体通过查阅被考核对象相关材料、听取被考核对象述职报告，参考相关人员评价进行综合评分。
1、学校校长、书记由区考核小组考核，教职工评价作为考核的重要参考。
2、专任教师教育教学绩效由学校考核小组考核，年级组、学科组、学生评价作为考核的重要参考。
3、一般管理人员和教辅人员：重点考核其教育教学服务，为师生服务的情况，包括服务态度、服务质量、服务技能水平及服务育人情况等。
第十三条绩效考核等次。
（一）学校校长、书记绩效考核等次及比例：由区考核领导小组确定相应等次和比例。(优秀25%)。
（二）教职工绩效考评等次分为合格和不合格，对合格的人员进一步评定为优秀(12%)、良好、一般三个或更多等次。
（三）有下列行为之一者评为不合格：
1、职业道德考核达不到基本要求的。如：参与赌博、迷信和活动、向学生推销资料或商品、索要财物等有损教师形象的。
2、不能完成学校规定教育教学任务的。
3、以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益的。
4、连续旷课超过5节或者一年内累计旷课超过15节的。
5、歧视后进生，体罚或变相体罚学生，学生、家长反映强烈并造成严重后果的。
6、进行有偿家教，经教育无效的。
7、年度内受党内警告处分或行政记过及以上处分的。
8、其他违反师德规范行为的。
第十四条对考核结果有疑议的人员，可在2周内通过正常渠道向学校考核小组和学校主管部门申请复议。
五、考评结果的使用
第十五条绩效考核结果作为聘任、聘用、晋升、绩效工资分配和奖惩等方面的重要依据。考核确定为合格的，全额发放基础性绩效工资，并根据考核评选出的优秀、良好、一般三个或更多等次，合理确定奖励性绩效工资的分配等次，坚持向骨干教师和成绩显著的教师倾斜，适当拉开分配差距，对有突出表现或做出突出贡献的教师，在奖励性绩效工资发放予以重点倾斜。考核确定为不合格的，不发放奖励性绩效工资，并可根据《*省事业单位人员聘用制度实施细则》(浙政办发〔20*〕117号)的规定给予转岗或解聘。
1.前期绩效评价前期绩效评价
的基本依据有相关的法律和政策以及财政部门与主管部门制订的前期绩效评价工作规范和其他相关资料。其次，前期绩效评价的对象是乡镇在新型农村合作医疗方面所设置的绩效目标，申请的预算资金以及为达到绩效目标打算采取的措施和实施的制度，可分为乡镇自评和区评。乡镇自评是乡镇政府中的主管部门将所制订的绩效目标和预算资金，每月支付额度等内容进行确定，并通过网络的方式进行公示，听取居民的意见。考虑到乡镇经济条件和居民文化水平的落后，还应该召开乡新农合大会等类似的会议，在各村选取部分村民作代表，在会上进行公示和交流，相关部门做出调整完善后将绩效预算的相关材料上报到区级；区评是指区财政局在乡镇自评的基础上，针对乡镇上交的材料，根据项目的分类挑选专业人士组建专家评审小组，根据相关的评价标准进行评审，并提出评价意见报告提交到区财政局。预算部门应根据自评结果与区级评价结果，及时调整与优化本部门的绩效目标等。
2．中期绩效评价中期绩效评价
是整个绩效评价过程中承上启下的重要组成部分，是财政部门对于项目的绩效跟踪管理，中期绩效评价往往是在乡镇的新型农村合作医疗项目进程过半时进行。中期绩效评价首先是对于上半年以来，新型农村合作医疗在乡镇中的实际执行情况进行调查分析，调整并完善前期作预算时申报的绩效目标，完善乡镇新农合支出的目标管理。其次，是通过在乡镇发展新农合的过程中所执行的相关管理制度、措施以及实施方案完整性、规范性、可操作性进行考查，从而及时发现执行中所产生的偏差，最终分析评估绩效目标完成的可能性。最后则是对于新农合阶段性的实际执行情况和取得的实际成效进行全面考量，其中最不能忽视的就是乡民的主观感受，因此可以进行一次乡民对于新农合的满意度调查，分析得出结果，并提出针对性的改进措施和建议，确保绩效目标的实现。评价工作应由第三方机构进行。
3．后期绩效评价后期绩效评价
是在本年度结束时对于该年度乡镇新农合的整体发展进行评价。评价内容包括新农合在乡镇中的定位和绩效目标；实施和管理情况；制定的计划、资金的使用情况以及财务的管理情况；所制定的绩效目标的合理性、绩效的达标程度；保障对象的满意程度以及对乡镇产生的经济效益和社会效益。绩效评价依赖于评价指标，最终评价的结果也是依据指标的达成程度进行判定。对于乡镇中的新型农村合作医疗来说，其主要的评价评价指标有：
①参合率：参合人数与农业总人口比率。参合率越高，意味着受保障的人数越多。
②筹资标准：人均筹资标准，包括个人出资和财政补助水平。筹资标准越高，说明保障能力越强。
③保障水平：乡镇政府的补偿资金占住院费用的比例越高即实际补偿比例越高，说明保障水平越高。
④受益面。受益人数与参合人数之比。
⑤在乡镇医疗机构住院比率的高低。
⑥群众的满意程度等。并将绩效评价的结果按等级划分。评价具体步骤包括：乡镇府财政部门开始年度评价工作制订评价表成立评价小组实施评价工作收集评价基础材料通过分析确定评价结果填写自评材料和报告上交报告至区财政部门确立专家组和第三方机构对报告进行评审并将结果反馈回基层整理总结针对所存在的问题进行改进完善。
（二）公平保障体系
前期绩效评价分为乡镇自评和区评。乡镇自评中，各村选举的村民代表应由村民大会选举产生，村民代表代表着本村的权益，对本村负责，自评时全体代表一起对公布的相关绩效考核目标进行监督与问责。而区评是针对乡镇上交的材料，根据项目的分类从专家库中挑选专家及相关的专业人士，共同组建专家评审小组，并由专家组提出评价意见，最后经专家本人签名确认提交到区财政局，专家应本着公平公正的态度进行认真评估，并对评估结果负责。预算部门要将乡镇实施新农合的具体方案和相关资料交予第三方评估机构，由第三方评估机构独立核对核查。项目参与的有关部门不能隐瞒阻碍其工作，第三方评估机构完成评价工作后，给出具体的绩效评价报告，并对该报告负责。后期绩效评价由政府财政部门自行依据相关的评价指标进行评价，本着公平认真负责的原则对财政项目进行评价，总结在项目实施过程中存在暴露的问题，并对于相关资料进行整理归档。
（三）反馈评价机制
【关键词】疾病预防控制；绩效考核
疾病预防控制绩效考核研究严格遵循了科学方法，经过反复收集、筛选、分析、论证，最终形成了被普遍认可的指标体系和评价思路[1]。在国外卫生系统很早就引入绩效的概念，2000年《世界卫生报告-卫生系统：改进绩效》用5个指标衡量一个国家卫生系统的绩效[2]，2003年非典事件以后绩效评价也逐步引入到我国公共卫生机构。
1.国内外公共卫生绩效评估情况
1.1 国外公共卫生系统绩效评估研究概况
1999年美国疾病预防控制中心了评估单一项目的《公共卫生中的项目评估框架》。2001年A.Handler和B.Turnock提出了公共卫生系统绩效评价模型，开发了一套公共卫生系统绩效评估工具，使用统一的绩效标准框架评估公共卫生系统所有相关部门。
1.2 国内疾病预防控制绩效评估现状
多年来我国疾控机构偏重单一的公共卫生服务项目评估，缺乏对机构和区域层面绩效的评价指标体系，缺少统一的评价标准和考核制度。2003年卫生部疾病预防控制局筹建了疾控体系建设研究课题组[3]，2006年7月，卫生部疾病预防控制局联合复旦大学卫生发展战略研究中心及各省卫生厅、疾控中心等共同组成了课题组，建立科学合理和可操作的疾控绩效考核指标体系和综合评价模型，研制疾控绩效考核的实施流程和方法，设计与开发了疾控绩效考核信息平台，实现了绩效考核从理论到实践的成功应用。
1.3 国内外疾控机构绩效评估异同点
无论国内还是国外，疾控绩效评估对象都是由个人、项目逐渐扩展至区域、机构，但美国疾控中心的绩效评估对象是国家、州或省、地方级的整个公共卫生系统，我们国家与西方发达国家在政治、经济、文化制度和体制上的差别，特别是在公共卫生系统机构设置和功能确定等方面存在的差异，目前评估对象仅限于疾控系统。国内公共卫生系统的构成组织是多样和复杂的，使得我们在借鉴国外的研究成果与经验时存在较大的限制。
2.疾控绩效考核中遇到的问题
2.1 基本数据统计口径更新不及时，相关数据无法有效收集
绩效考核数据收集时，要求有明确的标准和数据来源，按照规定的流程和制度来收集数据，不能只凭部门的主观判断来收集和提供数据，必须保证数据统计口径、标准、以及计算方法一致性。区域指标6.1“疾病预防控制经费投入占地方财政经常性支出的比例”计算方法：疾病预防控制经费投入占当地财政经常性支出的比例=本级财政年度划拨各疾病预防控制机构各类经费总额/同期当地财政经常性支出总额ⅹ100%，各类经费总额为财政部2009年政府收支分类科目明确的210类05款疾病预防控制共5项经费[4]。由于政府收支分类科目2009年以后发生了变化，数据收集过程中基层工作人员无所适从，为了在绩效考核中得到高分，对数据进行趋高修饰，致使考核结果丧失真实性和有效性，这与绩效考核的目的背道而驰。另外疾控机构工作人员的社会保险、医疗保险经费也是由本级财政保障，但是不在210类05款政府收支科目内反映，剔除这二项经费有待商榷。统计年鉴中财政支出按功能分类，无法准确获取当地财政经常性支出总额，只能以辖区财政总支出代替。绩效考核指标解释不清晰致使收集的资料参差不齐，影响了考核的结果与质量。
2.2 计算公式不正确，指标结果没有意义
术语产生多义理解的情形在绩效考核过程中必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。机构指标8.2.6职工年人均拨款数，计算公式：疾病预防控制机构职工年人均拨款数=本级财政年度拨给疾病预防控制机构的正常经费拨款数/同期该疾病预防控制机构的在编在职总数ⅹ100%。正常经费拨款数指考核年度当地财政对机构的正常经费拨款数，用于机构人头费、公用和经常性设备维持支出的资金[4]。由于正常经费拨款中包括了离退休人员经费，因此根据公式计算的职工年人均拨款数不是真实的数据。绩效考核指标计算公式的准确性是保证绩效考核顺利实施的基础，数据收集人员在发现漏洞或产生歧义后，会存在很大的随意性，导致考核结果失去可比性。
2.3 考核指标操作性不强，数据收集工作量大
在疾控绩效考核过程中，有些指标数据无法收集，有些指标界定不明确，有些指标目前疾控机构根本无法支持。如果基础数据无法获得，或者获取数据要花费很大的成本，那么这样的考核指标就不符合成本效益原则，不具备可操作性。例如机构指标8.2.7项目预算完成率=项目预算支出数/项目预算安排数ⅹ100%。项目指卫生行政部门下达的、有经费预算的年度内需要完成的指令性工作[4]。在目前粗放的预算管理模式下，省财政转移支付项目资金年底才到位，出现了预算执行起始日先于预算下达日的现象。各地疾控机构经费紧张，预算执行“真空期”内只能由其他资金先行垫付，统筹使用各种项目经费。同时项目数量多金额小也加大了资料收集的难度，降低了考核质量。在目前预算体制大环境没有根本改变的情况下，项目预算完成率的考核指标只会流于形式。
3.讨论和建议
3.1 确立多方参与机制，完善绩效考核指标
疾控绩效考核包括区域和机构二类指标，尤其是区域指标考核的作用和意义远远高于疾控系统自身，呈现了非常突出的社会性。疾控中心作为国家公共卫生服务体系的重要组成部分，绩效考核时要引入财政、卫生机构、社会公众等多方参与模式，进行科学评价。在考核方式上，从以内部考核为主向多方参与考核转变，在考核范围上，以疾控绩效考核为基础延伸至所有公共卫生系统，在考核方法上，要采用静态和动态相结合的多指标综合评价方法。 疾控绩效考核指标的制定与实施需要反复地实践与论证来促进其不断完善，不同地域不同时间的工作重点存在着一定的差别，需要不断地修改和完善使其更加具有导向性和实用性。
3.2 合理配置专业人才，强化绩效考核培训
为了尽可能科学、客观、公正地评判绩效，必须建设一支素质高、能力强、后劲足的疾控绩效考核专业化队伍，一要促使绩效考核人员专业分布合理、层次丰富。目前疾病预防控制绩效考核队伍中主要由业务人员组成，很少有财务等其他专业背景的考评专家，而一些考核指标又涉及到财务等相关知识，例如疾控经费投入占地方财政经常性支出的比例，这个指标在区域指标中所占分值权重是最大的，由于考核复评时部分人员缺少财务知识，只能依据提供的基础数据计算考核结果，而不管这个数据来源的准确性和真实性。二要加强绩效考核干部队伍和疾控工作人员的培训。对考核者进行培训可以使考核的方法与程序标准化，保证考核结果的公平性和合理性。对工作人员的培训可以消除其认识上的偏差和误解，减少绩效管理实施过程中存在的难度和阻力，使基层人员对绩效考核有一个正确的理解。
3.3 基础数据概念清晰，收集方法简便易行
在疾病预防控制绩效考核过程中，遇到的最大难题是如何保证基础数据的真实性、准确性。2009年区域自评绩效得分中32省均存在较为明显的趋高修饰现象[1]，主要原因有两方面：一是部分领导干部片面追求绩效得分排名，二是关键绩效指标的基础数据定义不清晰。疾控绩效考核得分只是一种参考，目的是利用绩效考核结果引导疾控实际工作，只有正确认识绩效考核的意义，才能充分发挥指标战略导向的牵引作用，避免绩效考核沦为一场集体造假运动。课题组在设计绩效考核区域和机构等关键指标时，既要突出工作重点，又要兼顾当前疾控工作现状，要明确数据的出处，统一数据的标准、口径、计算方法，增强绩效考核的可操作性，使考核人员能按照规定的流程和制度来收集数据，不会只凭个人的主观判断提供数据，保证绩效考核基础数据的真实性、一致性、可比性，能够对区域绩效和机构绩效做一个客观的评价。
3.4 引入双向沟通机制，保证反馈渠道畅通
疾控绩效考核的目的是为了构建战略导向的绩效考核指标体系，科学评价疾病预防控制工作，促进疾病预防控制事业全面、可持续发展。绩效管理关键环节就在于引入了双向沟通机制，注重考核问题和结果的及时反馈，一方面被考核者将实践中遇到的相关问题向专家组反馈，避免绩效指标太过宽泛和脱离实际，不能和疾病预防控制工作实际挂钩。只有通过沟通机制科学合理地修正考核指标，才能够达到绩效考核不断提升疾病预防控制工作能力水平的目的。另一方面考核组也应该及时地将考核结果主动反馈给被考核者，使其由被动的角色向主动参与的角色转换，了解辖区内疾病预防控制工作是否达到所定的目标，激励被考核单位总结经验，改进不足。
参考文献：
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关键词：企业管理 人力资源 绩效管理 对策
一、人力资源绩效管理存在的不足
人力资源绩效管理是企业管理员工的一种方法和手段，绩效管理中的绩效考核是企业组织以既定标准为依据， 对工作人员的行为表现和工作结果方面的情况进行收集和分析、评价和反馈的过程。可是，传统的考核工作往往侧重于“评”。定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高；侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大；在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。
（一）尚未建立科学有效的绩效考核体系
目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平，但考核的效果受诸多因素的制约，不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。
（二）对绩效管理的认识不全面
很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认为绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动。
（三）考绩程序复杂化
存在培训不足、缺乏保密性和双向沟通、评价的信息失真；或是考评表格过于复杂、阅读量大，使员工感到厌烦而不够配合等问题， 这些都会进一步加剧考绩的形式主义。
（四）考核人员素质和责任心参差不齐，存在“老好人”现象
考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时，实施考核的人员素质也起到一定的影响作用。人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分而不进行扣分的情况。
二、优化人力资源绩效管理的措施
鉴于以上分析的现行考绩状态，企业有必要开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案，建立公正合理的绩效考核制度。只有在一个有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励的环境中去实施考核，才能保证制度的合理性。
企业首先应制定有效措施，使激励与考核挂钩，做到公正、公平。要保证建立公正合理的考核制度，主要是改革考核方法，可采取匿名考核和两条线考核。匿名考核即所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起并建立随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价而忽略被考核者本身的个人信息；两条线考核则是针对考核复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。另外，还要避免将不同工作性质的员工放在同一水平上考核。为此需要进行人群划分，并细分考核的层次，随后进行单独考核，才能做到公平和公正。
（一）建立完善的绩效管理制度
企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈。在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。
（二）加强宣传，提高对绩效管理的认识并建立科学的绩效考核体系
企业应该加强对绩效管理的宣传，使企业管理者认识到绩效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有对绩效管理工作重视起来，才能采取有效措施进行管理，因此，公司必须对管理者进行培训，转变管理者的观念，提高他们的认识，从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案，端正工作态度。考核者需要注意的是，不同类型岗位和工作间段内某方面的工作结果要有较清楚的记录和印象， 如果所有员工都等到年底再进行考核，恐怕考评者就只能依靠自己的主观感觉，或是过分依赖书面报告而缺乏弹性的实际了解。 而且分阶段分岗位地对员工进行考核，能够使工作结果及时得到评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题积累到下一阶段。 这就要求企业应对员工日常的工作进行一些简单的行为记录，以作考核时的依据。
（三）设置科学的绩效考核指标，将绩效考核与企业文化建设进行有机联系
绩效考核指标的制定一定要符合公司的实际和未来的发展方向，绩效考核指标要在企业战略发展的高度上，人性化地根据员工的特点制定总体指标，再把各项指标下发到各个部门，再由部门到个人层层下发过去。考核指标应该根据员工的工作能力、工作特点、工作内容等综合评定，形成绩效考核的各个要素，保证绩效考核的科学性。
企业文化是企业长期生产经营实践中形成的反映本企业自身特点的价值观念、经营哲学、行为准则、企业精神和企业形象等的融合体，对企业员工有很强的感召力和凝聚力。其中，思想政治教育是企业文化中最重要的一个构成部分。企业应通过教育、疏导、示范等方式，对员工进行社会主义、爱国主义、集体主义等思想教育，以提高员工的思想素质，使企业文化建设沿着社会主义方向前进。企业文化建设的本质是以人为本，也就是在企业经营发展的过程中，以员工为本，通过企业在长期生产经营实践中所形成的价值观念、企业精神和行为规范来影响员工，让员工在同样的氛围中受到感染和启发，从而提高企业员工的觉悟，增强其改造主观世界和客观世界的自觉性。所以，在绩效考核的过程当中，结合思想政治教育与企业文化建设，将其加入到考核标准当中，是新形势下促进企业发展，提高企业核心竞争力的一个重要方略。
（四）加强与员工的交流，坚持公平原则
领导在平时的工作中应该与员工加强交流，了解员工的工作特点和内心需求，在制定绩效考核目标时应该倾听员工的意见，站在员工的利益上考虑问题，如果发现员工对绩效考核有误解，要及时加强员工的思想教育，使其认识到绩效考核的重要性。最重要的是，在绩效考核过程中一定要坚持公平原则，使员工具有公平的竞争机会，考核的内容也应该包括工作的全部内容，这样不但能激发员工的工作积极性，还能促进员工加强学习，提高自身技能。同时，能最大限度地使员工积极参与考核，自觉配合绩效管理。
三、总结
当前企业的人力资源绩效管理还存在着绩效管理的相关制度不完善、对绩效管理的认识不全面、缺乏科学的绩效管理指标、员工的不配合等问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。
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