时间：2022-11-02 16:45:19
导语：在商业银行绩效考核方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门
在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。
一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析
基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。
1.绩效指标与实际工作不相匹配
对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。
2.绩效考核过程无法体现整体绩效
从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。
3.绩效考核权重设置不科学
对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。
二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计
1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系
对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。
2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责
对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。
3.关键绩效指标（KPI）提取
以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。
4.关键绩效指标（KPI）权重设
所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。
5.KPI绩效考评结果应用分析
开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。
三、结束语
长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。
参考文献：
[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.
[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
关键词：商业银行；绩效考核；绩效管理
文章编号：1003-4625(2010)05-0111-03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
商业银行目前运作的绩效考核方案，具体到各基层单位及网点还存在许多操作问题，如何在全局上把握考核的客观性、全面性，在具体落实中层层推进，公平、公正、准确地体现考核内容，达到考核目的，进而全面提高员工工作积极性是一个值得深入思考的问题。本文主要就绩效考核管理存在的问题以及如何完善绩效管理提出意见。
一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题
(一)在绩效管理指标确定上单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作。一个完整的绩效管理系统设计应包括设立绩效目标――制定绩效计划――搜集绩效信息――实施绩效管理控制过程――绩效考核结果应用等环节。由于没有对完整的绩效管理系统进行科学的预测、分析和控制，在绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾。例如：对绩效评估的定位和价值的曲解，评估者的偏差，被评估者的抵触情绪等矛盾冲突往往是由于评估之前的准备工作出现了问题所导致的。所以，评估之前的工作对于考核的效果至关重要，做好这项工作能使考核中的不同群体(考核者与被考核者)对考核的目标和标准达成共识，避免冲突。
(二)在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑到该系统使用者的不同需要。在绩效管理过程中，商业银行管理者与被管理者都有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效考核系统的设计中应充分考虑的。商业银行管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。好的绩效管理措施可以使商业银行通过绩效管理让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到，如何改进才能提高自己的绩效，进而激励他们做出改进和提高的行为，在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，并全面提高被管理者的生产力。因而，开放沟通的行为应持续贯穿绩效管理的全过程，从绩效目标的制定，绩效计划的形成，实施目标过程中的目标调整和任务变更，对工作贡献与效益的评估以及提出新的绩效目标，都应当通过员工与直接主管的沟通来实现。
(三)没有充分考虑到如何应用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些部门中，仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用。人们仅将评估与利益分配联系起来容易造成矛盾冲突，同时，由于把注意力放在了利益的分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到，就忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训。
(四)缺乏良好的绩效标准设立的方法。一是在考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存在着“四大四小”――“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不完善、不科学。存在着“四易四难”――“对正职考核容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核难；对业务部门考核容易、对管理部门考核难；对定量指标考核容易，对定性指标考核难”的现象。
二、对完善绩效考核工作的几点设想
(一)绩效管理战略保证的方向
1 股东权益最大化。科学有效的绩效管理机制是股东利益实现的保障。商业银行股份制改造上市后，股东回报的要求越来越高，这需要通过绩效考核机制的建立来实现。如考核指标中净利润、RAROC、EVA等指标就体现了股东回报的要求。
2 商业银行可持续发展。商业银行可持续发展的关键在于盈利能力的提高，员工素质的提升，创新和技术的跟进及内外部客户满意度的提升。绩效管理的精髓就是确保商业银行的可持续发展，特别是“平衡计分卡+绩效过程管理”模式更体现了这一要求。
3 员工利益与商业银行利益、社会利益的统一。
(二)绩效管理的战略框架
1 计划体系
(1)要高度重视计划体系的建立。绩效管理是计划实施的保障，同时，计划体系的公正、科学与否，又关系到考核的公正与否，从而影响到绩效评价结果和绩效结果运用的公正性。
(2)要科学合理下达计划。对于机构下达计划时，首先必须充分考虑其内外部环境、资源、经济条件、外部监管等因素，通过具体测算得出机构未来发展速度和潜力，据此下达计划。其次，计划下达前，要进行充分的沟通，让考核对象明白计划下达的依据，达成一致，从而确保计划的执行和落实。
(3)要遵循绩效指标设置的基本原则。即定量与定性指标相结合原则；业务发展与风险防范相结合原则；理论与实际相结合原则；民主与集中相结合的原则。同时在审核绩效考核指标时还要注意以下几个关键要素：关键指标权重的确定是否能使被评估者完成主要任务，关键指标的评估过程及结果是否可以控制和证明，多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果能否一致，是否从客户的角度界定绩效考核指标，是否便于操作跟踪与监控关键指标的客观性，是否留下超越标准的空间，即超越标准绩效范围表现，达到卓越标准的奖励。
2 绩效管理体系
(1)绩效导向要保持自上而下的一致性。一是绩效管理架构的一致性，二是考核指标的一致性，考核指标上要突出效益的考核，同时兼顾风险和质量指标，把此作为核心指标。把产品指标列入二级指标，这是机构成长和战略发展的需要，具有重要意义。自上而下要坚持和贯彻这一导向。
(2)压力传导保持自上而下的一致性。对于考核指标、考核重点的战略性调整，要通过宣传、沟通使上下达成一致，使各级认识到调整的重要意义，转变传统的追求产品产量的粗放型经营模式，使各级管理者及员工知其然，且知其所以然，从而转化为自觉
行动。另外，通过指标的层层科学分解，使指标传递链顺畅地传导到员工。上级指标要全部转化为下级指标，下级指标要支撑所有上级指标的实现。避免“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象的存在。
(3)业务结构平衡发展的一致性。平衡计分卡是一个非常科学的绩效管理工具，已被当今世界500强80％以上的企业所采用，我们在绩效管理中应注意借鉴使用，以兼顾各个维度的平衡，实现长期和短期发展的平衡、经营和管理的平衡、内部和外部的平衡，增强可持续发展能力和核心竞争力。
3 绩效考核结果运用。
对绩效考核结果的运用应主要体现在四个方面：(1)对机构、部门、员工的评价。即绩效考核结果与机构、部门、员工的考核等级评定紧密挂钩。(2)机构资源配置。体现在业务费用和人事费用向绩效好的机构倾斜。(3)薪酬分配。即将目标年薪中绩效奖金部分完全根据绩效完成情况分配。(4)职业发展(晋升、深造、岗位变动)。
(三)实施绩效考核必须掌握的几个环节
1 自上而下的实施绩效管理系统有利于一系列的实施，但也有一定的风险。首先要培训高层领导，使他们学会帮助员工建立绩效标准和对员工绩效进行评估，同时还需要具备一系列技巧。实施绩效考核管理人员应具备例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等基本的人际沟通技巧，否则系统无法运行。
2 绩效实施的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。在实施绩效考核时，员工最大的担心是自己被蒙在鼓里，因此沟通十分必要，这样员工会了解进行的考核是怎么样一件事情，为什么会这样做，对自己会有什么样的影响等。如果让员工自己来收集与绩效有关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于参与数据收集的过程，也不会怀疑数据的真实性和准确性，但要排除和防止员工做假行为。
3 现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的管理人员深入到各个部门中帮助主管人员和员工使用系统，对一些实施过程中需要界定的、难以衡量的工作给予指导，有助于系统推行。遇到一些棘手的问题时，不到万不得已不要直接改变绩效系统，可以采用其他方式进行逐渐改变。
4 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。试图通过一次绩效考核改变企业的现状是不现实的，只有在第一次、第二次绩效考核效果反馈后，企业价值最大化和员工切身利益得到根本好转，员工实实在在体会到绩效考核为自身带来的好处，才会喜欢并积极参与。对管理者来说，不断地总结经验，不断地与被管理者沟通是完善绩效考核体系的重要方法。如果管理人员与员工缺乏及时的沟通，可能会花大量的时间来解决工作中存在的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次沟通的时间多得多，管理效果也很糟。
三、建立商业银行适应管理与发展要求的绩效管理体系
(一)加强绩效过程管理。指在绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效考核内容设计周到，标准切实可行，考核办法明确，程序缜密，环环紧扣，考核结果公正、公开、公平，并建立相应的内部监督检查机制，绩效考核协调处理措施周全到位。
(二)重视高层推动，建设良好绩效文化。绩效考核牵涉的部门和人员多而杂，涉及全体员工的切身利益，并不是一种令全体员工都欢迎的事情，各级管理人员对于推进绩效考核效率高低与否，往往视最高决策层是否全力支持。这就要求决策层在实施绩效管理的过程中既要充分展示完成绩效变革的决心和信心，又要以实事求是的精神，一切从实际出发，寻找适合银行发展的规律，通过合理的工作分配和授权授责，不断拓展员工的职责、提升员工的技能；通过正确地界定绩效指标和衡量绩效结果，正确鼓励和评价员工；通过经常性地与员工沟通，了解员工的优缺点，掌握员工的需求和动机，给予员工合适的激励与约束，为员工设置合理的发展计划，寻求各方的理解和支持，改变传统管理中一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。决策层和各级管理者应该注意的是，绩效沟通必须贯穿于绩效管理过程的始终，贯穿于商业银行整个运作过程。
(三)把握好几个关键步骤。一是要做到考核指标科学，便于考核的公正、公平，减少争端，不浪费精力。绩效目标的设置应紧密结合单位、部门或员工个人的职责，其中单位或部门的绩效目标参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标。员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
关键词：平衡计分卡；分行机构；绩效管理
中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）19-0053-02
一、平衡计分卡原理及在银行应用
1992年，哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton共同创立了一种新的企业管理方法——平衡计分卡。它从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定可量化的指标对企业进行全面综合的考评。平衡计分卡要求所确定的指标能与企业战略目标的实现紧密联系起来，同时，平衡记分卡通过将这些指标层层向下分解，从而将企业战略落实到每一个员工的工作计划、具体行动及其考核之中。
Kaplan 和David Norton自从开发平衡计分卡以来，已经在全球的很多组织内得到成功应用，包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。
国外商业银行应用平衡计分卡已经有相当长的时间，并开发出了成熟的平衡计分卡信息系统软件。中国商业银行绩效管理除了中行、交行、浦发等少数几家开始尝试平衡计分卡外，大多数银行主要采用财务指标或者经济增加值的方法。近年来，国内关于平衡计分卡在商业银行中的应用研究也越来越多。如赵国杰、赵红梅（2004）介绍了平衡计分卡，并根据中国商业银行的特点，提出了中国商业银行建立平衡计分卡的绩效评价体系；朱芳（2008年）、邓颖（2009年）等人的硕士论文更是深入探讨了基于平衡计分卡具体设计商业银行绩效评价体系，并且论证了其科学性和可行性。
二、M银行导入平衡计分卡的背景
M银行是一家在全国十二个省（直辖市）和澳门拥有500多家营业网点的股份制商业银行，机构遍布珠三角、长三角、环渤海等地，连续多年入选全球银行五百强。2010年银行聘请国际知名的管理咨询公司为其制定了五年战略规划，新战略明确了未来五年机构扩展和业务发展的方向。为支持战略目标的实现，M银行亟须制定实施一套完整、可行、具有先进性的绩效管理体系。其中，M银行改变了以往重人员考核、轻机构考核的状况，加强了对一级分行机构的考核，以平衡计分卡考核方法代替了原有的经营计划考核方式。新方案较旧有方案，不但从单一财务考核改进至从财务、客户、员工学习与成长、工作进程多维度考核，从粗放、简单的各分行统一标准考核改进至对分行细化分类考核，而且紧密围绕银行战略目标实现，从而更全面反映分行组织绩效。
三、M银行导入平衡计分卡的实施步骤
1.健全考核组织，实行分类考核。为确保M银行平衡计分卡绩效考核的顺利开展，总行成立考核领导小组，由总行行长任组长，总行管理层其他成员任组员。考核领导小组负责分行考核工作的整体部署、宏观指导和全程监督，并对分行考核申诉进行最终裁定。M银行充分考虑银行战略重点和各分行业务开展和管理要求的差异，对分行的绩效考核采取差异化的考核体系。以“区别对待，分类考核、突出重点、有先有后” 为原则设立分行平衡计分卡。由于分行经营管理状况存在较大的差异，M银行根据每一类分行的特点确定相应的战略重点、考核重点和引导方向，使各分行发展的内涵和营销重点各有侧重。在同一战略目标和相对统一的指标体系前提下，不同类别分行的平衡计分卡的各项指标根据战略重点设置不同权重，同一类别分行设置不同的指标计划。
1．绩效考评体系虽然经过多次调整完善，但是一直都沿用多指标加权体系，效益指标的核心导向作用难以充分发挥，有时并不能指示明确的经营导向，在考核范围上一直没有突破，仍然是单纬度的绩效考核，没有实施分产品、分机构、分部门的三维考评体系。
2．限于考核方法和数据来源，绩效考评主要是对过去业绩的评价和当期业绩的考核，没有从长远发展的角度考虑，对远期绩效关注不够，难以将远期的预期风险引入当期的考评之中，难以衡量当期经营对长期绩效的影响。如果与现有干部任用制度联系起来，将会带来很多问题。
3．考核中的平均主义现象依然存在。绩效考核的收入分配大致按管理人员和员工两大类别进行分配，对于各部门工作任务完成情况有量化指标进行考核，但对员工没有具体的量化考核指标，大多是定性考核，只要没出大问题，在进行收入分配时，各部门仍然采取平均分配。这种考核结果给员工工作积极性带来负面影响，不能充分发挥绩效考核的激励机制作用。
4．考核指标缺乏相对稳定性和统一性。以往的考核过程存在着一年一变甚至一年几变的随意性和不稳定性，导致被考核者无所适从。如果绩效考核中的各项指标每年都处于变化之中，那么考核结果在一定程度上就失去了可比性和参考价值。在同一年度考核中，又临时出台部分考核任务和政策，有重复考核现象。
5．考核时只注重各项考核指标完成情况，没有考虑各项指标完成的成本高低。各部门只注重各自的任务指标完成，会不惜代价的进行成本投入，不能适应商业银行改革的需要。而且，以往的考评体系多注重一些规模、发展指标，综合考评对全行的各类考核整合力度不够，导致对规模扩张控制力度不足。
遵循薪酬激励公平、竞争、经济、法治的原则，按照“职责明晰、利益互动、目标量化、考核到岗、按绩计酬”的总体思路，因岗、因人设定绩效工资分配方案，突出个人绩效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科学，进一步发挥薪酬在经营管理中的激励作用。
1．开展工作岗位分析。开展工作岗位分析是制定绩效考核标准的前提和基础。现代商业银行内部的员工构成成分繁杂，不同的岗位有不同的要求和特点。进行工作岗位分析是现代人力资源管理的基本职能，只有通过工作岗位分析，才能开展产生工作职位说明书，从而可以得到岗位价值评估和岗位绩效考核指标的核定，也才能使我们对岗位和绩效得到一种科学合理公正的评价与认可。同时，员工通过工作职位说明书，对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
2．重构考核指标体系。根据中国银监会的监管要求和现代商业银行的发展方向，改革后的考评模式应由外延扩展型变为绩效价值型。其特征为：价值型指标数量明显多于规模型指标；价值型指标权重明显大于规模型权重。提高指标的综合性，构建以少量核心指标为主体，结合部分针对当期工作重心的辅助指标，融合相对评价指标与绝对预算指标的指标体系。以提高绩效考评的科学性和合理性，综合衡量分行的资本盈利能力，引导资源配置方向，促进各项业务全面、协调发展。因此，银行考核指标体系应进行以下几个方面的调整：
第一，引入模拟经济增加值（EVA）单项排名指标。经济增加值作为衡量公司经营业绩持续改善的重要指标，充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本，涵盖了公司价值创造过程中的主要因素，应作为考核的核心指标。但由于该指标系绝对指标，不宜于直接进行行际间的比较，故对其不进行考评计分，只按照指标值的高低进行排名，以突出反映各行对全行价值增值的贡献水平。
第二，增加集约经营度指标。针对国有商业银行机构人员多、中间收入增长慢、资源配置效率低下等问题，为优化系统性资源配置，形成有效的经营合力，需要增设集约经营度指标，并从点均存款、卡均银行卡业务收入、人均标准保费和人均国际结算收入四个方面考核各行中间业务发展情况和投入产出水平，以引导各级银行不断提高核心竞争力。
第三，增加中长期贷款占比指标。增加中长期贷款占比指标，规定上限，以加强全行流动性风险和利率风险管理，逐步缩小流动性缺口和利率敏感性缺口。
第四，增加内控管理指标。增加内控管理指标，加大对违规经营、案件事故的处罚力度，促进各级银行不断提高经营管理水平。
第五，完善指标计算口径。完善指标计算口径，取消重复考核和操作性较差的部分指标。如为有效抑制个别银行日益膨胀的固定资产投资需求，提高紧缺资源的使用效率，借鉴中国银监会成本收入比率考核指标的计算方法，调整收入费用率指标计算口径（在费用口径中增加当期固定资产折旧部分），并用成本收入比率指标代替收入费用率指标。为遏制存款市场的恶性竞争，可考虑取消存款市场占有率考核指标。
【关键词】 商业银行;人力资源;管理
一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题
1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。
2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。
3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。
二、加强国有商业银行人力资源管理的建议
1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。
2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。
3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制
4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。
5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。
参考文献
[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)
关键词：平衡计分卡；商业银行；应用；启示
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13
随着利率市场化改革的进程加快，国内银行业面对的经营环境千变万化，经营风险不断积聚，竞争也更加激烈。国内各家商业银行纷纷制定或调整了发展战略，以应对市场变化，实现持续发展。相对而言，平衡计分卡是商业银行适应当前发展形势、推动战略目标实现的最优选择。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（David Norton）两个人于20世纪90年代初共同开发的一种绩效评价方法。该方法从四个维度关注企业绩效：财务、客户、内部流程、学习与成长，其最早的用意在于解决传统的绩效考核制度过于偏重财务层面的问题，近年来经过不断发展更加侧重于战略沟通和执行[1]。
（一）平衡计分卡的“平衡”体现在以下四个方面：
1.财务与非财务的平衡。平衡计分卡的产生源自于解决单一财务指标考核的弊端。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与成长等非财务指标密不可分，只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施，因此平衡计分卡要求企业从财务和非财务的角度去思考公司的战略目标及考核指标。
2.短期与长期的平衡。平衡计分卡要求企业既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标，只有这样，企业才能以战略的眼光合理调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。
3.前置与滞后的平衡。平衡计分卡既关注那些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测企业未来绩效的前置指标。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标。相反，如果没有滞后指标，前置指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否对客户和股东有益。
4.内部与外部的平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如客户、投资者、社会公众、监管机构）与内部（例如流程和员工）衡量之间的平衡[2]。
（二）平衡计分卡四个维度之间的关系可用图1来说明
（三）平衡计分卡问世后得到了广泛的应用
在日后的实践过程中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡不仅可使财务评价指标与未来绩效动因方面相匹配，而且更有助于战略沟通，二人于1996年出版了《平衡计分卡》一书对此进行了总结，平衡计分卡也越来越成为全球化大企业重要的战略实施工具。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或理念，全球最大的300家银行中，有70家以上运用了平衡计分卡来管理战略。
二、平衡计分卡在国外商业银行的应用经验
平衡计分卡在驱动战略沟通与执行方面起着重要的作用，它将战略转化为可操作的行动，使组织围绕战略协同化，通过沟通与考评，将员工的个人目标和奖金薪酬与业务单元和公司目标挂钩，从而将战略转化为每个员工的日常工作。成功应用平衡计分卡的商业银行，通常都是从以下几个方面将战略与运营执行结合起来[2]：
（一）开发平衡计分卡，用战略主题来描述战略，确定战略目标
2004年，北欧联合银行（Nordea Bank）的高管决定采用平衡计分卡来聚焦股东的价值创造，持续更新绩效观念，并促进“同一个银行—北欧银行的方式”的文化建设，发动全体员工为战略执行做贡献。该银行平衡计分卡用四个战略主题来描述这一战略：确保资本效益和高质量的信贷投资组合。确保优异运营，严格成本管理，降低复杂性。确保收入稳定、有效益的增长。吸引、开发和保留积极的、有能力的和绩效导向的员工（学习与成长角度）。
以上战略主题将整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略。不同的战略主题产生收益的时间周期不同，执行方式也不同，但它们是并行的，以确保高层团队能够分别规划和管理战略中的每一个关键因素，并保持相互间的协同运作，兼顾短期绩效改善和长期持续发展。
（二）为每个战略目标设立衡量指标和目标值。
要使战略目标更有意义，更加可操作，还需为其设置衡量指标和目标值，以使目标具体化，便于跟踪进程，确保战略目标的实现。例如星展银行（Consumer Bank）为实现在5年内将年运营收入由2000万美元提升至1亿美元以上的目标，决定从三个方面来入手：一是运营管理方面要降低25%的单位客户的服务成本（服务水平不变）；二是客户关系方面要将单位客户的收入提高50%（推广交叉销售）；三是客户量增长方面要增加40万名新客户（卓越表现及创新产品）。
（三）在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同
为达成企业某个战略目标，通常需要企业内不同部门采用多个互补的行动方案，如人力资源部门、信息技术部门、营销部门和运营管理部门，不同的行动方案要形成整体的行动方案组合并同步实施，才能实现整个战略主题的绩效。高层管理者需要甄别各种行动方案，跟踪已有行动方案的进程，决定取舍以及配置资源，这对保证战略目标的正确执行非常重要。富国银行（Wells Fargo）在20世纪90年代决定发展网络业务时，员工热情高涨，不断提出新的行动方案。富国银行的经理们通过对行动方案进行评审和排序，将运营性的行动方案整合或下放到各业务单元和职能单元，帮助管理层将原有的600多个行动方案减少为最终的12个左右，节省了大量的人力和财务成本。
（四）加强战略沟通和组织协同，将战略与员工发展及薪酬制度挂勾
为了有效地执行战略，需要不同组织单元员工的整合和协作。将员工个人目标与战略目标相链接的方法，就是由主管和人力资源部门帮助员工确定他们的个人关键绩效目标，这个目标要与员工日常工作之间有清晰的联系，并根据他们的业绩表现来分配奖金。同时，员工在公司的帮助下提升能力和经验，最终达到公司的期望。例如2011年全球银行资本规模排名第二、利润排名第四的美国大通银行（JPMorgan Chase）就非常重视管理层与员工间的沟通和激励，该银行在长期发展中建立了科学的考核和激励机制，给员工创造了较为公平的工作环境，而在员工培训方面进行的重金投入以及跨国交流的工作机会，也加快了员工成长的步伐，使银行内部素质明显提高，银行业务发展久盛不衰[3]。
三、国内商业银行实施平衡计分卡存在的问题
随着国内经济金融的蓬勃发展，国内一些商业银行也开始应用平衡计分卡进行绩效考评和战略管理，但据了解，大、中型商业银行中，只有中国银行、招商银行和光大银行等少数几家银行近几年来坚持实施了平衡计分卡，其余大多数银行只是在绩效考核指标体系中采用了平衡计分卡的某些理念。无论是坚持实施平衡计分卡的商业银行，还是部分应用了平衡计分卡的商业银行，在应用过程中都普遍感到很困难，执行中主要存在以下问题[3]：
（一）战略制定与战略实施的平衡问题
有引起商业银行由专门的战略管理部门负责制定战略规划，但平衡计分卡的制定由人力资源部来完成，实施则由业务部门来完成，战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及实现途径的必要共识，且战略管理部门未持续对战略执行情况进行充分的跟踪和评价。
（二）各维度指标间的平衡问题
平衡计分卡的指标选择是非常困难的，需要多方论证才能找出关键指标，各维度指标间的权重也应相对平衡。国内商业银行目前对利润总额和存贷款规模比较看重，通常会在这些指标上赋予更高的权重，忽视了那些有助于银行长期战略目标实现的内部流程维度和学习成长维度的指标。
（三）机构和个人绩效指标的逻辑关系问题
国内商业银行在指标的分解方面还不够科学，有的银行只是简单地先将总指标分解到各业务管理部门，再由各业务管理部门分解到下级经营单位，各部门之间或部门与个人之间的指标缺乏逻辑上的对应关系。
（四）评价结果与员工激励问题
有些银行将平衡计分卡的评价结果主要应用于员工奖金分配，而忽略了绩效管理中计划、辅导、评估、激励四个环节的平衡，因此员工过于关注指标设置、指标值设定以及评分结果，没有将个人日常工作与银行战略目标以及个人职业发展链接起来，难以调动员工积极性。
四、国外商业银行的启示
（一）有效的战略沟通是成功实施平衡计分卡的关键
应用平衡计分卡的商业银行，要充分发挥高层领导者在战略目标分解和战略沟通中的重要作用，要首先提升高层自身对战略目标的理解能力，然后由高层向下层层推进，在执行过程中不断地进行战略传导，直至基层员工。从国外商业银行来看，所有成功的企业都有一个共同特征，就是高层管理人员亲自引导沟通流程，他们把绝大部分时间都花在了与业务单元负责人、一线员工、后台部门员工以及外部供应商的沟通上，而且他们用多种不同的方式反复地去沟通同一个信息，如讲话、简报、内部网站、培训、会议等等。有效的沟通有助于形成民主协商的企业文化，而这正是实施平衡计分卡所需要的企业环境。
（二）将战略与运营链接起来是实施平衡计分卡的保障
正如战略大师迈克尔·波特所说：“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一个好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程和时间，但如果缺少战略的愿景和指引，企业就不可能仅从运营改善中获得可持续的成功。国外成功执行平衡计分卡的商业银行，都建立了一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系，在执行过程中通过一个正式的沟通流程使业务单元和个人围绕战略协同一致，运用各种管理工具如质量和流程管理、作业成本法、滚动预算等来规划运营，并在实际执行中不断地进行监控和调整。
（三）部门经理在加强组织协同和沟通方面起着重要的作用
平衡计分卡的使用难度是很高的，各战略主题下设置了一个或多个战略目标，还要采取各种行动方案。这些目标和行动方案通常由部门经理们综合各种建议形成，即使是高层制定的目标，也要靠经理们推动执行，并及时反馈。实践中，设定目标和目标值是件困难的事，经理们面临的挑战是如何把最高层的目标在保持逻辑上一致的前提下，分解到各个层面，包括客户、流程和学习与成长角度的衡量指标，如关键流程的绩效、关键员工的能力。如果部门经理本身能力不足，或不理解高层的意图，或无意愿为推进这项工作而加倍努力，那就像一只木桶出现了一块短板一样，无法使协同工作产生最大效益。
（四）商业银行应特别注重风险管理
银行是一个经营风险的企业，在战略制定、规划与运营过程中应时时刻刻关注风险，管理风险。美国富国银行和大通银行尽管也受到了冲击，但由于在业务选择上避开了引爆这场金融危机的次贷业务，在危机中不但很快复元，而且还通过并购其他银行壮大了实力，确保了企业的持续发展。目前这场危机目前仍未好转，且又蔓延到了欧洲，引发了欧债危机，全球经济复苏乏力。经济状况对金融行业特别是商业银行影响是巨大的，加之国内利率市场化改革进程加快，金融监管日趋严格，商业银行更加需要在战略执行中加强风险管理，并提高到中心的位置。
参考文献：
[1]保罗·尼文.平衡计分卡 战略经营时代的管理系统[M].北京：中国财政经济出版社，2003.
关键词：RAROC；经济资本 ；风险限额；定价；绩效考核
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2012）10-0039-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.10.11
一、商业银行RAROC（风险调整后资本收益率）的内涵
（一）RAROC的计量方法
银行是经营风险的机构，早在20世纪70年代，具有远瞻性的银行就积极寻求风险和收益相结合的银行管理方式，目前被广泛接受和普遍使用的是经风险调整的资本收益率RAROC。RAROC是指经预期损失（EL）和以经济资本（EC）计量的非预期损失（UL）调整后的收益率，其基本计算公式为：
RAROC=（税后净利润-预期损失）/经济资本
在RAROC计算公式的分子项中，风险带来的预期损失被量化为当期成本，直接对当期盈利进行扣减[1]。根据《巴塞尔新资本协议》的公式，预期损失等于预期违约率（PD）、违约损失率（LGD）和风险暴露（EAD）三个指标的乘积。预期损失用预提呆账准备金弥补，或者通过差额定价的形式由客户承担，实际上构成银行经营成本的一部分，可以列作当期成本。
在RAROC计算公式的分母项中，以经济资本覆盖既定置信水平下的非预期损失，经济资本即银行应为不可预计的风险提取的最低资本。经济资本=资本乘数×非预期损失。资本乘数与确定的置信水平相对应，置信水平根据银行的风险偏好及对风险的容忍度确定。越是稳健的银行，越是需要更多的经济资本，资本乘数也就越大。反之，资本乘数越小。非预期损失不仅与违约概率PD、违约损失率LGD和风险敞口EAD有关，还和PD、LGD的均方差有关，如客户i第j笔债项的非预期损失用公式表示为：
ULi，j=Ei，j×，其中ULi，j和Ei，j分别表示客户i第j笔债项的非预期损失和违约风险暴露；PDi表示客户i的违约概率；LGDi，j表示客户i第j笔债项的违约损失率；？滓LGD（i）、？滓LGD（i，j）分别为PD和LGD的均方差。
（二）RAROC的创新之处和不足
考核商业银行盈利的传统指标包括股权收益率（ROE）和资产收益率（ROA），这种指标最大的缺点是没有将风险考虑在内。RAROC指标将银行的安全性原则和盈利性目标统一起来，以经风险调整的收益率来反映银行单位风险的盈利能力。在对风险的考量上，RAROC指标不仅将预期损失从当期盈利中扣除，关键采用了经济资本这一虚拟资本概念覆盖银行的非预期损失，衡量了单位经济资本的使用效率。
RAROC指标虽对我国商业银行优化信贷资源配置，保证业务发展与风险控制的协调统一具有非常重要的意义，但指标本身存在一定的局限性。RAROC指标考虑的是当期的风险去除后资本收益率，完全依据RAROC的计量结果配置信贷资源会导致信贷的短期化行为。例如对于商业银行的新客户，一般风险评级都比较低，经济资本占用较多，导致RAROC指标值偏小，不利于商业银行开展新客户。
二、RAROC在商业银行信贷资源配置中的作用
（一）RAROC应用于设定信贷资源配置的基础目标
RAROC建立在资产组合框架基础上，是对信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险等的整体认识，实现了在合理风险下的高效经营。商业银行应确定每年银行总体的RAROC基础目标，以及明确各地区、行业、部门、客户和产品的RAROC基础要求，以此作为信贷资源各维度配置的最低标准，使所有承担经营风险的分支机构、部门和个人都用尽可能少的资本去创造收益，在风险和收益的动态平衡中实现资本的保值增值。
（二）RAROC应用于经济资本配置和风险限额控制
RAROC通过对银行经济资本和风险限额的影响，将各维度信贷业务规模控制在一定的范围内，并优化其内部结构，促使信贷业务承担的每单位风险能为银行带来最大的盈利。通过与监管资本和账面资本比较，结合监管当局的资本充足率要求，每年银行高管层在确定了银行对风险的最大可承受能力的基础上，计算银行总体需要的经济资本。进而，基于对各维度占用经济资本以及RAROC的准确计量，商业银行将新增经济资本在各维度之间进行分配[2]。风险限额是一种建立在经济资本分配基础上的事前的风险管理手段，它以经济资本占用最小化为目标函数，依据RAROC最大原则，通过运筹学模型确定各违约风险暴露的最高上限，银行可以由此设定行业、区域、客户等的风险限额，并对风险限额执行情况进行监测和控制。
（三）RAROC应用于信贷业务和客户的选择
RAROC指标综合反映了债项和客户的风险盈利能力，不仅符合银行的经营管理目标，而且十分直观，具有很强的可操作性。在单笔业务层面，RAROC是能否开展该笔业务的决策依据。每笔业务在进入审批程序时，首先要衡量该笔业务的风险与收益是否匹配，是否满足基础RAROC指标要求，如果满足要求，才能进行进一步的分析和审批决策。在客户选择层面，银行运用RAROC指标对客户进行优先级排序。商业银行测算拟授信客户的RAROC，评估客户的风险回报水平，以此作为客户排序和授信审批时的定量化参考依据，并合理设计风险缓释方案和产品配置的标准[3]。
（四）RAROC应用于信贷组合的调整
单笔业务一旦经过批准即进入动态积极的组合管理，商业银行通过对各类风险整体上的把控和组合的主动安排平衡风险和收益，谋求资本约束条件下资本回报的最大化。商业银行可以依据对各类组合定期或不定期的RAROC动态监测，明确制定哪些业务扩张、哪些业务收缩的战略调整计划。对RAROC指标恶化或有明显不利趋势的贷款组合及时采取措施，通过调整新增信贷业务结构，或通过对存量资产进行出售、证券化或采用信用衍生工具等方法进行积极的处理，目的是将部分资源从资产负债表上释放出来，为效益更好的业务腾出空间，实现银行总体在可接受风险下收益的最大化。
（五）RAROC应用于贷款定价
贷款定价是运用价格手段引导信贷结构调整优化，使银行的信贷资源配置手段从单一的总量管理转变为总量管理和价格管理相结合。定价过高，会造成低信用风险优质客户的流失；定价过低，则可能被低风险回报的客户挤占有限的资源，同样会丧失抓住高收益优质客户的机会[4]。RAROC贷款定价方法通过分析客户信用等级及其在还款期限内的转移概率，把商业银行贷款的经营成本（包括经营费用、资金成本）、预期损失以及银行资本的风险溢价分别计入贷款价格中，得到各笔贷款的最低价格。将贷款的RAROC值与反应商业银行资金成本的基础收益率进行比较，决定这样的风险在风险限额内是否值得承担，并通过定价决定银行以何种代价承担该项风险才是合理的。
（六）RAROC应用于绩效考核
将RAROC指标作为评价各分行、部门和各项业务经营绩效的主要依据，既考察了其盈利能力，又充分考虑了该盈利能力背后所承担的风险。通过在绩效考核体系中引入RAROC，管理者可以采取有效的奖惩措施引导各级分支机构、业务管理部门和各级员工的正确行为，激励他们自觉调整产品或客户结构，追求风险可接受情况下盈利最大化的目标，主动实现信贷资源配置的合理化，最终实现股东价值最大化。
三、我国商业银行运用RAROC配置信贷资源中存在的问题
（一）认识程度不均衡且传导与贯彻逐级弱化
从纵向来看，运用RAROC配置信贷资源的理念传导路径自商业银行总行向一级分行传导，再由一级分行向下级传导，省分行以下大多对于RAROC在信贷资源配置中的作用并不了解，更无法使其指导其日常的信贷工作。从横向来看，自分行计财部门向传导，计财综合部门人员掌握相对比较全面，其他业务部门人员能掌握涉及本部门业务的方法，而非业务部门人员了解较少，两个方向传导均存在逐级逐层弱化的现象。
（二）数据基础薄弱
首先，《新资本协议》规定资产业务信用风险的数据积累至少5年，高级内部计量需要7年的数据样本区间。虽然目前我国部分商业银行数据已经满足7年的最低要求，但数据的长度和完整性仍然是影响RAROC计量模型构建的关键问题，仍需要长期历史数据积累和系统参数的调整完善。其次，商业银行近年来虽对系统数据进行过多次清洗，但部分信息已经无法获知并修正，受源系统数据质量的影响，可能导致RAROC的批量计算结果与部分客户的实际风险收益情况存在偏差。再次，我国经济近年来的持续高速增长，还没有出现过完整的经济周期，贷款违约率和损失率低，缺乏经济衰退时期的数据，难以保证风险估计参数的稳健性[5]。
（三）相关性计量技术仍需提高，费用分摊不够精细化
目前部分国内大型商业银行采用分行业、分信用等级的客户违约相关性矩阵，反映不同类型客户之间的相关性差异。而目前的相关性矩阵，未根据客户规模进行细分，难以充分体现小企业客户的分散化效应。另外，商业银行暂时无法将全行总体运行成本准确分摊到单一客户或单笔债项，在实际计算客户或贷款的RAROC时，是根据历史费用分摊情况和年度综合经营计划，按照业务量或毛收入的一定比例来估计运行成本的，这就导致RAROC的计算结果不准确。
（四）RAROC计量方法不够完善
目前商业银行对客户贡献的识别、评价功能不够完善，仅能识别客户自身的直接收入、费用和经济资本，对客户关系延伸带来的综合收益、非经济收入无法计量，这就使得一些有关系延伸的客户RAROC值偏小。在这种情况下，经营部门和经办行可能会放弃某些客户或贷款项目的营销，这就使得RAROC指标在信贷调整中的作用过于短期和局限，而丧失了一些好客户和项目。
（五）基于RAROC科学的信贷配置方式让位于业务发展
部分商业银行在战略规划和资源配置时，已经考虑了分行RAROC的状况，但受多年来资产负债管理理念的影响，按照存量业务规模制定业务发展计划的经营模式仍是较普遍的思路。如一级分行在条线内再分配信贷资源主要依据任务匹配原则和贡献优先原则。一是突出信贷资源配置对负债业务、中间业务的拉动作用，新增规模总量与各分支行存款计划、中间业务计划等挂钩，体现资源投入和任务计划相匹配。二是突出存款增长对各项业务发展的重要的关键性作用，以存贷比为调节原则，对存贷比较低的分支行予以倾斜。因此，当业务规模的发展计划与RAROC计算得出的信贷规模矛盾，科学的配置方式一般都让位于业务发展，这削弱了RAROC对资源配置的作用。
四、提高我国商业银行运用RAROC配置信贷资源效率的对策建议
（一）强化RAROC引导信贷资源配置的理念
在全行通过专题学习和培训、集中轮训等方式实施经济资本管理的宣传、培训和传导，使员工提高对RAROC指标的认知度。同时，商业银行应该更加重视对外的深层次学习和交流，与业务合作密切的国外银行建立培训机制，让管理人员和技术人员有机会到国际大银行进行较长时间的现场学习和实践，以达到真正掌握关键技术和方法的目的。通过以上手段，引导全行员工进一步转变观念，由注重规模、速度的传统增长观念，转变为注重质量、效率的价值增长观念。促使全行各个层面的管理者和员工能够准确了解、深入领会RAROC指标管理的实质内容和要求，并在经营管理中认真贯彻和落实，为全行信贷资源配置的有效实施夯实员工思想基础和提供强有力的人力支持。
（二）夯实数据基础
一是做好历史数据的补录、整合和清洗工作。对内部评级等模型所需的缺失数据及时进行补录；将各部门、各渠道的原始数据通过标准化方式加以整理合并，形成可用于风险计量的数据库；对补录与整合后的数据存在遗漏、矛盾和错误等缺陷，通过一定的技术手段进行系统化的查找和纠正。二是做好新发生数据的收集工作。商业银行应实现系统间数据共享，拓宽内部数据来源；及时跟踪市场变化，充分挖掘市场信号中传递的企业信息；准确记录贷前客户评级信息；及时更新各项信贷基础信息，落实贷中客户信贷行为变化的定期监测；切实做好保证人资信重检和押品价值重估、记录，确保押品权利持续有效；进一步完善问题贷款的清收记录，确保损失回收信息准确、完整。三是增强数据的有效性。可根据经济周期或经济波动的具体情况，通过不断对模型进行校正和完善的方式，解决数据积累无法覆盖一个完整经济周期的问题。
（三）完善RAROC计量技术
一是增强客户关系识别能力。在客户RAROC计量中增加反映信贷客户间接带来的其他客户可折算的效益，或该客户其他控制公司（子分公司）、公司股东对经营机构的综合贡献。二是重视不同类型企业的差异性。随着数据的不断积累，细化不同规模企业的相关性系数，并提高对系数动态调整的频率。同时，根据客户所处行业和区域等的不同，分别设定有差别的费用率。三是进一步建立基准阀值矩阵。区分新营销客户、战略性客户、中小企业客户、潜在风险客户等不同类型客户，分别设计项目贷款、房地产贷款、贸易融资和流动资金贷款业务等不同产品的基准阀值，使得RAROC的客户风险排序功能更加细致、科学。
（四）增强RAROC对信贷业务发展的引导
首先，优化存量信贷资源。以RAROC为基础，有针对性地进行信贷结构调整，退出低效客户和业务，采取各种措施处置不良信贷资产，降低存量信贷资源占用的经济资本，将信贷资源重新配置到经济资本占用少、实际回报高的信贷业务或客户上，实现存量资产结构的优化调整。其次，合理配置增量信贷资源。总行根据各分行的经济资本占用额、RAROC水平等因素合理配置新增信贷规模。各分支机构要根据各项业务和客户占用的经济资本多少、RAROC高低等因素，将经济资本科学配置到优势的领域，引导信贷资源向低风险、高回报的业务和客户倾斜。具体办理新增发放时，可按客户的RAROC数据进行排序，确定贷款发放的优先顺序。对银行的战略客户和业务，也应充分运用RAROC手段，适当调整经济资本分配量，降低目标经济资本回报率，保证战略发展目标的顺利实现。
（五）强化RAROC的刚性约束
RAROC能否在信贷资源配置中有效发挥作用，还得取决于RAROC约束是否刚性。RAROC的刚性约束可具体体现在在年初预算、中期调整和年终考核中。在年初预算时，商业银行总行应为下属业务单元和分支机构设定本年度的经济资本目标收益率，这是RAROC刚性约束的关键所在，确定了目标收益率，就为分行新年度的业务决策划了明线。中期调整指经营年度内，各分支机构根据实际经营状况，决定是否向总行申请增加或减少信贷限额，业务经营效益好、经济资本占用少（RAROC较高）的分行如果信贷额度不够用，可以向总行申请增加限额；同样，为避免经营状况不佳的分支机构盲目开展业务，总行可以调减其信贷额度。年终考核指经营年度结束后，由总行统计各分支机构实际占用的经济资本额度和实际创造利润，并确定该分行的RAROC，将其与年初确定的目标收益率进行比较，以确定该分行是否创造了价值，这一绩效考核指标可作为下年度信贷资源配置的依据。
（六）建立以RAROC为核心的绩效考核体系
应尽快建立以RAROC为核心指标的绩效考核体系，改变以规模指标、短期指标为主的长期考核导向，引导各级机构将有限的资源配置到低风险、高回报业务上，实现集约化的业务增长模式。一是保持考核政策的连续性，对于未来收益高的优质项目，即使发放贷款的当年RAROC值比较低，也可以在第二年及以后年度得以补偿。二是应建立分产品、分客户、分部门、分机构的经济资本指标评价中心，RAROC绩效考核可以从客户、业务、部门和个人等多个评估主体出发，从多角度提供全面的绩效信息，使绩效评估更为准确。三是建立与股东价值增长挂钩的长期激励机制，如虚拟分红权计划、奖金延后支付计划、可转换有限制股票计划等方案，从而解决在现行资本回报约束下，各级管理层和员工经营行为的短期化倾向，增强金融市场竞争力。
参考文献：
[1]赵江波，胡凯.RAROC在商业银行绩效评估中的运用[J].广西财经学院学报，2008（5）：52-55.
[2]童磊.基于RAROC方法的商业银行经济资本配置研究[D].长沙：湖南大学，2009.
[3]缪志平.RAROC在银行经营管理中的应用[J].现代金融，2010（6）：45-46.
关键词：二级分行；绩效考评；体系；改革与创新
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0165-01
科学完善的绩效考评体系是商业银行提升市场竞争力的重要保证。股份制改革后，考评体系虽然经过了一系列调整，但作为主要承担各项经营性职能和部分管理职能的二级分行（包括一级分行直属管辖行支行）所采用的考评体系仍存在评价指标设计随意，考核方法单一等问题，影响了全体员工的积极性。本文通过对Z国有银行成都J直属支行的研究，将在分析现有绩效考核机制的基础上，提出适合未来市场竞争的改革建议。
一、现有的绩效考评体系
目前采用的是逐层级的绩效考核办法，即省分行对支行考核，支行对管辖部门和网点考核，部门和网点再对员工考核。而在指标的设计上，主要可分为经营效益总体完成指标、发展类指标、资产管理类指标、以及内控合规指标，并分别又赋予一定的考核分数，对相关管理层级的个人进行分别考核。经营效益指标主要是为实际计划利润完成率；发展类指标主要包括存款、贷款、中间业务收入的新增水平；资产管理类指标主要包括公司和个人不良贷款率的控制；内控合规内指标主要包括各项安全保卫、业务合规评价以及文明优质服务。在考核计分权重分配上，支行一般承接一级分行的方案，与其直接挂钩。
（一）逐层级考核的优势
一是能围绕利益最大化的激励功能设计，将市场推动激励与行政强制性要求区分，一定程度调动了积极性；二是考核能紧随一级分行的考核导向，能加快被考核机构的经营节奏和方向的调整；三是对所有产品几乎都纳入创利提成考核方案，所有业务收入明码标价，进一步鼓励员工生产的积极性；四是对支行管理层采用了分值考核，并赋予不同的权重，引导支行发展符合分行战略要求。
（二）逐层考核的弊端
1.考核体系的多元化，传导效果不明显。一方面，在该体系下，员工的考核与经营管理人员的考核实际上相分离。管理层考核采用的是打分制，员工考核采用的是创利提成制。计分制受到分数权限的限制，而创利提成制度理论上没有上限值，这样就无法使员工真正顺应支行战略开展业务，容易出现逆向选择问题，同时管理层的真实贡献又不能得到全面体现。另一方面，一级分行要对全行处于生产最前端的员工产生激励作用，往往取决于支行对部门员工或网点员工将考核体系二次传导，但末端考核往往是考核中最困难的环节。这是因为在实际考核中，“出身问题――即部门间、网点间的客观经营环境差异”使针对每个末端机构的考核区别巨大，平均主义不同程度的存在使支行很难调动末端员工的积极性。因此，主要业绩压力只能集中在支行本部以及网点的管理层。
2.推动协调发展效果不明显。在现行体制下，直属支行承担了来自一级分行所有条线的考核指标，这种大而全的考核方式支行是不可能在一个考核年度全部完成。由于对管理层和机构的考核最终以分值来实现，因此，各家行均采取“以丰补欠”的做法来完成全年考核。这就造成在一家支行内，强项越来越强，弱项无人问津，最终造成了发展的失衡。
3.考核单一，偏重短期结果。目前绩效考核体系仍为产品绩效指标加权求和的形式，经营导向未能有效聚集。分产品、分机构、分部门的独立考核体系没能真正形成具有综合性的三位一体考评方式。经济增加值EVA不能真正纳入考核体系当中，特别是对于被考核对象的远期绩效和远期风险无法计量，不考虑后果的短期经营行为难以识别和控制。
二、二级分行绩效评价体系改革方向
（一）科学性
绩效考核体系的科学性与被考核人员的业务发展的主动和积极息相关，只有科学的绩效考核体系才能真正反映出经营者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核体系的科学性应该至少包括三个层面，即考核思路的科学性、考核内容的科学性以及考核手段的科学性。
（二）灵活性
第一，考核体系要根据宏观经济形势、竞争环境实行动态管理，在符合上级机构政策导向的同时，围绕提升市场竞争力做好文章。第二，根据不同时期不同阶段的经营目标，及时调整考评办法，通过计价考核的杠杆机制，积极引导被考核对象适应新的市场发展要求。第三，要针对不同业务、不同部门制定出有针对性的考核体系，引导各个机构做好特色优势业务，提升核心竞争力。
（三）实用性
绩效考核体系的设计要简明扼要，切中发展要害。让被考核对象明确战略发展核心意图，以追求效益最大化为工作目标。在设计业务发展的考核时，要抓住重点，简化考核范围，确保被考核目标的顺利实现。同时，要使考核体系能对被考核人的经营情况做到准确评价，积极肯定带来实际效益的经营行为，否定不能带来经济价值甚至是带来不良价值的行为，做到赏罚分明，权责利明晰，使被考核对象时刻绷紧生产发展这根弦，其行为符合总体战略要求。
（四）创新性
绩效考核体系的创新要通盘考虑，从体系建设、计量工具等多维度入手，着重解决好成本与收益、潜在风险与潜在回报等一系列难题。同时在创新过程中，一定要注意其可操作性，符合经营的实际需要。
三、对绩效考核体系改进的建议
（一）理清绩效体系建立思路
1.绩效考核思路要与经营目标、战略发展意图紧密结合，彻底改变考核与全行战略发展关系不明确的问题，使长期战略目标能够分解为一定时期内的特定任务，实现可持续发展。
2.绩效考核思路必须与行业竞争和经营效率密切挂钩。市场竞争力决定着银行的存亡，绩效考核体系必须让市场竞争力这一核心理念得到充分的反映，使全行上下充满争先进位的紧迫感。同时要对被考核对象的经营效率和经营业绩作出准确评价，做到赏罚分明，体现出全行战略导向。
3.绩效考核思路必须顺应市场变化与客户需求，引导被考核者密切关注客户需求和市场变化可能带来的业务发展机会，通过考核促进对市场和客户的有效拓展。
（二）革新绩效考核机制
1.革新绩效考评模式。对于网点的利润考核，应该在通过对网点资金流入流出规模，模拟计算出网点可能中间业务收入规模，进而推算出可能的利润贡献大小加以不同程度的费用配置，引导网点有的放矢的抓住经营重点。同时要将EVA考核真正深入到支行的经营管理、风险控制等各个环节，使各层级人员都能主动的抓规模、调结构、控风险、促发展。
2.革新绩效考评指标。第一，增长率指标应该与风险防控能力相匹配。在增长指标的设计上要有前瞻性，既要考虑当前规模的增量，更要兼顾远期资产质量的控制，确保可持续发展。第二，效益增长应该与结构调整指标相匹配。既完成当年利润的同时更要兼顾结构调整。在结构上，要将零售业务与公司业务放到同等地位，共同促进利息收入向中间业务收入的转变。使零售业务由单纯存款业务的被动负债向理财投资型的主动负债方式转变；引导全行由经营业绩配置风险资产转向更精细化管理为核心的以经济资本配置风险资产。第三，内部控制指标与外部经济指标的协调。将银行可能面临的信贷风险、操作风险、市场风险全面纳入风险管理范畴，同时实现以业务品种多元化为引导的多元化经营，以最低的风险成本换取最大经济效率。
3.革新绩效考核计价方式。第一，计价考核要与经营目标一致。被考核对象应该在完成本职工作的前提下，再进行重点产品的考核。第二，计价考核产品要与战略目标一致。计价考核不仅仅是限于对一个指标的完成，他的作用更在于引导员工明确经营方向，抓住经营重点。第三，计价考核产品要与本行总体规模相适应。计价考核指标的设定要在本行绩效总量的承受范围内，使有限的资源发挥最大的作用。第四，计价考核必须兼顾公平。计价产品应该按照贡献大小和业务价值进行计价，确保其合理性与公平性。
4.革新绩效考评手段。在现有的条件下开发出适合本行的绩效考核的系统，将传统的手工台账考核向电子台账，人工智能考核转变，从而减少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核结果传递效率。
（三）完善考核体系
首先，要深入理解风险资产回报率（RAROC）对业务发展的决定性影响。并将EVA指标作为核心指标赋予更高分值权重，使报表数据能真实反映即期和远期的全行经营状况及可能的风险。其次，对于分析行业竞争水平指标，要将增量、余额、新增额等指标综合考虑，客观评价目前所处位置，便于科学决策。再次，应该加入人均存款、贷款、中间业务收入、利润率等指标，取代单一的规模指标，积极引导全行转型，提高全行危机意识。最后，对于核心内控管理指标，必要划清红线，真正为业务的健康发展保驾护航。
参考文献：
[1] 中国工商银行镇江分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛，2010（4）.
[2] 孙 放.与时俱进快速发展西部二级分行的思考[J]. 国际金融，2003（1）.
[3] 郑国中.二级分行如何直接面向市场[J].银行家， 2003（1）.
关键词：商业银行；股份制改革；经营管理；措施
几年前,在全球金融一体化和中国加入wto的背景下,我国国有四大商业银行由于管理运营的落后和资本体系的不健全,业绩和竞争力都和社会期望有着一定的差距。中国的国有商业银行顺应时代要求进行了一场银行走向股份制的改革,是从社会主义“大一统”银行体制到建立和完善中央银行与商业银行体制的制度变迁过程。这场改革完善了中央银行制度,“由传统的直接调控转向间接调控过渡,建立了与市场经济体制相适应的金融宏观调控体系；同时完善了商业银行制度,建立了与市场经济体制相适应的、产权明晰的微观银行体系”。
1 商业银行改革后仍存在的问题
在这场改革中,由于初级阶段我们的各种体制和经营模式还不是很健全,并且国有商业银行进行股份制改造不是某项具体业务制度、管理办法和管理方式的简单变化,而是体制和机制的根本性变革,是一种制度和体系的创新过程,不可能一蹴而就。仔细思考之后,就会发现我国国有商业银行改革后仍存在若干问题。我们要对这些问题进行探讨,从而提出解决的方法。
1.1 治理结构尚欠规范和科学
(1)杂乱管理框架问题。根据西方商业银行公司治理结构的主要模式及运行机理来看,独立董事制度和监事制度在同一银行中不能并存。但在国有商业银行股份制改革中,不仅这两种制度同时存在,甚至还有中国特色的岗位和管理层,基本上是“一个拼盘”,运作起来有许多问题。相关人士现在普遍存在一种担心,即这种“多龙治水”的管理框架可能会导致实践中的政出多门,进而降低经营管理效率。
(2)用人制度的问题。现代公司治理结构一个主要标志就是职业经理人制度。可是,已成为上市股份有限公司的四家国有商业银行人力资源管理方式仍没有摆脱僵化的旧有组织管理体制的制约。其表现是各层级的管理者都具有一定的行政级别,激励方式与一般提拔选用党政干部没有什么两样。这种现象扭曲了其本身的经营行为。
1.2 管理体制比较落后
(1)管理格局没有实质性改变。原有的行政化管理格局和多层级经营机制没有实质性改变。四大国有商业银行的分支机构按行政区划层层设置,不仅付出了高昂的创设成本,而且导致金融资源空间配置的分散化与低效率。没有在组织制度创新这个根本问题上取得实质性突破。其内部机构的组织成本和外部市场的交易成本也就远远高于外资商业银行。
(2)绩效考核的缺陷。我国国有商业银行传统的绩效考评机制侧重于衡量短期绩效,核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化,基本上只能完成对短期业绩的结果考核,摆脱不了传统的结果管理,在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求。我国经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段,其相对复杂的核算办法容易导致在传导和执行中来自分、支行的抵触。绩效考评机制的落后导致战略转型执行力实施的弱化。
1.3 经营方面存在的不足
(1)国有商业银行资本充足率处于较低水平。就目前情况看,四家国有商业银行资本充足率均还处于较低水平。资本金比率偏低,表明自身抵御风险的能力不强。另外,四家国有商业银行整体赢利水平不高,有的甚至亏损。引进的境外战略投资者,事实上并未参与各行的具体经营,更谈不上管理上的决策,希望其倒逼国有商业银行创新经营理念和管理体制的良好初衷并未取得预期效果,基本上没有起到引进创新的作用。
(2)资产质量基础存在不良隐患。我国银行业不良贷款比例已从改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一个重要原因是“剥离”的结果,而不是依靠自身机制的改善。也就是说,现在不良贷款被消灭了,可是体制、机制、管理水平和员工素质的问题依然存在。资产质量的基础还比较脆弱的这些深层次和潜在问题会在一定的时间暴露出来。较高的不良贷款给银行带来了沉重的包袱,大大影响了其市场竞争力。在不良资产剥离过程中,我国国有商业银行不良贷款率暂时下降,可不良隐患仍然较多,不良贷款反弹的预期率和可能性还很大。
2 针对商业银行改革后存在问题的改进措施
以上列举的这些问题,看似很混乱复杂,但这是我国对于商业银行改革的第一次尝试,出现难以解决的问题也是很正常的。只要我们积极面对,仍然能找出坚实可靠的办法进行解决,使我国的商业银行及整个金融体系又好又快发展。
2.1 建立合理的治理框架
要把公司治理的国际惯例与中国特色有机结合。可以借鉴美英公司治理结构的模式,遵循决策、执行、监督三
权分立的原则,按照股东大会、董事会和首席执行官三个层次,构建商业银行的公司治理结构。还应建立科学的决策体系、内部控制机制和风险管理机制；制定清晰明确的发展战略,实现银行价值最大化；按照集约化经营原则,实行机构扁平化,整合业务流程和管理流程；按照现代金融企业人力资源管理的要求,深化劳动用工人事制度改革；实行审慎的会计制度和严格的信息披露制度；加强信息科技建设,全面提高综合管理与服务功能；发挥中介机构的专业优势,加大培训力度等。
2.2 更新银行的管理体制
根据管理格局的落后建立“总行——一级分行(城市行)——支行”的扁平化经营管理体制。借鉴国际先进经验就拟定发展战略和规划、改革风险内控体系、实行机构扁平化和业务垂直化、推进人事激励改革、完善财务会计制度、加强信息科技建设以及做好改革培训宣传工作等方面制定了专项改革方案,多项改革已进入实施阶段。银行还对考核体制进行系统化的调整,加大非财务指标、可持续发展能力方面考核的权重,以真正实行以经济增加值(eva)为核心的新的绩效考核体制和财务配置方式,从而使绩效考核更加合理。
2.3 改善银行的经营状况
针对目前国有银行资本利用率低的现状,我们应该允许银行使用比分行经营竞争力更强的混合经营方式。这样不仅能扩大银行业务范围,还可以使银行的收益率提高。“我国商业银行应努力扩大中间业务和投资业务,寻求银证、银保合作的途径。国内金融界应积极寻找恰当的分业与混业的交汇点,探索分业条件下的业务交叉经营”。银行还应降低传统的信贷业务扩张对经济周期变化所带来的风险性,特别是部分行业景气程度的敏锐性所带来的市场风险和系统性风险。
2.4 外部相关政策的改革
转变政府职能,优化外部环境,政府不要通过商业银行实施宏观经济政策,要给商业银行一个自由的经营环境。把权力通通交给中央银行,通过公开市场操作调控金融市场,间接引导商业银行信贷投放。打破四大国有商业银行的垄断局面,鼓励其他商业银行与其竞争,从而增加整个体系的竞争能力。除此之外,还应加快金融法规建设,改善法律环境,规范金融信贷市场。
参考文献:
购物车(0)