时间：2022-07-13 23:32:55
导语：在普通员工个人工作目标的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
论文摘 要： 如何提高员工绩效，是每个企业管理者长期关注的问题，传统理论的激励作用显得 越来越不明显。为适应新形势的发展，企业管理者必须学会换位思考、精确思考，结合各自 企业实际，开拓新的激励手段和措施。企业管理者帮助员工确立明确的目标，以及对员工目 标 实施科学的监控与考评，并将考评结果及时反馈协助员工整改，是新时期提高企业员工绩效 的有效方法之一。
作为一名企业管理人员，一方面要认真做好自己所负责的工作，圆满完成其应分担的任务； 另一方面关键是要管理好下属员工，充分调动和激发他们的工作积极性，使每位员工最大限 度地发挥各自的能力，实现最好的工作绩效。然而，企业管理者究竟应采取哪些激励措施来 提高员工的工作绩效呢？传统的激励理论已经很多，诸如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格 的“保健——激励”双因素理论等等。这些理论一直被管理界所推崇和借鉴，但是随着社会 的发展和人们心理的变化，传统理论的激励作用显得越来越有限，为适应新形势的发展，必 须结合各自企业实际，开拓新的激励手段和措施。实际上，如果我们仔细分析一下，下面所 提出的提高员工绩效的措施仍然来自传统，但转换一下思考角度，赋予这些传统的激励手段 新的内涵，其作用仍不可小视。
一、企业管理者应学会换位思考、精确思考
所谓“换位思考”，是指在管理过程中管理者与被管理者双方在发生矛盾时，一方能站在另 一方的立场上思考问题。在企业运营过程中，换位思考在使用上具有方向性，一般只适宜上 级对下属换位思考，而不能要求下级对上级换位思考。上对下换位思考有利于采纳下属意见 ，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，企业管理者 才可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考一般只适宜上对下，不 宜下对上。但在实际中，当员工在工作上出现问题，员工绩效不佳时，企业管理者与员工因 绩效问题发生矛盾时，多数企业管理者往往很少会换位思考，首先从自己身上找原因，而是 喜欢一股脑地把责任都推到员工头上。埋怨员工难管理，缺乏责任心，没有按照管理者的意 图去做事情，素质低，如此等等。作为一名企业管理者真心要想提高下属员工的工作绩效， 就必须学会换位思考、精确思考，把自己放到一名普通员工地位，站在员工的角度仔细分析 造成绩效不佳的原因，用员工的眼光评价自己：自己在工作安排上是否有疏漏之处？对员工 之间关系的协调是否到位？是否清楚自己的手下性格好坏、能力短长？是否知道自己手下的 缺点和长处？对员工工作安排是否科学到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派现象 ？员工在工作、生活和思想上有疑惑时是否喜欢向自己倾诉？下属们能否紧密地团结在自己 的周围、“唯自己的首是瞻”？企业管理者要经常思考以上问题，并且对每一个问题都有圆 满的解决。
二、企业管理者为每位员工确立明确的工作目标
几乎每个企业管理者都深知为员工确立目标的重要性，也很看中目标的确立，但是确立目标 的真正意义何在，应该清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是 利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨， 没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的 努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。制定目标应遵循什么样的原则，如何确立 目标，其实许多企业管理者并不是十分清楚。
1.为员工确立目标的意义与原则。 目标是方向，目标是动力，没有目标的工作就好象是在大海航行中失去灯塔的航船，员工没 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企业管理者和员工也很难团结成一个有力的团队，一个涣 散的团队其工作效率是可想而知的。有了明确的目标，员工们才能团结起来，心往一处想， 劲向一处使；才能对工作树立信心，准确地掌握自己的岗位责任，对行动计划有充分准备， 在企业里会有一种神圣的参与感和价值感。所以，确立了明确的目标就向成功迈出了关键的 一步。作为一名企业管理者，其首要任务就是清楚地告诉下属他们的目标是什么：是产品第 一还是产量第一？是质量第一还是销量第一？是销量第一还是顾客第一？是顾客第一还是利 润第一？是“舍鱼而取熊掌”还是“鱼和熊掌兼得”？目标的确定应以员工工作岗位为依据 ，以企业的发展计划为导向，符合“SMART”目标原则，即：Specific——工作目标是准确 界定的，是员工清楚把握的；Measurable——工作目标是可测量和评价的，至少可以细分为 不同的量化考核指标；Agreed——工作目标是双方认可的，是由企业管理者与员工双方通过 协商认可、符合实际、切实可行、通过努力能够实现的；Realistic——工作目标是可达到 且具有一定程度的挑战性；Timed——工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
2.为员工确立目标的步骤。 作为企业管理者，应当在充分掌握所有信息的基础上，根据自己在企业能够控制的资源、工 作难度、以往经验和个人能力为下属确立工作目标。一般情况下，企业管理者若能对本部 门各种资源随意调配，就可以 为每位员工确立明确的目标，把每一个下属放在最适 合他的位置上。具体步骤如下：第一，让员工知道自己承担的目标能给自己带来的好处。作 为一般员工，最关心的就是自己利益的得失，所以为下属制定目标时，企业管理者必须向下 属详细解释目标能够给组织、部门和员工个人带来什么样的利益，员工能从中获得何种好处 。以此降低和消除下属心理压力，排除不愿承担责任的阻力，为下属指明前进方向，激发前 进动力。第二，调动员工积极性，让员工为自己设定工作目标。最了解员工的的莫过于员工 自己，在企业管理者向下属详细传达本部门工作目标之后，让员工自定目标，一方面可赋予 下属更多的权力，使他们感到更多的责任感和压力，对问题的考虑更为全面和实际，对潜在 的问题会做更多思考并提出更多的解决方案；另一方面，也可以培养下属独立思考和解决问 题的能力。第三，目标与绩效考核的标准要统一。统一的标准是激励员工更好工作的有效手 段，是激发员工追求更高标准的动力，不一致的标准只能引起员工的抵触和不满，降低员工 积极性，激化员工矛盾 ，而不能带来任何好处。第四，要求下属在为实现企业目标的前提 下，首先草拟自己的目标；其次，企业管理者与下属坐在一起详细讨论目标的现实性和可行 性，制定目标考核标准。第五，确定目标实现的先后顺序。
三、建立科学、清晰、能够量化的绩效考评标准
有了目标，没有对目标实现程度的考核标准，目标就成了无意义的目标。所以，为了更好的 激发员工的积极性，必须建立一套科学、清晰、能够量化的绩效考核标准。借助绩效考核， 员工通过对自己目标完成情况与标准的对比，很容易知道自己与公司要求的差距，自觉做到 “老牛自知夕阳短，不待扬鞭自奋蹄”，取得预想不到的效果。
目标确定后，必须围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。一般地，考核指标 应是经过提炼的关键绩效指标，通常有5～7 项，一般包括个人工作数量、工作质量、工作 能力、工作态度、团队意识、协作意识、积极性、主动性、创造性，以及工作责任感等基本 需要考核的内容。指标的设定，既要考虑避免出现因指标数量太少而过于宏观的现象，又要 考虑因数量太多而使被考核者无所适从的现象，同时每一项指标都应赋予不同的权重。虽然 指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额、营业利 润指标、成本监控、市场占有率指标）和定性指标（如培养后备干部的优劣）两类。定量指 标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往 往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略 目标。企业发展越稳定，着眼越 长远，定性部分比重往往就越大，被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。考核指标和 标准确定后，千万不能把标准“挂在墙上”不管不问，那样只能是空洞的标准，无意义的标 准。重要的是必须把考核标准灌输到每位员工心目中去，使他们清楚的知道每一项标准的执 行条件、效力范围，知道自己的每一步行动是否符合公司要求，对行动后果承担什么样的责 任，获得什么样的好处，从而使员工自觉参照考核标准要求和约束自己的行为。与考评标准 相对应的是还必须有与考评相匹配的科学的薪酬奖惩机制。以绩效考评结果为依据，适时奖 惩，才能取得事半功倍的效果。这样，有了科学、清晰、公开、透明的绩效考评标准，有与 之匹配的奖惩机制，即使没有专职的绩效考评员，员工也会自己考评自己，自己为自己算薪 酬、做评语。
四、适时考评，及时反馈、及时激励
明确了目标，制定了考评标准，下一步的工作就是适时对员工进行考评，并及时将考评结果 反馈到每位员工。考评的周期上，企业管理者应结合企业实际，配合薪酬发放规律，每月或 每季度进行一次。做每一项工作，都应取得应有的结果，考评也一样，决不能为考评而考评 ，赶时髦，走过场，搞花架子工程。每次考评都必须认真细致，切实发挥考评的作用，真正 借助考评发现问题并及时解决问题，以提高工作绩效。不考评期间，必须对考评标准的执行 情况进行必要的监控。只有监控及时，才能在考评时获得全面客观的真实信息，才能避免考 评时被那些“聪明员工”钻空子，做面子活讨好上级或考评者，影响其他员工的积极性，制 造不必要的矛盾。对于考评结果，企业管理者应及时，无论公开与否，都应让每位员工 清楚自己的考评结果，知道优势与不足，并针对不足及时整改，从而促使员工不断提 高。
企业管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但 是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪 怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能 激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误就是 经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当 看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等 到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得 好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的 任何出色表现都给予经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随 时随地给予精神激励——赞美、表扬。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被 赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，笔者比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人 的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断 的进步。
参考文献：
1．加里.德斯勒.人力资源管理［M］.北京:中国人民大学出版社,1999
2．斯蒂芬.罗宾斯.管理学［M］.北京:中国人民大学出版社,1999
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4．赵曙明,成思危.人力资源管理研究［M］.中国人民大学出版社，
[关键词]心理契约 核心员工 人力资源管理
核心员工是指对企业当前绩效和未来发展具有“不可代替”作用的员工,对任何一家企业的生存和发展都至关重要。与普通员工相比,核心员工的重要特点主要体现在自主性较强、高度使命感、个人流动的意愿(包括流动能力)强烈、自我发展和自我实现的意愿较强等方面。心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带 ,是企业对核心员工进行有效人力资源管理的重要工具。
一、心理契约的涵义
心理契约 (psychological contract)这一概念最早由Lavinson等学者于20世纪60年代提出。认为心理契约是企业与员工之间相互持有的,用来表明企业与员工之间隐含的相互期望的总和。随后,Kotter认为心理契约是存在于企业和个人之间的一种内隐性协议,该协议用来载明在彼此关系中双方所期望的付出和回报两方面内容。上述权威定义的共同点在于,都认为心理契约是企业和员工对彼此责任和义务的期望。这一具有精神内涵的概念至少具有两个重要特征,一是暗含了期望的属性,具有对义务的承诺和互惠。表现为打破期望会让对方失望,而打破义务则会引起对方愤怒,这说明相关行为主体对义务的感知比对期望的感知更为强烈;二是较之与相对稳定的正式经济契约,心理契约处于一种不断调整和变更的状态。
二、企业核心员工的行为特征分析
(一)自我实现的需求强烈
对于核心员工而言,由于他们所从事的工作本身能够给他们带来极大的满足感和成就感,因此他们普遍愿意接受和从事具有挑战性的工作,并希望自己在工作中能够拥有足够的自和决策权,以此实现自我价值和获得可持续发展能力。
(二)综合素质较高
总体来看,由于核心员工大多接受过系统的高等教育,因此个人素质较高、学习能力和求知欲望也很强,并已具备一定的专业理论知识和实践经验。上述因素都是他们进一步提升自身知识和能力以及进一步开拓自己视野的驱动因素。
(三)追求宽松的工作环境
核心员工的自主性和创造性很强,因此在尊重知识和忠诚于自身专业方面胜过了自己目前从事的工作。这就使核心员工在主观和客观层面都要求有一个相对宽松的、能够自主管理、充分体现自身价值和能力的工作环境,这同时也导致了难以监控核心员工工作过程以及难以评估核心员工工作绩效等状况发生。
由于核心员工具有较高的个人实现动机,并忠诚于自己的专业,在当前竞争激烈的人才市场上被视为主要争夺对象,因此核心员工的跳槽现象较为频繁,这一结果会给企业造成难以估量的损失。因此,企业运用心理契约的原理对核心员工进行良好的管理,就显得意义重大。
三、心理契约视角下的核心员工管理方式
(一)工作环境层面的主要措施
第一,提供舒适整洁的工作环境。企业为核心员工提供一个舒适整洁的工作环境是保障核心员工不受外界干扰、能够安心工作、保持心情愉悦的重要前提条件,同时也对核心员工充分发挥其个人能力具有重要的现实意义。除此之外,企业还要为核心员工提供其创新活动所需要的人力、物力、财力方面的充足的资源支持,从而保证他们能够顺利开展工作。
第二,尝试实行弹性工作制。核心员工的独立自主性高,重视自己的个人工作空间,习惯于宽松的管理环境,喜欢独自工作的自由感以及更具张力的工作安排,调查显示,核心员工所处的环境自由度与工作绩效密切相关,因此企业应更加重视发挥员工在工作中的自主性和创造性。如果管理制度过于刚性,将会禁锢核心员工的发挥空间,并抑制了他们的创造力。因而,企业不必对核心员工的工作方式、工作时间做出过多规定,也没有必要对核心员工工作的中间过程进行非常严格的监督,而是应该侧重于对他们的工作结果进行重点考核和评估。例如可以对核心员工实行弹性工作制,在工作时间、工作地点和工作分担计划等方面做出灵活安排。
第三,给予充分授权。根据核心员工自身特点和深厚的专业功底,他们的工作方式和思维方式较之一般员工存在很大区别,由于他们对对企业的管理制度以及对自己的工作有着独到的想法。企业应允许他们制定他们自己认为是最佳的工作方式来完成任务,对他们在工作中给予充分的授权,用引导取代管理,鼓励他们参与企业的日常管理工作以及企业发展战略方面的的讨论和研究过程,这样一来,不仅可以满足核心员工被组织委以重任而产生的工作成就感和自豪感,而且也能让他们感到没有过多的束缚力,从而对工作充满责任感和积极性。总之,鼓励核心员工参与企业管理能够符合他们的工作特点。
(二)精神激励层面的主要措施
第一,赋予核心员工具有挑战性的工作。随着自身综合能力的提高以及外部竞争激烈程度的加剧,核心员工会更加渴望不断接受新的工作挑战,以此来继续提升他们的工作胜任度,因此,他们往往会对原有工作逐渐失去兴趣。如果长期从事单一的工作,核心员工的流动意愿也会由此增强。对于此,企业也可以通过人才内部流动的方式来迎合他们的需要,降低他们的离职意愿。一旦企业发觉核心员工对现有工作感到厌倦时,管理者就可以及时把他轮换到同一水平层次且技术相近的另一个岗位中,用工作内容多样化的方式来减少和消除核心员工的工作乏味感。同时,可以通过为核心员工设立具有挑战性的工作目标来让核心员工能够拥有更大的展示空间,从而对企业产生认同感,进一步巩固了和新员工与企业之间的心理契约。
第二,为核心员工的职业生涯发展创造条件。较之于普通员工,核心员工更加渴望自我发展和自我成长,具有更高层次的自我实现的追求。对于此,企业应该在充分了解核心员工的个人需求和职业发展意愿的前提下,为其提供富有挑战性的发展机会,并提供适合其需求的上升通路,同时应该引导核心员工把个人职业发展的需求和企业发展的目标相结合,使核心员工能够深切感受到自己在企业中的成长机会,从另一个角度来说,这就相当于在企业和核心员工之间签订了一份长期心理契约。
(三)薪酬激励层面的主要措施
第一,薪酬制度要长短结合。企业不仅要为核心员工提供诸如基本的工资、奖金等短期薪酬,还要对其提供诸如股票期权计划、MBO收购等具有长期激励作用的薪酬,此外,丰厚的养老保险、医疗保险、住房补贴以及退休金等福利待遇也是薪酬结构中的重要因子。企业只有将长、短期激励结合起来,才能够全面地激励核心员工,从而使其能够在企业中安心工作。从经济学角度来说,这样能够大大提高核心员工辞职的机会成本。
第二,建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激励的重要手段,适当的薪酬可以导致员工满意,建立在公平的基础之上的薪酬是体现薪酬有效性的前提条件,这也是核心员工心理契约的期望之一。公平感源于员工的主观感受,从激起员工心理反应的途径来看,不仅来源于薪酬的绝对值,还来源于跨企业横向比较的相对值。在绝对值方面,作为企业的稀缺资源,核心员工是企业通过高薪竞相争夺的对象,因此,企业应为核心员工提供较为丰厚的薪酬,具体来说,不仅要比本企业的普通员工薪水高,而且也不低于该岗位在人才市场上的平均水平,这就需要企业针对核心员工的综合能力做出细化,并有针对性地对和新员工给予相应数量的薪酬支持;在相对值方面,每个企业的核心员工都会对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计,进而对回报于自己的货币工资相应有一个估计期望值,并且对周围员工的能力水平也有一个大致的评价,这样就形成了员工产生公平感的平台,一旦薪酬破坏了这种公平性,就容易促使核心员工跳槽。因此,企业在针对核心员工的薪酬激励方面,不仅要考虑到绝对公平,还不能忽视相对公平。
参考文献:
[1]波特・马金:组织和心理契约――对员工的管理[M].北京大学出版社2003年版
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。小编为大家准备了人事部经理个人工作计划范文参考，仅供参考！
人事部经理个人工作计划范文参考一
人事部不仅要从自身建设，岗位职责流程界定，绩效考核的深化等着手加强工作，还要加强员工的思想教育训练，各部门之间的沟通协调，劳动关系的处理和人才招聘和储备等工作的细化。人事经理工作计划如下：
一、人事部自身建设的要求
1、人事部门人员定岗定位定责的建设。
2、提高人事部门人员的专业技能。
3、树立人事部门人员以服务和监督为主的思想。
4、加强个人组织指挥和协调能力。
5、加强采购入库出库作业流程。
6、积极完成上级所赋于的各项任务。
7、做好员工档案管理保密工作。
二、公司岗位职责的修订工作
1、公司的每一个部门的组织架构的设定。
2、每个工作岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围修订、做到人尽其才，完善用人标准。
3、建立完善的工作作业流程。
4、协调各部门主管均要参加修订工作。
三、绩效考核的深化工作
1、就目前绩效考核的方式和方法进行细化工作。
2、修定目前绩效考核的标准。
3、绩效考核评分方法要落实到各单位进行讨论，做到人人参与制订工作。
4、各单位绩效考核的透明化建设。
四、思想教育训练
1、加强公司价值观，增强员工的忠。
2、制订培训计划，各部门培训制度的落实。
3、重视培训后考评组织和绩效考核。
4、培训后的考核成绩同调职调薪升职挂钩。
五、各部门之间的沟通协调
1、组织各部门主管召开定期协调会。
2、加强各部门主管思想动态的监督工作，有异常及时汇报。
3、使个人目标与组织目标一致；解决冲突，促进协作；提高组织效率。
六、劳动关系的处理
1、劳动关系的处理目标是：让离职的人员没有抱怨地离开。
2、建立完善的合同关系，使每一个人员能清楚了解自己的权益。
3、认真学习劳动法规，尽可能的避免劳资纠纷，权立公司的良好形象。
七、人才招聘和储备
1、各部门组织架构人员的补进。
2、招聘前的准备工作，与用人部门沟通所需要人才的标准和要求。
3、初试和复试表单的填写和意见的反馈。
4、同公司领导的沟通，做好人才储备计划。
八、企业文化建设
1、修订建立公司管理规章制度。只有完善的管理规章，才能做到有章可循，违规必究的原则。
2、修订员工手册。让每一个员工能实际明白了解员工手册的内容，做到人手一本。
3、人事部做好每一个员工会谈工作，了解员工的心态，纠正错误思想。
4、培训员工的忠诚向上，积极乐观的精神，多组织一些有益的活动。
5、做好企业文化理念口号目标宗旨的制订工作，做好企业文化的基础建设。
人事部经理个人工作计划范文参考二
一、指导思想
为认真贯彻执行国家新的《劳动合同法》，规范校区教职员工管理，充分利用人力资源实现人事管理的科学化和制度化，维护教师、职工、行政管理人员的合法权益，具体落实《新徽国际教育集团人事管理制度》，重点做好人员培训、新劳动合同的签订、教职工的考核、奖惩、管理人才的推荐等工作。特制定本学期工作计划。
二、工作目标
1、健全人事管理制度，整理人事档案，使人事信息规范化。
2、成立校园招聘小组，完善招聘机制和操作流程，并协助集团人事部拟好笔试试题库，完善面试和笔试程序。
3、抓好学校的人事常规工作，如人员定编、招聘、和约签定、考核奖惩和人事档案的管理。
4、进一步加强师资培训，提高员工的工作态度及意识。
三、主要工作及要求
1、人员编制与培训
开学后，根据我校区的实际学生数，按集团人事部制度及要求，对学校进行一次详实的人事清理和核编工作，杜绝人力浪费现象，做到高效集约地使用人力资源，组织教职员工进行业务培训，学习集团相关制度，使广大教职员工尽快进入工作状态，提高工作效率和业务水平。
2、考核评定
落实试用期员工的考评工作，深入工作层面对新招聘的员工进行考核、考查，再进行实事求是的试用鉴定。根据人事管理制度有关规定，及时从普通员工中发现优秀人才，并进行测评，及时向集团人事部推荐。并按规定考核学校相关行政管理人员，提高其管理能力和执行能力。
3、档案管理
切实做好教职工的档案管理工作，建立新员工人事档案并分类分柜进行保存。及时做好教职员工登记表和花名册，并根据人事管理制度和相关规定对新招聘员工进行信息编号、信息分类、信息保存。确保人事管理规范化、科学化、现代化。
4、开展人事制度研究，提出合理建议，努力探索人事管理新路子，不断提升新徽品牌。成立学校招聘小组，完善人员的招聘机制和操作流程。
5、续聘与解聘
根据集团人事管理制度规定督促合同到期的员工提前两个月下发续约合同，十日内不续约者视为自动离职。认为工作中不能胜任的人员可根据相关规定并出具书面通知，予以解聘，牢固树立为广大员工服务的思想，秉公办事，坚持原则。
6、奖惩
根据集团人事管理制度规定协同相关部门做好员工的考评奖惩工作，并对考评奖惩记录存档备案。对教职工及行管人员进行民意测评，为评优、晋级掌握好第一手资料，从中发现优秀人才，向集团人事部推荐。
人事部经理个人工作计划范文参考三
人事工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，人事部将大力加强本部门内部管理和规范。下面是本人20xx年的工作计划：
一、人事部自身建设目标
1、完善部门组织职能；
2、完成部门人员配备；
3、提升人事从业人员专业技能和业务素质；
4、提高部门工作质量要求；
5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
二、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核有效性
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
1、人事部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人事部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人事部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
三、建立职位分析制度
通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗
四、员工培训制度
员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。
1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.
2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
[关键词] 知识型员工 管理策略 人力资源管理
一、引言
21世纪是知识经济时代，在这个全新的时代，社会经济形态中主要的生产要素已经发生了显著变化，人才代替传统的物质、资本等资源成为最宝贵的稀缺资源。有效管理知识型员工，激发他们的潜能，已成为了企业人力资源管理的一个重要任务。然而，知识型员工的管理却是一个让许多企业管理者头疼的问题。其原因主要有两个方面,首先是知识型员工的劳动过程很难监控,他们的工作主要是思维性活动,依靠大脑而非体力,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所；其次是劳动成果难以衡量,知识型员工多是在从事技术或管理工作,其劳动成果一般都是团队智慧和努力的结晶,难以进行分割，即便是是个人的劳动成果，也往往难以精确量化，这给衡量个人的绩效带来了困难。这就要求企业管理者在管理知识型员工时，必须采取有效的方法和策略。
二、知识型员工的概念
“知识型员工”（Knowledge worker）这一概念是美国学者彼得德鲁克首先提出来的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。加拿大知识管理专家弗朗西斯・赫瑞比认为知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。国内学者王小红、祝红艺认为，知识型员工是那些掌握并运用知识进行创造性工作以实现知识价值财富化的人们。由此可见，知识型员工就是利用自身拥有的知识和技术进行创造性活动，为社会和企业创造价值和财富，以实现自我价值的人。
三、知识型员工的特征
知识型员工作为一个特殊的群体，与非知识型员工相比，有其自身的特点。
国外学者彼得・德鲁克认为知识型员工与以往任何群体或集团都具有不一样的特征:①知识型员工要进行自我管理, 他们要有自;②不断创新已成为知识型员工工作任务与责任的一部分;③知识型员工需要不断学习;④知识型员工的生产力主要不在于成果的数量, 至少质量也同样重要;⑤知识工作要求把知识型员工视为“资产”而不是“成本”。
国内学者段常瑞认为，知识型员工具有以下特点:①独立性;②创新性;③流动性;④成就性;⑤复杂性。
从以上专家的观点来看, 知识型员工的确具备与普通员工不一样的特点, 我们可以将其概括为:知识型员工是指自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。
四、知识型员工的管理策略
1．营造良好的的工作环境和文化氛围。知识型员工要成长和发展,需要有一个健康和谐的工作环境和自主、创新、公正、具有团队精神的文化氛围。首先应建立公开、公平、公正的竞争环境，以激发员工的工作积极性和主动精神；其次应营造良好的沟通环境，通过有效沟通，建立起管理者和员工之间的友好、信任关系。良好的工作环境和工作氛围有助于提高员工的满意度和组织归属感， 降低人才流失率，并能使员工以积极、乐观、愉悦的心态投入到工作中去。
2.为员工提供系统的学习和培训机会，努力推动员工职业生涯的良好发展。知识经济时代,知识更新的速度不断加快,员工的自我发展意识、自我需要意识在不断提高。知识型员工由于占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们往往不追求终身饭碗，而追求终身就业能力，他们希望能够不断得到学习机会，持续更新其知识和技能。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦他们学习的愿望在企业难以得到满足，或得不到充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。企业要吸引人才和留住人才,除了报酬激励外,更重要的是要给组织内的员工提供学习、培训的机会。因此，企业应建立行之有效的培训体系，使知识员工不用离开企业就能使不断获得新知识和新技能的需求得到满足，从而降低人才流失的可能性。
3．根据企业知识型员工个人的不同需求，有针对性地建立有效的薪酬和激励机制。不同的人，其努力工作的动机也是不同的，他们选择哪种动机推动他们的行为也不同，有的人努力工作是为了得到更多的钱，有的人是为了得到挑战性的工作，使人生更有意义，还有的人努力工作是在多种动机的推动下进行的。企业必须认识到，对某些雇员适用的薪酬体系和激励机制，对另一些人来说并不一定适用，甚至可能完全不适用。因此，企业的薪酬系统应该富有柔性，以适合企业内的具有各种不同需求的人员。因此，企业应该充分了解员工的需求和动机，并在此基础之上，有针对性地建立行之有效的薪酬体系和激励机制。
4.充分尊重和信任知识型员工，实施自我管理计划。知识型员工是一个具有较高文化层次团体，其独立性和被尊重的愿望均较强，因此，企业应充分尊重和信任知识型员工，放手让其进行自我管理。自我管理一般有三种方式：一是弹性工作时间制，这种管理发誓方式让员工可以根据自己的习惯和和偏好灵活安排工作计划；二是员工个人工作的自我管理，这种方式要求企业向员工充分授权，在确保实现工作目标的前提下，员工有权自主选择工作方法和步骤；三是自我指导的团队式工作小组制。自我管理能有效激发知识型员工的工作积极性，发挥他们的聪明才智，帮助企业实现其经营目标。
参考文献：
为加强公司人事行政部工作的计划性及行政制度执行，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，制订出人事行政部2011年工作目标及计划。
人事部2011年度主要 工作计划 和目标：
一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等
二、人力资源 招聘 与配置
三、员工培训与开发
四、建立真正以人为本的企业文化
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理
六、完善员工福利与激励机制
七、绩效评价体系的完善与运行
八、人员流动与劳资关系
九、安全及后勤的管理
十、制度的执行
一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册
规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》(包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等)。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。
二、人力资源 招聘 与配置
人才 的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端 人才 的需要无法得到及时满足;三是 人才 吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的在公司工作。 招聘 工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人事部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。(现阶段我们相当需要面对及考虑的问题)
1)在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求：(在行政部确定招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。)
2)及时地信息沟通
用人部门和人事部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力，是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。
3)为了保证公司招聘工作的及时有效性，行政部门将采取以下招聘方式 ：
网络招聘：这是网络日益普及最好的招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，后也可以管理，费用相对比较低。通过在知名的人才网上招聘的信息，人才市场网站、公司的网站，可以快捷的接受到 求职 的信息。
媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。
现场 招聘会 ：这是传统的人才招聘方式。主要是可以与 求职 者直观的面对面交流(相当于初试)，而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高，可以快速淘汰不
不合格人员，控制应聘者的数量，同时现场招聘通常会与网络招聘推出，并且有一定的时效性。
内部招聘：这种招聘的费用极少，能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态;而且可以在内部培养出一人多能的核心人才。也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。
员工推荐：员工推荐在一般公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联性，基本素质较为可靠，但存在裙带关系有时不利于管理。
具体实施时间：
根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。
三、员工的培训与开发
尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成公司文化的工作方式，是人事部本年的培训目标。通过完善《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的技能培训、检测培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训等等来满足企业的需要。
具体实施时间：
2、采用培训的形式：内部培训教材;;外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训;争取对有培养前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、 工作总结 等方式)等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：企业管理、品质管理、质量管理、实际操作、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。
4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通培训，外聘讲师到公司授课和内部管理人员授课根据公司的进度适时安排培训;外派人员走出去参加学习将根据业务需要和本部门 工作计划 安排。
四、建立真正以人为本的企业文化
1、建立内部沟通机制。
首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因;最后就员工不满方面提出合理化建议，帮助其达成最终效果。行政部门将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、行政部和部门主管。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。
2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢?结合本人的看法，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。(备注：如打篮球、唱歌、羽毛球、技能比赛等)
具体实施时间：
此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让泰洁的企业文化真正的活跃起来!
五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构
1、薪酬制度的合理性
建议尽快建立公司合理科学的薪酬管理体系，对于公司来说，薪酬就像一把双刃剑，制定得当就能留住人才，能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是当前的主要任务。
2、建立以人为本的薪酬方式
首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感!
3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。
核心员工队伍的开发重点在于素质及管理能力的开发，高素质是高绩效的体现。核心员工是企业价值的主要创造者，要有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否完成业务量关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管理。我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业发展及业务量紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持业务量以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报从时间上又有短期、中期和长期之分。他们是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。
在总经理的同意下，本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，积极宣传薪酬的激励措施，消灭不满情绪，使薪酬管理逐渐规范。
具体实施时间：
在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善。
六、员工福利与激励
1、员工福利
为员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，过年过节发放礼品给员工，制订年终奖制度等，让员工得到对公司的认同使员工有归属感。
2、计划制订激励政策：
季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、对部门设立年度团队精神奖等。
由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最终核准，福利与激励政策一旦确定，人事部门将执行落实到位。
部分激励措施建议
1)给员工一个发展的空间和提升的平台。
建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。当公司出现管理岗位空缺的时候，可以考虑从内部提拔，使员工有了向上的动力，这样既有利于激励员工，也能很好地在团队里营造竞争氛围。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。
给员工提供足够多的培训机会。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。
2)提供有竞争力的薪酬水平。
首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度;使公司在行业中有一定的竞争力，这样对公司的员工就有了足够大的吸引力。
其次，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
最后，奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平(员工也会计算收入)，另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
具体实施时间
自总经理认同核准后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
七、绩效评价体系的完善与运行
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查 找工作 中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
具体实施时间 ：
推行过程是一个贯穿全年的持续工作。行政部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
八、人员流动与劳资关系
1、对正常人员流动的采取适度原则
适度的员工流动，是保持我公司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大的损失。这不仅会增加企业的培训与开发费用，而且会干扰业务发展的进度，严重影响员工的士气和情绪。公司应根据自己的具体情况确定适度的员工流动率。
2、具体实施内容
为有效控制人员流动，严把用人关。对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。行政部门还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。
九、加强安全及后勤管理
1、安全：一个企业的安全管理是很重要的。我们在配备了安全员的基础上还要求每位员工做到自我安全检查。
2、卫生：卫生值日制度的出台，希望每位员工都能支持与配合并坚持执行。
十、制度的执行
公司所颁布的制度，如何能执行到位，首先管理者要常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，不能虎头蛇尾;工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。所以今后出了问题首先要看主要负责人。企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
具体实施时间
关键词：员工流失；员工离职意向；最优尺度回归
企业的竞争性生存必须拥有竞争优势，而人力资源的高效率和高效用能使企业获取并保持成本优势和相对竞争优势，因此人力资源作为企业从事经济活动的重要投入对企业的竞争力起着重要的作用。但是，很多企业存在因员工流失造成经营管理低效率的问题，因此造成的人工成本增加、企业资源的无形消耗，阻碍了人才效益的实现，是很多企业的“顽疾”。
一、员工流失治理研究现状
现行关于企业如何提高使用人才效率的研究中，如何预防员工离职及如何将流失率把控在合理范围之内一直是研究的重点。为了解决员工流失而兴起的员工离职意愿调查及分析是关于企业员工流失的拓展和延续。方兆祥是治理员工流失理论的集大成者，他认为新生代员工的性格特点和企业不完善的薪酬制度、福利体制及公司的员工关怀不足是大多数企业高员工流失率的主要成因，他主张防治要从检讨自身用人育人及福利薪酬制度、招聘甄选环节等入手。姚艳红、陈兵从企业员工流失的原因及危害两个方面论证防治流失的必要性。尹淑兰从员工经验、工作习惯、工作作风、情感类型等角度详细分析了流失的成因，超越了前人把目光停留在薪酬福利制度上的限制，将企业如何治理员工流失问题提升了一个高度。这些理论与企业实践相结合的研究及分析为很多企业提供了有益借鉴。
二、针对员工离职意向调查的分析
员工的离职意向代表员工是否保留企业身份、与企业建立稳定的合作和贡献关系的态度，超过一定比例的员工单独离职或联合离职势必会对企业组织的稳定、组织效益的提高造成严重影响。相关研究表明，企业预防员工离职的重要性已经得到了广泛的认可，对其进行专门管理的理念已经为越来越多的企业熟稔。在已有的理论研究中，多数研究将研究重点都放在员工流失的成因、危害上，对员工流失的治理多发生在员工离职发生后，主要通过事后的分析及总结来应对员工流失，在现实中对企业指导性及预防性不强。而员工离职意向调查发生在员工离职之前，通过面谈及问卷调查等方法获取在职员工关于离职考虑的思想动态，通过对获取信息的总结及分析使企业在面对员工离职的问题上变被动为主动。本文在此思想的指导下采用理论研究、实证研究和案例研究的研究方法，在获取实习单位三线职能部门235份有效问卷基础上，通过数学模型的建立将定性的员工离职问题转向定量化的识别及强度判定，尝试运用专业数据软件对获取数据进行计算和处理，对结果进行了统计学意义上的剔除和现实分析，识别对员工离职影响程度较大的几个变量，最后针对如何降低和消除这种弊病做了有益的探索。
三、实证分析
（一）变量选取
离职意向最终形成离职决策是员工在比较个人的付出成本及各项收益等一系列因素后而做出的合理选择，这个选择受员工自身及公司对员工的回报两个方面的影响。从企业吸引员工加入到员工做出离职决策的整个流程分析，导致员工做出离职决策的主要原因大致分为七类，即员工自身特征、工作环境、工作本身、管理者管理风格、培训与发展、企业文化与价值观、薪酬公平与激励，细分变量为22个，明细如下。
1.未来一年内，您是否有可能从公司离职（可能、可能性较小、可能性较大、基本没可能）？
2.年龄（调查对象年龄）、文化水平、职位级别。
3.你对工作场所的物业条件及办公、生活设施设备方面满意吗？
4.你会主动表达你的意见和建议吗？觉得工作压力如何？
5.你满意你所在的办公室工作氛围及合作精神吗？
6.你的工作表现及工作业绩会定期得到反馈和有效辅导吗？
7.你对分配给你的工作内容及工作时间安排满意吗？
8.你认为你的管理者能力符合他目前岗位要求吗？
9.你的管理者能帮助你解决日常工作中出现的问题吗？
10.你认为公司培训或资源能帮助你更好的提升工作绩效或将来发展吗？
11.你认为公司的职业发展通道能满足你的发展需要吗？
12.你的管理者能够激发你的工作积极性吗？
13.你的管理者能告诉你近期的工作重点或者注意点是什么吗？
14.你的管理者能及时、全面地让你了解与你切身利益相关的信息吗？
15.你的同事认可及你本人的行为符合公司的价值观要求吗？
16.你的管理者能主动了解你的意见和想法吗？
17.你所在的组织管理者能公正、合理的运用公司的规章制度吗？
18.你满意公司目前的薪酬福利（考核、计提）？
19.告诉他人你在本公司工作时，你会感到自豪吗？
（二）模型的建立
基于变量设定，建立以“离职意愿”为因变量、“影响因素”为自变量的分析模型，考虑到采集的数据均为有序分类或无序分类的离散数据，采取一般回归法难以进行准确的拟合，而最优尺度回归法通过不同类别属性的变量赋值最终计算出优化的线性回归方程，能处理各种类型的数据，消除了一般线性回归的计算离散数据的局限性。因此，本文使用SPSS16.0软件中的Regression模块下的Optimal Scaling程序进行分析计算。
设定模型。
Y=β1X1+β2X2+ …β22X22+ε
其中Y为因变量，代表第一个变量―未来一年内员工产生的离职意愿并最后离职的可能性，X为自变量，X1，X2…X22为22个明细变量；β1，β2，β3，…β22为待估计的标准化系数，ε为随机误差项。
（三）原始数据整理及分析
数据选取2013年10月至12月在实习公司发出的235份员工离职意愿问卷。年龄方面，25岁以下员工占比32%，26～35岁的员工占比63%，35岁以上的员工占比6%；文化背景方面，高中以上教育水平的员工占比22%，初中以上员工占比78%；职务级别方面，普通员工占比83.4%，主管及以上员工占比16.53%。
（四）回归求解结果分析
调查结果显示，未来一年内离职可能性较低的员工占到全部样本的78.1%，存在退出可能性的占比21.9%，表明员工对企业总体上持肯定态度，统计值F=46.741，回归方程的显著性水平P0.001，结果显示模型有统计学意义。
如上表所示，X9、X10、X13、X14、X16、X17、X18、X21等对员工离职意愿的形成有显著影响，其余的14个自变量没有通过显著性检验，予以剔除，最终拟合回归方为
y=0.421x13+0.341x14+0.142x21+0.130x17+0.107x18+0.094x9+0.068x16+0.060x10
在本模型中，x13的标准化系数最大，为0.421，说明员工对公司提供的培训为其带来的工作绩效的提升和将来发展的感知对员工离职意愿的产生影响最大，其增加1个标准差，将使预计不从公司离职的可能性增加0.421个标准差。其次是员工对公司为个人提供的职业发展通道满足程度的评价X14，对公司提供的薪酬福利回报的感知与评价X21，对管理者关心个人成长的评价X17，对公司同事认可企业文化和价值观的感知X18，对个人业绩及表现上级领导的反馈和指导状况的感知X9、X16，对公司给个人分配工作的内容及时间安排合理程度的评价影响程度依次为：X13（Importance=40.2%）>X14（Importance=32.5%）>X21（Importance=11.4%）>X17（Importance=10.4%）>X16（Importance=4.8%）>X18（Importance=1.3%）>X9（Importance=1.0%）>X10基于以上分析，可得出以下主要结论。
1.公司提供的培训、历练机会对员工的帮助是影响该公司现阶段员工离职与否的首要因素。衡量培训与发展机会的两个指标的影响程度分别达到40.2%和32.5%；员工为企业付出及贡献后，企业对员工的回报在影响员工离职行为中起到关键作用。
2.管理者的管理风格及对下级员工的关怀指导是造成已加入企业员工选择离职的次关键因素。两项衡量管理者管理方式及效果的变量对员工离职意愿的影响程度分别为11.4%和4.8%，这说明该企业作为一个正处于战略转型及组织快速成长期阶段的企业组织，如何提高企业各级管理者的管理方式和领导力，提升员工对管理者和领导者领导力的满意度对组织的稳定和发展具有重要意义。
四、改善措施
（一）培训和激励并重，实现用养结合
培训可以通过提升员工的工作技能而直接提高工作效率，激励则通过改善员工态度和行为提高绩效。当人才在自我评价中认同其养用得当，且企业的发展目标和个人一致时，企业加大培训投资力度，提高员工的工作能力，适应不断变化的社会需求，不仅使员工获得了成长，企业也增加了效益。
此外，企业应在评估需求的基础上，采用与工作表现挂钩的方式，借助于工资、奖金、特殊的福利、股权等进行物质激励；通过荣誉、晋升、授权、赏识、满足成就感等实现精神激励，最好是将两类激励方法结合使用。
（二）提升管理者素质和管理水平，提高员工对管理者管理能力及业务指导的正面感知度
“一将无能，害死三军”，企业管理者的无能，带来的就是企业资源的无效利用和内部损耗。在激烈的市场竞争中，一家由“雄狮带领的一群羊”必定要胜过一家由“羊带领一群雄狮”。管理员工是一门艺术。管理不善，没有对企业的人、财、物进行合理的配置和使用，会造成资源的浪费，组织的目标也难以实现。因此，企业管理者应坚持学习，借鉴成功的经验，结合企业实际，找出适合的管理方法，建立有助于激发员工积极性的管理制度，通过制度、流程、工作目标等来运行企业。在选人、用人、育人、留人等环节要有针对性，因人而异地开展工作，最大限度地提高人力资源利用率。
（三）加强企业文化建设和价值观宣导
企业文化对于人力资源管理有很大的作用，能够塑造和约束员工的行为，而且企业文化可以使员工对组织有更高的承诺和忠诚度，同时在遇见问题的时候能够主动与他人合作寻求问题的解决办法，这样的企业绩效也会更好。企业文化是一种价值理念，也是一种企业对员工的管理方式。企业文化看似无形，但对企业运行效率有很大的影响。具体说来，企业文化建设有助于引导员工朝企业所期望的方向发展，使员工会慢慢地将这种被期望的行为变成自己的工作习惯，产生长久的效力。如果在企业内部形成一种积极向上的文化环境，就能形成互相尊重、互相理解、积极进取的人际关系，使个体员工的思想道德、品德风貌及主人翁意识等得到全面的提高，使企业的凝聚力增强、员工的离职率下降。
总之，员工离职的治理对任何企业来说都是一项长期的系统工程，需要从体制、文化、薪酬福利体系、培训发展体系等根本性的因素入手，进行综合治理，这样企业人才效率才能得到大幅度的提高。
参考文献：
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一、2月24日至2月28日，收集____物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与____物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日与____物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与____物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对____物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对____物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对____物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、____物业发展有限公司绩效考核体系现状
____物业发展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20__万元，主要经营房地产开发，现开发项目有__大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20__年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门
经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对____物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
危在旦夕的九州工厂
日本味之素公司创建于1909年。
1908年，东京帝国大学池田菊苗教授在喝豆腐海带汤时偶然品尝出不同于酸、甜、咸、苦4味的味道。他将这第5种味道命名为“UMAMI”，也就是我们说的“鲜味”。经过研究发现，这种鲜味源于一种叫谷氨酸钠的化学物质。他把提取出来的谷氨酸钠加到汤里，汤的味道就变得十分鲜美。这个化学品被命名为味之素，也就是中国人熟悉的味精。他的研究发现成为味之素公司创业的出发点。翌年，味之素公司创始人铃木三郎助将该发明商业化，推向当时的中国大陆、台湾和美国市场。
不过，100多年前的日本消费者其实并不能接受这种白色粉末的产品，他们把味之素视为药品。为了让人们认识这种产品，味之素公司的创业者们又开日本营销历史的先河，雇用艺人，到大街小巷给人们做现场示范。
如今，该公司已由单一调味品厂商发展成为世界十大综合食品公司之一，在23个国家和地区拥有130多家制造基地和业务据点，仅在中国地区就有20家子公司，2011年的全球营业额为153亿美元。
尽管味之素公司一直是日本食品调料行业的龙头，也是世界知名商标，但是在过去二十年，味之素公司所处的经营环境发生了剧变。日本经济萧条、出生率下降、老龄化加速，加之行业管制放松后引起的低价格竞争，导致国内同行业市场萎缩，迫使企业将生产线外移以及跨行业并购。
面对挑战，上个世纪末，味之素公司明确了“在全球范围内确立生产成本和供应能力的竞争优势”的战略，并从1999年开始将技术研发和生产线转移到世界各地。而位于日本本土的九州工厂被认为是已经失去竞争力的国内工厂之一。九州工厂是公司直属制造业务部门（非独立核算），位于九州佐贺县，建于1943年，占地23万平方米，主要生产氨基酸。2001年雇用员工总数为286名，其中生产线员工232名，是当地规模最大、影响力最大的工厂。
味之素公司认为，九州工厂生产力低下，缺乏成本竞争力，已经无法继续运营下去。按照当时起草的味之素三年计划，九州工厂将于2002年底关闭，2003年生产计划为零。同时，公司准备在中国建立新工厂，生产成本只有九州工厂的一半。
无从下笔的就任宣言
2001年被任命为九州工厂厂长的这一年，恰好也是户坂修在味之素公司工作的第30个年头。他于1971年取得九州大学农学部农业研究硕士学位，同年进入味之素公司，一直工作至今。他曾担任总公司生产技术部副部长、美国味之素HEARTLAND公司副社长、集团发酵技术研究所所长等职位。
接到公司任命的户坂修，开始苦苦思索在九州工厂的就任宣言。难道就任的同时必须宣布关闭工厂？他真不知道该如何下笔。
实际上，让他苦恼的不仅仅是这份就任宣言。九州佐贺是日本传统农业地区，就业环境欠佳，他知道九州工厂中有许多年轻员工，他们将接下来30年的生活都托付给了九州工厂，一旦工厂关闭，将带来严重的社会影响。
另外，还有一个问题让他不解。公司在21世纪要大力发展氨基酸事业，在世界各地建立氨基酸工厂，同时却要关闭生产氨基酸已有60年历史的日本唯一生产据点――九州工厂，这似乎有些矛盾。关闭九州工厂真的是一个正确的抉择吗？户坂修明白公司考虑的是成本问题，但技术出身的他认为，在这件事上，仅仅考虑成本是不够的。
为什么需要日本的本土工厂？本土工厂的优势究竟在哪里？日本制造业的优势究竟在哪里？资源匮乏的日本只有人，利用这仅有的资源开发新技术、创造新的附加价值，难道不是最重要的事情吗？这不仅关系到味之素公司，而且决定日本经济今后的命运。想到这，户坂修豁然开朗，起笔写了一份与公司决策截然相反的就任宣言，题目是：九州工厂的火绝不能熄掉。他的就任宣言为九州工厂的改革拉开了序幕。
经营会议成为转折点
然而，公司的三年计划已经决定，2002年底必须关闭九州工厂。户坂修明白让总公司决策层收回决定、重新制订三年计划，要牵涉到公司很多部门，实非易事。但是，他仍然不厌其烦地与总公司各个部门沟通想法，讨论利弊，可惜无济于事。
距离三年计划发表越来越近，户坂修坚持不懈的“骚扰”终于惊动到总公司的社长。社长同意户坂修在三年计划发表前的最后一次经营会议上，直接向决策层提出他的想法和建议，这是他唯一，也是最后的机会。
户坂修在经营会议上承诺：两年内把生产成本压缩1/2。与海外制造成本和价格相比，日本国内工厂已经完全丧失竞争力，因此压缩成本势在必行。但是，对于这一承诺能否实现以及如何实现，户坂修本人并没有把握，他只是凭着一腔热忱向董事会拍胸脯的。他强调，这不仅仅是九州工厂的改革，他要把九州工厂作为试验田，使味之素公司在全世界的其他105家工厂都可以共享九州工厂的改革成果。
经营会议一度陷入僵局，一部分董事反对，另一部分支持。但最终，董事会考虑到关闭九州工厂对当地可能带来的巨大影响，加上被他的满腔热忱所打动，通过了他的提案。户坂修终于能暂时舒一口气了。
2001年11月9日的经营会议对于九州工厂来说是一个重要的转折点。九州工厂很多员工都以“勿忘11・9”来鞭策自己。即便是现在，提起“11・9”经营会议，户坂修的眼睛仍会湿润。
要让九州工厂延续下去，必须提高工厂的竞争力。
如何提高竞争力？户坂修认为有2个关键词：重生和成长。“重生”是指让工厂重新获得成本竞争力。当时九州工厂的生产成本是海外工厂的2倍多，把成本压缩1/2是工厂存在的前提条件。“成长”是指通过技术研发把工厂发展成为高端生物工程工厂。户坂修知道九州工厂生产氨基酸历史悠久，技术力量雄厚。他要利用技术优势，发挥员工积极性，让九州工厂成为公司开发新产品、新技术的基地。
给予员工挑战的空间，这是味之素公司文化的特色之一。正是这种DNA，让决策层接受了户坂修的改革提案，也使得味之素公司在成立100年之后还保持着活力。
众望所归的13人改革小组
户坂修反复琢磨九州工厂重生的办法。削减1/2的变动成本，可以通过技术革新来实现。但是固定成本该如何削减1/2呢？
在欧美和亚洲许多国家，员工采用合同制，人工成本的相当部分被计入变动成本。而日本实行终身雇佣制，一般把员工计入固定成本。因此，要削减1/2的固定成本，就要从员工配置入手。
户坂修面临的最大挑战，是要在两年内将生产线上的232位员工压缩到110人。
当时九州工厂刚好处于人员新老交替阶段，两年内将有大约100位员工自然退休。该厂员工年龄结构独特：二战后婴儿潮一代的老员工，几乎占到生产线总人数的一半，将于2003年～2004年迎来集体退休期；其他半数员工则集中在20～35岁年龄段。
于是，工厂最终计划：在两年内，形成110名员工的运行体系，生产成本压缩1/2，工厂利润扩大到3倍。
户坂修知道，这场改革能否成功，关键在于能否得到员工支持。如何激励员工是户坂修思考最多的问题。日本公司一般很少采用物质激励，工薪奖励的增量幅度不大，精神鼓励仍是主要手段。如何让员工意识到自己是公司的主人翁，自己承担义务但又受到尊重，这才是真正的考验。
现在，日本年轻员工跳槽越来越普遍，部分原因在于：由于经济不景气，日本公司也开始炒工人鱿鱼、奖退和劝退（对应募退职者如数早发退休金，奖励他们提前退休）。这样的做法怎么可能激发员工的主人翁精神？
户坂修认为，欧美人事聘用体系和偏重业绩指标的考核制度不适合日本企业。日本天然资源匮乏，人才是唯一的资源。而欧美偏重业绩的考核制度，并不利于员工发挥主观能动性，因为被考核本身就意味着你不是企业主人，这样的管理方法不利于员工树立长远工作目标。
户坂修期望的是最大限度地调动员工的创造性和积极性，培养他们强烈的主人翁意识，知道自己不是被上司支配的棋子，随时思考自己应该做什么，怎样才能做到最好。
于是，户坂修做出了一个大胆的决定：停止雇用新员工，同时也不解雇任何一位在职员工。这样做的目的是力争在短期内，让技术娴熟的老员工将宝贵经验和技术传授给年轻一代，同时也让员工知道，味之素是一个真正的大家庭，一个员工也不会放弃！
户坂修做的第一件大事是建立一个13人的改革小组（命名为“战略特命小队”），协助他的工作。他认为由大家推举出来的人来领导改革，才最具有感召力。他制定了三个标准――“熟悉各部门业务”、“部门中最受尊敬”、“最具行动力”，然后让大家根据这些标准从各部门选出了13个人。这13人之后成为九州工厂主要部门的骨干。这个小组里，有中层干部和普通员工，有男有女，有老员工和年轻员工，大多是从核心业务部门挑选出来的。此外，还挑选出10人作为“后备支援小组”，专门负责分析和研究。
实际上，户坂修进行这样的人事安排还有一个独具匠心的目的。一般来说，很多管理者不愿意部门最优秀的员工离开，因为他们的离开往往会给日常工作带来诸多不便。但户坂修的看法是：只有最优秀的员工离开，其他员工才有机会得到锻炼，迅速成长。这种破格选拔和提拔，给上进心强的年轻人提供了发展空间。在九州工厂这样一个地区性强、人员流动小的企业，一个经理、科长的位子往往可做5年～10年。户坂修的举措打破了该厂乃至整个公司人事制度的常规做法，增加了年轻员工的晋级机会，增大了管理职位的流动频率，激发了组织活力。
户坂修给改革小组的第一项任务是在两年内实现由110人运行九州工厂。把员工缩减到110人，两年内能做到吗？由110人运行工厂时人员该如何配置？会遇到什么困难？如何解决这些困难？2001年7月～10月，户坂修和改革小组用了整整3个月讨论这些问题。
2001年11月，改革小组参考工业工程分析（industrial engineering）*的方法着手制订方案。户坂修和改革小组的具体计划主要有三个方面：一、九州工厂的生产结构改革。由之前以职能划分部门转为以产品划分部门，同时加强生产的标准化、多样化；二、重新审视日常工作，精简不需要的环节，尽量不增加业务外包；三、保证生产稳定。
在技术革新方面，户坂修则计划将发酵环节的效率提高一倍，同时开发新产品、新技术。例如，研发能够促进身体钙吸收的氨基酸，这项技术后来在味之素很多产品中得到应用。
“将人用活”的改革
九州工厂的改革不是将成本压缩10%或20%的普通改革，而是把成本压缩一半，把人员减半，这是一项巨大的挑战。最初，很多员工认为户坂修的改革计划行不通。
户坂修认为，企业改革最关键的是对人的激励。他坚信任何改革都应以人为本，制造产品关键在于培养人，在于将人用活。而将人用活的关键在于有效可行的激励，目标定得太高，会让员工可望而不可及。目标水准亦是对员工的期待水准，只有让员工理解和接受才会有效。
于是，户坂修和改革小组跑遍每个部门、每条生产线，苦口婆心向大家阐述利害关系，希望大家齐心协力，共渡难关。虽然困难重重，但这是九州工厂最后的希望。两个月过去了，接受户坂修想法的员工渐渐多了，改革方案慢慢在九州工厂里运转起来。
人员减半却不解雇员工不是一件容易的事。户坂修的解决办法是培养出许多能够胜任各种工作的“多面手”，几个部门可以共享一个“多面手”员工，在保证工作不受影响的前提下，随着老员工的退休，人员减半自然也就实现了。
2021年已经结束了，我们要写年度工作总结了。总结是对自身社会实践进行回顾的产物，它以自身工作实践为材料。下面就是小编给大家带来的2021年个人年度工作总结最新范文，希望能帮助到大家!
2021年个人年度工作总结1转眼一年时间已过完，回顾过去一年中的工作，有进步也有不足，从中也学到了许多知识。主要方面总结成以下几点：
一、与时俱进，不断增强个人政治修养。
我一贯热爱社会主义祖国，拥护的领导，坚持四项基本原则，遵纪守法，为人正直。通过学习，使我对党的基本理论和国家的方针政策有了新的认识，进一步领会到为人民服务的根本宗旨和科学发展观的精神实质。学习也使我认识到：工作岗位没有高低之分，一定要好好工作，不工作就不能体现自己的人生价值。作为银行基层一线的一名普通员工在工作中要充分发挥“主人翁”精神，在日常工作中从一点一滴做起。
二、立足本岗位，努力学习来提高服务质量。
由于我是一名前台员工，所以在客户中树立起单位的良好形象就显得尤为关键。通过这几年的前台工作，使我逐渐积累出了一套怎样提高日常服务质量的经验——坚持原则，严格按照人民银行、联社制定的各项规章制度执行，做到不违规操作，遇到客户提出的不合理要求，不办理有损银行利益的业务;遇到客户着急的业务，从不拖延;当客户前来询问业务时，能够认真细致不厌其烦的耐心讲解，作到“急客户之所急，想客户之所想”，真正做到以客户为上帝。这样热情、周到的服务使越来越多的企业与我社建立的良好的关系。另外，过去半年的工作，我看到了自己的进步，同时也看到了不足之处。所以我利用业余时间，多学习一些知识，提高自身的科学理论水平，上半年我通过了银行从业人员资格认证的基础知识考试。平时也常利用网络了解国际形势和国内外大事，开阔了视野，丰富了知识。在今后的工作中，要把业务理论知识更充分的应用到实际工作当中去，进一步提高自己的业务水平。
三、工作积极主动，团结同志，互相帮助。
作为一名普通员工，我在日常工作中始终抱着一个信念，那就是“今天工作不努力，明天就要努力找工作”。上半年，我从四墩子调回新桥信用社，虽然有心理准备，但每天大负荷，使我每天回到家都感到十分疲惫。尽管如此，我在工作中，还是时刻严格要求自己，认真完成领导交给的各项工作。
20__年，我将在做好本职工作的同时，要从本单位的利益出发，吸纳更多的存款，为新桥信用社的效益能够迈上更高一级台阶贡献自己的微薄之力。
2021年个人年度工作总结2时间如白驹过隙，仿佛还像刚进公司的那一天(__年_月_日)，可12个月的时间已经过去了，在这段工作的时间里我尽心尽力完成自己的本职工作并积极配合同事和其他部们的工作。作为预算员我按照公司及工程部的各项规章制度及岗位职责工作，按时按质地完成工程部的各项预算工作。下面我工作以来的总结，主要从以下几个方面：
1、按公司的领导要求，共完成了柏树里安置区4f工程工程量的审核、柏树里代建房工程工程量的审核、象石部分大型土石方工程工程量的审核。
积极配合工程部其他同事的工作，如参与柏树里和象石南验收并做记录。
2、对施工单位报来的二期决算核对，柏树里进度预算审核，整理收集并实际考核施工现场签证单，实际测量零星工程量，以防施工单位虚报工程量，经常去现场了解情实际工程施工情况并做记录，为结算时得到准确信息更好为公司控制工程成本。
3、服从公司领导的工作安排，积极做好工程部以外的工作。
一切以公司利益为本，配合公司其他部门工作，积极参与公司活动，如：配合公司改制十周年庆典活动等。
4、利用工作之余的休息时间加强学习。
平时注意收集湖南省有关现行的定额资料文件及材料价格，并加强学习定额计算规则及定额说明、工程量计算的技巧，土方算量软件及计价等专业知识;遇见不明白或不会的建筑知识，积极工程师学习现场施工程序及方法，施工应该控制的质量及工程量，向土建预算员学习土建预算方面的算量计价等知识，增加自己的工作能力;努力学习计算机知识(常用办公软件、cad及其他预算软件)，提高自己的工作效率。
在工作以来接触到了许多新事物、遇到了许多新问题，也学习到了许多新知识、新经验，使自己在思想认识和工作能力上有了新的提高和进一步的完善。在明年的工作中，我会继续努力，多向领导和同事学习工作工作方面认识和经验及时纠正和弥补自身的不足和缺陷，从而更好地为公司做出自己应有的贡献。
2021年个人年度工作总结3当新年的脚步悄然而至，我在__建筑有限公司的__年工作也告已段落。工作这一年来，在公司领导、部门经理及同事们的悉心关心和帮助下，我认真学习领会公司企业文化精神，牢记公司宗旨和使命，以企业理念为指导，服从工作安排，加强学习锻炼，认真履行职责，较好的完成领导安排的各项工作任务。现将这一年的思想及工作情况以及今后的努力方向作工作总结如下：
一、__年工作情况的汇报
怀着对理想的追求，对建筑事业的热爱，__年03月份，我来到罗山县__建筑有限公司进入综合管理部工作。在这一年工作期间我从事公司工程项目投标、文档的收发、职称申报及公司内部档案整理工作。先后参入公司__卫生院门诊楼改造工程、×___综合教学楼、____维修改造工程、____工程、____廉租房工程、_____工程等二十多个大小工程项目投标的制作及装订。
与此同时，对上级主管部门下发的各类文件及时接收，报总经理、董事长签审批。并对审批后的有关文件精神及通知及时的下达各个项目部，同时对下发的文件都进行登记在册。积极响应上级下发申报助理工程师文件的通知，组织公司内部人员积极申报，此次申报助理工程师人数23人。为进一步提高公司内部管理要求，针对公司内部档案资料进行从新规范管理。组建公司档案室，对公司内部资料按不同年份，不同工程项目分别登记归档并记录在册，为公司内部管理目标提升一个层次。
二、积极上进，端正工作态度，认真学习领会公司企业文化，认真对待每一次学习培训。
认真学习领会公司企业文化，认真学习公司有关管理制度规程和文件，学习公司有关会议精神、领导讲话。通过学习，理解了公司对做好建筑质量、安全生产、开展经营管理、进行队伍建设等方方面面都提出了非常简练而又精辟的要求。明确了公司今后的发展思路和现阶段的重点工作及要求。把整个公司企业文化的思想和思路自觉地、主动地贯彻到实际工作中去，指导我们更好的完成每一项任务。
为进一步树立正确的人生观和价值观，提高自身修养和觉悟，积极加入公司工委会，学习了解党和国家的各种路线、方针、政策并递交了入党申请书。
认真对待公司组织的每一次培训学习，公司以人为本，注重人的发展，关爱员工，我感同身受，公司花费大量的人力、物力和财力，频繁组织各种培训，培养员工。在这一年的时间里，我有幸参加建筑工程造价员学习培训，巩固了我的理论知识，也学到了工作中的业务技能，在实际工作中也得到了检验，这将使我受用不尽。
三、加强多方面专业知识学习，努力提高自身各方面专业知识水平。
社会不断地发展，公司不断地进步，我们所学的仅有知识以远远满足不了公司对我们的要求。对此我利用业务时间来学习建筑造价经济管理、建筑法律法规、建筑施工合同管理规范等多方面专业知识，来提高自己专业知识水平和业务技术能力，为公司的发展做铺垫。
四、正确认识自己，找出差距和不足。
在这工作时间一年里，我的思想认识和觉悟及工作能力还有待进一步提高，在某些问题的认识和理解上存在片面性，不够客观，导致在工作和生活上产生一些消极思想，今后我将加强学习，提高思想认识，积极乐观面对工作和生活。
在工作方面，思路不够清晰，存在想做好事情而又做不好的现象。对自己所在岗位所需的知识、应该从事的业务认识不够深刻，遇到有些问题不能较全面的去考虑，有时候对事情存在片面性看法和做法，导致工作出现怠后的现象。对公司规章制度的学习不够全面，理解不够透彻，还不能较好的把公司规章制度体现在自己工作的每一个细节中去。要进一步加强对公司规章制度的再学习、再认识、再领会。
在学习方面，学习过的知识没有得到有效的巩固。对学习和培训后没有立即运用和操作，导致今天学明天忘得现象。今后我将对学习的知识点内容，按记忆周期进行在学习，在巩固。
五、在今后不断提升自身综合素质，为公司发展作出贡献。
随着公司的快速发展，可以预料我们的工作将更加繁重，要求也更高，需要掌握的知识更广更深。为此，我将更加勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高思想文化素质和业务水平技能，为公司的发展做出应有的贡献。
2021年个人年度工作总结420__年已经过去，在这一年的时间中我通过努力的工作，也有了一些收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。
我是去年_月份到公司工作的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏对汽车行业销售经验和产品知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教各品系经理和领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方发和对一些比较难缠的客户进行应对方针，取得了明显的效果。
一、通过不断的学习，获取知识
产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对我们现在处的市场有了一个大概的认识和了解，现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。所以经过大半年的努力，也成功谈成了一些用户购买我们的产品，在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的流程应付一些突发事件。对于一整套流程可以完全的操作下来。
还有我的20__年工作重点是二线兼销售，二线的工作环节是十分关键重要的，在我们DFAC销售的每台车都要经过二线的手。二线这个岗位是销售一线和用户之间的桥梁，一是，把一线的工作进行补充和完善，二是给用户进行指导和维系。在__年里我在二线的岗位上工作了一年，对我的全年工作满意度基本上是良好，我服务的用户，全年计算来可以说至少有一百多个!这么多用户是我感觉有些自豪感!8月底去总部进行模压训练，做一名合格的销售人员，10月份在我们的二级__公司进行据点销售和市场考察，在__我也学到了很多的竞品的业务知识，这对我们产品销售十分有利。
二、本年度存在的问题
在__年7月1日国家实施“__”政策，被迫我们把库里的大部分车进行了提前上牌，我们根据上半年销售的车型，进行了总结。用到了提前上牌的车上。我们也可以预测到，上半年的车型在下半年消化肯定不是很好，因为上半年的车型基本接近饱和，所以提前上牌车型选择有误。
三、做好改进
对__年工作中存在的问题进行改进的措施，对于车价差万元的情况我们在DFAC第三季度会议已经做了相应的调整，现在的产品价格，用户大部分都可以接受。还有一些提前上牌车型有误的，我们已经做好准备，赶在今年旺季把车消化一部分，看看市场，到底是什么情况，做一个准确的判断!减轻公司和部门的资金压力，让我们DFAC人轻松上阵，挑战下一个工作任务!
四、__年个人工作目标和计划
我在__年中坚持销售人员的三项基本原则，最守纪律，执行命令，完成任务，做好此岗位的工作。再希望公司多给我一些学习和受训的机会是自己的知识更加丰富和充实!
我希望再__年里我能从二线的岗位进到一线的销售岗位，成为一个完整的销售人员，我在__年的全年中我已经熟练的掌握了一整套操作流程。再加上我从事销售工作一年多的经验，应对和处理一些突发事情有自己的一些办法，我相信自己能做好一名合格的销售人员。如果我能进入到一线销售的岗位上，我会努力使自己的销量和利润化。
2021年个人年度工作总结5在各位领导及各位同事的支持帮助下，我不断加强工作能力，本着对工作精益求精的态度，认真地完成了自己所承担的各项工作任务，工作能力都取得了相当大的进步，为今后的工作和生活打下了良好的基础，现将我的一些销售工作情况总结如下：
一、认真学习，努力提高
因为我毕业就是在家具行业基层工作，所以在工作初期我也比较了解家具的机构，这样对我现在的工作有很大的帮助。我必须还要大量学习行业的相关知识，及销售人员的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰，而我们所做的工作也在随时代的不断变化而变化，要适应工作需要，的方式就是加强学习。
二、脚踏实地，努力工作
作为一名家具销售员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是销售员不可推卸的职责。要做一名合格的直销业务员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。
三、存在问题
通过一段时间的工作，我也清醒地看到自己还存在许多不足，主要是：
1、针对意向客户没有做到及时跟踪与回访，所以在以后的工作中要将客户的意向度分门别类，做好标记，定期回访，以防遗忘客户资料。
2、由于能力有限，对一些事情的处理还不太妥当。
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