时间：2022-08-22 00:17:04
导语：在寿险培训总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
大家好！
今天，非常荣幸地应邀前来参加xx保险公司xx分公司2005年精英年会，我感到非常的高兴和荣幸。这次盛会全国多位名流学者莅临赐教，全省各市寿险公司的领导相聚锦城，千余名寿险精英欢聚一堂，共同庆祝xx人寿在过去的一年里所取得的辉煌业绩，倾心畅谈美好的寿险明天，这既是xx人寿xx分公司的光荣和骄傲，也是三百万xx人民的光荣和骄傲。值此之际，我代表市委、市政府向这次盛会的召开表示热烈的祝贺，向参加会议的寿险公司各位领导、各位专家学者、各位创造了辉煌个人业绩、为寿险事业发展立下汗马功劳的寿险精英表示热烈的欢迎。
寿险事业是一项充满爱心、造福人民的光荣事业，也是一项充满挑战性的工作。它是国家金融工作的一个重要组成部分，直接为改革开放、稳定企业和人民群众的生活配套服务。在目前市场竞争日益激烈复杂，特别是保险市场竞争主体日趋多元化的情况下，要做好这项工作是很不容易的，它需要不断地开拓进取，需要付出艰辛的努力，需要用智慧和汗水去顽强地拼搏。刚才与xx等几位同志交谈，欣闻xx公司去年保费规模突破了30亿元大关，实现了分业当初的诺言和誓言，完成了历史性的跨越，从而雄居xx寿险之首。在此，我再次向省市公司的各位领导和各位同志表示衷心的祝贺！
各位朋友，伴随时光老人的匆匆步伐，我们又迎来了新的一年，新年伊始，xx寿险公司便在此欢聚相庆、总结经验、研讨对策、培训提高、以图再战，说明寿险公司的同志确实有“与时俱进”的精神和气慨，工作抓的紧、步子迈的快。相信通过这次盛会，今年xx寿险事业一定会有一个新的提高，会有一份新的收获。预祝马年寿险公司的各位领导、各位朋友身体健康、工作顺利、鸿图大展、马到成功！
各位朋友、各位来宾：xx是个英雄的城市，也是个久负盛名、景色秀丽的旅游城市。“凌水欢歌绕锦城，宝塔巍峨耸蓝天，天桥接通五洲路，酒香引来众神仙”。真诚地希望与会的各位领导、各位来宾、各位朋友在紧张的会务之余，抽出宝贵时间在xx转一转、看一看，多在xx逗留几天，多为xx的发展和建设提供宝贵意见，我本人和xx人民将不胜感谢。
关键词： 中国人寿； 经营风险； 可持续发展
中图分类号： F842文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）07-0079-02
中国人寿资本实力、业务规模、资产质量、盈利能力、管理效能、市场地位、行业形象已经达到了历史最好水平，综合优势明显提高，竞争实力大为增强。但是，在业务高速发展的同时，我们也要冷静地看到，我们的可持续发展能力还相对较弱，亟待加强和改进。主要表现在：一是险种结构的调整还有待进一步提高；二是销售队伍建设及诚信建设方面有待进一步加强；三是产品创新能力有待进一步改善；四是客户服务体系有待进一步提升。
一、坚持可持续发展，坚持优化险种结构，提高内含价值
首先，业务结构调整和优化的最终目的是使公司的业务发展实现均衡、稳定、持续，不大起大落、不急转弯、不走回头路。几年来，中国人寿抓住结构调整的有利契机，积极优化业务结构，公司内含价值显著提升。近两年，公司首年期交业务保持了快速增长，结构调整取得了一定成效。但同时，也出现中短期交费业务增长快、长期交费业务增长缓慢的现象。首年期交业务交费期限缩短，反映了未来业务发展持续能力的下降,必须引起我们的高度重视，采取切实可行的措施推动业务结构的优化，夯实发展后劲，提高可持续发展能力。
其次，要树立正确的政绩观。缺乏正确的政绩观，就容易在实践中偏离科学发展的轨道，工作中就会出现短期行为和急功近利、欺上瞒下、弄虚作假的现象，即使短期取得了所谓的“业绩”，也不会长久，经受不住实践和历史的检验，可持续发展也就无法实现。
二、坚持可持续发展，必须加强销售队伍建设及诚信建设
坚持可持续发展，首先必须持续加强销售队伍建设，努力提升公司的市场拓展能力。销售工作在公司经营环节中居于首要地位，是公司发展的根本支柱。
（一）注重销售队伍建设是寿险销售固有特征的必然要求
寿险销售有两个特性，特性之一：寿险购买者对寿险产品的需求是潜在性的。对于寿险来讲，因为其本身的特性，所经营的是人未来的生、老、病、死、残的经济保障，这种需求是潜在性的，客户可以买也可以不买，这就增加了销售的难度。所以，寿险产品必须靠销售人员主动推销才能销售出去。特性之二：寿险商品是“先销售后生产”的。销售人员要先把保单卖出去，然后才进入核保、保全、理赔、客户服务等环节。如果把这些内部管理过程比作生产的话，寿险产品就是先销售再生产。没有销售就没有生产，没有销售队伍就没有员工队伍，也就没有公司的发展,销售队伍建设已经成为公司发展壮大的决定性因素。
（二）加强销售队伍建设需要注重的几个方面的问题
第一，销售队伍建设不仅仅是分管领导的工作，而是各级公司经营管理的首要工作。
第二，销售队伍建设既要尊重其自身固有特点，又要结合现有国情、司情，实行“市场化激励机制＋行政管理方法”相结合的管理模式。
第三，销售队伍建设是一门管理科学，要把最优秀的干部安排到销售管理岗位上去。
第四，销售队伍建设要紧盯市场，与时俱进。我们要持续关注竞争对手的举措、根据市场的变化、市场竞争的态势，不断地调整我们的队伍建设思路和举措，这样才能保持一个先进的队伍管理模式，才能保证有一支有竞争力的、朝气蓬勃的、有活力的销售队伍。
（三）要注重对销售队伍建设基本规律的研究，进一步建立有市场竞争力的管理机制
第一，要认识到销售队伍建设的基本规律（利益分配关系）是通过“基本法”来体现的。销售队伍的管理有它的基本规律，其核心是利益分配关系。只有认识了这个基本规律，才能了解和掌握规律。
第二，要加大对销售队伍建设基本规律的研究、宣导。了解和认识基本规律是建设好销售队伍的前提，只有了解利益分配关系，才能建立一个有效的竞争机制或者有效的管理机制，才能够制定合理有效的基本法，进而制定出一系列相关的管理规章制度。
第三，要尊重规律，按规律办事，要用销售队伍管理本身的规律来激发销售人员的销售热情，并通过制定外部的方案或活动来推动销售。
（四）要注重对销售管理人员的培养，打造核心骨干队伍
第一，要注重销售管理人员在队伍建设过程中的重要作用。销售队伍是以主管招募为核心建立起来的血缘关系队伍，因此各级管理者的作用非常重要。主管人员有较强的能力，队伍就一定能发展起来，反之，队伍就发展不起来。
第二，要注重对销售管理人员的培养。对销售管理人员的培养要注重三门知识、五种能力。三门知识是指：营销专业知识、寿险产品知识和团队管理知识。五种能力是指：驾驭能力、组织能力、激励能力、沟通能力、拓展能力。
第三，要坚持“高中层稳定，低层流动”的队伍建设策略。“高中层稳定，低层流动”的策略，是国际顶级寿险公司几十年来总结出来的销售队伍管理策略。所以，对于一个销售团队来讲，需要必要的人员流动，只有不断的去旧存新，才会不断增加客户资源，为新单的增长创造不竭的动力。
（五）要注重销售队伍教育培训体系的建设
第一，寿险销售人员是培训出来的。绝大多数的销售人员在入司前是不懂保险、销售和市场的，是靠公司的培训才成为销售者的，所以培训在寿险销售队伍建设中占有非常重要的地位。
第二，要建立制式化的培训体系。我们要根据不同职级和不同岗位，设计开发出符合营销员及营销主管职涯发展需要的培训课程。
第三，要注重对教育培训教材的研究与开发。具体包括以下几方面的内容：1.既要有制式的教材，也要有非制式的教材；2.既要有理论的教材，又要有实战的教材；3.既要有知识性的教材，也要有技能性的教材。
第四，要注重讲师队伍的建设。有了好的培训制度和教材还不够，还要注重对讲师队伍的培养，这是教育培训体系建设的关键。
（六）加强销售队伍的执行力建设
执行力建设是销售体系包括销售队伍竞争力的基础，也是销售队伍建设的根本。销售队伍如果没有强大的执行力，销售渠道就不可能有强大的竞争力。
要大力倡导执行力文化，树立统一的执行理念和价值观，将执行力建设切实内化为一种职业意识和责任意识，落实到各项具体工作和实实在在的行动之中，形成政令畅通、有令必行、令行禁止的良好执行氛围。
（七）要注重销售队伍诚信建设，打造一支思想过硬的销售队伍
诚信服务是改善行业形象，提升客户认可度的基本要求。销售队伍是树立和传播公司诚信服务形象的窗口，一支思想过硬、素质过硬的销售队伍，将成为公司良好品牌形象的塑造者。
第一，销售人员销售的就是公司的诚信。寿险产品是无形的产品，其销售靠的是销售人员，靠是公司的诚信，这是寿险经营的核心。
第二，诚信建设的根本是各级管理者的诚信。诚信体现的是一种管理思想，而这种管理思想是自上而下的逐级传导，最后在销售人员身上得以执行和体现的。
第三，一流的公司必须有一流的诚信。要打造国际顶级寿险公司，就必须有与国际顶级寿险公司一样的诚信。我们只有在销售队伍的诚信建设上下了大力气，把队伍的诚信打造好，公司的诚信建设才能有一个坚实的基础。
三、坚持可持续发展，要提高产品创新能力
在目前如此激烈的市场竞争形势下，对于一家企业来说，产品开发创新无疑是至关重要的。要树立以需求为导向的产品创新观，真正贴近消费者的需求开发适销对路的差异化、个性化产品，不断丰富创新产品的附加值，特别是要大力支持新农村建设，开发适合农村居民的保险产品。要加大营销创新力度，从产品开发设计、价格制定、促销、渠道和包装等方面统筹考虑，整体推动。产品开发一定要注意调动、发挥和保护好基层一线的积极性、创造性，确保开发出的产品贴近基层、贴近市场，符合司情、符合国情，适销对路。
四、要建立具有中国人寿文化特征的客户服务体系
客户服务是一项综合性的工作，是树立企业品牌，创造企业价值的重要手段。实践证明，优质的客户服务可以为销售创造良好的环境，塑造公司的卓越品牌。作为中国寿险业的龙头企业，客户对公司服务的认知和满意度还很不够。在广大客户的心里，公司的服务还不能很好地满足客户的需求，没有得到广泛的认可。因此要着手建立和健全以客户为中心、具有中国人寿文化特色的客户服务体系，全面提高公司的客户服务水平，使服务成为保持公司竞争力的重要支撑力量。
要整合服务渠道和后台资源，明确职责、规范流程，完善、细化统一的客户服务标准。建立从窗口服务到后台支持，系统内互动、区域间衔接的全国一体化服务平台框架，促进服务以保单为中心向以客户为中心转型。建立客户资源管理系统，提高客户信息的管理、分析能力，挖掘现有客户的潜在保险需求，并以此为基础逐步开发客户关系管理系统。
关键词：中国人寿保险公司；人力资源；人力资源竞争力
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-108 -04
中国人寿保险公司在国内寿险市场上占据着绝对优势的市场份额，是中国寿险业的中流砥柱。近年来，随着市场竞争的不断演进，中国人寿保险公司为适应竞争及自身发展需要，在经营机制和体制方面已经有了一定的突破。中国人寿保险公司经历了股改重组，并成功上市，在建立现代企业制度方面取得了新的进展。与此同时，人力资源管理方面与过去相比也发生了许多新的变化，如逐步取消行政级别，打破身份界限，实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变等一系列改革措施，在很大程度上改变了过去用工的无序性、随意性，用人的无计划性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通过一系列的改革，逐步形成了“以技术含量、市场价值”为人才评估标准的观念。但由于计划经济体制下传统人事制度的惯性作用，其人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破，其现阶段的人力资源管理实质上是在计划经济条件下形成的管理模式上进行的修补，人力资源管理效果欠佳，很大程度上制约了公司其他资源的有效利用。
需要说明的是，本文对中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素的分析不仅对人力资源管理过程中存在的问题进行了阐述，而且对于人力资源管理具有整合作用的内部影响因素――企业文化也进行了分析。
一、企业文化
企业文化是企业在长期发展过程中形成的基本的，独特的经营传统与管理方式以及发展战略。文化对人力资源的整合作用是不可忽视的。创造一种有凝聚力的以人为本的企业文化对企业的发展具有积极长远的意义。现代企业产品，服务，营销手段等方面的差距缩小，客户和员工的选择更注重对企业文化及其衍生形象的认同，优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。可以说优秀的企业文化能够加强员工的凝聚力进而提高企业的人力资源竞争力。
中国人寿保险公司秉承以“成己为人，成人达己”为理念的“双成”企业文化，并将其应用于各个层面，包括公司内部管理、公司和客户的关系、公司和社会的关系、公司和竞争对手的关系以及公司与其他行业合作者的关系。“成己为人”包括两方面的涵义，一方面指“不断完善和壮大自己的目的，是为了更好地服务于客户和社会”；另一方面指“只有不断完善和发展壮大自己，才能更好地为客户和社会服务，才能帮助和促成别人实现价值”。“成人达己”则是指“只有成就和帮助他人，只有为客户提供满意的服务、为社会创造财富，才能最终发展和完善自己”。中国人寿保险公司的企业文化是为应对入世后新的市场竞争格局，提高企业核心竞争力而启动的。这是中国人寿保险公司在继承传统文化精髓，并参考国际发展趋势以及公司自身特点总结推出的。可以说中国人寿保险公司的企业文化理念是不错的，比较大气。但更重要的问题是在优秀的文化理念的前提下如何使员工融入其中进而产生一种不可模仿的凝聚力。要实现这一目标中国人寿保险公司仍需努力。因为文化积淀所产生的影响在短期内还不能实现。
二、人力资源规划
（一）战略规划缺失
人力资源战略规划是一种战略性规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是具体的人员，而是各类人员，个人的发展规划寓于某一类人员的发展规划之中。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它的制定为企业的人力资源管理活动提供了指导。未来的人力资源管理是一种战略型的人力资源管理，即结合企业战略目标而进行的人力资源管理。中国人寿保险公司目前却缺乏这种战略性的人力资源规划。
（二）人力资源结构规划不合理
中国人寿保险公司的人力资源结构规划不合理主要表现在对人员需求的数量和结构上都没有形成具体的规划。人才结构比例失调，人才分布及素质结构与公司的发展不协调，这样的知识结构和人才结构在粗放式经营和传统销售模式时还可以支撑，但在今天保险市场经营主体增多，特别是加入WTO后外资保险公司涌入，竞争日趋白热化，销售方式和技巧不断更新的形势下，是难以支撑公司持续健康发展的。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前中国人寿保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，高端人才短缺与低端人员冗余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。
（三）缺乏职业生涯规划
某些员工对能否在公司获得个人发展机会十分看重，这种非报酬的激励因素对员工职业选择的影响越来越大，而中国人寿保险公司并没有真正对员工进行职业生涯规划。就员工跳槽而言，无庸讳言，新的主体的增多必然引发人才争夺，但员工的需求是多样化的，有一部分人跳槽也许不仅仅是高薪的诱惑，更多的可能是自我实现的需要，即马斯洛需求层次理论中的高层次的需要。客观上，中国人寿保险公司的员工大多有多年的从业经历，人才相对集中，面对有限的职位，必然会“供不应求”，其缺乏对员工的职业生涯规划也不能不说是一大原因。比如某分公司中层干部时有流失，这些跳槽的中层干部一般都是去其他保险公司当高管，这种现象从某种角度来说是一种自我实现需要的觉醒，或者说现任职务缺乏成就感和挑战性，与自身设想的职业生涯规划相偏离造成的。
三、工作分析与人员选配
（一）职务分析与岗位设置不够科学合理，工作流程待完善
由于脱胎于计划体制，中国人寿保险公司的岗位设置在一定程度上有较多的行政色彩，在灵活性和效率等很多方面适应不了市场竞争的变化。如果不适时调整，就会出现运转不畅等不协调现象，这几年，中国人寿保险公司与其他保险公司普遍认识到服务竞争是保险业制胜的关键因素，因此纷纷加强了以客户为中心的流程再造，使机制设置、职能分工更加精简高效。但总体来说仍不够彻底，公司整体的后援支持系统还不够到位，有时甚至出现服务滞后、脱节现象。部门与部门之间的职能衔接还有空隙，信息、资源未能有效地共享。
（二）人力资源选拔和配置方法粗放
中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。在人才的选拔上，没有考虑公司的战略，缺乏详细的需求分析，也基本没有根据岗位的特点做好工作分析。在招聘过程当中，也很少采用素质测评等手段，缺乏公平竞争的意识，人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要。导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中，面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面。
四、薪酬与绩效管理
（一）薪酬制度不完善，缺乏激励作用
薪酬制度是公司的基本制度，必须具有高度的统一性和相对的稳定性，在具体标准上，也应与岗位价值，市场平均水平，公司经营水平相适应。中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称，权责利不统一，公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配。而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性，未能充分发挥分配体系的激励作用。同样，对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制，虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制，但经营者收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，使他们的积极性和创造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相联系，这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为，注重任期内的保费规模最大化。
另外，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段，如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的，有竞争力的薪酬体系，就不能避免人才的流失。
（二）员工绩效考评具有模糊性
在绩效管理上考评办法缺乏量化指标，公司一直沿用传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的“模糊管理”。结果是“印象定绩效，绩效难服人”，被考核者多数自我感觉良好，但好在哪里，需要改进在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系统性、规范化，很难全面评价某一岗位的绩效。而且，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍带有一定的计划性，如比例法，年底评先进，机械地采用以部门为单位的比例法，缺少具体情况具体分析的灵活性。
五、人力资源培训与开发
（一）人力资源培训没有得到合理规划
培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划。从中国人寿保险公司的教育培训规划看，存在一定的盲目性，培训规划与人力资源管理脱节，不能与公司的人力资源需求有机衔接。培训规划只对人才队伍的学历、职称、年龄等指标做出了规划，没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估，没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划。而且规划对如何保障其顺利地实施，在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过，从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持。
在参训学员组织上，存在随意性和盲目性，缺乏合理规划。一方面培训计划不科学，计划没有对受训对象作严格区分，另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员，从而学员的培训需求与培训内容不相符合，使培训效果降低。选派培训学员应当考虑两方面因素，一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工；二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派。学员的需求应当与培训目标基本一致，学员应当具备参加培训的素质基础。
人才培养是一个连续、长期的过程，由于没有科学的岗位分析，对员工的能力发展缺少规划依据，不能科学分析员工的培训需求，其结果只能是靠经验和感觉办事，不能达到日积月累，层层推进的目的，且容易形成重复浪费。
（二）培训内容随机性大
员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类，知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等；技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等；态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容。
目前中国人寿保险公司的培训实施内容，绝大多数是临时根据需要确定，从人才能力和知识结构角度来看，这些不同培训内容之间缺乏相关性，一方面只是单纯注重了一个专题接又一个专题的学习，忽视了各专题间的相互联系和承接性，另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习，而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训，故而不能使受训员工素质得到全面的提升。再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流，不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么，从表面上来看培训的内容十分时新，但仔细斟酌却是十分零乱，因为流行的不一定就真正适用。培训的这种随机性只注重解决眼下的问题，没有注重从长远上提高员工的综合素质。这是很值得关注的问题。
这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求。在中国人寿保险公司的员工培训中，对培训项目确定和培训课程设计，缺少详细、周密、科学的调查研究，对业务中的难点热点是什么，学员缺少什么，什么问题可以通过培训解决，什么问题是培训不能够解决的等等，没有进行科学的分析，由于不能找准学员的真正需求，培训内容偏离学员需求。设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求，学员本身的需求没有得到尊重。
（三）教育培训管理比较混乱
中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱。公司中存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。其次是各级培训机构和管理人员配置不完善，不同省、市、县的情况都各不相同，应当视情况基本统一。
有职不能尽责的现象普遍存在。总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局，主要研究公司人才培养战略问题；省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织；培训中心主要负责培训的管理和实施，同时承担培训科研的职责。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控。由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度比较慢。
培训部与业务部门缺乏有效协调。随着培训在组织中的发展，业务部门承担着越来越多的培训责任，但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低，与之相反，培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强。由于业务培训专业性强，在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理。通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求，由培训部门统一计划并经总经理批准后执行。然而一些业务培训，往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案。在个别分公司，培训缺少统一管理，培训活动散乱，内容交叉、重复。
（四）培训方式及效果不尽人意
目前中国人寿保险公司的员工培训实施过程中采用的教学方法，主要有传统的讲授型和港台风格的互动型两种。传统的培训授课方式，知识讲授形式较多，教师多由高校教师担任，沿袭传统的学历教育授课形式，有时显得单调、乏味。以港台为代表的培训授课方式，教师多是从基层做起的营销骨干，在讲授过程中采用了大量的互动技巧，学员参与性高，课堂氛围较好，但由于大多数教师没有系统学习保险专业理论的经历，其授课内容多是从实践到实践，缺乏对理论的升华。这两种授课方式应当说是各有所长，各有不足。现代的培训重视学员的参与，培训教师更像一个教练，形式多样的训练更能符合成人学习的特点，但在培训活动中，必须考虑学习对象的文化背景、年龄、知识结构等因素，采用适当的授课方式。当前培训教学中，这两种方式被直接套用，公司领导、员工对此褒贬不一，各持己见。
另外教学效果控制力差。由于缺乏统一、配套的培训教材，没有对教师授课进行专门培训并提出要求，一些课程聘请的是业外专家，课堂上讲授什么，能否与中国人寿保险公司的实际相结合，培训管理人员无法进行有效的控制。
综上所述，影响中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素中，企业文化仍需假以时日和逐步积累才能发挥其对人力资源的整合作用；人力资源规划以及工作分析与人员选配中所存在的问题，可以归结为中国人寿保险公司现今仍缺乏战略性人力资源管理；薪酬与绩效管理中所存在的问题，说明中国人寿保险公司应加强激励与约束机制；人力资源培训与开发中所存在的问题，揭示了中国人寿保险公司应该注重员工培训各个环节的有机结合来提高人力资源素质。
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2010年10月，中国保监会了《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》以及《关于贯彻落实〈关于改革完善保险营销员管理体制的意见〉的通知》，意味着保险营销员管理体制改革工作正式启动。保险营销体系的改革是中国保险业发展所必须要跨越的关口。有观点认为，只要专业中介强大了，一切问题就可以迎刃而解。然而今天的现实却并非如此。有人建议，加强对个人人的职业道德培训。然而制度层面的问题是简单的道德说教所无法解决的。也有人建议，要对人严格管理，建立更严格的惩戒制度。然而人所承受的压力已经够大了，其实许多问题就是“压”出来的。还有人建议，干脆废除个人人制度。这样的建议类似于因噎废食，也未必可取。笔者觉得，仅仅是在制和员工制、分销与直销、专业化与综合经营等之间做出选择，或是仅仅从某个方面进行改进，是远远不够的。面对一个如此宏大而系统性的问题，改革的主体靠保险公司单兵作战是不够的，还需要其他的主体共同参与，形成合力才能起作用。改革的内容实行“一刀切”是不行的，应鼓励各保险公司依据自身的优势走差异化的道路。改革的进程应循序渐进。为此，笔者在借鉴国际成功经验和结合中国文化传统的基础上，建议构建一个“多元异化渐进”的新保险营销体系。
二、新保险营销体系的主体应“多元”
新保险营销体系的主体应该多元化，保险监督部门、保险行业协会和保险公司等各个主体都应该参与其中，各尽其职，各司其职，同时相互配合协调，形成合力。
(一)保险监管部门
虽然保险营销属于保险公司层面的问题，但构建新保险营销体系的关键却在保险监管部门。中国保监会及各地保监局要密切关注我国保险营销的发展形势，积极学习借鉴西方发达国家成熟的监管经验，不断改进监管技术和手段，综合利用法律、经济和行政手段，充分行使监管权。针对保险营销实践中出现的新问题，应及时出台或修改相应的法规规章，并出台相应的具有实际操作性的配套措施，保证其法规规章的真正落实。同时，中国保监会及各级保监局要加强自身建设，为保险营销监管提供有力保障。具体措施包括按照中央的统一部署，认真开展创先争优活动;加强班子队伍建设，采取多种形式，加大监管干部培训力度;加强党风廉政建设等。具体而言，需要以下四个方面来完善监管，从而为新体系的构建创造一个好的外部环境。首先，要建立科学的保险公司及其管理层经营绩效的评价机制。其次，要加快推进保险业及其保险营销的信息化建设。再次，要构建规范化的保险经理人和营销人才市场，并把它和科学的评价机制及其信息化建设结合起来。最后，要争取更合理可行的有利于保险营销系统的税收优惠政策，它会对新营销体系的构建产生更直接的影响。
(二)保险行业协会
保险行业协会是保险人和保险中介机构自己的社团组织，对规范保险营销具有政府监管所不具备的协调作用。保险行业协会既可以避免国家的过分干预，代表协会会员对政府的有关保险营销的立法与管理发表意见，反映情况，对政府决策产生直接或间接的影响，还可以加强各保险机构之间的交流与合作，协调会员在营销竞争中的行为，维护保险营销正常的竞争秩序。因此，要进一步发挥保险行业协会在行业自律、培训服务和基础研究等方面的重大作用。
(三)保险公司
制度层面问题解决需要监管部门、行业协会、税务部门等的共同努力，而具体的操作和实践需要保险公司来进行。各保险公司应根据自己的优势和特点走差异化道路，积极探索适合本公司的营销模式。事实上，许多保险公司都已经开始探索新的营销模式。有的保险公司开始了职员制的保险人精英团队的试点;有的尝试给个人人以稳定而长期的员工福利，以成本价让人首先享受本公司的保险产品，提高了营销人员的归属感，从而形成了个人人和保险公司之间的良好互动关系;还有一些保险公司将营销人员培训的重点转向了知识、技能和职业道德的提高，如大童保险销售服务公司探索营销队伍扁平化管理，浙商、华泰、紫金和安邦等保险公司设立销售公司。与此同时，各保险公司积极开拓电销和网销等新型营销渠道。自从中国保监会于2007年4月出台《关于规范财产保险公司电话营销专用产品开发和管理的通知》以来，已有12家财险公司获得了电销资格，还有许多中小保险公司正排队待批电销牌照。随着这种创新营销模式的出现和发展，电话车险自2009年以来以每年超过100%的速度高速增长。与此同时，分红险电销等寿险电销快速起步，异军突起。2010年，保险电销成为增长最为迅猛的销售渠道。在财险方面，电话车险保费收入占财险保费收入的比例达到5．3%，占总保费的比例达到1．35%，成为财险公司业务竞争的焦点。在寿险方面，合资寿险公司依托与银行信用卡中心的合作，继续加大在电销领域的投入，国寿、泰康等老牌中资寿险公司也开始拓展电销领域。但各保险公司应注意治理其发展过程中带来的误导、扰民和骗保等不规范行为。据中国互联网信息中心(CNNIC)数据，截至2011年6月底，中国网民近4．85亿，互联网普及率攀升至36．2%，网络购物及支付使用率超过30%，中国庞大的网民基础为保险行业发展保险网销提供了广阔的空间。1997年12月，新华人寿保险公司在网上完成第一份网上保单。随后，各保险公司纷纷利用保险公司官方网站的网购平台，淘宝等综合网购类网站上的旗舰店以及保网、优保网等第三方专业保险网购类网站与一些银行的网络商城等渠道，开展保险网销。保险网销凭借其便利性、快捷性、低成本性和高度的投保自主性等优势，获得了快速地发展。目前，平安和阳光等近40家国内保险公司已通过网络销售家财险、车险、国内旅游险、出国旅游、留学及工作的保险、交通意外险、个人及家庭综合保险、少儿险、女性及老人保险和家庭财产保险等多种产品，占保险公司总数的比例超过60%。一些保险公司还和团购网站合作，根据不同需求推出了各种保险团购业务。2010年，我国保险业网上实现的保费收入接近145亿元，市场份额接近1%。目前，技术和支付手段都已经不是主要障碍，形成规模产出只是时间问题。权威机构估计，到2020年，中国保险业电子自助渠道市场份额占比将达20%左右，未来10年国内保险网销至少有千亿元的市场潜力待挖掘。因此，各保险公司应积极开拓网销渠道。与此同时，应注意技术风险和道德风险的防范。
三、新保险营销体系的内容应“异化”
新保险营销体系的内容应该在城乡之间、区域之间、公司之间和产品之间有所差异。城市的保险营销模式应从以人为主体的模式向以专属人办公室或加盟店的方向转变。农村是一个典型的熟人和半熟人社会，特别适合保险制度的扎根和稳固。保险业的希望在农村，但如果像城市一样存在大量的欺骗和误导，农村也会变成保险业最没有希望的地方。在农村需要相对分散的保险人和相对集中的专属人办公室、加盟店或营业部等保险营销与服务门店相结合。保险人一定要从在乡邻中威望高、信誉好的人中精挑细选，服务门店应至少设立到乡镇一级。同时，保险公司应加强对人和营业员保险知识、技能和职业道德等方面的培训，尽量减少误导等违规事件的发生，提升保险的声誉。
我国是一个区域经济差距非常明显的国家，各个区域内部的不平衡也非常显著。新保险营销体系的构建内容应适应不同区域的社会经济发展水平。发达地区公众的风险意识和保险意识比较强，但对人比较抵触，因此，专属人办公室和加盟店等门店模式值得考虑。而不发达地区公众对保险的了解比较少，需要人活跃市场，传播保险知识。因此，个人人模式有更大的用武之地。不同的保险公司之间差别也很大，营销理念也大相径庭。因此，在新营销体系的构建内容上也需要根据各公司的实际情况“因司制宜”。综合经营的保险公司在产寿险、个团险的交叉销售方面会有更大的空间，通过多行业的共同销售则可以节省更多的成本，或者通过一家集产寿险业务、个团险业务于一体的综合门店开展营销更有优势。而专业化的公司则会更多地依赖兼业机构，需要与兼业建立更深层的合作关系。
产险和寿险之间、团险和个险之间的区别是比较大的，即使是在产险之间，车险、企财险、家财险、火险、水险和责任险等之间的差异也非常大。因此，在销售模式上不可强求一致，而是要根据不同的险种选择最适合的营销模式。但同时，我们应该看到这些产品之间的差别并非本质上的，都有一定的共性，因此在营销模式上也并非不能整合。对于一家同时拥有产险和寿险业务的保险集团(控股)公司来说，将两块的营销模式整合到业务和服务齐全的保险门店则可以大幅提高销售绩效，发展交叉销售。从2007年开始，中国保监会先后批准4家保险集团(控股)公司在集团内部的专业公司之间进行产险和寿险之间的交叉销售业务。2010年9月，中国保监会又放开不同保险公司之间的交叉销售，信达集团旗下幸福人寿与信达财险启动相互保险业务，开创了业内非保险集团内部开展产寿相互的先河。目前，一共有9家公司获得交叉销售资格，但是交叉销售的范围仅限于寿险、产险、养老险和健康险等，不允许保险业务员直接销售非保险业务产品。目前，我国保险公司的交叉销售业务正在快速发展。中国平安2010年内部数据显示，在其寿险销售队伍中30%的业务员同时获取了财产险的保单，5%的业务员同时销售了养老险产品。另外，超过60%的信用卡用户同时也是寿险和产险的客户，信托公司25%的客户同时也是银行的存款客户，银行20%左右的存、贷款业务来自其他专业公司的介绍。中国平安2010年年报显示，其产险保费收入的13．6%来自交叉销售，企业年金受托业务的17．7%和投资管理业务的6．0%来自其他专业公司的介绍，交叉销售对银行新增公司业务存款、新发信用卡和信托计划募集资金的贡献度分别为22．0%、61．9%和11．6%。因此，获得交叉销售资格的主体应积极开展交叉销售，整合销售渠道，充分发挥集团优势，实现业务扩张。与此同时，应注意销售制度和流程的规范、销售人员业务水平的提升等问题。
与时俱进，只争朝夕，为了更好的应对日趋激烈的保险业竞争，进一步扩大**部在**市寿险市场的竞争力，为公司更好、更快、更强的发展目标贡献自己的力量，我部坚决贯彻执行公司领导班子的会议精神，紧跟公司脚步，总结2009年上半年，展望2013下半年，以下是详细的13年下半年工作计划
团队管理
1、建立早会功能小组和训练功能小组确保早会质量
(1)、早会功能组
早会是寿险业务工作中重要的环节。如何经营好晨会，对一个团队的发展至关重要。早会经营要有计划性，内容不能空乏，要很好地发挥业务推动和激励的作用，基于这种情况我们决定成立早会功能组，让更多营销人员参与到早会经营中来，真正做到早会与市场衔接，切实帮助业务员解决日常工作中遇到的难题。定期召开会议，并且联合训练功能组，每天早上给大家进行专题训练，确实解决了早会上学不到东西的问题，未来我们更要进一步召开营销员座谈会，了解大家在早会经营方面还有哪些要求和建议，不断明确了早会经营的原则和程序，做到“四性、六声”的要求，即“感性、理性、计划性、实用性”和“歌声、笑声、掌声、欢呼声、业绩声、激励声”，使早会经营走上一条专业化，规范化的健康发展的道路，也使早会成为一天工作的加油站。
(2)、训练功能组
切实加强培训在经营中的作用，让培训也成为生产力。对于营服自己操作的衔接训练，新人进修培训，专题培训等等，都要根据实际做好详细的培训计划，目的就是让人马上采取行动，重点是自我学习意识的增强和培训风气的打造。利用训练功能组的小组成员在团队中的影响力，加强与各部门主管的沟通，已获取主管们的支持，让培训真正成为大家的事。也可以采取培训积分制，增强学员荣誉感，让他们感觉到培训的重要性和正规性。
2、基础管理
(1)出勤管理
寿险经营本质是会议经营，重点在早会，好的早会出勤不但能为早会带还了良好的氛围，更能将公司的工作指示更直接传达给每一位伙伴，为了能鼓励良好的出勤，**部在2009年下半年制定以下计划
从感官营造早会氛围，每个人进入职场必须着职业装
从纪律营造早会氛围，迟到、早退、早会期间随意走动、手机响等各种影响早会正常进行的行为采取适当方法给与约束和制止
用高质量的早会吸引出勤，特设立早会功能组，由各纵队轮流执行
制作出勤公示榜，保证出勤总监的值勤的公平
(2)会议管理
为了让所有伙伴在公司都能学到更好、更多、更新的知识，真正体现寿险会议经营的功能，**部在2009年下半年制定以下计划
主管早会：让每一位主管都能够参与到主早的经营中，把主早主持、专题都交由主管操作，组训辅导其主持、专题讲解能力
大早会：结合公司、部门的阶段性工作，根据业务员在实际工作中所遇到的问题，想业务员之所想，讲业务员之所需，真正把大早会打造成业务员的加油站、练兵场。
二次早会：二早是每支纵队解决个性问题的重要会议，高质量的二早在日常工作中的作用不可取代，提前辅导主管二早流程、注意事项，把开二早养成一种习惯，也是提升主管自主经营意识的不可或缺的会议。
(3)举绩管理
举绩率是团队经营的重要考核指标，同时高的举绩率也保证了季度考核质量，为了提高部门举绩率，**部在2009年下半年制定以下计划
要求主管月初率先举绩，起到良好的带头作用
每月10日以前要求50%的举绩率，同时要求主管做好追踪、辅导工作
力争20日以前达到70%的举绩率，对于每月下旬仍未举绩的伙伴，部门加大追踪力度，并根据情况召开夕会、破零会
对于当月未举绩的伙伴，部门根据实际情况适当惩罚
制作举绩榜，让所有人明晰部门举绩情况
(4)访量管理
在寿险行业，访量定江山，没有足够的访量，就没有很好的业绩，为了保证各项任务指标顺利达成，**部在访量管理方面制定以下计划
业务员每天填写活动日志，主管每天批阅
增加增员访量，为团队的发展做努力
部门不定期抽查，对于少访、假访，部门给予通报批评
(5)任务达成
全年任务指标是一个团队经营、发展的依据，一切活动、工作计划都围绕其展开，为了能更快完成公司下达的各项指标，**部在2009年下半年制定以下计划
部门将全年任务细分至每一支纵队，并由主管同部门签订责任状，每月公布序时进度，对成绩好的团队给与奖励
充分发挥精英的带头作用，部门采取季度、半年总结表彰的方式，对每个阶段、整体业绩突出的伙伴予以表彰，同时设立新人奖励，鼓励新人发展。
(6)职场管理
为更好的落实职场管理，**部制定2009年下半年职场管理计划
事假需提前一天写请假条，并由部经理签字。事假一天不扣款。2天(含)以上者每天扣款10元。部门不接受电话、短信及代请假。
病假需凭县级以上医院诊断证明及药费发票，病假3天(含)不扣款，请假3天以上者，每天扣款5元。重病住院者视情况而定。
迟到、早退每次乐捐2元。否则，月底扣款5元/次。带客户体检者凭体检报告单销假。
未履行请假手续而不出勤视为旷工，每天扣款20元，未穿职业装扣款5元/次;手机响乐捐2元
新入司人员前半年酌情考虑，半年以后严格执行该公约
公司特殊会议或培训统一执行部门要求，惩罚措施随机制定
每月10日之前全员举绩，当月未举绩者，扣款50元。(举绩标准：期交 ≥500元)
主管早会(周一至周五)7：30(冬季：7：40)、大早会8：00(冬季：8：10)准时开始
每天出勤情况由出勤总监于早会结束时公布，如有异议，现场核对，事后核对均视为无效。
所有假条由部经理签字，其他签字一律无效
婚嫁、丧嫁、产假等特殊假期直接向个险部请假，其他人无权准假
一增员
增员和销售是寿险行业健康发展的两条平行线，不能缺少其中的任何一条。尤其是在金融危机影响下的2009年下半年，增员工作显得更为重要，只有增员做好才能更好的完成公司下达的各项任务指标。公司领导高瞻远瞩，将增员工作作为2009下半年各项工作的重中之重反复强调。
**部严格按照公司领导要求，采取早会功能组和训练功能组相互配合的方法，利用早会时间，通过高质量的专题、增员话术的不断演练与宣导和日常追踪相结合，在日常工作中不断强化业务员危机意识，提升业务员增员技巧，将增员工作贯穿到工作的每一个细节当中，绝不让增员工作成为某个阶段性的活动竞赛，更不能蜻蜓点水。持续的增员不仅能给队伍注入新鲜的血液，更能最大程度提升保费规模，为了响为公司交一份满意的答卷，**部在2009年下半年制定以下计划。
1、早会经营
(1)通过早会训练业务员增员拒绝处理、增员转介绍等方面技巧
(2)通过早会专题提升业务员增员积极性
(3)通过学习基本法让大家明细主管利益所在
2、职场布置
(1)利用职场布置、公司实力介绍，增强业务员增员信息
(2)设立周、月、季度增员英雄榜，树立标杆，带动增员氛围
3、追踪督导
(1)提升增员访量，每天填写活动日志
(2)主管每天批阅活动日志，部门不定期检查并电话回访，重点检查增员访量
(3)主管每天下午追踪属员增员访量并向部门汇报
4、创业说明会
(1)部门定期召开创业说明会，
(2)做好会前约访、会后追踪，尽最大努力以最快速度让新人办理入司手续并参加岗前培训班和代资培训班
(3)对面试官进行集中辅导，并定期反馈面试遇到的问题，做好增员拒绝处理
5、教育培训：
(1)充分发挥训练功能组的作用，最大程度解决留存问题
(2)针对新人状况制作立志专题，提升新人积极心态。
(3)举办新人险种讲解比赛，提升新人险种讲解能力
(4)通过陪防、跟随见习、集体陌拜等方法提高新人沟通技巧及拒绝处理能力，提升展业技巧
(5) 积极鼓励新人增员，提高新人责任意识
三、加强完善追踪工作
追踪大于激励,在新的一年中，部门建立更加完善的立体式追踪体系，最终目的就是通过各种形式的追踪建设心态，开拓方法，给业务伙伴们建立信心，真正的去关心他们，让业务员感觉回到职场有家的感觉。为了更好的落实追踪工作，**部在2009年下半年制定以下计划
大早会数据通报追踪，业务竞赛数据追踪，制造业绩推动氛围;二早结束后，下发各纵队关键经营指标数据;
新人追踪，对新人进行辅导,辅导内容包括帮助业务员诊断,分析目前状况,确定工作目标,并进行定时的业绩追踪,从心理上加强他们对保险行业的从业信心;
电话追踪,从电话追踪中了解业务伙伴的各种状况,关心他们的生活状态,告诉他们如何才能达到竞赛标准等。
面谈追踪，每次早会结束后与主管沟通业绩、增员情况，灌输组织发展，增员利益化调动意愿，通过面谈对展业能力较弱的业务伙伴，每日进行电话追踪，关心他们在外情况和碰到的问题给以解决。
四、财务管理
**部按照公司下发《职场团队费用管理情况》，结合本部门实际情况，为了保证部门每一笔费用都能用于职场建设，在财务管理方面制定了一下计划
建立完善的台帐，对每一笔费用支出、入账都必须有详细记录，保证每一笔费用都有据可依，有据可查。
建立财务管理小组，下设出纳、会计和采购员，每一笔费用支出都要由出纳签字;对于大额支出要有部门经理和会计、出纳三人共同签字方可执行
对于每次购物凭证，都要有部门经理签字
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。
总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。
【关键词】销售模式，问题，对策，创新
从中国保险业30年左右的发展来看，中国的保险在不断地朝着好的未来发展。但是，中国保险的发展也面临的极大的困难，本文主要是从保险销售的人模式结合已有的资料做一些梳理。
一.中国保险模式的现状
目前，中国保险销售渠道有多种，而专属人渠道则是保险公司建立的自己的专属人队伍，一般采用总公司—分公司—营销员—消费者的分销模式，从市场情况也可以了解，现目前我国寿险营销主要采用的就是这种模式。
主要表现在：1.营销人员的准入门槛低，社会形象较差。现在很多保险公司对保险营销人员的要求很低，只要是考取了个人资格证书就可以从事保险销售业务，而没有过多的考虑人员其他方面的素质，如职业道德。保险公司为了获得更多的营销人员也愿意这样做，通过简单的培训，帮助人员通过考试，但是这种培训并不能使从业人员的保险专业素质得到提升。因此，这种制度在为保险公司扩充营销队伍的同时，也造成了营销员素质较低、专业水平不够等问题。
2、保险个人营销体系尚待完善。保险公司普遍采取以增员奖励和血缘保护为激励手段的多层级组织发展模式，采用金字塔式的层级管理模式。保险公司对增员采用人海战术，导致营销人员大进大出，队伍极不稳定：一方面不断扩充营销队伍，以做大保费规模；另一方面，营销人员在眼前利益的驱动下，对自身人脉资源进行破坏性开发，因此资源殆尽后营销人员开始流失。
3、营销人员的法律定位比较模糊。保险人与保险公司签订的是合同，并非正式的雇佣合同，因而他们并非正式的保险公司员工，所以也并没有给他们办理各种社会保障保险。从这一点来说保险营销人员的法律归属定位是模糊的，是保险的边缘化人，也是法律的边缘化人。
4、佣金支付方式不合理。保险人大多是没有底薪的，尤其是县级地区的保险人，主要是通过保费提成，即保费收入的一定比例。由于这种不合理的佣金支付方式，因此在保险销售过程中出现了很多诱保、骗保，收取保费后对投保人不闻不问的现象，这也直接导致了保险营销人员的社会角色的诚信受到质疑。
二.队伍的管理对策
针对个人模式的现状，中国保险作为要和世界发达国家保险接轨的一个金融行业，走出当前营销困境，实施行之有效的改革措施是中国保险做大做强，获得更好发展的重要条件。
1、建立人监督和管理体系。通过监管体系的建立，约束人的不良行为。宏观方面加强保险监管部门的监管力度，以维持保险市场的正常运行，保护被保险人的利益。通过网络建立人诚信记录，对违规的人进行登记备案。
保险公司方面加强对人的管理，包括法律和职业道德的教育。制定严格规定来限制人员流动，规范人的市场行为，减少不良流动。签订保险合同，明确保险人的法律地位及责任义务。在进行人培训时，要重点强调人的责任义务和职业道德。建立客户服务热线，鼓励被保险人对那些违规人进行投诉，发挥社会的监督作用。
2、完善自身“造血”功能，提高人才质量建立高绩效复合型队伍。寿险公司要不断完善自身“造血”功能，主动培养、锻炼、储备人才，扩大人才数量，提高人才质量是稳定高管人员队伍的关键。要逐步完善人才培养机制，要有明确的思路和长远打算。培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。寿险公司可以尝试建立一些复合型高精销售队伍，通过招收一些高层次的人员，即提高门坎，对其进行多方面的培训，在培养其忠诚度的同时，以业务销售促能力培养，以能力提升向管理迈进，最终培养一支忠诚可造的管理队伍。
3、改革人的佣金制度，建立科学的考核机制。新一代的应聘者已经越来越重视自我实现需求，对此，保险公司的佣金支付模式可以有所改变，以适应新时代工作者的需求。对以前重量不重质的绩效考核做法，也应该做出调整，这种做法容易造成人的短期行为。比如，可以在保持佣金总量不变的前提下，降低首期和前几年佣金支付比例，相应提高后续佣金支付比例，延长后续佣金的发放年限，并结合考核人的退保率、投诉率，考虑人的优质投保率，发放后续佣金，抑制人的短期行为，鼓励人长期服务行为。
三、新模式的建议
保险的发展离不开跟随时代而变化的销售模式的创新的，既然已有的销售模式已经不能适应社会发展变化的需要，要想在现有基础上更好发展，就必须转变模式，寻找新的销售模式，以适应时代。
目前比较可行的一种模式便是：发展中介营销模式。这里的中介主要指保险经纪人，保险经纪人代表的是投保人的利益，是为保险人和投保人订立保险合同提供专业保险中介服务的。保险经纪人因其费用成本高，专业性强，适合较复杂、高风险和较高金额的保险项目。因此，目前国内的保险经纪公司发展小，大多依靠股东背景获得业务来源，专门面向普通消费者的保险经纪公司并不很多，规模也不大。
重视保险经纪人的开发，建立良好的保险中介机构营销模式，对于国内保险向国际保险的发展是具有巨大空间的。
在此过程中，保险公司之间和保险公司内部之间建立强大的资源共享平台，也是非常重要的。当然，实现公司间的信息共享就要求各公司站在整个保险行业的发展基础上考虑。
参考文献：
[1]任玉宏.我国保险营销员管理体制改革的现实困境及路径探析.
[2]林克屏.创新保险专业中介发展模式【J】.中国金融,2011,第2期.
一、正确理解与把握产险营销这一活动与过程的意义与内涵
营销即展业，产险营销指保险业务的拓展、保险市场的开发以及保单的推销。各种财产保险都是商品，和寿险一样，也存在着如何进入社会、被社会认可、接受的营销问题，特别是在当今保险商品激烈竞争的时代，营销是能够控制保险企业命运的重要活动，关系着保险公司的兴亡。要搞好产险营销，必须正确理解其含义。首先，产险营销是一种经营活动，既别具特色又与产险经营的其他环节相联系、相统一。因此，营销就不仅仅局限于促销或推销环节，而应是贯穿于保险服务的全过程的一种行为。其次，现代产险营销也是一门文化品味颇高的艺术与技巧，并非一个单纯的经济交易行为。要求其从业人员要有较高的素质、修养和能力，能针对不同的对象，使用不同的方法。保险企业应采取有效措施，使大学生、研究生越来越多地进入这一领域。再次，营销的内涵丰富多样，是一个庞大的系统工程，从市场调研、整体策划、保单设计，信息与传递到宣传咨询、选择保险标的、签发保单以及理赔总结，等等，环环相扣，相互影响，每一环节又各有特色，变化万千。这不但意味着产险营销人员与部门要向客户提供全方位、全过程的规范服务，对营销方式的选择也要多种多样，具备相当的弹性与应变能力。
二、正确认识与摆正产险营销在整个业务发展中的地位，充分发挥产险营销的作用
作为整个保险业运行的第一步，营销是保险商品走向市场的必由之路，也是相互间竞争的主要领域和方式之一。产险营销是否顺利，直接关系着保险企业的生存与发展，规模与效益，以及经营管理的好坏。一项典型的调查显示：目前，在中国的保险公司谋求发展、提高赢利的手段与因素中，营销是否成功对企业的发展起着最为关键的作用。
这一调查结论也已被国内外保险业发展的经验所证明。
然而在我国，保险业内外人士中几乎普遍存在着这样一种误解，即产险营销虽然必要和重要，但没有寿险营销在其业务发展中占有的地位重要。因而，产险从业人员更愿意从追求宽松的环境、优惠的政策、减少赔付率、用活资金等方面入手，在这些方面花费更大的力气，以谋求业务增长和更多的利润。
依据我们的实证分析，我国的产险业要想进一步发展，必须特别重视产险的营销，把市场营销作为发展的头等大事来抓。总公司要重视，省公司要重视，地市县及基层公司更要重视。要使上上下下、内内外外、处处地地讲究营销，重视营销，营造出浓烈的气氛。通过培训营销干部职工，研探营销技巧，向营销第一线配备、充实高素质的得力干部，在收入及其他待遇方面向营销人员倾斜，以及重奖在营销方面有突出贡献的人员等等措施，来不断强化产险营销在整个业务发展中的地位与作用。
三、关于产险营销的空间大小问题
当前人们普遍认为，产险没有寿险发展潜力大，相对于寿险广阔的发展前景来看，产险的前景似乎显得较为暗淡。甚至有人认为，产险特别是财产损失类保险在我国已发展到头了，即使没有到头，但剩余的发展空间已非常狭小，业务难度异常地大了。因此在开拓市场，从事产险营销时表现得信心不足，处处畏难，甚至于人心思迁，队伍不稳。若任此观点长期影响下去，势必严重阻碍产险业的发展。
支撑上述错误看法的主要理由之一是寿险不存在保险金额上的限制，受限制的倒是投保人负担保费的能力；而产险的投保额度却受到保险利益的严格制约，因此，在假定保险供给能力无限、企业或人们的收入（保费负担能力）对购买保险不构成真正意义上的制约（仅存在持有资产的结构转换制约）的情况下，寿险表现出需求的无限性，而产险的发展与扩张则是有限制的。
事实是，尽管产险存在着财产实际价值（进而在保险金额上），超额保险下的惩罚性措施等方面的限制，但由于我国企业和个人（家庭）的各种有形、无形财产增长迅速，目前产险覆盖面仍非常小，保额也很低。产险的短期性、大宗性以及风险的急剧增加和大量性，使得产险与寿险一样，也是一个潜力巨大的市场。从产寿险比较角度看，寿险经营机构众多，近似的替代性品种（如定期存单、债券、股票等）特别多，而产险却很少有相应的替代品，有的只是不同的风险处理方式，而在市场经济条件下，产险的近似性替代品种或财产的其他风险处理方法，其保障性能以及在风险—收益上的对应性都非常差。特别是在目前的体制转轨期，由于各方面的变动性较大，对未来的预知性、把握性较差，人们对短期性的产险品种的评价与肯定远远超过长期性的寿险品种，产险的保障性、互、调剂性更强，风险处理成本更低，是最典型的保险。由于历史上我国人民长期、普遍的不富裕，宝贵的财产来之不易，使相当的企业、家庭对财产的重视程度远远大于人身乃至生命（虽然这种评价与看法以后会逐步改变，但在目前却是不争的事实）。因此可以说，一部分人只是看到了产险发展困难的一面，而很少看到或不愿看到由于市场基础条件的日益完善，保险意识越来越强所带来的对产险业发展有利的一面；只是从静止的角度，从保险市场需求量保持不变的角度来看产险发展潜力的大小，而没有意识到随着社会经济的快速发展，社会各界对财产保险的需求量会越来越大，是一个极具动态的变量；只看到分饼子的人越来越多，而没有看到这个饼子本身是越来越大的。
统计资料显示，截至1995年初，中国只有7％的人参加了财产保险。而在企业财产保险中，投保企业只占一成左右，投保资产只占四成。从业务覆盖面来看，大型企业只有30％，中小型企业为50％，家庭财产险为29％，车辆险为70％，公路货运险仅20％，水运险10％。按GNP与保费的关系推算，预计到2000年，中国保险业的保费收入应达到2533亿元左右（目前我国保费总收入只有六七百亿元）。国内生产总值的增长速度连年高于产险业务的增长速度，也说明产险仍有着巨大的发展空间，对此我们应满怀信心。
由于实际承保户与应承保户、实际承保的财产总额与应承保的财产总额之比在我国都很小，既表明财产保险的发展仍有着相当的广度和深度有待开掘，也表明产险市场拓展的难度并没有想象的那样大。也许，难的只是人们对产险发展潜力看法与观念的转变。四、决定产险营销成功率的因素分析决定营销成败的因素是多种多样的，主要有：①本公司的实力大小、社会知名度高低，及其在每个客户（现实的或潜在的客户）眼里的形象的好坏。②企业和个人（客户）对不同保险公司、不同险种、不同的营销人员等等的偏好与倾向，即客户对供给方的个性化接受程度。③营销的大环境和小气候，大环境诸如整个社会对保险的认识、政府的态度和政策等，小气候诸如营业网点的多少、远近，劝买时机、场合与方式的选择等等。④关系的远近。营销人员与社会各界间的联系多少、关系的生熟、深浅、远近程度。关系包括各种渠道形成的人际联系，如由亲戚、同学、地缘、业务往来等形成的交往与联系等。⑤营销人员的素质高低、展业水平、工作经验及努力程度等。⑥服务好坏与规范化程度，等等。
简单透视一下，企业实力、客户偏好和营销环境可以归为较客观的因素，而关系的形成与贴近，营销员的品质与水平和服务的好坏，则是偏重于主观性的因素，更富有个人能动性，因此值得每个产险企业认真研究。当前的误区之一是产险营销要全靠私人关系，成功与否主要取决于是否主动热情，特别是能否感动对方。我们不否认各种公私联系是产险营销成功的重要因素，但它只是切入性（开始性）要素，还应看到这种成功是建立在公司的实力与形象的基础之上的。甚至关系的形成和远近程度也取决于公司在同行业中的地位、名誉以及关系人的努力程度。靠那种狭义的近乎于庸俗的关系来获取营销成功并不是真正能长期稳定保持的成功，也难以保证业务质量。
对产险营销中的服务要特别重视，从大多数产险合同期限来看，产险市场是个短期性市场，每一张保单对每一家保险公司来说都是变动不定的，因此保持长期密切的联系，始终如一地提供高质量的服务就非常重要，只有这样，才能抓住每一笔新保的和续保的产险合同。要树立营销就是服务，服务就是营销的概念。提高服务质量也不只限于热情，而是设身处地地为对方设计与考虑保障计划，并提供规范化的服务。一般而言，中国、日本等国以主动、热情和信念取胜，而欧美国家的保险营销则多以理性、技术准确的市场分析与预测、规范化服务取胜。我国的营销人员应把中西方在这方面的长处融合起来，提高产险营销的成功率。
五．关于产险营销方式的选择
现代产险营销体制包括保险公司所采取的营销渠道，以及基于这种渠道而采取的成本控制和效益比较，等等。产险营销主要有直接营销和间接营销两种方式。直接营销是本公司职员的推销行为，而间接营销则是指通过专兼职人及经纪人进行推销的方式。两种方式各有利弊，关键是如何合理地选择、组合与使用它们。在什么时候，选择什么样的营销方式，主要考虑本公司在某一时期内的发展战略、经营目标；保险市场的供求态势与发展状况；公司在市场中的地位与份额，实施的时间、地点与对象；所售保险品种的特点，等等。
我国的产险市场目前仍呈现出二元结构特征。在某些地区，某些险种已有相当程度的发展，甚至接近成熟；而在同一地区，另一些险种还处于设计、开发与试销阶段，更多的保险领域则仍是空白区；在不同地区，产险的发展更不均衡，情况就更为复杂。鉴于这种情况，我国目前应选择的营销方式就不应是单一的，而是多样化的，而在多样化的方式中，又有主次与轻重之分。只有这样的营销体制，才能既迅速占领市场，扩大影响，又利于保险企业对保源的控制，达到规模与效益、质与量的协调统一。
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