时间：2023-01-04 08:53:04
导语：在干部考核评价机制的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、设立多元考核主体，确保考核的公正、公开、透明
针对上级组织、人事部门作为单一政绩考核主体产生的封闭式的“官考官”的考核机制，应该设立多元考核主体，破除党政领导干部政绩考核中的执行者虚位困局，实行上级组织、民众和中介机构这三个考核主体对党政领导干部政绩进行考核。上级组织在考核政绩的过程中，要使用科学合理的考核评价方法，要将静态考核和动态考核相结合。静态考核主要是指年终考核，这种考核无法反映党政领导干部在创造政绩过程中的努力程度。动态考核是指跟踪式和阶段式的考核，这种考核方法虽然实行起来存在一定的难度，但可以弥补年终考核的不足。静态考核和动态考核的统一，可以更加全面、合理、公平地反映出党政领导干部所创造的政绩。
上级组织不是评价党政领导干部政绩的唯一权威，应该在自身考核的基础上，充分尊重民众参政、议政的意愿和权利，为民众提供考核党政领导干部政绩的机会和条件。人民群众与上级组织、广大干部对被考核对象关注的侧重点不同，他们与被考核的领导干部之间往往很少存在私利纠葛、派系纽带、情感倾向等错综复杂的关系，而更加关心的是自己的生活水平有没有提高、收入有没有增加、就业选择是否宽泛、社会治安是否良好、住房上学看病是否有所保障等问题。如果这些方面能够令群众满意，那么他们对创造这些隐性政绩的党政领导干部的评价就会高。相反，那些严重，不注重深入基层掌握真实情况，工作缺乏科学依据，作风飘忽浮夸，不能勇于开创工作新局面的干部，自然就不会被认可。将民众纳入政绩考核的主体，可以有效地遏制、弄虚作假。
将中介机构作为党政领导干部政绩考核的主体之一，是指中介机构秉承公正、公平、严谨、专业的宗旨，使用一系列科学、有效的考核方法，对党政领导干部的政绩进行认真、规范的审查和检测。比如专业的审计人员通过标准化的审计方法对下级官员做的汇报、报表等进行严格的审核等。中介机构与政绩的创造者没有直接的利益关系，因此，与上级组织和民众两个考核主体比较而言，身份更加简单，方法更加科学，态度更加端正，考核结果也更具有可信性。
二、健全考核内容，完善全面的考核评价指标体系
考核评价标准是党政领导干部考核评价体系的核心。考核内容和评价标准对整个政绩考核工作至关重要。应当围绕经济发展这一中心，按照科学合理、客观公正、权责统一的原则设置考核内容和标准，使之综合反映经济社会和人与自然的全面发展情况，考核评价指标体系应包括经济建设、社会发展、精神文明建设等多个方面的内容。
经济建设包括：经济发展速度和质量、人均经济水平、城乡居民生活水平等方面。经济发展速度应该和发展质量、人均经济水平、城乡居民生活水平成正比关系。社会发展包括：人口素质和计划生育状况、社会稳定和治安状况、环境保护和生态环境。精神文明建设主要包括公民道德水平、思想政治觉悟两个方面。政绩考核时，应该将公民道德水平和思想政治觉悟作为考核的标准之一。
健全和完善党政领导干部政绩考核评价指标体系，既要根据区域特点建立具有地方特色的标准，更要将考核评价指标体系统一化、规范化。将二者有机结合，在统一规范的政绩考核体系中，赋予不同地区政绩评价指标不同的权重结构和工作侧重点，区别对待不同地区、不同岗位、不同经济发展水平和客观条件下的政绩，确保考核的全面性和准确性。
三、建立政绩成本的科学分析机制
对政绩成本进行分析，是指不仅要看取得的政绩，而且要看创造政绩的目的和为谁创造政绩，并对为取得政绩所付出的投入和代价进行计量和对比，切实避免不必要的浪费和不计成本的重复建设、资源浪费和环境破坏。
第一是政绩的经济成本。政绩的经济成本应该和取得的政绩成反比例关系，这样才能促使党政领导干部在创造政绩时，减少经济成本的付出，避免铺张浪费，遏制一些党政领导干部不计当地的经济状况和人民的经济承受能力，片面追求工程的浩大，严重损害当地经济的长远发展和人民生活水平提高的行为。
第二是社会成本。看待所取得的政绩，不但要看它所付出的经济成本，还要看它能带来多大的经济和社会效益。如果经济或者社会效益小，即使花费的不多，成本也是巨大的。这里我们应该遵循效益优先原则，通过效益看成本。那些不能发挥较大效益的工程和项目应该被否决掉。
第三是资源和环境成本。构建社会主义和谐社会要处理好人与社会、自然的关系，只有将资源和环境纳入政绩成本分析中，才能促使党政领导干部对资源和环境负责，才能实现经济、社会的健康、和谐、可持续发展。
第四是民生成本。有些党政领导干部完全忽视人民的生活状况、社会治安状况、下岗人员的再就业状况、老年人社会保障状况等，因为这些民生问题完全可以隐藏在经济繁荣的背后，有限的资金和资源都被优先用于可以明显体现政绩的工程。将民生成本引入政绩成本的分析之中，可以提高党政领导干部对民生问题的关注度，有助于人民生活水平的提高和社会的整体进步。
【关键词】基层；管理人员；考核评价
一、开展科队级管理人员年度综合考核工作方面要注意的几个问题
（一）干部职工参与考核评价工作的意识有待进一步加强。在实践中，部分干部职工不能正确认识干部考核评价工作，把矿党政对干部考核评价只当作是组织上的事情，认为与自己无关，因而参与干部考核测评的责任意识不强，自己对干部考核评价的民利也不珍惜，更没有站在建设高素质的干部队伍的高度，以推动全矿各项工作又好又快发展的全局思考出发，没有严肃认真地对待考核工作。
（二）考核评价人员的素质有待进一步提高。组织人事部门工作繁重、要求严格、时间紧迫，既要保障各项日常工作紧锣密鼓的开展，还必须要确保考核评价工作的效果，这就对组织人事部门工作人员的素质提出了新的更高的要求。
（三）考核指标设置上还需要进一步增强科学性、针对性。现行的基层班子考核评价指标主要是思想政治建设、能力业绩、团结协作和作风形象四个方面，科队级干部考核评价指标主要是“德、能、勤、绩、廉”五个方面，考核评价指标内容涵盖面虽比较全，但指标过于综合笼统。
（四）考核评价与日常考核相结合的方式有待进一步强化。让大家更加全面的认识到，在完善领导班子建设和干部队伍建设进程中干部年度考核评价工作只是一个环节、一种方法，要将科队级干部日常管理和考核评价工作更加有效、充分地有机结合，同时思想需要解放，方式需要创新，资源需要整合，充分利用干部监督信息。
二、如何完善和改进基层队级班子和科队级干部综合考核评价工作
建立科学的考核机制，对树立正确的用人导向，增强选人用人的公信度，都有着极为重要的意义，因此需要我们在今后的工作不断完善和创新，重点要做好以下几个方面。
（一）积极营造风清气正的考核评价环境。良好的考核环境是确保考核工作取得预期效果的基础。职工群众对科队级干部的日常工作、行事作风、成绩成果是最清楚，最有发言权的。可采用干部职工大会、职工政治理论学习会等会议活动，将干部考核管理的有关政策和要求进行宣传，考核评价工作做到深入人心，奠定更广泛、坚实的群众基础，这样干部职工才能更加积极、认真参与考核评价工作，促使考核评价工作的过程更加民主、结果更加科学。
（二）建立、健全干部监督制度。制度建设具有长期性、稳定性和根本性。要在坚持现有制度的基础上，探索干部考核评价工作贯穿干部日常教育管理的新方式，坚持落实“四必过问”，即：干部出现“三违”必过问，干部对重大安全隐患整改不力必过问，干部在重点工作或关键环节上履职尽责不到位必过问，干部不严格执行安全生产管理制度必过问。借助考核评价的形式及时了解干部队伍倾向性、苗头性问题并进行及时的了解核实同时把收集到的信息，作为进一步加大对干部日常教育管理的有力依据。
（三）考核评价标准的科学制定。考核评价标准要充分考虑各种差异性情况，制定统一的实绩标准，各种考核内容需要被赋予不同的权重结构和侧重点。统筹考虑岗位职责分工、工作的个性和共性，划分不同工作岗位干部和基层班子的考核评价标准，强化具体性量化指标，真实反映领导干部的工作能力、行事作风、思想品质，考核基层班子创新有没有新思路、工作有没有新举措，管理有没有新目标。
（四）改进考核结果运用体系。为建设高素质干部队伍，干部的选拔任用应充分利用考核结果，对班子调整加大力度，使班子结构优化，多用贤能之能，使考核更加公平。考核可使领导班子和领导干部及时发现问题和了解自身存在的不足，分析原因、查找症结，也可运用谈话教育帮助，例如警戒式谈话、提醒式谈话、直接式谈话等方式。考核过程可有针对性地进行教育、监督、管理和培训，充分利用考核评价和干部监督教育、日常管理和监控，干部的工作能力和综合素质才能得到切实提高。
（五）完善考核评价技术手段。要对科队级干部做出客观公正评价，就必须尽量减少和防止主观因数的影响，使考核能真正按照标准，科学地、实事求是地衡量干部，从而体现服务干部客观实际的结论。实绩分析环节需要依据科学的理论和数理分析，制定具体的量化办法，合理设置权重，采用图表等直观的表达方式，突出量化可比性。
（六）建立定期分析领导班子制度。在完善科队级干部考核评价体系中，要重视定期分析基层班子的运行状况，加强对基层班子的经常性考核和日常管理。可考虑研究出台“定期分析制度”，每个季度明确几个基层单位进行综合分析，通过双向约谈、走访谈话、征求分管领导意见等形式，了解基层班子在一段时期内的动态情况，分析班子中存在的问题，并及时做好反馈。定期分析制度是对集中考核的有益补充，有助于全面、跟踪考核领导班子。
近年来，__县狠抓干部队伍建设，创新三个机制，激发干部队伍整体活力，提升干部执政能力和水平，有效地推进了全县经济发展和建设小康__的历史进程。其主要做法是：
一、创新选拔任用机制，畅通干部任用渠道。针对干部选拔任用上存在“上”易“下”难、“进”易“出”难的“肠梗阻”问题，县委制定了一系列“能者上、庸者下”的干部选拔任用机制，让组织部门对照机制规范运作，依章任用。一是拓宽“上”的平台。为解决干部“上”的问题，县委制定并印发了干部推荐使用、公开选拔、破格提拔等具体实施办法，并通过文件资料、广电媒体等途径广为宣传，让干部明确晋级、晋升的途径和办法，让其工作有奔头、奋斗有目标，为想干事、能干事、会干事、干成事的干部打造“上”的平台。二是疏通“下”的渠道。在解决部分干部不干实事混日子、不谋发展守摊子、不思进取占位子“下”的问题上，县委出台了不称职和不胜任领导干部的考核认定标准、程序及办法，对不称职、不胜任现职和不宜担任现职领导的干部，采取改任、免职、待岗等途径明确“下”的渠道。全县通过构建“能者上、庸者下”的动态选任机制，拓宽了知人、选人、用人渠道，德才兼备、实绩突出和群众公认的优秀干部很快便脱颖而出，被提拔到领导岗位上。三年来，全县通过竞争上岗、公开选拔、群众荐举等方式提拔重用干部137人，采取降、免、辞、淘等方式降级降职调任干部87人，辞退不合格干部8人。
二、创新考核评价机制，调动干部创业热情。为从根本上彻底消除“干好干坏一个样”的问题，充分调动干部工作积极性，县委以建立一套科学、合理的干部考核评价体系为突破口，用工作实绩考核干部，激发干部的创业热情。一是建立了实绩考核标准。县委根据各部门领导干部所处的行业和岗位特点，分类明确领导干部在任期内或一定阶段内的工作目标，明确实现目标的具体要求和兑现目标的奖惩措施。所定目标，既使干部感到压力，又使干部通过努力能达到。与此同时还对不同类型、不同层次的考核评价坚持分类细化，制定并出台了《__县领导干部任期目标责任考核办法》、《__县领导干部能绩评议细则》等实绩考核标准，使考核尺度数量化，使考核标准体系化、科学化。二是坚持合理考核。几年来，县委坚持和完善了《领导班子年度责任考核制度》、《领导班子集体目标量化考核办法》和《领导干部个人实绩考核办法》等制度，实行领导干部年度考核和年度目标管理责任制考评紧密结合，以工作实绩决定干部的“上”和“下”。三是正确运用考核结果。经考核政绩突出的，该提的提，该升的升或予以破格使用；对考核不胜任者，该降的降，该调的调。全县通过严格的考核，正确运用考核结果，充分调动了干部工作积极性，激发了干部的创业热情，全县各级均形成了选人用人“看素质、重能力、凭实绩”的良好用人机制。
三、创新干部管理机制，激发干部整体活力。为加强对干部的管理，县委推行了干部任期目标责任审计等管理机制，坚持用事管人，使干部身上有压力、肩上有担子，让干部始终处于偷懒不得、马虎不成、干不好更不行的氛围之中，以此来激发干部活力，推动工作开展。一是坚持末位淘汰制。县委以年度责任考核为限，坚持对在目标管理责任制考评中，因干部领导不力或失职、渎职造成工作处于末位的，施用倒逼机制对单位主要领导干部予以降职或免职。二是坚持公开选拔和竞争上岗制度。为激发干部的活力，县委每年都拿出3~6个实职领导职位面向社会进行公开选拔、择优录用，通过不断扩大公开选拔领导职位面和坚持凡进必考及“空位即竞、缺位即竞”的原则，使广大干部既有压力又有动力。三是坚持谈话诫勉制。对民主测评结果为基本称职，但得票率达不到60或不称职票超过30的干部，由县委领导和组织部领导与其谈话，指出问题，批评教育，责令其限期整改。通过对干部的严格管理，目前，全县干部普遍树立了“无功便是过”的思想，自觉想事、谋事、干事、干成事的危机意识明显增强。四是坚持选拔任用监督制度。在不断扩大干部工作民主化的程度上，县委疏通和扩宽群众监督渠道，采取民主评议、定期述职、责任审计等形式对干部实行立体式监督，以此规范干部行为，提高其素质，塑造干部良好形象，让其走得正、走得远。三年来，全县通过实施选拔任用监督制度，撤除7人的拟任提拔，处分、诫勉干部23人。
一、国有企业绩效考核存在的问题
第一，考核指标不够完善，设置欠科学。有些考核内容设置笼统，缺乏量化标准，不能全面反映干部的真实情况。有些项目考核指标太多太细，重点不突出，导致考核组在扣分时不好操作，拉不开差距。有些部门没有真正建立可量化指标体系，只能凭感觉和印象给分，造成考核不够科学、欠缺公平。
第二，考核标准不够准确，针对性不强。在设置考核指标和明确相关标准时，很多标准没有充分体现部门岗位特点和不同地域领导之间绩效的差异，共性多个性少，在一定程度上影响了考核结果的准确性。在干部考核中，或多或少地存在着“五重五轻”问题，即：重汇报、轻实效，重眼前、轻长远，重显绩、轻潜绩，重程序、轻标准，重结果、轻分析等。
第三，考核方法简单呆板，结果欠准确。考核形式通常采用一次性集中考核，缺少经常性、跟踪性的过程考核，导致凭印象凭记忆定论。干部考核中多采取领导干部述职、民主测评、个别谈话等方法进行，缺乏多样性。现行的干部考核评价主体还比较单一，往往都是被考核单位的干部职工，其他人员参加较少，特别是直接服务的基层职工少。年终考核时，由于考核组人员不同，导致对各部门定性指标的评判、记分尺度把握上难以统一，影响指标考核结果的公正性。
第四，考核结果运用不够，作用发挥弱。考核结果与干部使用、评选先进等结合不够紧密，考核的作用发挥不够明显。考核后对表现优秀、政绩突出的正面典型宣传不够，对问题严重、影响不好的反面典型的剖析不力、处罚松软，导致考核成为无关痛痒的形式，制约了考核工作激励作用的发挥。考核结果反馈机制尚未完全形成，即使在反馈时也是过多顾虑被考核人的情绪，常常是优点讲得多，缺点提得少，干部不能完全察觉自己的缺点，达不到考核促提高的目的。
二、加强国有企业人力资源的对策
第一，科学合理设定考核指标。一要紧扣科学发展观要求，把经济指标放在整个考核体系的突出位置，强调经济指标的基础地位，同时要着眼于经济社会的全面、协调、可持续发展，既关注经济发展，更关注社会发展与民生改善，建立涵盖“四个文明”的考核评价指标体系。二要进一步量化干部绩效考核指标，加强干部的作风量化测评和单项业务考核，以便真实、全面地反映干部的情况；并根据干部队伍实际和形势发展的需要，对相关指标进行优化和完善，确保考核指标更具科学性和时代性。三是合理分配指标权重分值，既要突出经济工作重点，又不能设置太偏，要“四个文明”同步抓，防止顾此失彼。还要适当加大教育、医疗、就业、住房和社会保险等民生方面的考核指标权重，合理地确定不同考评对象关键性指标和各项指标的权重。
第二，分层分类设置考核对象。要按照分级分类的原则，充分考虑不同类别、不同层次、不同岗位下干部职工的差异，分门别类地设置考核内容和标准。对领导干部的考核，要看发展有没有新思路、改革有没有新突破、开放有没有新局面、工作有没有新举措，重点考核领导干部本人在班子中分工分管的目标完成情况、社会公认度等情况。
第三，科学完善考核评价方式。一要扩大范围，强化立体化考核，在加强年度考核的同时，更注重日常的考核和监督，建立起长中短相结合的考察工作机制。既要坚持传统的民主推荐、民主测评、个别谈话等形式，还要积极探索社会评议干部、民意调查等办法，扩大基层群众参与范围，在重视八小时以内工作圈考核的同时，又要重视八小时以外的考核。二要深入实际，进行动态考核，不能只呆在会议室做测评，而要参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察、参加民主生活会等形式，活化考察形式，更全面地掌握干部的德才表现。三要改进民主测评的方法，合理确定民主测评范围，既要防止范围过宽，出现随意投票的现象；也要避免范围过窄，不能全面客观反映被测评人的认可程度，导致测评结果片面。四要客观分析测评结果，综合考虑多种因素如参与测评者对测评对象的了解程度、地域因素以及利害关系的影响等，将测评结果与组织部门平时掌握情况相互对照，对干部做出全面正确的评价。
一、沙运司干部员工队伍的基本结构
沙运司现有干部员工名，其中……
二、目前干部员工队伍存在的主要问题
按照关于公司学习实践活动的整体要求，我们在开展调查研究中，着重就目前沙运司干部员工队伍中还存在着的一些亟待解决的问题，进行了深入的探讨。
其主要表现为：
一是思想认识水平有待进一步提高。部分干部员工存在不重视理论学习、政治观念淡化，理论水平不高。特别对上级所作出的一些重大部署和决策反应迟缓、落实不够到位;
二是干部员工队伍整体素质有待进一步提高。目前尚存在着沟通协调能力、创新能力和落实执行能力较差的问题;
四是专业管理和技术人员的专业技术能力有待进一步提高。尤其是随着产业的不断扩大，随之带来了专业技能人才的缺乏，并部分员工业务技能不精;
三是干部员工的大局意识、服务意识有待进一步提高。特别是对于甲方的服务不够主动，并机关职能部门为基层单位服务还不到位，等。
三、坚持以人为本，着力建设一支高素质的干部员工队伍
科学发展观的本质和核心是坚持以人为本，而企业发展的核心也是不断促进人的素质的全面提高。当前，我国经济社会发展正处于战略机遇和矛盾凸显期，同时，企业的发展也面临着许多新的情况、新的问题和新的任务。特别对于沙运司而言，按照科学发展观的要求，我们应紧密结合自身的发展实际，对干部员工队伍素质提出更高的标准和要求。
首先，要着力抓好干部队伍责任的进一步强化。
在生产运行和各项工作中，各级干部既是决策者，又是执行者，往往起着“先行官”、“领头羊”的作用。干部责任和执行力的强弱，直接决定着企业正常的生产运行和各项工作的顺利进展。因此，根据沙运司目前干部队伍的现状，切实建立健全能够体现科学发展观的要求的干部考核激励机制，才能够有效的调动广大干部的工作积极性。
一是要建立一套体现科学发展观内在要求的政绩评价指标体系。科学合理地确定干部考核评价的指标体系，是建立各级干部实绩考核评价体系的首要环节，有利于科学评价干部的工作业绩，树立科学的发展观和正确的政绩观，切实提高执政能力。因此，我们要按照树立和落实科学发展观和正确政绩观的要求，尽快建立健全全面、客观、公正的实绩考核目标体系。
二是要建立一整套检验科学发展成果的政绩考核评价办法。在建立体现科学发展观的政绩考核评价机制过程中，重点要突出“三个注重”。
1、注重目标考核与过程考核相统一。要把目标考核与过程考核有机结合，在注重年终目标考核的同时，采取目标责任单位自查分析总结、考核领导小组半年抽查等形式加强对干部履责过程的考核，及时掌握各级干部在关键时刻的政治表现、素质表现和工作绩效，变“静态考核”为“动态考核”。同时要坚持目标考核与过程考核相统一，这样做不仅可以为年终综合评价干部实绩提供记实依据，而且可以全面掌握干部在实际工作中的主观努力情况，增强考核工作的深度，克服考核工作的肤浅性和片面性。
2、注重定性考核与定量考核相统一。对能够量化的指标要准确量化，不能量化的指标如党建工作成效、党风廉政建设等考核内容的要辅之以科学的定性考核，使考核内容和指标体系更加全面、客观、准确。同时，也要突出考核重点，抓纲带目,以更好地体现目标优化，增强考核的实用性和导向性。
3、注重组织考核与群众评价相统一。在建立体现科学发展观的政绩考核评价机制时，要加大员工群众对各级干部“评绩”的力度，增强其考核参与主体的广泛性。
三是要建立一个促进科学发展观落实的考核结果运用机制。要把领导干部是否具有落实科学发展观的能力，作为干部选拔任用的主要标准和管理监督的重要依据，真正把那些自觉坚持科学发展观、善于领导科学发展的优秀干部选拔到各级领导岗位上来。
1、要在干部的使用上发挥导向作用。体现科学发展观的各级干部政绩考核评价体系，说到底是把干部履行岗位职责的工作实绩和德才表现，作为干部升降去留的依据。只有把干部考核评价结果与干部的使用挂起钩来，考评体系的积极导向作用才能显示出来。要根据实绩考评情况，按照《党政领导干部选拔任用工作条例》的要求，对实绩考评突出的各级干部，在适当时候给予优先提拔重用。对考评中群众反映较差，工作实绩排名居后的各级干部，视不同情况，严格按相关制度规定给予组织处理。
2、要在干部的教育管理上发挥导向作用。要建立各级干部政绩档案，对干部的考核材料、群众测评、年度工作目标完成等情况及时记录归档，对干部的素质结构和能力水平进行年度比较分析，找准存在问题。同时，应及时把考评情况向干部所在单位主要领导和干部本人进行反馈，使每个干部对自己的政绩、群众公认度、存在问题有正确认识。对于有反映和存在问题的干部，视其情况分别进行诫勉谈话、批评谈话、警示谈话，指出存在问题和不足，做到缺什么补什么，因人施教，提高教育效果和质量，使干部综合素质和工作能力得到提高。
3、要在干部的奖惩激励上发挥导向作用。要将干部考核结果反馈制度，采取多种形式，将考核综合评价结果和等次向被考核单位和对象进行反馈，增强干部考核工作透明度，激励各级干部爱岗敬业，营造学赶先进、争创佳绩的良好氛围。要把实绩考评结果与奖惩挂钩，真正解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题，形成激励机制。对实绩突出的班子成员和领导干部，要予以表彰奖励，并大张旗鼓地进行宣传。同时，对被评为实绩突出领导班子成员评优比例可适当提高，从而激励广大党员干部，调动他们的工作积极性。对考核排名靠后的领导班子成员取消其当年评优评奖资格。
其次，要着力抓好员工队伍素质的进一步提升。
近年来，随着沙运司生产经营工作的进一步拓展，员工队伍数量急剧增加，其思想和技术素质参差不齐，从某种程度上说，对生产运行工作相应带来了一些新的问题。因此，运用科学发展的理念，着力抓好员工队伍整体素质的提升刻不容缓。
沙运司把2009年确定为“学习读书年”，深入开展了“日阅千字、周写一文、月读一书、年考一技”系列实践活动，为打造学习型团队、培养创新型人才提供了条件。就此，还要求结合各项生产运行工作实际，切实做好以下几项工作：
一是要严格按照公司“培训月”的要求和沙运司的阶段性目标任务安排，全面参加公司组织的专业对口培训，并要将学习培训成果切实予以消化吸收，并带回本单位、本行业、本岗位，搞好延续培训;
二是要切实落实全员岗位竞聘培训工作计划，并依据学习培训的相关内容，认真组织实施理论和实际考核，真正做到天天有培训、日日有课题、人人都参与、个个都提高;
三是要针对放空天然气回收利用工作机会，切实做好硫化氢防护等安全知识培训和持证上岗培训，以满足实际操作的需求;
四是要根据防恐防爆的需要，聘请集团公司指定的专业培训机构，对派遣到国外工作的员工进行了专业技能培训，使大家增长见识，提高了能力。同时，安排项目管理人员集团公司有关海外防恐培训;
五是要持续抓好周末员工职业化培训，真正做到岗位培训与日常培训有机结合，公司、沙运司培训与各单位、科室的自主培训有机结合，不断促使员工的素质得以提高;
六是要做好各类急需人才的选聘工作。根据国外项目、油田服务、泥浆回收利用、放空天然气回收和路桥施工等业务的需要，利用多种渠道、各种手段，选聘一定数量的大中专毕业生，进一步优化员工队伍，为沙运司的持续发展提供智力支持。
第三，要着力抓好各类专业管理和技术人员的培养。
目前，随着沙运司产业的不断扩大，各类专业管理和技术人才的匮乏已成为制约发展的“瓶颈”问题，必须引起高度重视。
1、要进一步加大对各类专业管理和技术人才的培养。
随着企业的发展，特别是塔中放空天然气回收、油田环保产业和尼日尔、土库曼项目的成功运行，加快培养一批掌握现代企业经营管理知识、擅*漠运输服务建设项目管理的高素质、高技能的专业管理和技术人才队伍。我们说，科学发展以人为本，人才发展以用为本，这就需要进一步发挥专业管理和技术人才在技术攻关、各项工程建设与市场开拓等方面的骨干作用，以人才带动沙运司的稳定发展，并以国内外沙漠运输服务和各项工程建设培养人才。同时，要鼓励各类专业管理和技术人才针对沙漠运输、各项工程建设和运行实践中的难点问题开展技术攻关。就此，要不断探索和完善能充分调动其积极性和创新性的管理使用办法，以使其在沙运司充分施展才华，有用武之地。
2、抓好高层次、能创新的专业管理和技术人才的培养。
就目前情况看，沙运司具有较高层次，并富有创新精神的专业管理和技术人才的培养工作难度较大。对此，要突出重点，尤其要加强新进大中专学生的培养，让他们充实到基层和生产经营岗位上去锻炼。同时，要进一步完善师徒指导制度，制定出切实可行的人才培养目标和措施，建立起“技能-技术-管理”多元化的员工职业生涯教育培训规划，以加快员工成才的步伐。要想方设法，努力挖掘和潜心培养一批专业技术骨干和青年拔尖人才,以此来推动沙运司人才素质再上一个新的台阶。
3、要因地制宜，切实抓好具有高技艺、高水平的技能人才的培养。
面对目前沙运司市场拓展的新形势，抓好对高技能人才队伍的培养应立足岗位成才，并以提高实际操作能力和技术应用水平为重心。要采取的力措施，积极鼓励广大一线技能人才立足本职、爱岗敬业、悉心钻研新技术和新设备的运行维护。要把技能人才的选拔培养与技术比武、岗位能手的推荐评比相结合，与使用、晋级、待遇相联系。要继续加大职业技能培训和鉴定力度，进一步壮大技师队伍，深化岗位基础作业层的建设，优化技能人才队伍结构。
4、切实强化教育培训，不断提升员工的个人素质和岗位操作能力。
加强干部德的建设的主要举措
1建立帮扶机制。机关部门要认真落实垂直监管职责，与基层单位建立联系点。安全生产技术部门要从技术管理、生产组织、安全管理、质量管理、三基工作等方面提供服务和指导，党群部门要注重调研，找准制约安全生产的原因和环节，找准生产与服务之间的矛盾，盯落实盯整改。
2剖析正反典型。以德为重点，定期进行剖析通报。对安全生产经营指标完成好的单位的经验和做法加以总结、宣传、推广。对事故多发、生产被动、管理不善、职工意见较大的单位，及时组织有关单位进行深入调研剖析，找出背后深层次的原因，见事见人见思想，提出整改措施。并进行通报、曝光。
3严格逐级警示谈话。各单位要严格落实逐级警示谈话制度，每年不少于一次，正职与正职之间、正职与副职之间、科级管理人员与一般管技人员之间都要从帮助、关爱的角度出发，推心置腹的讲问题、指不足、讲实话、讲真话，触动思想。矿党委在对年度科级干部考核结果反馈时，既要指出不足，更要提出要求，对问题较突出的，要进行组织谈话直至采取组织措施。
4推进干部德的考核评价。建立干部德的考核评价制度。在干部年度考核、提职前和试用期满考察时，突出干部德的考核评价。按照干部德的建设的基本要求，重点了解掌握安全上尽责、廉洁上自律、注重效益等方面表现情况。采取定期评议与专项考核相结合、综合测评与反向调查相结合、8小时内外相结合、定性与定量考核相结合的方法进行。建立干部德的考核档案，跟踪了解变化情况，综合分析评价干部的德。强化德的考评结果运用。依据考评结果，对政治素质不过关、安全管理不尽责、廉洁上不自律等方面不称职的干部，坚决进行组织调整。对德表现不好的不予提拔重用，在已在重要岗位上的及时调整，对德表现差的、问题比较突出德，要予以素质性淘汰。
【关键词】 党政干部 绩效考核 存在问题 应对策略
1 国内绩效考核研究发展
中国的人事考核制度源远流长，在西周时期官吏考核就己初步形成雏形，其考核标准近似于如今的德、能、勤、绩、廉。人事考核制度在秦汉时期称为考课制度，其目的是为了激励约束官员，并将考课等级作为官吏任免和升降的依据。在隋唐时期，大小官员的考核制度得到了进一步的完善。明朝的考核制度分为“考察”和“考满”。而在清代对京官的考核则分称职、勤职、供职三个等次，并将考核结果作为对官员奖惩的重要依据。由此可见可以看出在中国历代王朝都相当重视对官吏工作的考核，历朝历代把德才、政绩、清政廉洁等方面作为挑选提拔官员的标准，各官吏官职的上升或下降很大程度上是由考核的等次决定。
党政领导班子和领导干部的考核评价，长期以来一直受到中央和地方各级党委政府部门的高度重视。在召开以来，我国各地兴起了对党政领导干部绩效考核评价这一体系的研究，特别是对党政领导干部的实绩工作考核、政绩考核方面以及群众满意度等方面作了深层次的研究与探索。
2 我国基层党政干部绩效考核存在的问题
2.1 考核标准不够细分
在党政干部的考核中，测评表格一般就只是对领导干部的德、能、勤、绩、廉等方面进行简单的定性评价，从优秀、称职、基本称职和不称职这四个标准中给出相应的选择。由于目前还没有制定出不同领导职务的具体考察标准，所以在党政领导干部选拔中，对各级领导干部的考察实际上均以“德、能、勤、绩、廉”这五项标准为选拔的依据。这些标准太过抽象化、定性化，缺乏具体的可操作的定量内容，而且在具体考核中没有对不同职务不同岗位的考核对象加以区分，全都以同一标准来考核衡量，不利于在实际考核工作中的操作。
2.2 考核方法不够进步
目前党政机关领导干部的绩效考核普遍以下两种方法，即年度考核法和任前考核法，却忽略了对平时工作实绩考核，而平时的工作绩效恰恰是考核干部真实水平的关键指标。考核过程中一般采用听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料这“四步曲”进行，而且对于民主测评与个别谈话这两关被考核对象往往都做了精心的准备，导致考察者所了解的事情多是表面情况，是被考核者愿意被你看到了解的地方，所以考核的结果基本上都是优点多，缺点少。
2.3 考核内容不够全面
在考核中，最大的弊端就是过于重视经济的、物质的、有产值等一些具体量化的指标，只要“有据可查、有物可考”就可以了，严重忽略了干部对精神文明建设、社会治安综合管理、群众组织建设等一系列基础性工作，导致了考核工作不完善。
2.4 考评成绩公开机制不健全
信息流通的闭塞与信息公开服务的不健全是我国政府长期存在的问题，对于政府机关党政干部绩效考核的相关数据资料的公开更是慎之又慎，广大的公众从零星的信息中根本无法得到真正的东西，公众们所看到的只是政府能够且希望他们看到的。正是因为这样，党政干部的考核无法从根本上做到合理、公平、公正。
3 我国基层党政干部绩效考核的具体应对策略
3.1 深入基层党政领导干部绩效考核体系的理论研究，建设科学的绩效考核指标体系
现阶段，我国基层党政领导干部绩效考评体系还很不完善。科学的绩效考评指标体系，应具有普适性、全局性。具体在基层党政领导干部绩效考核评价指标体系，要求施政者能够结合本地实际情况，统筹当地经济、社会、文化、生态等多方面条件。首先，应具有成本意识。即应把经济成本、政治成本、环境成本、机会成本纳入政绩考核指标。其次，要使指标权重科学化、精确化。学会综合运用各类评价尺度，从而使目标责任完成度具化为数值形态，。三要突出设置考评指标的科学原则。指标体系要按层次分类别细化，重点指标突出设置。
3.2 合理运用现代信息技术，建立准确、及时、规范的基层党政领导干部绩效信息系统
基层党政领导干部绩效信息的收集是否准确、及时、充分，直接关系到绩效评估指标的可测量性高低。现代信息技术的不断进步，使基层党政领导干部绩效考评工作有了更多的有效手段。应从信息流与信息库两个方面入手，合理利用现代信息技术，为基层党政领导干部绩效考核体系提供技术支持。
保障绩效考核信息流。一是保障信息流的通畅。建设畅通的信息收集渠道，建立相关制度，使来自群众、各部门、领导的评价信息都能得到及时的反馈。二是扩展信息流的渠道。建立基层党政领导干部绩效信息数据库。依托大组工网、政务网等现代信息网络，将基层领导干部绩效考核情况录入数据库，通过设定条件进行全面分析，为考核工作提供决策依据。
3.3 搭建公众参与、评议、监督平台，扩大绩效考评主体范围
如何评价基层党政领导干部工作的实际效果，归根到底就是人民群众满意不满意。因此，对基层党政领导干部绩效评估应不断拓宽公众参与考评的渠道，搭建广阔平台吸纳公众参与、评议和监督，实现多元化的绩效评估考核。除让公众参与考评外，还可以邀请民间组织、人大代表、政协委员、新闻媒体等多种类型的人员参加，努力扩大评估考核主体范围。绩效评估过程中应逐步形成反馈整改机制，对群众反映大、社会呼声高的问题进行限时整改或解释工作，保证绩效评估结果发挥积极作用。这样不仅可以促进问题的解决和工作的改进，而且大大提高了基层党政领导干部绩效评估的效益，进而提升了政府的整体形象。
参考文献
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国有企业集团的业绩考核评价体系建设是深化国企改革的重要环节，本文在综述国外理论研究、总结我国历史经验的基础上，分析了当前国有企业集团业绩考核的新趋势，进而提出基于战略的市场化业绩考核评价体系。
【关键词】
战略；市场化；业绩考评；国有企业集团
建立基于战略的市场化业绩考核评价体系是国有企业集团适应国内外市场变化的必然要求；是调整发展战略与管控模式的客观需要；是破解业绩考评办法操作层面实现问题的迫切要求。本文以国有企业集团为背景，在综述国外业绩考核评价相关理论基础上，结合我国企业在业绩考评方面的历史经验，归纳得出新时期国有企业集团业绩考核的新趋势，研究提出新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构。
1 业绩考核研究综述
1.1 国外业绩考核评价的理论综述
经济学领域，科斯于1937年发表了《企业的性质》一文，提出企业是一个契约组合，要通过签订绩效协议的方式来明确企业成员之间的责、权、利。后续研究者进一步提出人理论，认为人不会总是为了委托人的利益最大化而行动，委托人必须通过业绩考核和适当的激励来逐步引导规范人的行为，才可以使其利益偏差有限。
管理学领域，有关需要、动机、目标和行为四者之间关系的激励理论是主流。典型的激励理论回答了什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛（1943）的需求层次理论、赫茨伯格（1966）的双因素理论和麦克利兰（1966）的成就需要理论等。激励理论认为通过有效的考核可以训练和提高成就动机，形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环。
1.2 我国国有企业业绩考核发展历程
我国国有企业的业绩考核大致可以分为四个阶段。第一阶段：传统计划经济时期以生产效率为主的考评阶段（1978年以前）。这一时期国营企业实行企业党委领导下的厂长（经理）负责制，对领导班子的评价纳入党政领导干部序列统一管理，重点考核生产计划完成情况。第二阶段：有计划的商品经济时期以财务指标为主的考评阶段（1978—1992年）。国有企业逐步成为自主经营，自负盈亏的市场独立主体，逐步出现了目标管理、关键绩效指标等考核评价方式，其中前期主要以利润、销售收入等绝对值进行考核，后来引入了净资产收益率、总资产报酬率等相对值进行考核。第三阶段：以战略管理为核心的绩效考评阶段（1992—2002年）。这一阶段国有企业管理体制变革的方向是建立并完善现代企业制度。考核评价机制逐步从以财务绩效为核心向以战略管理为核心的全面绩效评价的方向发展，先后引入了平衡计分卡、360度考核。第四阶段：以价值创造为核心内容的考评阶段。2003年，国资委成立后，以国有资产保值增值为目标，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对年度和任期经营业绩设置考核指标进行考核，并开始引入经济增加值理论评价中央企业经营绩效，国有企业经营业绩考评进入新纪元。
2 新时期国有企业集团业绩考核评价的新趋势
站在新的历史起点上，国有企业集团要成为“走出去”的重要力量，成为国家层面具有重要影响力的行业领先者；要实现发展质量和规模效益的明显改善，为国家整体的经济结构调整提供助力。国有企业集团指挥棒——业绩考核评价必然出现新的变化：
2.1 突出市场增长的考核导向。要发挥市场的决定性作用，市场地位和盈利能力的稳步提升是企业练好内功、应对国内外市场危机的重要基础。业绩考核工作要把企业在行业中的市场地位作为业绩考核评价的重点，引导企业集团各分子公司、经营单元做强做大主导产品和优势产品，成为在行业中有技术引领地位、有较大市场份额、能够对资源配置起重大影响力的行业领先者。
2.2 突出技术创新的考核导向。科技创新，是国有企业集团增强核心竞争能力、实现科学发展的源泉。要积极探索和推进鼓励自主创新的业绩考核体系和办法，加快建立符合科研规律的科研工作评价机制特别是科研成果评价机制；要建立和完善针对科技人才的考核激励机制，积极探索技术要素参与分配的考核办法和薪酬制度。
2.3 突出价值的创造和资本结构的优化。要着力解决国企规模效益低、发展质量不高的问题，提高经济增加值水平，既要增加净利润，又要降低资本成本。尤其要把避免盲目投资、减少资本占用、提高投资效率作为提升价值的重点工作来抓，重视新上项目的资本成本门槛，重视对新上项目投资效果的考核，引导企业对现有资产进行有效的调整和优化。
2.4 引导文化底蕴积累，夯实表外资产。企业集团在业绩考核上要引导分子公司及成员单位关注企业的市场价值和潜在获利能力。引导管理者重视企业文化建设，发挥制度的文化载体作用；引导成员单位着力解决企业形象与公共关系、技术与人力资源积累等方面存在的问题，不断夯实表外资产。
总的来讲，国有企业集团的业绩考核要强调“市场化”，其本质含义有两点：一要参与市场竞争，体现行业比较，注重对发展速度、质量效益的横向对标考核；二是按市场规律办事，就是遵循管理规律，学习借鉴同行业先进做法，注重个性化管理。
3 新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构
国有企业通过专业整合、地域整合、资本整合等，形成了若干大型企业集团，国有企业集团大多具备了“集团总部——二级分子公司——三级分子公司”的三层架构。这在客观上要求按照母子集团模式科学定位总部和下属经营单元的职能边界，实现管理的市场化；要根据不同单位的不同情况及其在发展上的不同要求，建立个性化考核评价指标体系，提升机制建设的针对性和激励的有效性。
3.1 授权各级董事会对相应的经理层实施个性化考核评价
“个性化”考核评价的内涵主要是考核指标、任务、目标值、考核标准根据行业发展和下属单位的实际情况进行个性化设置。根据国资委对经理层经营绩效考核试点情况，授权董事会对经理层实施个性化考核评价后，并不意味着国有企业集团总部从此以后可以不管，而是要从总部的职能定位做明确相关办法和程序，重点是：一要“充分授权”，界定好总部和董事会的各自分工，使董事会在集团战略和价值观框架内发挥自身的主观能动性，为企业规范公司治理创造良好的内外部条件，提升企业自主作战能力；二要明确董事会与集团总部相关部门针对考核指标、目标值、考核规则、考核结果的沟通请示程序，有效保证集团公司下达的战略目标实现，并指导董事会对业绩考核评价结果按照国家和集团公司有关规定进行有效调控，保证系统内部的平衡；三要规范董事会的组成结构和董事任职条件，加强对董事会履职情况的监督，对企业业绩考核评价指标完成情况进行过程监督，避免董事会自身出现寻租行为。
3.2 建立对下级董事会、监事会及其成员业绩考核评价体系
在新的三级管理体制下，国有企业集团应通过分子公司的董事会对经理层进行业绩考核评价，同时集团公司须改革调整对分子公司董事会、监事会和董事、监事履职绩效的考核评价，加强对下级董事会、监事会及其成员履职绩效的管理。
一是强化集团公司发展战略的贯彻落实，突出分子公司董事会的决策履职。一方面，分子公司董事会是集团公司发展战略贯彻落实的承担组织，业绩考核评价要保证集团公司发展战略的实现和重点工作的完成；另一方面，分子公司董事会是决策机构，要突出对董事会履行职责、发挥决策作用的考核评价，参照国务院国资委《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，对董事会考核评价的重点放在董事会运作的规范性和有效性上，主要包括董事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。
二是适应新的监督体制，突出监事会的监督履职。新时期，集团公司将改变现在的大监督模式，采取外部监督方式，通过外派监事建立区域性监事会制度。在外派监事和区域性监事会制度下，既对监事会进行整体考核又对监事实施个人考核，重点是突出其在监管区域和所监管单位的履职情况，而不是将所监管区域和单位的经营业绩作为监事的考核内容。
3.3 细分行业推行对标考核
坚持以市场为导向，重点突出对分子公司市场增长、价值创造和资本结构优化的业绩考核评价，引导整个国有企业集团实现又好又快科学发展。集团公司总部应加快构建集团业绩管理对标体系和信息平台，建立同行业主要经营指标对标数据库和外部信息数据库，深入开展对标管理，进行横向考核评价。
现阶段对标管理的基础是合理细分行业，行业的划分对内应符合国有企业集团的实际，对外应能够具有可比性、操作性。标杆的选取根据考核对象的特点，可采取“先分行业对标、再个性对标”的途径逐步实现对标个性化，有利于引导集团各经营单位关注市场和行业发展，逐步实现考评工作的个性化管理。数据来源应具有较强的时效性、权威性，来源渠道应相对固定、公开，便于考评双方信息对称。
3.4 构建绩效管理的闭环体系
业绩考核评价要发挥“指挥棒”的作用，就必须构建起基于战略的“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结论应用”的闭环绩效考评管理机制，不断完善绩效数据信息日常收集和管理渠道，加强绩效结果的跟踪分析，对运营监测中发现的异常情况要及时进行管理，将考评结果与职务调整、薪酬激励、责任追究紧密挂钩，使绩效管理真正成为引导和推动企业科学发展的内生动力。
4 结语
国有企业集团的业绩考核体系建设是一项系统工程，关系到深化国有企业改革的方方面面，关系到我国整体经济结构调整与科学发展，需要我们在实践中不断探索和总结。
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打基础，搭建起具有广西特色的培训管理模式
广西电网在缺乏电校这一培训实施主体的艰难情况下，为加强培训与评价管理，2007年11月，在南网范围内最早成立人才培训与评价中心。培训评价中心以此为契机，全面落实公司党组对培训评价工作体系化、规范化和制度化的要求，整合机构、理顺体制，不断提高公司培训工作的层次和水平。
整合资源 将原桂林电力疗养院及电力宾馆重组形成桂林培训中心，与重新投资改造扩建的北海培训中心共同作为公司级管理人员培训基地；利用退运的220kV柳北变电站改造成柳州培训基地，依托电科院技术力量和科研设施建成南宁培训基地，作为公司级技能人员培训基地。
理顺管理关系 将桂林、北海培训中心由酒店经营模式转制为专业管理人员培训机构，实行“分公司管理、子公司运作”的管理模式，明确其主要承担公司培训的工作职责及定位；对柳州、南宁培训基地实行属地化管理。人才培训与评价中心对四个培训基地下达年度培训计划和任务，对培训教学业务进行指导，并对其完成的培训任务质量进行考核。通过机制的创新，培训基地自身的基础建设和规范管理得到加强，在公司的统一管理下，形成合力，成为培训评价实施的主阵地、主渠道。北海、桂林培训中心，南宁培训基地先后被认证为南方电网培训基地。
强管理，建立了高效运作的培训管理体系
培训评价中心深刻认识到，实施人才强企战略的基础是要建立一套职责界面清晰、权责明确、运转高效的培训管理机制。为此，培训评价中心以管理体系建设为抓手，全面开展管理制度、业务流程的建设，以流程化、规范化、标准化的管理体系支撑大培训大评价工作的开展。
建立培训质量管理体系 培训评价中心在国内电力系统率先引入ISO10015国际培训管理标准，开发培训管理手册。手册的制定使公司各级培训管理工作流程规范化、程序化，使培训“需求-计划-实施-评估”4个环节形成闭环管理，做到培训策划、实施、监督、考核、评估职责明确，流程清晰，各项管理指标有据可查，培训项目质量做到可测、可控、能控，加速了培训管理“一体化”进程。
建设四级培训管理网络 培训评价中心构建“四级培训管理网络”，明确了公司、单位、车间、班组四个层级的培训评价管理职责，并把各工种一线员工应知应会的技术技能培训内容细分到各级负责，促进公司上下形成了分级管理、分级负责、分级实施、齐抓共管培训评价工作的良好局面。编制调度、变电、输电等六个专业124个岗位的《岗位培训手册》，使一线技能人员实现了干什么学什么、缺什么补什么，解决了长期以来一线技能人员缺乏学习目标、培训标准的难题。
规范各级培训实施流程 制定年度集中培训班计划管理办法，由培训评价中心统一负责实施公司集中培训计划，明确中心、主办部门、承办单位、送培单位的四方职责，并建立培训班准备、实施、结束3个环节的工作流程，扭转了以往部门办班各自为阵、管理不规范的局面。制定培训班办班作业指导书，建立起实施质量控制体系，将3个环节的21大项41小项工作内容进行统一规范和要求，实现培训实施各环节可控、在控，确保走人不走样，执行不漏项。
培育优秀师资队伍开展大培训 培训评价中心在没有公司的电力院校、缺乏专职师资队伍的情况下，在公司系统选拔、培养了一支以内部技术技能专家为主的师资队伍承担教学培训、课件开发和技术攻关等任务，并给予相应的岗位和薪酬待遇。培训评价中心统一调度公司培训基地、师资资源，分层分类开展大教育大培训：以战略执行、安全管理、优质服务等为主题开展专业技术人员培训，促进了公司战略目标的落地；以继电保护、变电检修等核心工种的高技能人员培训为抓手，大力实施技能人员培训，加速了一线员工技能实操水平的提高；推动职能管理培训、网络培训等全面向县级供电企业覆盖，促进了县级企业的快速融合。2008-2012年，公司层面共实施977期培训班，培训56702人次，见表1。
表1 2008-2012年培训计划实施情况
年度 期次 人次
2008 110 7333
2009 196 10179
2010 216 13160
2011 226 13350
2012 229 12680
平均 196 11340
累计 977 56702
求创新，有效激发员工队伍活力
培训评价中心深刻体会到，只有创建一个能促进企业与员工共同发展的人力资源开发机制，才能调动员工学习的积极性，将人力资源转变为人才资源。从2007年底开始，在全国电力系统中，培训评价中心率先以提高员工培训内生动力为目标，以考核评价的结果运用为载体，构建员工“培训、评价、使用、待遇联动”激励机制。通过对员工开展能力评价，衡量员工能力差距和培训实效，有针对性地实施培训工作；把考核评价结果与岗位聘任挂钩，有效地畅通员工“能进能出”通道；把考核评价结果与薪酬联系，有效地实现薪酬动态调整、激发员工工作、学习的积极性。大规模开展人才评价，并且通过评价手段，打破员工身份壁垒，这在全国电力系统中属于创新举措，2011年，本项工作荣获全国电力企业管理创新成果一等奖。
培训评价中心按照“先一线，后全员”、“先核心，后全面”、“先准入，后等级”的原则分步有序推进“新员工一年一评、老员工三年一评”和“规范接收安置先评价”工作。2008年首先完成近几年入企的1756名新员工综合考核评价，从派遣员工中招聘518人为合同工；2009年制定配套制度，将考核评价结果与薪酬、岗位聘任挂钩，评价工作覆盖全部技能人员，有1260名老员工首次参加评价，370人晋升工资；2010年完成了供电类所有专业30个工种分级评价标准及题库的建设，评价工作首次延伸到县级企业，739名县自聘人员参加评价，录用了727人；评价工作规范化、精细化管理逐年提升，2011年评价由“工种”进一步细化为“工种+等级”进行，评价结果与绩效考核挂钩；从2012年起，逐步按具体的“工种+岗位”进行科学评价。2012年，对县级企业所有调度人员进行岗位胜任能力评价，进一步将评价工作向县级推进。
目前，分公司的新员工以及技能老员工评价工作实现全覆盖，县级企业技能员工评价也打开了局面。截止到2012年底，公司累计评价18769人次，通过应用考核评价结果，从派遣员工中择优招聘了1290人为劳动合同制员工，与727名县自聘人员签订合同，录用钦郊三家服务公司41人为公司派遣制员工，实现了人员“能进”。与此同时，经培训后二次考核评价仍不合格，按规定给予相应处理：31名供电局新员工和14名县自聘人员解除了劳动合同或劳务派遣协议，27名供电局老员工安排转出生产岗位，实现了人员“能出”。参加评价的员工有9324人次晋升工资，占比77.8%；有270人次降低了工资，占比3%，实现了待遇的“能上能下”。2008-2012年评价人次如表2所示。
表2 2008-2012年评价人次
年度 评价人次 人员“进口” 人员“出口” 晋薪人次 降薪人次
2008 1916 518 22
2009 3400 278 17 2252 79
2010 4944 1216 27 3207 131
2011 4441 635 6 3865 60
2012 4068
累计 18769 2647 72 9324 270
激励机制的有效实施，使员工培训的积极性、主动性大幅提升，促进了能力的提升，员工综合考核评价优秀率从2008年的17%上升到了2011年的34%。员工首次考核评价的不合格率从2008年的10%下降到了2011年的2%。在参加2011年南网系统技能人员素质测评中，公司在总共9个项目中，取得6个第一，3个第二。特别是30岁以下员工的素质潜能、专业知识甚至是技能实操水平都高于30岁以上员工。2012年9月，梧贺片区开展首届员工技术运动会，取得优异名次的员工有60%均为30岁以下的年轻人。由此说明，30岁以下新员工（基本都属于6薪以下）入企几年内，每年均参加能力评价，以考促学、以学提能，比30岁以上老员工三年一评的“压力”更大，由此转化成更大的学习动力，整体技能水平的提升速度更快。
抓重点，紧密围绕服务公司科学发展和人才成长
培训评价中心深刻认识到，要提高供电可靠率的关键之一，就是要打造一支“结构优化、素质优良、效能优异”的员工队伍。为此，培训评价中心紧紧围绕支撑公司战略落地开展干部及技能人才队伍建设。
体系化培训干部 配合人事部系统规划干部的培训课程体系及培养方式，分“政治理论、战略管理、人文修养”三个模块对处级干部、县级供电企业领导班子开展为期三年的轮训。对后备干部实施“211”工程，通过“培训—实践—再培训—再实践”的培养模式，达到“在培训中培养人，在实践中考验人”的目的。2012年，共投入260余万经费开展干部培训。
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