时间：2022-06-26 07:48:30
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[关键词]建筑企业 绩效考核 运用
提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1 建筑企业绩效考核工作存在的问题
建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1 考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2 考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
2 建筑企业全员绩效考核解决方案
2.1 绩效考核的原则
建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。
――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。
2.3 绩效考核的主要做法
2.3.1 经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。
一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。
实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，
2.3.2 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
一、考核内容
（一）完成财税收入（含协税护税工作）情况。其中，国税零散税收任务，根据各乡镇项目建设情况及个体工商户数量、经营规模、税源情况综合核定；煤炭税费、矿产品税费、烟花爆竹税费任务，根据2011年实际完成数及2012年企业生产经营、税费政策变化等情况综合核定；“两会一部”清欠任务，按乡镇“两会一部”欠款总额的10%确定；归还财政借款任务，按乡镇借款数额及还款能力确定。
（二）乡镇财政管理情况。其中2012年接待费、小车费和会议费三项费用，以各乡镇签订的《2012年厉行节约承诺书》中的金额为控制数。特殊情况需超控制额度支出的须按程序报批，以批复数为准。严控外出考察和公费旅游。
（三）乡镇财源建设。
二、考核办法
本着突出重点、切实有效、推动工作的原则，坚持日常工作考核和年终督查考核相结合，采取实地检查、查阅资料、走访、座谈等形式进行综合考核评分。绩效考核总分为100分，其中财税收入50分、乡镇财政管理50分（其中：预算编制执行5分、工资发放管理4分、厉行节约4分、涉农等专项资金管理15分、农业保险3分、村级财务管理7分、乡镇财务管理14分），乡镇财源建设作加、减分项目，加分项目最高加15分，减分项目最高减20分。各乡镇要及时将新上财源项目的工商、税务等资料报县财政局预算股备案。具体评分项目设置及计分方法见附件。
三、奖惩措施
（一）绩效评分结果作为县委、县政府对乡镇年度绩效评估财政工作的得分依据。
（二）乡镇党委书记、乡（镇）长、分管财税工作的领导、财政所所长为财政工作目标责任人，完成财税收入任务的各奖1500元，未完成财税收入任务的乡镇在年终考核中实行“一票否决”。煤炭税费、矿产品（含温泉）税费、烟花爆竹（含纸业）税费征管工作依据县政府办公室下发的单项考核办法进行考核。
（三）根据乡镇财政工作绩效考核得分，按分值从高到低评选一等奖1名，奖励4000元；二等奖3名，各奖3000元；三等奖5名，各奖2000元。
（四）乡镇新上生产型项目新增税收县留部分按20%奖励给有功人员。其中奖金的50%奖励给乡镇党政主要负责人，50%奖励给有关人员，一定3年。对乡镇人民政府的奖励按规定执行。
一、考核范围
1、政府序列（77个）：县政府办、县发改局、县经济局、县商务局、县民族事务局、县教育局、县科技局、县文化局、县卫生局、县人口和计划生育局、县民政局、县财政局、县人事局、县劳动和社会保障局、县公安局、县司法局、县监察局、县建设局、县交通局、县农业局、县林业局、县水利局、县国土资源局、县审计局、县安监局、县城市管理行政执法局、县农办、县局、县统计局、县环保局、县法制办、县物价局、工业园区管委会、县扶贫开发办、县粮食局、县广播电视局、县体育局、县畜牧水产局、县农机局、县交警大队、县供销联社、县政府信息化办、县移民局、县经管局、县旅游局、县外资办、县房地产管理局、县公路局、县规划局、县蔬菜办、县政务中心、县国税局、县地税局、县工商局、县药监局、县质监局、县烟草局、里耶管委会、县电力总公司、县残联、县气象局、人民银行、工商银行、农业银行、建设银行、农业发展银行、信用联社、邮政储蓄银行、人寿保险公司、财产保险公司、县轻纺行管办、县商业行管办、县煤炭局、县电信局、县邮政局、移动公司、联通公司。
2、34个乡镇人民政府（街道办事处）。
二、考核内容
1、政府序列定性考核30分：
2、乡镇人民政府（街道办事处）定性考核60分：
3、政府序列定量考核（包括业绩指标和主要任务）70分：
4、乡镇人民政府（街道办事处）定量考核（包括个性目标）40分：
实行年初建账、年中查账、年底结账的办法，坚持平时考核为主，按照平时考核与年终考核相结合、专项考核与综合考核相结合的方式进行。
㈠年初建账。平时考核以各责任单位的台账为考核依据。具体台账建立责任分工为：GDP等各项指标完成情况由县统计局负责提供法定报表，向上争取项目资金情况由县发改局负责建立专项台账，招商引资由县商务局建立专项台账，依法行政由县法制办建立专项台账，工作由县局建立专项台账，政务服务由县政务中心建立专项台账，安全生产由县安监局建立专项台账，计划生育由县人口和计划生育局建立专项台账，劳动和社会保障工作由县劳动和社会保障局建立专项台账，新农村建设由县农办建立专项台帐，廉政建设和优化经济发展环境由县监察局和优化办建立专项台账，信息化建设由县信息化办建立专项台账。各专项台账管理部门要制定各自考核项目的具体考核办法，报县人民政府批准，每季度向县政府绩效考核办报送一次工作实施和台账管理情况，年底提供部门专项工作总台账并提出评分意见。政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）要建立详细的工作台帐，逐月向县政府绩效考核办上报工作进展情况，县政府绩效考核办负责建立绩效管理完成情况总台账。
㈡年中查账。县政府绩效考核办负责政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）绩效管理考核工作的经常性督查督办，负责台账建立情况监督、检查、综合，对专项台账管理部门提供的考核结果进行复核并审查，综合后统一计分。
㈢年底考核。考核和绩效评定工作在年底进行，由县政府绩效考核办牵头，县直各专项台帐管理部门参加，组成考核组统一进行综合考核评估。考核评估采取随机取样、实地考察、现场验收、综合评定的方式，实事求是地考核工作实绩。考核计分分组进行，由县政府绩效考核办汇总，报县政府审定。
四、考核组织领导
成立县政府绩效管理考核工作领导小组，由县长任组长，常务副县长任副组长，各位分管副县长、县政府办主任、县人事局局长等为领导小组成员。日常事务由县绩效考核办负责，各责任单位要明确专人专抓。
关键词 绩效考核 实际情况 创新 良好效果
一、引言
受国内需求弱、产能过剩、进口增加等多因素叠加影响，煤炭黄金十年已经结束，煤炭经济走弱状况短期难以扭转，长期面临严峻趋势也将成为不争的事实。煤矿企业必须积极寻求发展之路。按照公平与效率、责任与贡献、岗位与能力相一致的原则，[1]创新全面、科学的绩效考核体系，全方位地对企业内部绩效进行改革势在必行。
绩效考核是一项系统工程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。[2]其涵盖了多方面的内容，如员工的工作能力、员工工作态度、员工岗位的匹配度以及员工业绩等。绩效考核的有利实施能够激发单位员工的工作热情，使其更好地为单位服务。[3]如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水，进而达到与组织共同利益的平衡，并在此基础上最大限度地增加工作效率，是企业亟待解决的问题。[4]
二、原有薪酬考核问题
我矿经过两年绩效考核的试运行，发现依旧存在管理模式陈旧、改革创新力度欠缺等问题，这直接导致职责划分无法明确，考核指标只能靠主观判断，很难量化，考核往往是根据人员的工作表现、态度等综合情况进行评估，考核结果缺乏客观依据，带有主观性和随意性，得到的分数大多为“印象分”。这种情况下，能力强的人分数往往不一定高，“老好人”“庸人”的考核分数反而最高。
三、主要创新点
（一）建立组织机构，明确职责分工
负责制定科室（区队）绩效考核办法，组织实施绩效考核，审核各部门考核数据的准确性和全面性，汇总各科室（区队）考核结果等工作，组织实施绩效考核工作，各科室负责分管业务考核并及时提供。
（二）健全绩效考核指标体系
本着对考核单位按照“谁主管什么，就考核谁什么”的原则，划分权重比例。绩效考核采用百分制考核，考核的主要指标为安全、产量、进尺、利润、煤质等。绩效工资分为生产经营考核工资40%、安全结构工资30%，科室成本控制考核工资20%、企业文化考核工资5%，培训考核工资5%。绩效考核得分直接与本部门绩效工资总额挂钩，即工资兑现系数=绩效考核得分/100，详见表1。
（三）改革绩效考核模式
取消原有个人工资“岗位工资+效益工资”的分配模式，实行管理人员工资绩效考核的分配模式，采用百分制考核，两级分配制度。首先由人力资源科按单位岗位职数核定该单位绩效工资基数；其次由单位按员工以量计分二次分配。
四、主要成果
应用新的绩效考核制度后，取得了以下成果。
第一，生产经营指标与绩效工资挂钩。对生产经营指标层层分解，落实责任；实现“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的机制；调动基层管理人员节支、降耗、挖潜的积极性，实施更有效的生产过程控制手段，保证生产任务的完成。
第二，成本管控与绩效工资挂钩。在利益引导方面，将成本和工资捆在一起，严格成本控制，挖掘潜力，提高效益，形成全员、全过程、全方位的成本管控格局。
第三，以绩效定报酬，调动了干部职工的工作积极性和劳动热情。在收入分配上，解决了由过去“领导发工资”到现在“自己挣工资”的转变，较好地体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。
第四，科技创新意识得到增强。在学技术、学技能上，由过去“领导安排学、要我学”到现在“我要学、自觉学”，大大促进了个人技术的提高。技能的提高带动了也个人收入水平的提高，形成了“比、学、赶、超”的良好氛围。
五、结语
想要推动企业经营过程中人力资源管理方面的创新和发展，就要构建起科学、合理、符合企业实际发展需求的绩效考核体系，并将之作为评定企业员工各方面好坏的标准和基础，从而有效激发员工工作热情，使其充分展示自身优点，在适合的岗位上发挥自身的优势，更好地为企业的发展作贡献。
（作者单位为鹤壁煤电股份有限公司第八煤矿）
参考文献
[1] 程永珍.试论在企业薪酬管理中绩效考核的实施及作用科技管理开发[J]. 2012 （04）.
[2] 吴迪.绩效管理在煤矿企业中的应用.人力资源管理[J]. 2015（10）.
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）***（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
（3) 出现事故班组，取消当月优秀班组评选资格。扣班组长当班基本分; 班组有隐患存在，不处理，不汇报的，发现扣班组长当班基本分，班组出现违章行为，取消当月优秀班组评选资格。
班组考核内容将纳入每月底优胜班组考核中。
班组安全工作绩效考核奖惩制度
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）****（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
绩效就是业绩和成果，可简单地理解为是企业的利润。绩效管理，就是指在企业内部通过挖潜降耗、降本增效、优化流程、提高效率等，促进绩效得以提升的管理举措。
（一）明确绩效管理与绩效考核
有许多人将绩效考核当作绩效管理，认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节，这种理念是错误的。绩效管理是一项管理，具有计划、组织、领导、控制职能，是一个复杂的管理系统。绩效考核是绩效管理过程中的简单工具、一个环节，其目的是为了提升绩效。绩效考核重在绩效，而不在考核，考核只是一个结果的再现形式。
（二）绩效管理是激励型的管理工具
绩效管理本质就是根据绩效结果完成情况进行考核奖励，是公司薪酬发放的依据之一。绩效管理是为了激发员工和企业的活力，凝聚员工士气，是奖励优秀、帮助后进，而不是单纯地追求奖优罚劣。管理者要善于运用绩效管理的激励机制，调动员工的积极性，而不要一味地处罚。
（三）绩效管理是系统型的管理体系
绩效管理是系统型的管理体系，是由“树立绩效理念”“设立绩效指标”“确定绩效目标”“建立绩效机制”“进行绩效考核”“反馈绩效信息”“运用绩效结果”等系列环节构成，是一个目标共赢、上下互动的过程，若忽视了任一环节，都不易达到绩效管理的预期效果。
二、设立绩效指标、确定绩效目标是执行绩效管理的重要环节
绩效指标（或称考核指标）与绩效目标（或称考核目标）两者紧密相联，但涵义不同。通俗地讲，绩效指标是指绩效考核对象的名称，一般分为经济指标、管理指标和服务指标，如“利润”“销售收入”就属于经济指标；“无安全事故”属于管理指标；“为经营单位提供优质服务”属于服务指标。绩效目标是指绩效指标要达到的标准和目标，如“年度利润目标为3000万元”“年度销售收入目标为1个亿”等，即考核指标可用数值、程度、水平等量化体现。
（一）设立绩效指标
一个公司实行绩效管理，首先要明确考核范围，即考核谁，才能确立考核指标，许多公司在确立时往往把握不准，找不到重点，难以量化。我们若从以下几点考虑，或有助于此问题的解决。
1．要明确被考核单位的核心价值、工作职责或工作产出。通过分析其核心价值、工作职责或工作产出，我们找出被考核单位最能够引导员工行为、最能够反映绩效的指标，按重要性排序，再从中筛选。
2．设定考核指标切忌大而全。考核指标不要设立得太多，一般设定5~10个，指标太多员工就抓不住重点，分不出轻重。
3．考核指标的权重不要过高。权重一般在5%~40%之间，若超过40%，因权重总量100%是固定的，相比就忽视了其他指标的重要性；低于5%，该指标容易被忽视，就失去了考核指标存在的意义。一般情况下，将指标的权重最好能够设定为5%的倍数，计算也能够方便快捷。
4．考核指标要有标准的定义。即要让大家一目了然，知道指标的价值、内涵、核算范围、计算公式及所占权重，指标清晰了，目标就明确了。例如宝石公司实施《2012年定额管理考核办法》，是以提升经济效益为主线，以努力开拓产品市场及实现正现金流量为中心任务而制定。在考核办法中，公司设立了“利润”“销售收入”“综合回款率”“现金流量”等10项考核指标，对考核指标进行了描述或定义，经过测算确定了指标权重（详见表1），总体设计还是比较科学的。
（二）确定绩效目标
绩效目标是指制定达到具体数量和质量要求的绩效标准，是绩效考核的依据。如何确定科学的绩效目标，我们不妨从以下三方面进行考虑：首先要与企业的发展战略挂钩，要与年度经营目标一致，将企业的目标层层分解到各经营单位、部室；二要与工作职责挂钩，要能体现员工的工作成绩；三要以客户市场为导向，指引员工为客户提供更好的服务，更好地满足市场需求。
三、科学的绩效机制是执行绩效管理的关键
绩效机制是绩效管理过程中内在的考核、管理方式，看不见，摸不着，是从内在引导、激励、约束员工的行为。良好的绩效机制对提升绩效管理发挥着关键性的作用。举个实例更能说明：1770年英国政府开发澳洲，就让运输商将犯人一批批运送澳洲，开始时政府按照运送次数奖励运输商，运输商为降低成本，不管犯人半路死活，只按运送趟数收取，结果英国政府发现澳洲开发多年了仍没有明显效果。英国政府经分析，发现是内部的奖励机制出了问题，于是将奖励办法改为按照到达澳洲的人数为依据进行奖励。从此运送商在运送中非常精心，好好招待犯人，自然到达澳洲的人一年比一年多，终于实现了英国政府开发澳洲的目的。作为管理者，我们要深思所在企业绩效机制有没有问题，有没有不合理的地方。宝石公司近两年在绩效管理中，非常重视绩效机制的改进，如在过去“目标责任考核”中，奖励核算仅按照“利润”指标完成情况单一挂钩，即有利润有奖励，没利润没奖励，其他考核指标再与利润奖励挂钩。若当月亏损，其他考核指标完成与否，均拿不到奖励，这说明我们的绩效机制有问题，没有激发员工的干劲，没有发挥机制的导向作用。而目前实施的“定额管理考核办法”，是按照百分制，根据考核指标影响经营、效益的程度而设计权重，按得分权重奖励挂钩，大大地调动了各单位的积极性，改进了原有传统的计奖机制，从而建立了更加透明、更加公平的科学机制。
四、严格遵守绩效管理制度，是执行绩效管理的保障
管理制度是共同遵守的行为准则，是看得见、摸得着、外在的管理要求。“管理的创新或许称作艺术，但制度的宽松那就是灾难”，管理创新能提升水平，但制度是决不能放松的，不严格按制度执行，公司的生产经营、管理等系列工作将会是一片混乱，更不用说会创造出好的绩效。这不由让我想起一则典故：《孔门弟子子贡做好事以后》。说的是鲁国孔子要求自己的国人若在国外看到鲁国人沦为奴隶，可以自己先垫钱把他赎回来，后到官府报销并进行奖励，但子贡用自己的钱赎回来后并没有报销领奖，孔子严厉地批评了他“只为小义而不顾大道”，因为子贡的行为妨碍了更多在外国做奴隶的鲁国人被赎回来，以后鲁国人再被拐卖就没有人再去赎回了，因他破坏了制度。现实工作中，不按制度严格执行的事情是存在的，若不纠正风气，会给公司发展带来很大的影响。如有的单位在绩效管理考核中，为了获得奖励，挖空心思地修改完成情况、弄虚作假，或向上级领导说情，这些都严重妨碍了绩效管理工作的开展，给绩效管理工作带来了麻烦，同时对其他被考核单位也不公平。宝石公司绩效管理工作均按照绩效管理制度严格执行，各个流程、环节严格把关，绩效管理工作顺畅且效果显著。
【关键词】供电企业 生产一线 工作积分制 绩效 考核
一、“工作积分制”绩效考核概述
（一）“工作积分制”绩效考核概念及分类
“工作积分制”绩效考核是建立在企业科学有效的绩效考核基础上，通过客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工进行工作改善，提高工作业绩，最终实现企业与员工共同发展的目的。
企业可根据工作性质，分为工作任务积分制、工作规范积分制与目标任务积分制三种积分形式，根据班组工作性质、劳动组织特点选取其中一种进行考核。针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组，宜采用工作任务积分制考核；针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于规范的执行过程考核的班组，宜采用工作规范积分制考核；针对班组员工按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组，宜采用目标任务积分制考核。
（二）“工作积分制”绩效考核流程
供电企业生产班组一线员工是企业各项生产任务的具体执行者，搞好班组员工绩效管理有着重要意义，可以起到夯实企业绩效管理基础的作用。因此，供电企业“工作积分制”绩效考核流程如图1。
从图1可以看出，“工作积分制”绩效考核流程是一个循环工作。 在次年年初对工作积分制办法要进行再次修订，征求班组成员意见、建议，消除不合理因素，使班组绩效管理工作更上一个新台阶，并开始下一轮循环。
二、“工作积分制”绩效考核应用效果
工作积分制的特点决定了其在班组应用具有可行性，及对班组业务类型、班组员工特点具有适应性。同时，由于生产班组一线员工工作大多是重复性，因此运用“工作积分制”绩效考核办法让其工作非常容易量化，可以得到公正的待遇，让员工在同一个平台上参与考核。在目前应用实施过程中，已取得了一定的效果。
（一）方法易于操作
“工作积分制”绩效考核事先规定了绩效指标的内容、任务等级等，根据角色不同，能够对号入座，量化计算工作积分，非常易于操作。
（二）调动员工工作积极性
工作积分制的实施，避免了“干得多出错多、干得多被考核多”的弊端，打破了“不论能力、业绩如何，上班就得开工资”的思维定式。员工的思想观念有了可喜的转变，自觉加班的多了，愿意到现场的多了。
（三）促进员工业绩的自我改进
通过工作积分制这样一种加分的正向激励，彻底改变了传统的以减分法为主的绩效考核方式，使绩效指标成为“员工自己的”指标，而不再是“领导”的指标，员工在指标的指引下主动学习提升，实现工作改进。
（四）方法容易被员工接受
“工作积分制”绩效考核是公开透明的，制定有积分标准，员工有能力控制、衡量和引导自己的表现，知道自己的表现如何，不用等别人来告诉他，非常易于接受。
三、“工作积分制”绩效考核存在问题
虽然目前“工作积分制”绩效考核已统一为供电公司一线员工的考核办法，成为了推动供电公司班组绩效持续提升的重要管理方式和抓手，但在应用实施过程中，仍然存在一些不可忽视的问题。
（一）考核内容过于繁杂，不能突出专业重点。
虽然“工作积分制”绩效考核应该是全方位考核，但在制定过程中，应结合岗位的专业性质，突出专业重点工作，摒弃内容多、指标多、繁杂的考核。
（二）认真对待考核
在应用实施过程中，应着重增强员工的绩效考核认同感。同时，严格按照考核要求进行，打破“轮流坐庄”、“平均主义”、“和事佬”等为人原则，让绩效考核真正落实到位。
（三）注意绩效考核与绩效管理的区别
在进行“工作积分制”绩效考核时，不要忽视绩效管理的其他环节，如：为考核而考核，考核无反馈，考核结果应用单一，错把绩效考核当成绩效管理等。
总之，通过对班组成员工作数量、工作质量、劳动纪律等方面的多维度考核，体现了生产一线员工工作积分制考核的科学性、合理性、公平性，并通过有效的绩效监控和绩效沟通，实现考核结果的透明、公开，从而提升班员的工作积极性、提升班组凝聚力，为实现企业战略目标提供有力的保障。
参考文献：
[1]肖文明. 浅议班组工作积分制考核[J]. 农村电工：2013，（1）.
[2]孙李，李建华，陆燕. 基于“工作积分制”的绩效考核在班组中的应用探索――国家电网绩效管理新模式应用初探[J]. 安徽电气工程职业技术学院学报：2013，（2）.
关键词：计划管理；经济活动；分析
中图分类号：U415.13
1 基于综合计划的经济活动分析目标描述
1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求
在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。
1.2 经济活动分析目标描述
经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。
1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围
公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。
1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系
1.4.1 综合计划指标
1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。
2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。
3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。
4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。
5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。
1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容
1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。
2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。
3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。
4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。
5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。
6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。
7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。
8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。
9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。
1.5 最佳指标值的确定
根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。
2 基于综合计划的经济活动分析主要做法
2.1 组织机构
公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。
图1 六安公司经济活动分析组织机构图
2.2综合计划管理流程
图2 综合计划编制、执行、上报流程图
2.3 流程过程控制方法说明
流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。
2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。
2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。
2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。
2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制
2.5.1 绩效评价
1） 绩效评价组织机构
发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。
2） 绩效评价指标体系
a） 省公司目标管理评价。
b） 省公司资产经营评价。
c） 省公司综合计划指标进度评价。
2.5.2 绩效评价的流程及说明
绩效评价和考核的流程（含组织机构）
流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。
2.5.3 绩效数据的采集
经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。
2.5.4 绩效评价方法
差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。
2.5.5 绩效评价的纪录形式
书面材料
2.5.6 绩效评价的结果的应用
1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。
2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。
2.5.7 规章制度
《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。
3 持续改进
3.1 考核目标的改进方法
3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。
3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。
3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。
3.2 对指标体系的改进方法
建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。
3.3 对标杆数据的修订
公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。
3.4对工作流程的改进方法
对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。
3.5 对绩效考核改进的方法
3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。
3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。
4 推广应用建议
今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。
结束语
成本费用的控制
关键词：电力企业 人力资源 问题 方法
我国电力行业在国民经济中具有重要的地位，对经济和社会的发展具有重要的推动作用。而供电企业是电力行业中重要的组成部分，对电力行业的发展起着关键作用。而且随着社会的发展，供电企业的地位日渐重要，因此做好电力人力资源工作具有重要的意义。
一、供电企业人力资源管理的现状和特点
供电企业受计划经济影响的时间比较长，在人力资源管理上比较落后，对市场经济适应比较慢。另外人员比较多，员工比较复杂，而且流动性小，用工渠道单一，工资福利的市场竞争力较大。人力资源的市场化程度小，专业人才相对短缺，人员管理系统不够完善，工资分配制度存在问题。
为了供电企业的健康发展，国家电网公司对人力资源管理进行了改革。现在供电企业的人力资源管理在劳动、人员、工资方面的变动非常大，为其健康发展奠定了良好的基础。在用工方面，工人的数量在不断下降，工人的身份不受限制，并且与工人签订劳动合同。在录用人员时，外部以校园招聘为主，内部实行竞争上岗，建立内部人力资源市场的用工模式。另外取消干部的终身制，让聘任制或交流任职发挥作用。在工资方面，实行分配多样化的制度，如年薪制，岗位绩效工资制，并且人力资源管理部门的行政性和事物性在逐渐减弱，决策在增加，由传统模式向战略型转变。
二、供电企业人力资源管理发展存在的问题及原因
1.管理模式落后，员工积极性降低，高素质人员减少。我国的电力行业属于垄断行业，在市场的竞争力小，收益比较稳定。因此员工的待遇比较好，工资差距小。而且它的管理者拥有人员安排的权利，他们从内部选择员工，这让工人工作的积极性严重降低。并且人力资源管理方面的奖惩制度不完善，打消了员工的积极性。有些高素质的工作人员为了获得更多的收益，纷纷转行，从事其它职业。
2.员工的构成比较复杂，管理难度大。供电企业的部门较多、人力资源丰富、规模比较大，员工的构成相对复杂。而且很多部门的技术人员专业知识和水平各不相同，专业技能和业务水平存在较大的差距。这种状况很难发挥技术人员的潜力，充分发挥他们的工作积极性和主观能动性，难以做到人尽其才，这对供电企业未来的发展造成极大的不利。
3.市场化程度低，人员配置机制不完善。我国现在是一个市场化的国家，而在供电企业人力资源管理上存在问题，市场化的程度比较低，机制不完善。供电企业的员工来源比较窄，大多来源于企业内部。而且选用人才问题上存在较大的缺陷，市场上的许多高素质的人员得不到重用，使落后的队伍不能得到改变。人员的配置存在很大的问题，不利于人力资源管理的优化。
4.员工的创新性低。由于供电企业人力资源管理过程中存在较多的问题，因此在日常工作中，很难发挥电力员工的工作积极性。而且部分单位对技术人员的培训工作不够重视，这对技术人员来说不利于他们及时更新自己的知识和技能。因此很多员工不够重视技能的更新，没有及时发现自身存在的问题，并加以解决。这种情况严重阻碍了供电企业的发展步伐，降低了工作效率。
5.绩效考核制度落实不到位。首先，绩效考核缺乏完善的评价体系。很多部门对绩效考核工作不够重视，流于形式，虽然建立了全员绩效考核评价机制，但没有做到实处。其次，缺乏科学、合理的考核办法。很多电力企业在绩效考核工作中，盲目照搬其它企业的绩效考核办法，不顾自身的实际情况。比如目标管理法、关键绩效指标法等办法是电力企业常用的考核办法，但是很多电力企业却忽视了自身企业的特点，没有考虑到这些考核方法的优劣势。尤其是对一线员工的考核，可比性差，这很容易造成考核方法失当，在测评工作中造成不必要的问题。
三、供电企业人力资源管理发展问题的解决措施
1.改变管理模式，提高员工积极性和专业性。面对落后的人力资源管理模式，相关部门应该学习先进的经验，根据实际情况进行变革。减小管理者安排员工的权利，根据员工的能力进行考核，让员工竞争上岗。要完善奖惩制度，加大奖惩力度，增加奖惩方法，提高员工的危机意识。在提高员工积极性的同时，要重用高素质人才，让他们的才能真正地发挥出来。也可以对工资制度进行改革，实行不同的分配制度，提高他们的积极性。
2.完善管理系统，降低管理难度。面对丰富的人力资源，相关部门可以建立完善的管理系统，让不同的部门对不同层次的员工进行管理。要及时对员工进行了解，对他们的工作能力进行考核，让他们发挥真正的才能。要对管理进行优化，及时裁剪多余的工作人员。相关工作人员还应该提高自身的专业水平，使用先进的技术或借鉴先进的经验，让管理工作系统化、简单化，从而降低人员的管理难度。
3.提高市场化程度，完善人员配置机制。市场化的发展对人力资源管理既是机遇，又是挑战。供电企业应该紧紧抓住这个机会，及时进行人员管理的变革，让挑战变成发展的基石。供电企业可以借鉴其它行业的成功经验，改变原先聘用人才的方式。同时人力资源管理部门应该及时招聘市场上的高素质人员，要选择那些技术水平高、文化素质高的人才，与他们签订劳动合同，为落后的队伍注入新鲜的血液。同时要完善人员配置机制，要及时发现机制中存在的问题，并加以调整，有利于充分发挥员工的工作积极性和主观能动性。
4.加大人员培训力度，提高员工创新性。供电企业应该加大人员的培训力度，提高员工的专业素质。通过培训，技术人员可以学习新知识、新技术，可以提高自身的知识水平和专业技能，从而提高自身的专业水平，提高办事效率。人力资源管理部门还可以举办一些专业活动，比如技术创新活动或者技能竞赛等方式，营造良好的竞争氛围，对企业中的技术人员产生潜移默化的影响。最终达到提高员工的学习积极性、创新性、提高整体技术水平的目的。
5.完善绩效考核制度的措施。首先，完善绩效考核评价体系，要细化绩效考核的具体细节，人力资源部门应该结合实际情况制定出切合自身实际的考核办法，经过上级同意才能实行。电力企业管理者应该提高绩效考核工作重视程度，可以在人力资源部门的基础上建立绩效考核委员会，提高企业的绩效考核水平。绩效考核委员会应该切合实际情况，认真作出考核评价，做好绩效考核的落实工作。其次，要对绩效考核的过程和结果做好监督工作。在落实绩效工作时，考核人要加强与绩效被考核人员沟通，了解被考核任务的完成情况，督促其完成任务，促进被考核人绩效的提升。在考核过程中，要认真对考核结果进行分析，绩效考核组应该认真分析每一位被考核人的优劣势，积极为被考核人提供指导，督促其改正，达到提高被考核人工作水平的目的，做好绩效反馈工作。
总而言之，做好电力企业人力资源工作具有重要的现实意义。为了适应社会经济的不断发展，电力企业人力资源工作变得十分重要，因此要认真分析电力企业人力资源工作中存在的问题，找出正确的措施解决这些问题。要完善人力资源绩效考核制度、改善管理模式、提高市场化程度、加大技术人员的培训力度，才能保证电力企业健康的发展，才能促进社会经济的发展。
参考文献
[1]史少.电力企业人力资源管理的现状及其思考[J].东方企业文化，2014（2）：113
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