时间：2022-09-29 07:36:05
导语：在企业人力资源管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢等，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些人，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。笔者通过在公司多年的工作阅历，经过和一些公司人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我们的企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢?笔者将自己在工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。
1了解人才
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多在公司工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在4|D岁前获得可靠的物质保证。第六、人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中大学生的离职期往往会呈现出“二三二”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。笔者认为要特别注意这3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。
人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。
目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一。是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才。高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。
沿海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50％没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源经理这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了、培训过了、薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，1个管用人、研发、开拓，1个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此，请一个优秀的人力资源经理，他一样会像技术开发部门那样去创造财富。
2招聘人才
如何招聘到合适的人才?这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。
3留住人才
企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后。对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简既是一对矛盾体，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，Y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、Y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽视。
人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注人了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融人进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。超级秘书网
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5％。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
现阶段，煤炭企业人力资源管理过程中面临着一系列新挑战，例如改革开放与企业扩张、新技术和新理论的发展等方面。
1.改革开放和企业扩张。我国发展进入全面的对外开放时期，就煤炭企业而言，不断产生一系列新的挑战。伴随世界经济一体化的推进，竞争变得愈发激烈，同时充分显示出多元化的特点。因此，煤矿企业需要面对国内外双重竞争压力。然而各个国度的体制、观念存在一定的差异，因此，煤炭企业同样需要应对相应的挑战。在这种情况下，煤炭企业人力资源管理如果想有效应对上述的各种挑战，一定要努力建设好“四跨”型集团，科学谋划自己的发展战略，以适应各种挑战。要想健康长期发展，一定要不断对外扩张，然而一定要注意适度的规模。对外扩张离不开优秀的人才，而人才离不开有效的人力资源管理。因此，企业人力资源管理应当具有战略性与前瞻性，亦即我们常说的与时俱进。
2.新技术和新理论的发展。经营运作中，煤炭企业唯有尽可能地提高与创新管理方式，才能满足激烈的市场竞争的需要。应当不断创新管理模式，逐渐加大力度探讨新的人力资管理方法与理论。充分运用信息技术手段，推动企业人力资源管理不断创新发展。20世纪90年代，人力资源管理上阐明了一系列新技术与新理论，例如职业生涯规划理论、平衡记分卡理论等。并且一系列应用软件同样不断被开发出来。在管理方法与理论等方面不断创新，给企业人力资源管理注入了新鲜血液，使得公司摒弃过去的老旧观念，使其不仅面临一系列挑战，同时也把握住良好的发展机遇。
3.对发展战略的重视与再造工程的推行。能够在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于煤炭企业的发展战略，并且决定着其发展方向。因此，发展战略对煤矿企业十分关键。市场竞争的核心是战略的竞争，因此公司十分重视资源投放战略布局，不管是国内或者国外公司，为提高自身综合实力，均制定出属于自己的发展战略，其一方面适应自身与产业政策的需求，另一方面还颇具前瞻性。在推行发展战略后，公司重点则相应地转到企业再造上，制定与实施一个可行的人力资源开发战略，优化劳动人事管理模式。人力资源管理是推行发展战略的前提条件，同时能够为再造工程提供强有力的助推作用。
二、人力资源管理体系的优化构思
对于煤炭企业来说，构建人力资源管理模式之前必须具备十分明确的思路：第一，需要明确人力资源管理的主要职能，即提供自己的绩效与生产力。应当明确自己的发展方向，即所谓的人力资源战略。具备了导向与核心，则能够构建战略人力资源管理模式的大致框架，其中应当具备决策、支持、开发、激励4个系统来作保障。第二，整合公司当前人力资源管理体系，在此基础上对其深入优化，唯有如此，才能充分确保该体系适应现代企业，最终能够充分发挥作用。
1.框架中的决策系统是其中的核心指挥系统。主要是在人力资源管理的政策与理念的制定中应用，同时在力资源管理的重大事项与中长期规划的决策过程中应用。其属于人力资源管理运转的中枢神经，主要包括4个体系：理念、规划、管控、管理流程。
2.支持系统。主要包括八个体系：例如组织设计、工作分析等，以其当做基础性建设，为各项相关管理活动的有序推进提供保障。
3.开发系统。基本上为职工相关内容，以他们在工作岗位上的需求为基础制定招聘体系，按照他们在技术上的需求制定相应的培训体系，制定职业发展规划体系（主要是按照他们的发展需求进行），在充分确保广大职工个人发展的基础上实现企业总体目标的实现。
4.激励系统。为逐渐提升效率，激发广大职工的积极性，使公司的竞争力不断提高，框架里面同时涉及到激励系统，并在这一个系统里面专门制定出福利与薪酬体系，为提供竞争力煤炭企业人力资源管理体系的优化探讨与工作效率制定了劳动关系管理体系与绩效管理体系。
三、人力资源管理体系优化的具体流程
煤矿企业如果想要获得健康持续发展，使自己在激烈的市场竞争中占据优势地位，则一定要构建战略人力资源管理模式，不断对自己的人力资源管理机制进行改善。然而该项工作十分复杂，是一个系统工程，并非在短时间内就能够完成的。同样无法取得飞跃式发展，要脚踏实地。一方面应当充分考虑煤矿企业具体状况以及面临的产业政策环境，另一方面应当分阶段分步骤推进该项工作。接下来，我们阐明详细的步骤，从而能够不断优化人力资源管理体系和机制。
1.各个煤炭企业的具体现状与人力资源情况存在一定的差异，今后的发展方向同样存在差异，因此，企业需要对其人力资源现状进行评估，完全把握现实状况，基于此，充分考虑公司发展进行资质深入的探讨。然后按照所取得的成果来确定自己的人力资源管理规划，明确自身的方向，相应地则可以了解公司发展所需的人才类型，于是就形成了人力资源的愿景，最终确立了自己的目标。此后则可以弄清楚公司在人力资源管理工作中存在的问题，在充分考虑上述各个方面的基础上，选择科学、有效的机制来满足人力资源管理需求。仅仅确定了目标仍然无法完成其管理体制的构建，尤其关键的是针对自己的目标付诸实践，同时充分确保各种策略均具有可行性，确保其均满足公司具体现状，使其能够推动人力资源管理不断前进。除此之外，应当分阶段、客观地来评估自己的行动，发展过程中应当不断创新，同时逐渐优化。制定相应的监控体系，成立相应的机构，使人力资源管理始终沿着正确的方向发展，使各项行动处于正确的轨道之中，最终使其成为一个科学合理全面的系统。
2.一定要认真根据公司的战略要求与内部环境进行，明确结构，同时适当地调整。满足以上的要求之后，然后实施细致深入的岗位分类和工作分析。
3.根据企业的特色，构建相应的人力资源管理信息平台，二次整合其中的每一模块，最终得到一个完善的人力资源管理体系，然后，制定科学有效的制度与策略。并制定出针对性的办法与制度，从而构建出一个系统全面的人力资源管理体系。
四、结语
现代管理科学普遍认为，要管理好一个企业需要4大资源：人力资源、经济资源、物资资源、信息资源。在这4大资源中，人力资源是最重要的，人力资源是能动性资源，这是人力资源与其他资源最根本的区别。一个企业具有优质的、充足的人力资源，其他资源都可以从无到有，资金可以筹集，设备、厂房可以扩建，信息可以采集、处理，人力资源的合理开发利用可以弥补其他资源的不足，油田企业几十年来的艰苦创业史就证明了这一点。改革和创新的浪潮中，市场瞬间万变，在企业的一切资源中，把人力资源放在核心地位，实现人力资源合理开发，是企业面对市场竞争的有力武器。
一、油田企业人力资源管理现状
（一）职工人数总量过剩目前油田行业普遍存在人员过剩，油田几十年来发展过程中，人海战术思想一直占主导地位，人员膨胀超过了油田勘探地质新增探明储量的增长速度，随着技术更新，管理更新，油田出现人员过剩，经过最近几年的改制分流，已减少了用工总量，但和国外相同行业相比，人均产油仍处于非常低的水平，企业运营人力资本总量过剩，油田企业的勘探、钻井、大修等施工队伍开工不足，辅助生产单位工作量也不饱满，形成人力资源相对过剩，解决转岗待岗职工再就业工作难度大。
（二）人员结构不合理油田企业人力资源来源于大中专毕业生、技工学校毕业生，以及招工、复转军人等，人才素质个体差异大，采油、作业、施工队伍间的素质差异大，人力资源整体质量不稳定，受绩效评定、工作环境、各种待遇的影响，职工个人的努力差异也很大，企业教育培训工作针对性、有效性方面的缺陷也制约了人才素质的提高，通用人才过剩，专业技术人才紧缺，一线人员尤其是生产技术骨干紧缺，后勤通用岗位人员过多。稀缺人才不能因生产需要及时得到补充。
二、油田企业人力资源开发存在的制约因素
（一）企业的内部保护政策由于油田企业职工人数总量过剩，企业内部再就业压力大，人员流动实行出多进少，控制进人，优先考虑职工子弟就业。二级单位之间也各自为战，控制人员的流进，鼓励职工走出油田，内部保护政策虽不得已而为之，但由此产生的负面效应是人力资源流动性受到限制，真正有能力的人才只有通过跳槽来实现个人的努力目标，因此职工个人的工作满意度和投入感得不到发挥，职工缺乏危机感和参与竞争的意识，劳动积极性受到制约。
（二）社会保障体系的完善状况社会保障是以国家为主体，通过居民收入的分配和再分配，依据法律规定对劳动者因年老、疾病、伤残、失业等提供的帮助以保障其基本生活的制度。社会保障制度建立和完善，是人力资源市场正常运行的基本前提，为企业的人力资源开发与管理解除后顾之忧。目前油田企业的各种保障制度正逐步与社会保障并轨，为进一步溶入社会保障体系进行改革。社会保障体系的完善，有利于企业的人力资源市场化管理。
（三）人力资源市场的规范行为劳动者、企业、及作为劳动需求者身份出现的政府是人力资源市场上的3大主体，其中劳动者是人力资源的供给方，人力资源的供需双方的行为动机是相同的，双方都寻求各自收益最大化，并以此决定各自的供给和需求行为。在供需双方的选择过程中，工资率又作为价格信号引导调节人力资源在社会各种需求中分配，规范的工资形成机制和实现机制是市场正常运行的剂，人力资源市场的规范化运作是人力资源开发与管理取得成功的基础。
三、提高人力资源开发管理效益的途径
（一）建立规范的人力资源市场人力资源开发与管理过程中，人力资源市场的作用非常重要，人力资源市场直接影响着用人单位的具体计划落实，企业内部的人力资源市场在模拟市场化运作过程中，要进一步提高管理水平，强化规范操作，发挥模拟市场应有的职能和作用。要根据石油企业劳动力总量过剩的状况，加强与国际国内人才市场的劳务合作，增加就业渠道，通过对外合作，改善本企业的用人环境。
审视诸多矿业企业的客观现状，迫于市场经济体制大环境下传统人事管理体制依旧得以惯性沿用的实情，我国国有矿业企业人力资源管理多数须在改革进程的推进中实现机制模式的转换。延滞性的体制改革使得现阶段的矿业企业人力资源管理仍困于不断修正补充计划经济条件下管理模式的“泥潭”，进而对企业人力资源管理在改革进程中如何对其它资源予以有效整合利用形成了制约。以当前煤炭行业为例，在煤炭系统经济萧条的阶段大部分国有煤炭企业处在产能下降、人员裁撤、效益下滑的困境。企业发被动的应对行业形势的变化，难以依托自身人力资本的优势制定前瞻性的战略规划。国有矿业企业在人力资源管理方面，整体存在人才吸引力不足、人员流失大、人力资本竞争力差、制度体系不健全等问题，亟需对当前存在的问题解析并提出切实有效的对策。
2国有矿业企业人力资源管理问题解析
2.1矿业企业人力资源管理思路问题
首先，矿山企业作为技术类行业，在人员的招录上侧重对各技术人员的引进与培养，对人力资源管理人才对企业整体人力资本运作成效缺乏理性认知。在人力资源管理层面的思路模糊，导致人力资源管理机制处于低效运作的困境，以企业发展为导向对各领域人才进行有效整合难以践行。国有矿业企业现存的人事专员多数缺少专业的人力资源管理知识,在自身的人力管理层面只是程序化的推进，缺乏对专业人力资源管控团队的建设。由此，在企业的人力资源管理规划制定及成效遇见上缺少软性力量，进而无法在硬性基础架构上实现企业整体发展的人力资源管理需求。其次，现有人力资源管理的内容过于行政化，缺乏创新性和前瞻性。当前众多国有矿业企业的人事管理的精力主要放在常规性的行政事务上，管理机制和管理内容过于呆板和僵化导致基础性工作停滞、突破性工作缺失。系统的人力资源管理和开发体系缺失，致使人力资源管理的战略模式改进处于任务性、后进性困局。将人力资源简单的归属于人事管理的范畴，以业绩为导向的企业内部人力管控成为工作的核心任务，对企业人力资源在企业整体发展中的功用予以人为的简化。人力资源管理思路的模糊不明，对市场经济条件下企业发展人才引进形成了反向拉力，进而在内部人才培育及外部市场拓展领域造成发展困局。
2.2矿业企业人力资源管理制度问题
首先，基于人力资源管理主客体的界定，企业人力资源管理从业者的业务素养及专业技能的高低成为影响管理成效重要因素。国内多数矿业企业在人力资源管理机制上仍选用计划经济体制下形成的老一套内容，工作分析、绩效考核与薪酬激励等科学化、规范化的人力资源管理体系处于无人问津的尴尬局面，适应市场经济发展的高效人力资源管理机制构建与创新更是无从谈起。现在许多国企都基于传统人事管理的观念的引导与影响，在人事管理者选用上无科学合理的标准，将人事管理误解为无专业限定的“鸡肋”岗位。此种用人思路导致人事部门的自身构建出现严重问题，缺乏专业素养和职业技能的人扮演者为企业发展“招兵买马”的核心角色。其次，缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理过分强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应。忽视人的才能发挥，忽视建立和健全企业的激励机制，尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制，员工效益最大化没有达到满意化。
2.3矿业企业人力资源管理的观念问题
1.许多国有中小企业基于人工成本及资源最大化利用等多方面因素考虑，将人力资源管理职能与其他行政职能一道，归属于某一综合管理部门，具体工作由部门人员分别承担，专职从事关于人力资源管理人员不多。尽管人力物力的投资有所节约，但对于人力资源管理在企业中的地位和意义都有所削弱。
2.人事管理转化为人力资源管理在很多国有中小企业仅仅是机构设置上的文字变动，传统做法仍然沿袭多年。人力资源管理部门主要工作仅是对企业人员所发生的事进行有效管理，多数情况属于即时发生即时处理状态，缺乏一定的前瞻性，以事务性工作为主，管理性工作比重不大。
3.在人力资源管理中缺少对于员工的未来职业规划的有关管理，员工的工作热情不高，对于未来缺乏动力，不能很好的发挥创造性和积极性。企业之间的信息资源存在着不对称的情况，欠缺对于员工的有效挖潜，容易导致员工缺乏学习动力，使企业的整体素质难以提高。
4.有些国有中小企业推行的企业人力资源管理机制缺乏科学性，制度化、有效性。管理方法和手段单一，未与企业整体发展战略、企业文化、员工发展规划相统一，自成一体，游离于企业管理体系之外。
二、人力资源管理在国有中小企业效益中的影响
1.人力资源管理不但对企业的经济效益做出了卓越的贡献，高效的人力资源管理还在对企业的绩效以及员工的凝聚力、企业组织的创新方方面面都，有着重要的影响，在企业管理中占有重要的地位。目前市场竞争压力在逐步增加，战略管理的理论和资源观都在人力资源管理方面有着广泛的应用。人力资源管理的组织也不仅仅是为企业节约资金，也在注重如何鼓励企业员工，使得员工为企业创造价值。
2.现代人力资源管理角色的变化使得人力资源管理不能局限在行政性的活动上，它的适用范围以及层次空间都获得很大幅度的提高，不一样的范围与不一样的层次也在共同作用着人力资源管理成果的多维性，这一结果也决定着人力资源管理多维性。
三、对于增强国有中小企业人力资源管理的意见
如果一个企业想要做大做强，那么一定要建立起人力资源是最重要资源的思想，当一个企业有了专业的人才，高价值也随之滚滚而来。建设科学的人力资源管理体系就十分必要。
1.企业的文化是一个企业的价值观，它拥有一定的凝聚力，还能被全体员工所认可。建设和企业自身文化相关的现代化人力资源管理理念。将“以人为本”的观点并入企业文化的内涵，成为企业必不可少的重要组成部分。
2.还要建设与市场经济运行基本规律相吻合的现代人才选用机制。在人才选用和招聘的环节要严格把关，让真正的人才不被埋没，选择对企业而言最合适的人才。对于人才的配置和选拔方面，要采取优胜劣汰的方法，打破陈规。公开公平竞争，选用流程透明化，使用科学的评测方法，制定恰当的测试用于人才选拔。在人才的晋升环节上，更要严格遵循公平，对于的行为进行严厉打击。使每一位员工都能知道，当具备了优越的条件，必然会获得晋升。这样严格控制能使企业员工更有努力的方向和目标。
3.还要树立科学的人力资源配置机制。在技能操纵、经营管理和专业技术这三个方面应该均衡配比，还要与这三方面的优点和缺点进行调整和配置，只有这样才能充分发挥出人才的积极和热情。还要将理论与实际相结合。创新制度与机制的转换相一致，将人力资源管理进行升级，人事制度改革同步进行。
4.必须建立起完整高效的奖励机制。完整的薪酬机制是以工资作为基础，明晰岗位任务还有技能有关需求，定制薪酬与岗位相增长和下降的有关制度。岗位工资的设定还应该考虑到不同岗位的差别和需求，还要同时考虑到个体能力的差异。大体上岗位的工资体系用个人的能力和表现作为参考标准，这样有利于员工提升专业素质优化工作成绩，更加出色的完成既定任务。
5.树立健康、高效率的培训相关制度。一个企业想要成长起来，首先要明白员工的培训不是一个简单的成本投入，而是一个对人力资源开发的投入。对于企业的员工来说，企业的员工应该对培训有一个正确的态度，企业给员提供了最基本的生存空间，企业的发展在为员工提供一个同步的发展空间，企业的发展与与昂的成长是分不开的。只有员工的个人技能与素质都提高了，企业才能在发展的过程中揍的更快更稳。因此员工应该在培训上更加认真敬业，处理好自我提升与企业发展的关系。
6.还要建设有关的绩效考核体系。绩效管理能给企业的各项决策提供真实的资料，还能提高企业处理事务的效率，增强企业的团队建立。为完成人力资源管理打下了坚实的基础。让企业获得双方的反馈，加强了互动。肯定了员工的日常成绩，也能让企业的目标和管理更顺利的贯彻和落实，得到企业员工的认同与支持，增强了企业与员工的交流，能使员工与企业的关系更加紧密，增强企业的凝聚力，提升员工的潜能。
论文摘要：人力资源是企业的核心资源，铁路多经企业应以人本管理为导向、树立新型人力资源价值观，构建科学的人力资源管理体系，营造和谐的人才成长氛围，为员工创造更为广阔的发展空间，实现企业利益最大化。
人力资源是所有资源中最宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是企业健康发展，不断提高市场竞争力，长期兴旺发达的重要保证，也是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、奉献社会的题中应有之义。
人力资源管理，要求运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，通过对人的思想、心理和行为的恰当诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人事相宜，以实现组织目标。包括量与质的管理两个方面：对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
铁路多经企业经过多年发展，经营门类齐全，积累了相应的应对市场变化的人才与经验，但在做大做强要求下，显然尚有很多提升空间。人力资源管理作为现代企业管理的重要一环，只有坚持“以人为本”，全面落实科学发展观，方可在促进企业发展，促进高素质职工队伍建设方面发挥更大作用。
一、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
1.传统人事管理以事为中心，见事不见人，无法洞察人与事的整体、系统性，管理的形式和目的是控制人。人力资源管理以人为核心的动态管理过程，注重对人的心理、意识的调节和开发，根本出发点着眼于人，目的是通过人性化的管理，促进人的全面而自由的发展，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。
2.传统人事管理把人当作工具，注重投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重产出和开发。资源，势必要求小心保护、引导、开发。在某种意义上可以说：“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。”
3.传统人事管理侧重职能管理，工具作用，与其他职能部门的关系不大。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理，既要保证完成企业的生产、销售目标，更要注重培养一支全面素质过硬的员工队伍，为保持企业发展后劲做好充分准备和人才储备，提供智力支持。
二、铁路多经企业人力资源管理不足之表现
企业冗员过多、劳动生产率低下、管理手段落后、激励报酬制度不够合理等等，这些问题严重影响着铁路多经企业应对经济全球化挑战，尤其是应对经济困难局面的核心竞争力。概括说来，有这样3个方面的表现：
1.保证企业对人力资源的需求得到最大限度的满足尚有不足。
2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进企业的持续发展力度不够，成效不高。
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充距离较远。
究其根源，既有体制、机制原因，也有人力资源管理从业人员素质不高，水平受限的原因，还有思想不够解放，工作放不开手脚，仅仅满足于完成领导交办的任务，工作的积极性、主动性、创造性明显不足的原因。
这些现象的存在，很大程度上制约了铁路多经企业做大做强的步伐，不利于企业面对复杂多变的市场环境，不利于保持既有业务的蓬勃发展势头，不利于培育新的经济增长点。
三、坚持“以人为本”，提升管理水平
人力资源管理的核心是认识人性、尊重人性，以人为本。在一个企业中，提升人力资源管理水平，要围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
（一）观念层面的提升
转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念，建立新型人才观，以人为本、尊重知识、珍惜人才。破除“官本位”、“论资排辈”、“求全责备”等一切不利于人才开发和成长的思想障碍，大胆突破旧框框，不拘一格用人才，使企业每名员工通过组织培养和自身努力，都能成为有知识、有专长、有作为的人才，与企业共同成长，在实现企业目标的同时，实现员工的自身价值。树立人是最为重要的、活的、第一资源理念。通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，最大地发挥人的主观能动性。一切为了人本身的发展，培养全面发展的人。诚如马克思所言，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。
（二）对管理者素质的要求
为了科学、有效地实施现代管理，人力资源管理工作者至少应在原有知识、能力的基础上，重点掌握这样一些知识技能：关于人的心理、行为及其本性的一些认识。心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等。职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。
（三）基于管理层面的操作措施
1.合理制订人力资源计划根据企业发展战略、经营计划，评估内部人力资源现状，收集分析供给需求及其发展趋势信息，制订招聘、调配、培训、发展政策措施。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
2.开展岗位分析和工作设计分析各岗位状况，确定各项工作和岗位对员工的具体要求：技术及种类、范围和熟悉程度。学习、工作与生活经验。身体健康状况。工作责任、权利与义务。据以形成书面材料，既可作为人才招聘、科学有序流动的依据，亦可作为员工工作表现评价标准，培训、晋升量化根据。
3.工作绩效考核按照岗位职责、阶段经营任务指标，量化评价员工业务能力、工作表现及工作态度。将考核结果与员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等挂钩，通过科学合理的规章制度和考评机制，综合考虑员工资历、职级、岗位、实际表现、工作实绩诸方面情况，制订体现多劳多得政策、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度，形成工资报酬随职务升降、岗位变换、表现好坏、经营实绩相应升降机制，奖勤罚懒，调动员工积极性、主动性和创造性。
4.劳动关系管理。协调改善企业与员工间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐劳动关系、良好经营氛围，保障企业经营活动正常开展。
5.学习、借鉴“三资”企业人力资源管理经验。预测岗位数量,按岗配人而非按人设岗。实行优胜劣汰,实现人力资源的合理配置。科学机构设置,做到精简高效。突出人的主体地位、促进员工与企业的和谐。
6.注重企业文化建设，营造人力资源建设的良好氛围。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，优秀企业文化的核心是“以人为本”。经营始于人终于人，人才培育成功，企业才能发展。人才培育失败，企业也将灭亡。在生产经营中，人不仅与物打交道，更多的是与人发生关系，在生产中建立平等、互助、和谐、温暖的人际关系，使人有一个团结、和谐、友好相处的生产经营环境，这对调动人的生产积极性，促使生产关系更适合生产力的发展，提高企业经济效益非常重要。
（四）促进员工职业生涯发展
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。
1.加强新员工岗前教育，帮助他们了解和适应企业、接受企业文化。主要内容应包括企业的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
2.开展富有针对性的岗位技能培训。对管理人员，即将晋升者开展提高性的继续教育培训，促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
3.鼓励和关心员工的个人发展，参与制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。增强员工归属感，激发工作积极性、主动性、创造性。
立足做大做强要求的铁路多经企业人力资源管理，既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展，努力求得员工与企业的双向和谐，双向共赢。
参考文献：
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1.民营中小型企业的经营范围和人员范围不断扩大
现如今，由于企业的经营规模和人员规模的日益递增，民营中小型企业加强人力资源管理促进了企业的发展，使得企业的利润最大化。近几年我国民营中小型企业的发展日趋成熟，对国民经济的提高起到了至关重要的作用。在企业发展的同时，增强企业人力资源的管理，不仅能提高企业劳动生产率，对于加快企业发展也有很强的促进作用。
2.人力资源管理的晋升有助于增进中小型企业的竞争力
所谓企业核心竞争力是指反映企业特定生存能力和盈利能力的指标，核心竞争力不仅能在经济发展中超于竞争对手，而且能在日后激烈的市场竞争中占据主力位置。人力资源是企业获得竞争上风的根底，企业若要想增强核心竞争力，还需要在选择优异人力资源的基础上，加强人力资源的管理，挖掘出团队人员自身最大的潜能，做到物尽其用。由此来看，如何更好地管理人力资源成为企业持续发展的决定性条件。
3.人力资源管理有利于加强员工对工作的热忱度和工作绩效
从现实的企业经营情况得出，企业只有为员工创造良好的工作环境、专业的职业规划、有效地的组织培训、对需要轮岗的职位进行调整等，才能充分激发员工的工作积极性，只有员工将企业看成自己的企业，将企业工作当成自己的工作，这样员工才会不断地提高企业产品和服务的质量，同时促进自身的职业素质和专业技能。
二、民营中小型企业人力资源管理中存在的弊端及缘由
1.人力资源管理基础性项目薄弱
截止到目前为止，国内绝大多数的民营中小型企业未设置专门的人力资源部，有些虽然已经建立,但是部门的功能仍是以人事管理为主的，不符合现代人力资源部门的部分职能。这会导致在全方位的工作分析、人才测评、岗位设计和评价、定员定额等基础性工作的开展中会遇到多重障碍。大多数民营中小型企业的内部岗位分析不明确、招聘标准混淆不清，有的为了减少薪酬，在选择员工时选择一些工作经验较少的，部分企业在人力资源配置上，出现了高配低就的现象；而实力较弱的企业多表现为低低配置，致使本领较强且有能力的员工其所拥有的才能得不到充分地发挥，冲击了员工的积极性；而经营者却忙于平常的事物，没有过剩的精力对人力资源进行有效的管理。
2.缺少人力资源的战略规划
众多民营中小型企业在探讨发展战略方案时，只考虑了企业的收益，而轻忽了企业人力资源的持久规划，对企业人力资源方面的状况涉及甚少，没有为企业的人力资源体系能否支撑企业在社会中的发展这个问题进行深入考虑。部分民营中小型企业管理者眼光短浅，很少从公司的战略层面来设计企业人力资源管理有关的方案，并且未根据企业实际经营现状和未来发展需求招聘人才，仅在员工人数紧缺时才进行招聘，不能有效长远地为公司引进有利于公司发展的人才。引起了员工素质和能力不符合职位的问题，而引进的人才只能解企业短时间的燃眉之急，不能从根本上满足企业长远发展需求的现象。因此许多中小型企业中平庸员工比比皆是，但精英级专业人才却少之又少。论民营中小企业如何进行人力资源管理
3.企业薪酬激励政策不到位
大多数民营中小型企业对于企业中的管理制度和管理程序的拟定十分重视，却不重视企业的激励措施。到目前为止，虽然有一小部分民营中小型企业已经开始重视人力资源管理的重要性，利用较高的薪酬待遇或奖金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企业管理能力有限，管理者缺乏准确科学的评估体系、绩效考核及与之配套的相关制度措施，所以部分企业的薪酬福利制度有形无实，没有真正起到应有的激励效用。
4.民营中小型企业的职员流失紧张并缺少节制
在当前的一些在民营中小型企业中，缺少现代人力资源管理理念，仅依靠“控制”和“服从”来实现员工对工作的完成，不重视员工能力的展示。民营中小型企业中，企业前景并不被其他企业看好，由于企业内部管理分工不清、工作压力大、薪酬比例不合理、工作标准过高等众多因素在不同程度上导致员工跳槽。
5.家族式管理模式使人力资源获得受到限制
许多的民营中小型企业注册资本较少，所以出于成本上的考虑，招聘员工的方式主要有两种：企业管理人员自行招募、引进或通过别人的引荐，只有部分企业才通过专业化的人才中介机构。通常环境下，企业管理人员与员工的私人关系较好，对员工的情况十分清楚。一方面，由于企业管理人员自身的问题，选人、用人不当，最后不仅给企业带来了不小的损失，而且导致了人没尽其才，材没尽其用的局面；另一层面，很多管理人员由于情面上的关系，很多时候出于主观的人情世故，不能做出解雇职工的决议，使企业的岗位被占用，有能力人得不到重用。
三、民营中小型企业人力资源管理的处理对策
1.加强企业内部人力资源管理工作
立足于以往的企业国情，从企业真正的时间情况出发，实事求是，把握根本，首先，建立健全企业人力资源管理技术系统，不断创新，挖掘新技术代替老技术，努力做到技术上的革新；其次注重人力资源部门的选拔人才工作，运用完善的科学方法操作以确保人才选择的科学性与准确性，为企业人力部门工作管理人员提供技术的支持和管理的双层保障；最后，通过设置岗位职能设计和岗位测评机制等制度，以确保企业员工薪酬机制和工作效率的不断提高。提升企业人才的测评工作，部门主管及管理人员应该做到熟知每一名员工的知识、专业技能、性格、等各方面的特点，通过观察努力做出把员工放到最合适他的位置上面，使其充分发挥自身的潜力，争取做到人尽其才，才尽其用，并不断提高企业人力资源方面的工作。
2.制定人力资源规划，构建优秀的人才团队
首先，在民营中小型企业的人力资源管理上需要有一个整体的规划，但规划的期限要富有弹性，所以选择一个中期的规划，这样有变动的余地和准备。因为民营小企业其自身的各种限制和要求，比如宏观上的规模通常较小，工作人员的需求难以估计、预测，而且流动量比较大的前提下，企业中期规划创新中包含着保守；其次，人力部门需要在招聘过程中方式方法和途径流程上有所设置，主要以缩短周期、降低成本、增强人员的应变能力，不断提高在招聘环节实施的有效性和价值性；最后，无论什么企业，如果每个职员能在自己的岗位和职务中充分发挥作用，那么企业的业绩肯定会有巨大的提升。因为，在企业全体职工的结构中好比一个金字塔，每一个层次的人员对本层起着十分重要的作用，而且起到向高一层次补充人才的作用。企业应为智力型员工给与不断提高技能的机会，这样就可以将企业的成长与员工的发展进行有机的结合，做到当代的共赢。
3.不断改进企业薪酬制度，激励员工的工作积极性
具有不同专业知识、业务技能、工作能力的员工对企业的贡献是不同的，性质不同的工作岗位对员工素质的要求也是不同的。为了最大限度的激发员工的工作积极性、在自己的专业范畴精益求精，不断改进，做到人尽其才，物尽其用，在人才使用和应聘岗位的基础上，对企业内部收入分配机制进行进一步地改革，加强激励。企业在设计和建立职工薪酬机制的过程中，不仅要考虑企业市场竞争力的强弱，还要对员工薪资是否满意，体现出公平公正的原则。只有这样才可以做到刺激最大幅度的调动员工的工作积极性，也能不断加强企业的核心竞争能力的作用。
4.采用内外部雇用相结合的雇用体例
【关键词】职业；职业紧张；人力资源管理
现代社会竟争加剧，不良的职业心理因索对职业人群健康的危害逐渐成为管理领域日益重要的研究课题。企业人力资源管理人员在面临传统和现代的双重挑战,职业紧张和健康问题也将更加突出。
紧张源于selye的“应激学说”，即机体对环境刺激的非特异性反应。紧张的概念至今仍未能形成统一意见。本文认为紧张的定义应当努力体现心理特征的变化，即紧张是个体对外部需求与反应失衡时所产生的后果。心理学的紧张模式是强调人体与环境影响因素之间的相互作用，个体对紧张的反应共同规律是表现为一般适应性反应，它分为三个阶段，即警告（机体准备阶段）、抗衡（适应阶段）和塌陷（衰竭阶段）。
作为紧张的一种特殊状况，职业紧张是指在职业条件下，个体不能应对某项特定工作，能使人产生心理紧张的环境事件及其引起的短期生理、心理或行为表现。20世纪70年代，caplan等人提出过有关职业紧张的模式，但它未能全面反映紧张的整体性概念，职业紧张分析模式应从紧张的源头、个体特征和影响应激反应因素间的交互作用、过程及效应上分析。
一、企业人力资源管理人员职业工作特点
人力资源管理人员是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。人力资源是企业最重要的资源，在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源管理是当今中国企业变革过程中不可或缺的一部分。
人力资源管理工作需要具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。但是，从传统的人事管理到现代的人力资源管理，企业人力资源管理人员所处的环境和职业现状却不容乐观，参与企业重大决策的机会和发言权很少；而现实对人力资源管理人员的要求却越来越高了，从业人员必须既懂理论又具备实践经验，能够解决各种与人相关的问题。
二、企业人力资源管理人员与职业紧张有关的几种主要症状表现与后果
（一）表现在情感和认知能力方面的心理症状
如工作满意度下降、抑郁、焦虑、退缩、心理疲劳、失眠、易怒、健忘、沮丧、烦躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困难、挫折感和不安全感强，“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲劳在身体上的典型表现。人力资源管理人员心理疲劳更多是表现在人际交往上，如与家人或朋友沟通越来越少、不愿与人接触，以及爱讥讽、对人失去好感；还体现在工作效率下降上，如容易忘事、难以专注于工作、做事费力，难以快乐，无法跟自己开玩笑等。
（二）紧张反应可诱发与紧张相关的躯体疾病的生理症状
人力资源管理人员在大量复杂的信息中需要做出准确的决策，承受的压力较大，容易出现包括心血管系统、肌肉骨骼系统、胃肠道、心脏病、高血压、胆固醇增加、心室肥大、皮肤起疹、秃头、狭心症以及心肌梗塞长期生理征兆。
（三）职业倦怠的产生
它是由于个体无视自己的个人需要去完成强度过高的工作任务时所导致的一种精疲力竭的状态。职业倦怠有三个核心特征：情绪衰竭状态，失去人性化和个人成就感降低。人力资源管理者职业倦怠是他们在长期压力体验下产生的情感、态度和行为的衰竭状态，是他们不能顺利应对工作时的一种极端反应。精疲力竭的发生是不能应对职业紧张的最重要后果之一。
（四）表现在个体和组织方面的行为异常
人力资源管理者个体方面表现为逃避工作、酗酒、滥用药物、食欲不振、敌对行为，家庭关系不和睦；组织方面表现为职业效能降低，职业动机和热情下降，职业退缩（离职、缺勤、旷工）以及应付能力下降、行为扭曲，很多企业里从事招聘、员工关系管理的人员较普通员工跳槽频率高很多。
三、影响企业人力资源管理人员职业紧张的因素
职业紧张因素是指人们在工作过程中，能使人产生心理紧张的理化因素或危险因素，即紧张源。我们可以通过德国的Siegrist在1996年提出的“付出一回报失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)来分析企业人力资源管理人员职业紧张特征与来源。该模式的着眼点是个体对工作的付出与他(她)从工作中获得的回报(包括工资、尊重、职业保障以及晋升)是否相当。当付出过高而回报过低时，个体被认为是处于紧张状态；反之，低付出高回报状态则没有职业紧张的产生。对付出与回报的过分投入都将加剧职业紧张的程度。随着中国经济的腾飞和企业的迅猛发展，目前大部分本土企业正面临由粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型，企业能否成功转型，在很大程度上取决于企业人力资源管理的建设及运行情况。对此，需要从个体、资源、职业和社会因素综合分析人力资源人员职业紧张的来源。
（一）个体因素
1．自身人格的不健全。个人性格特征影响个体对压力的知觉与反应，对于同样的职业压力情境，具有良好人格品质的管理者往往能更好地面对和调节。中国的人力资源管理人员更多是内倾性格，富于内省，缄默冷淡、不喜欢刺激且有些悲观，遇到压力时往往不善于向他人倾诉，久而久之容易导致烦躁不安、情绪不稳。如果是情感脆弱而又处于低支配感状态下的人，更倾向于发生职业紧张，显示出更多的@型行为，如欲望很高，时间急迫感强，具有高度的竞争性的心理表现得充分。
2．自我期望过高。一个人对工作要求的高低直接决定了其工作压力，工作要求高的人必定会承受较多心理压力，容易产生职业紧张。企业人力资源管理人员普遍具有强烈的责任感以及追求完美的倾向，作为企业员工的倾诉对象，当员工遇到困难或者看到企业管理阴暗面时，可能会向人力资源管理人员反映，但是当员工反映的问题无力解决时，被倾诉对象的内心必然产生困惑和沮丧，造成很大的压力和紧张情绪。
3、自身专业知识和实践知识的匮乏。人力资源管理工作对从业人员的综合素质要求较高，除了应具备精益求精的敬业精神、严谨的工作态度之外，还应具备扎实的专业知识和人文社科知识。现实中，优秀的人力资源管理者少之又少，绝大多数从业人员“半路出家”，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，以原有的知识结构和思维模式在飞速发展的企业面前显得力不从心。
（二）应对资源与应对反应
应对指的是对外部刺激所发生的为预防、避免和控制情绪紧张的反应活动。
1．应对资源是指能增强个体应对能力的因素。研究得较多的应对资源因素是社会支持，社会支持对减少职业紧张有重要作用，尤其是从同事和领导那里得到支持，对个体的心理和生理反应极为有利。社会支持表现在：获取情感的支持，相互尊重和帮助，具有缓冲作用。人力资源管理工作更多是服务于其他部门，较多时候需要独立处理工作和承担责任，比较难得到同事和领导的大力支持，难免不会发生情感上的衰竭和社会支持的缺失。
2．应对反应是个体对紧张源刺激的反应活动。应对反应分为三个类型：改变紧张状态的应对反应，即改变或修改一种紧张状态的应对反应；改变紧张现状的应对反应，这样使其发生紧张度降低甚至不发生；改变已发生紧张后果的应对反应，即尽可能减少紧张状态的负面影响。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。在多数情况下，工作需要心理支持和激励，应激可产生激励作用，争创佳绩，进而从工作中找到自信，得到满足；反之，工作中存在过度或持续增强的“应激源”，则会导致不良反应。不少企业人力资源管理人员被各种所谓的理念和工具迷惑，不能根据实际情况采取有效应对措施，缺乏判断力，出现应对失误。
（三）职业因素
1．角色误区。角色误区表现在任务模糊、任务超重、任务不足和任务冲突方面。戴维.乌尔奇指出：人力资源管理的角色是多重的，可以是战略、人力资源方面管理专家、企业变革的人、员工激励者，既是公司利益维护者，也是员工利益代言人，是“上传下达、左右逢源”的角色。不能准确地定位是很多人力资源管理者工作难以开展的重要原因，有的人往往千方百计为公司节省各类费用，一味地规避法律，侵害员工的利益，从表面上看是为公司节省了费用，但从长久来看，往往会导致员工关系紧张，结果企业的效益下降，自己部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁。这种情况下，角色紧张出现了。
2．工作中的人际关系危机。组织内个体间关系较差会降低互相信任和支持，影响工作兴趣和感情，这是造成紧张的重要原因。很多人力资源管理人员在人际交往中擅长“打太极”，给人留下不真诚的印象，自然无法处理好人际关系。
3．组织机构特征。组织机构的特征包括组织结构、个体的地位、文化氛围和机构特点等。如能给职工有更多决策权和认识到工作的意义，职业紧张会减少，满意度会更高。但人力资源管理者直接受到公司高层领导管理风格的控制，工作本身就承担着解决员工职业紧张和压力问题的责任。
4.沟通能力的缺乏。人力资源管理者必须是一个沟通能手。有的人认为企业负责人不懂人力资源，不支持自己的工作，实际上源于自身沟通能力存在问题。因为是在和人打交道，必须能够团结身边的每一个人，比如如何更好地和直线部门合作等，这些都是需要技巧的。比如，希望老板加大企业对员工培训的重视和投入，这需要自身对这个问题了解得很透彻并能够说服高层领导同意所提出的建议。
5.缺乏对公司业务的理解。摩托罗拉公司有一句经典名言：管理等于人力资源管理。人力资源管理在企业管理中占据相当重要的位置，人力资源管理者必须是一个管理多面手，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面知识，眼高手低，综合管理能力自然不够，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，才会理解业务部门的真正需求与掌握工作主动权。
6．缺乏宏观的把控能力和系统的思维。人力资源管理者在中国目前的状况下，很多的工作集中在基础性的内容。结果导致部分人员因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的问题。没有处在一个更高的高度，利用系统的观点来思考和解决问题，而是每天沉湎于操作性的工作上，必然没有丝毫的成就感。
（四）来自社会的压力
在计划经济时代，人力资源管理者不问市场，养成了高依赖、低风险心理承受特点。市场经济建立后，企业、员工被推向市场，残酷的竞争现实，使员工的社会属性和商品属性之间的矛盾凸显出来。人力资源管理者在工作过程中既要注重社会效益，又要顾及经济效益，面临商品价值与社会价值的冲突。有些人力资源管理者忽视了心理素质的优化，思维趋于惯性，经验主义严重。现代社会日新月异，知识更新迅速，特别是国家、社会对劳动保障管理方面的要求越来越高，而人力资源管理从业人员队伍不断加大，需要晋升的人越来越多，僧多粥少，而提拔的结果影响工资的提升、住房改善等切身利益。要想成为一名优秀的人力资源管理者，就必须给自己加压，才能够达到要求。这种来自社会的期望、批评和建议等综合性压力，只会不断加大而不会减弱。
综上所述，企业人力资源管理人员职业紧张的来源是多元化的，既有自身的原因，也有企业管理上的问题，更与社会大环境有着千丝万缕的联系。认识职业紧张与来源因素，对保障企业人力资源管理人员的健康与促进企业管理有较大的理论和实践意义。
【参考文献】
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关键词：企业管理企业竞争人力资源管理
21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。任何生产、工作都需要人去操作。国外和国内许多知名企业通过发展都提出了“以人为本”的管理思路。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单位的重视。现代人力资源管理对企业的发展的作用也越来越举足轻重。因此,企业管理应重视人力资源管理。
1企业的竞争是人才的竞争
竞在现在激烈地企业竞争中,除了产品的种类、质量、效率、交货期和价格等以外,还有起着举足轻重作用的一个资源,那就是人才。现在的企业之间的争实际上从某种程度上也可以说是人才的竞争。在现代企业里先进的企业管理是企业立足市场的法宝,先进的生产技术是企业在市场中不断发展的保证,然而这些都依赖于人才。一个忠实于企业的好的人才是企业最宝贵的资源。日产公司的复兴就说明了这个问题。日产汽车公司创立于1933年,是日本三大汽车制造商之一,也是第一家开始制造小型轿车和汽车零件的制造商。几十年来,日产汽车公司的技术与产品受到全世界消费者的喜爱。而到了90年代,日产——一个曾是日本最辉煌的汽车公司,却濒临死亡的边缘,生产经营状况每况日下。不但在海外市场中受挫,而且就连日本本国的市场也难以维持。最后,被法国雷诺公司以54亿美元的价格收购了36.8%的股权。雷诺入股日产后,卡洛斯,戈恩被任命为新日产公司的首席执行官(CEO),并委以复兴日产的重任。卡洛斯,戈恩是著名的经理人,他曾使法国的米其林和雷诺两大公司摆脱困境,并辅助雷诺总裁进行收购日产的谈判,是一位不可多得得优秀管理人才。
卡洛斯·戈恩入主日产汽车公司以后,就制定了日产复兴计划,充分显示了他卓越的管理才能。为了实现这个2000年—2005年的日产复兴计划,戈恩首先科学合理地进行了人力资源的配置,他动用了200人,组成了9个跨功能的工作组,采取自上而下和自下而上两种途径,确定了日产的改革目标。削减成本、积极扩张:进行全球性的集中采购,优化公司内部的资源配置,短短三年就使公司采购成本下降了20%,使得公司生产能力利用率从51%上升到了74%。随后把激活人力资源、营造企业文化放在了议事日程中的重要地位,通过营造良好的企业文化,充分发挥日本文化中的高竞争力以及团结精神,同时又最大程度的发挥法国人的创造力。2000年度日产推出5种新型号,生产基地规模扩大了50%,产量达到263万辆,财政增长4%,采购成本下降了11%,同时品牌形象不断提升。戈恩的计划被不折不扣地执行了,2000年财政年度所创造的成绩不仅证明了戈恩非凡的能力,同时也证明了人力资源的科学配置将会为企业的发展提供无穷的动力。到了2004年就使这个连续亏损8年的公司赢利了27亿美元。而这一切,他只用了一年多时间。日产的经验进一步验证了企业家创新与企业理念变革是使企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的最重要的因素。也正是优秀企业家独具的各方面才能,才促成了企业的复兴与发展壮大,由此也可见人才在企业经营管理中的作用。
2“以人为本”的企业管理
人力资源是生产活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,由于人力资源特殊的重要性,它被经济学家称为第一资源。它是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。沃尔沃汽车公司的装配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃尔沃汽车公司生产的富豪汽车在世界汽车之林堪称世人瞩目之星。而它的乌地瓦拉厂,则是顶尖中的顶尖,深受世界汽车工业界的注目。该厂最不同寻常的地方在于它与福特的装配流水线的观念完全背道而驰。该厂所生产的每一部汽车从头到尾都是在单一工作站,由一个8到10人组成的小组来完成,完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。而这8到10人的小组一旦成立,就成为一个自主式的管理单位,对其所生产的汽车负完全责任。所有组员对汽车的各部分的装配工作都十分熟悉,有些组员甚至可以单独装配整部汽车。此外,每个组员轮流担任小组的领导者,直接向工厂经理负责。在这样的自主管理模式及责任制度下,创造出了一组人员彼此间很强的凝聚力和休戚与共的团结感。公司认为,使员工从工作中得到更大的参与感、喜悦感和成就感,是公司生产经营成功必不可少的因素。事实也确实证明了这一点。
因此企业的管理应当本着“以人为本”。也可以说人力资源决定了社会的发展和经济的增长。“以人为中心”,对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化,它改变了过去“以事为中心”的状态,更多地对员工实行民主的、自主的管理,强调自我与团队合作的协同,充分尊重员工的自我及发展,注重员工积极性的调动,鼓励员工参与企业的生产管理活动。员工的自我价值和潜能被充分的发挥,工作更富有挑战性。员工有更多参与管理与决策的机会,人力资源部门在企业中的地位显著提高,积极参与企业战略、目标、方针政策的制定。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展,建立适合本企业特征的人力资源开发与管理的方法,如根据市场变化的趋势,确定人力资源的长远供需计划;根据员工期望,建立与时代相适应的激励机制;用更为合理、先进的方法来降低人力资源与开发成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性的进行开发与技术培训,提高员工的素质工作能力,适应技术发展的要求,提高生产管理的质量,达到促进企业的进步与发展的目的。
企业所拥有的各种资源是受到一定条件限制的,如何用最少量的资源使企业获得最大的经济效益,一直是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。因此由于人力资源具有低投入高产出的特征,人力资源在生产管理中的重要性已被广泛重视。
3企业管理中的人力资源战略
人力资源战略是组织为了适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要,根据组织的发展战略,充分考虑员工的期望,而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划,是组织战略实施的有效保障。面对日益复杂、竞争激烈的外部环境,面对企业内更高的员工需求,企业对战略已越来越重视。企业战略成为企业发展的指南,它对企业的生存和发展起到至关重要的作用。人力资源战略作为企业管理战略的一个重要组成部分,其重要性也越来越被企业所重视。人力资源管理战略不仅成为企业总体战略中必不可少的组成部分,甚至已成为其中最关键的部分。
最近几年,世界经济发生了巨大的变化。主要体现在:一是以中国为代表的发展中国家经济持续、高速的发展使世界经济格局发生了重大变化,发达国家的许多企业把发展战略重点移到海外,发展中国家成为投资的热点。人力资源作为企业的第一资源则需要从战略上做出规划,如海外公司员工本地化、开发与管理,海外公司管理人员的派出、管理与监督都需要有一个长远的规划。二是市场格局的快速变化,致使企业的发展战略随之做出重大的变更,企业在人力资源的供需规划上做出重大调整,在开发与管理模式上也做出相应的调整。三是市场的竞争日趋激烈,使得企业从长远利益出发,对企业中的人力资源、资本资源、物质资源和信息资源进行战略规划,使企业能够长期处于不败之地。因此作为企业,为使企业战略有效地实施,就必须重视企业人力资源的开发与管理,制定相应的人力资源战略来对付未来可能出现的不确定局面,使企业适应未来发展的变化。对人的认识的变化以及人力资源开发与管理的变化,要求管理者应从全局出发、从长远利益出发,合理的将企业的利益及战略目标与个人利益及目标有机的结合起来,使企业长期、稳定的发展。
人力资源是第一资源已成为大家的共识,而且现代人力资源管理与人事管理有着重要的区别。现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大,从行政的事务性的员工控制工作转为:为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。它从被看做为一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略,已成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是:人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中,并有人出任组织的最高领导;人力资源部门直接参与组织战略决策;人力资源部门在决策与各项重要管理事务中的发言分量越来越重,与其它部门平起平坐,协调一致,以共同实现组织的目标。同时人力资源的开发也有了较大的改变:培训内容更加广泛。从一般的管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法,从一般文化知识到新技术新知识,从企业文化到个人发展规划,无所不包,无所不及。开发方式更加多样。工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业生涯的规划均成为新型人力资源开发方法,传统的院校培养、企业使用,或企业培养、企业使用的方式,也转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式;并且更注重对“人力”的有效使用。
因此,作为生产管理中起着重要作用的人力资源部门就必须考虑如何去鉴人、育人、留人、用人:建立人力资源规划体系;制定吸引人才的相应政策;制定人才以及员工的培训计划;留出人才发挥能力的空间,创造一切可以创造的机会;制定相应的人才激励政策。使人才有用武之地,促进企业的发展。当代企业的竞争已从过去的成本竞争、产品竞争,转为人力资源的竞争。过去强调产品与成本差异化,而现在则注重从人力资源的优势上击败竞争对手。企业没有了人才优势,也就失去了竞争的优势,也就失去了生存和发展的根本。
参考文献
[1]栾晓燕.知识经济下的人力资源管理与企业竞争力[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009(02).
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