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0 引言
高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中，绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标，绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能，整合高校的信息和资源，推动团体和个人的进步，进而实现绩效管理的各种目的。
1 高校教师人力资源绩效管理的流程
绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤，程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。
1.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约，是对学校整体目标的分解和实。
1.2 绩效实施。制定了绩效计划之后，员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程，领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。
1.3 绩效考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准，考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议，参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估，教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数，确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果，评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。
1.4 绩效反馈。高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级，绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通，各类评估结束后，被考核人员有权了解己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
1.5 绩效结果的实施。正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先，对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外，更应运用于员工的培训和继续教育，即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。
2 高校教师人力资源绩效考核的原则
2.1 公开原则。应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考核工作的制度化。
2.2 客观原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
2.3 目标一致性原则。目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导，使教师在工作过程中充分发挥其重要作用，从而为学校的目标实现做出贡献，这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。
2.4 可行性和实用性原则。可行性应考虑：和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：考核的手段是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
2.5 以工作为重点的考核原则。绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上，考核过程应就事论事，其直接目的不是要区分教师之间的高低，而是要辨析员工工作中的是非优劣，要探索更为科学、有效的工作方法。因此，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
2.6 重视时效性原则。绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的考核，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
3 高校教师人力资源绩效考核的主体
在实际操作过程中由于考核人员的操作失误，往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面：①直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在，而且应占有相当的权重。②综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成，负责全院教师的绩效考核，对教师绩效考核工作把关，因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家，具有较高的水平，因此要占较大的比重。③同事考核。由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩，因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。④自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的，能充分调动教师的积极性，但自我考核常会出现自我宽容，与他人的考核结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。⑤学生考核。对于直接服务于学生的教师，学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此，对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。
4 高校教师人力资源绩效考核结果应用
绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升(下降)和岗位调配和薪资调整的参考依据，与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案，为制定教师职业生涯发展规划提供依据。
4.1 绩效改进计划的制定 教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展，是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以，绩效改进与导入工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等 这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用，通过这些活动有效地达到激励目的。
4.3 岗位聘任。对于考核结果为基本合格或不合格的人员，各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
论文摘要：绩效管理要注重指标的设定及方法的引导，以达到企业要进行考核的效果。
1绩效的性质和特点
谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。
（1）绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。
（2）绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。
（3）绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。
2绩效管理的实用性
一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。
当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题？这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。
3掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。
（1）定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。
（2）绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
（3）绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。
（4）绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。
4绩效考评的方法与应用
4.1绩效考评效标的类别
（1）特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。
（2）行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。
（3）结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
4.2常用的绩效考评方法
（1）结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
（2）图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。
（3）合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。
另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。
4.3绩效考评指标和标准体系设计
固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。
问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。
随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。
下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：
某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部（3）技术部（4）采购部（5）人力资源部。
那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。
（1）市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。
（2）生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。
③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。
（3）技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。
（4）采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
（一）存在问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
【关键词】企业人力资源管理；绩效管理；研究
经济全球化加快了经济发展的脚步，使企业间的竞争越来愈激烈，我国企业在迎来发展机遇的同时，也面临着严峻的挑战。如何在市场竞争中加强企业人力资源绩效管理，令企业拥有更大的发展空间，是企业当前需要解决的任务。企业在国际环境中的良性发展，离不开人力资源的绩效管理，但部分企业还没有认识到人力资源管理在企业经营管理中的重要地位，企业的经营管理存在着一些问题。解决企业人力资源管理的问题，需要企业的高层领导加强自身的管理，创新绩效管理的模式。
一、人力资源绩效管理的重要性
人力资源绩效管理是指企业的管理层和员工为实现企业既定的经营目标，管理部门与员工共同商定工作的实施计划，并制定出考核的标准，以此对员工的工作表现进行评价。人力资源的绩效管理具有导向性、多维性和系统性的特点，为企业经营管理制定战略目标，对经营活动中基层员工和管理者的各个层面都做出了相应的工作标准，从企业整体的经济效益出发，制定出一套完整地管理系统。
企业人力资源的绩效管理可以保障各部门完成既定工作目标，以及为企业的发展作出战略性的规划；还可以加强企业各层次之间的沟通。绩效管理可以在人员选拔中让有真才实学和管理能力的人得到相应的职位和工资报酬，在企业中有施展才华的机会。人力资源的绩效管理是一种有效的激励手段，调动员工的积极性，及时对员工进行培训，提高员工的技能水平。通过员工的绩效考核评定员工的工作能力，决定员工可以胜任的岗位，有效的发挥员工自身的优势，实现人力资源的合理配置、优化配置。
二、企业人力资源绩效管理存在的问题
（一）企业人力资源绩效管理的认识不准确
不少企业的高层管理者对人力资源绩效管理的认识存在一些误区，认为人力资源的绩效管理就是简单的绩效考核，并把工作的考核作为控制和管理员工作的主要手段。绩效管理与绩效考核有着天壤之别，绩效管理强调企业员工、团队为实现企业的整体目标，通过计划、组织、协调、指挥、控制等管理手段确保各项工作的有效执行；而传统意义上的绩效考核是一种事后评价，是上级对下级工作的落实情况进行的简单控制，绩效考核只涉及制定绩效计划、进行绩效指导和反馈、绩效测评、个人工作成果的回报四个循环活动。绩效考核工作是一个管理者与员工进行双向沟通的过程，而管理者只重视绩效考核反馈的员工在工作中的表现，并没有给予员工一定的奖励措施。在企业中得到加薪和升职的往往是和领导者关系密切，非常熟悉的人员，而基层员工的升职机会比较渺茫。
（二）人力资源绩效管理体系不完善、不科学
很多企业虽然采取人力资源绩效管理模式，但绩效管理体系设定的考核标准与实际不符，进行评价的方式也不清晰、明确，考核工作的操作流程不规范，考核的内容没有结合企业其他的管理方式，考核结果可信度不高，也没有根据考核的结果改进员工的工作，致使企业人力资源管理绩效考核没有发挥任何有效作用。企业人力资源考核工作中考核人员的主观性很强，没有做到公平、公正，出现不合理的人力资源考核，员工的绩效考核结果不准确，在某些方面限制了员工的主动性和积极性。
（三）企业人力资源管理绩效考核方法存在问题
绩效考核的方法直接影响着企业人力资源绩效管理工作的进度，要想获得准确无误的考核结果，绩效考核方法的选择很重要。我国企业有着自身的一些缺点，如管理人员的素质和专业技能比较低、企业中裙带关系比较严重、企业的流动资金少等，使得建立科学、合理的绩效管理体系存在很大的困难。不少企业选择的考核人员并不是最佳人选，不能对被考核者进行有效的考评，做出的考核结果没有任何说服力。例如，由被考核者的上级直接进行考核，考核的结果就会带有片面性，考核人员只看到了被考核者在本部门的工作业绩，没有将被考核者对其他相关部门的贡献考虑在内。
绩效考核的工作离不开各种各样的工作报表，而这些报表往往存放在企业人事部门的档案柜中，操作起来比较麻烦，并且报表中数据信息的准确度有待考核，致使绩效考核工作成为浪费时间的无用工作。
三、提高企业人力资源绩效管理的方法
（一）设立企业人力资源绩效管理的目标
企业施行人力资源管理的首要任务是具有明确的企业人力资源绩效管理的目标，指导绩效管理工作的顺利进行。企业管理人员需要制定符合本企业经营现状，并且被企业全体员工认可和接受的企业发展战略目标。绩效考核目标要具有特色，为不同岗位的员工制定各异的考核目标，把绩效考核管理的有效性发挥到最大化。绩效考核目标需要考核者与被考核者进行沟通，根据反馈信息及时地调整考核的思路，制定出切实可行的考核目标，考核目标不是死板的硬性规定，需要结合员工的工作方式和工作环境灵活的进行修改。
（二）完善企业人力资源绩效管理的考核体制
企业人力资源绩效管理效果的显著与否和绩效考核体制的完善有直接的联系。首先，要树立企业上下员工对绩效管理的正确认识，澄清绩效管理就是绩效考核的认识误区，让员工认识到绩效管理的目的是发现员工在工作中的优势与缺点，以便员工取长补短。其次，加强管理者与员工之间的双向沟通，考核工作要做到公平、公正，让被考核者认识到绩效考核的重要性，积极地配合绩效考核工作。绩效考核是企业进行人力资源绩效管理的手段，管理者需要根据绩效考核的结果对员工进行培训，及时的提升员工的素质和技能。
（三）正确对待绩效考核的结果，优化人力资源配置
企业管理者对企业绩效考核的态度直接决定着绩效考核工作的进展，以及考核结果对人力资源绩效管理的影响。在企业中，普遍存在绩效考核结果的好坏与员工薪酬的高低直接挂钩的现象，在一定程度上起到了督促员工工作的作用，但这并不是科学的绩效管理模式。现代意义上绩效考核的目的是对员工价值的评定和员工工作的改进，注重的是考核的过程，并非是考核的结果。人力资源是企业的宝贵财富，管理者非常重视在激励员工方面花费的物力和财力，绩效考核与薪金挂钩的方式只是其中一种，还可以采取其他方式，比如精神激励等。管理者要根据绩效考核的结果，为员工提供合适的发展平台，实现人力资源的优化配置。
四、结语
21世纪以来，企业间的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业要想在竞争中取胜必须加强企业人力资源的绩效管理。企业人力资源管理是我国企业近年来才开始研究的课题，在管理过程中出现问题是在所难免的，企业管理者要及时的找出问题的根源，并采取科学的措施进行改正。企业采用人力资源绩效管理的模式可以充分发挥员工的才能，令企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
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[4]王馨.关于企业人力资源绩效管理的问题及对策浅析[J].时代报告：学术版，2012（3）
关键词：人力资源绩效管理；不足；对策
中图分类号：S211文献标识码：A 文章编号：
组织中人力资源绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团体的绩效。因此，一个完善的、制度化的人力资源绩效管理体系对于我国所有企业来说是非常重要的，它不但能够使我国企业的工作效率得到很大提高，而且还能够深化机构改革。
1我国企业人力资源绩效管理存在的主要问题和不足
作者通过多年的企业管理经验，并结合相关的资料，总结出如下我国目前企业人力资源绩效管理中存在的问题：考核目的不够明确，严重忽视整体绩效管理，严重忽略了考核者的考核，绩效考核太过简单。
1.1考核目的不够明确
对于企业的绩效管理来说，一定要做到考核目的明确，然而目前我国很多的企业却存在考核目的不够明确的现象，很多企业将考核目的定位用来进行利益分配的一种手段，这种目的定位当然会对员工起到激励作用，但在很大程度上也存在较大的风险。企业绩效管理的考核目的应该是通过考核来对员工和团队进行评估，通过结果的反馈，不断提升企业管理水平和业绩，同时提升员工的能力。俗话说，一个萝卜一个坑，一个岗哨一个兵，没有合理的职位分析，就不会有一个完善的人力资源绩效管理系统。传统职位分类的条条框框、繁文缛节至今在我国企业中仍然不同程度地存在，由此导致了我国企业职位分析上的难度加大。职位分析不到位，所表现出来的就是职位与职责出现了交叉与混合的现象，如一个职位出现了多个职责，两个及两个以上的职位出现了同一个职责。这就造成了职责混乱，交叉管理的现象，从而对工作人员的绩效评估标准就难以规范，直接影响到绩效管理结果与绩效管理目标的实现。
1.2严重忽视整体绩效管理
目前大多数采取绩效管理的企业，都注重了员工的绩效管理，但很少有企业重视整体绩效管理，这就导致企业缺乏管理高度，不能有效的对公司的战略目标和经营目标进行总体的把握，在某种意义上，影响了企业的进一步发展。
1.3严重忽略了考核者的考核
绩效考核是面向全体员工的，但很多企业目前进行考核是，考核者对员工进行考核，但却忽略了一点，就是考核人员自身的考核，事实上，对考核人员的考核比对员工的考核更加重要，只有加强考核人员的考核才能起到督促作用。
1.4把绩效考核简单化
绩效考核简单化是目前企业人力资源绩效管理中存在的一个重要问题。企业大都是对员工进行考勤考核，通过考核结果对应绩效工资和奖金。这些都过于简单化，对于企业来讲，要想更好的发展，必须做到通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划。只有这样，才能更加有利于企业的快速稳定发展。
1.5考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性
企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
2提升我国企业人力资源绩效管理的策略方法
针对以上我国人力资源绩效管理中存在的问题，提出了如下有效地提升绩效管理的策略方法：树立科学的绩效管理观念，严格明确绩效管理的目的，采取科学有效的管理办法。
2.1树立科学的绩效管理观念
要想提升绩效管理水平，提升观念和意识是非常关键的。要树立管理者和全体员工的绩效管理观念，让员工认识到绩效管理的有效性，通过绩效管理，使其不断的改进提高。为此企业相关管理人员可以对员工进行绩效管理观念提升的培训，通过培训，真正让全体员工意识到绩效管理的好处。
2.2严格明确绩效管理的目的
作为企业来讲，必须明确绩效管理的总目的，就是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。只有明确了管理目的，才能让企业吸引更多的有用人才，才能使企业持续发展。
2.3采取科学有效的管理办法
科学有效的绩效管理办法是非常有利于员工的成长的，所以企业应该建立明确的绩效管理部门，专门负责全体员工的绩效管理工作，做到为每一位员工做好绩效管理档案，管理档案要做到细致明确，通过该档案可以对员工进行有效地评价，也可以让员工认识到自身的优缺点，在认识中不断提升自身的能力。
2.4深化机构改革，完善我国企业职位分析
当前，应当乘着国家机构改革和体制改革的东风，切实做好我国企业的机构改革工作，优化机构设置和职位设置，做好相关的职位分析工作，明确职位权责，为建设系统的、规范的、标准的企业人力资源绩效管理体系打好基础。企业的机构改革对于我国企业建立完善的、制度化的人力资源绩效管理体系是一个重要契机。只有实现企业机构和职位设置合理化，职位权责明晰化，才能使企业人力资源绩效管理的进行有一个可参照的标准，才真正具有可操作性，在此基础所进行的绩效管理活动才能规范、有序、公正、公平。
2.5加强我国企业人力资源绩效管理的法制化建设
用法律法规来规范我国企业人力资源绩效管理，加强法制化建设，制定一整套强有力的法律法规保障体系是我国企业开展人力资源绩效管理的前提和基础之一。在建立完善、规范的企业人力资源绩效管理的过程当中，应当注意按照相关法律法规的要求，制定企业人力资源绩效管理体系具体的制度规范、运行程序以及操作规范，真正地将其转化为一套切实可行的标准化管理系统，使我国企业人力资源绩效管理步入一个稳定发展的阶段。
2.6完善人力资源绩效沟通与绩效反馈机制
绩效沟通与绩效反馈在我国企业人力资源绩效管理过程中是一个比较薄弱的环节。完善的、通畅的持续性绩效沟通有助于在人力资源绩效管理过程中随时应对出现的问题和变化，适时地进行调整，保障绩效管理目标在一定绩效周期内能够完成。绩效沟通的方法主要有：正式性沟通，如书面沟通、面谈沟通、会议沟通等；非正式沟通，如走访式沟通、开放式办公等。而绩效反馈则可以使整个绩效评估过程更加富有成效，使受评人员感到满意和公平。另外绩效反馈的一个重要作用就是在绩效评估过程之后，根据具体的绩效反馈做出持续的绩效改进计划，以提高企业今后工作的绩效水平。
结束语
总之，人力资源绩效管理对于企业的持续发展，保持竞争力是非常关键的，通过绩效管理这一工具，可以为企业和员工提供一个信号，激励员工不断的提升自身水平，做到和企业一块成长，不断进步。针对目前我国众多企业中人力资源绩效管理中存在的不足，我们必须采取有效的手段进行必要的完善和弥补。
参考文献
［1］滕玉成，俞宪忠．公共部门人力资源管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2004．
［2］张国庆．行政管理学概论［M］．第2版．北京：北京大学出版社，2000．
【关键词】国有企业；人力资源管理；绩效管理
随着我国社会主义市场经济的发展，国有企业的改革进程不断加快，人力资源管理工作取得了很大进步，推动了国有企业的更新换代和经济效益的提高，但是其中仍然存在着一些问题。国有企业应该在新形势下，结合企业自身人力资源管理的目前状况，提高人力资源管理的水平。本文就主要分析了当前国有企业人力资源与绩效管理的目前状况和问题，并提出了相应的策略。
一、人力资源管理对企业的作用
1.1人力资源管理是企业制胜的法宝。在当前环境下，企业竞争的的根本是人才的竞争，管好人、用好人是企业获得成功的重要法宝。相对于资金、自然资源等传统竞争要素，人力资本的有效性正逐渐提高。人力资源是企业的一种长久的财富，它能够不断创造价值，并通过学习不断提升自身价值，然后不断增加创造的价值，从而推动企业走向成功。
1.2人力资源管理是企业获得核心竞争力的源泉。企业提高自己的竞争力，可以通过降低产品成本或者提高产品质量来实现，但是这都不是无限的，要想获取企业的成功必须充分挖掘企业的核心竞争力，而核心竞争力来源于企业具有持久创新能力的人才。因此，可以说企业人力资源管理中的人才开发是企业获得核心竞争力的源泉。如果离开了人力资源开发，企业的核心竞争力就成了无本之木、无源之水，难以持久。
1.3人力资源管理是企业形成凝聚力的关键。实际上，在企业人力资源管理中，通过招聘、培训、酬劳分配、奖惩、职位升降等“硬功能”可以维持企业成员的积极性和企业的正常运转，这相当于双因素理论中的保健因素；而通过沟通、矛盾协调、冲突解决等“软功能”可以增强员工的积极性和凝聚力，这相当于双因素理论中的激励因素。通过企业的人力资源管理可以在维持企业正常运转的情况下形成内聚力，激发员工的工作积极性，提高工作效率，创建一个内部和谐、团结向上、有竞争力的组织。
二、国企人力资源与绩效管理的目前状况
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，得到了企业管理层越来越多的关注。国有企业实施绩效管理转变了以往“职务没有明确任期，如果没有什么重大错误，就可以干到退休”、“对人员考核流于形式”、“薪酬福利与业绩不挂钩”的现象；初步建立起了“绩效考核和激励层层推进”的绩效考核体系；提高了企业员工创造价值和获取价值的意识；形成了“重业绩、重激励、软硬约束并举”的激励约束机制；把奖惩与员工的绩效考核结果挂钩，转变了以往高层管理者自定薪酬、薪酬体系落后的现象；提升了国有企业的绩效管理水平，带来了企业发展的新动力，有利于企业的可持续发展。
但是从目前国有企业绩效管理的效果来看，建立科学化、规范化、制度化的绩效管理体制任重道远。国有企业管理人员要不断探索，建立符合企业自身发展的人力资源和绩效管理体制。
三、国企人力资源与绩效管理存在的问题
由于长期以来受计划经济管理体制的影响，国有企业的绩效管理大多流于形式，考核方式落后，内容老套，考核评价方式单一，主要表为以下几个方面：
对绩效管理目标和作用的理解存在误区。国有企业的许多员工认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据，只是作为薪酬制度的补充起作用，对绩效管理的认识存在误区。另外，国有企业长期实行“扣奖”制度，也就是在奖金固定的情况下，对违反企业规章制度的扣奖，很显然这种考核制度没有激励作用，奖金的多少并不能体现员工的工作绩效。绩效考核就是要打破这种潜在的“平均主义”，使高绩效者多得，低绩效者少得，真正把薪酬与员工绩效挂钩，体现绩效考核的激励性。
考核对象仅限于个人。企业绩效的提升需要各部门人员以及各部门之间的协调配合，但是在国有企业中部门之间的区别较大、缺乏积极的沟通，在进行绩效管理时往往把考核的对象局限于个人，不重视对部门整体和各班组的考评，很容易造成个人英雄主义，团队责任感降低，使得部门整体的凝聚力和战斗力下降。尤其是在个人绩效与部门整体绩效发生冲突时，员工很难进行正确选择，加剧了员工之间、员工与部门之间以及部门与部门之间的矛盾。
考核内容与企业战略脱节，考核指标的设计缺乏科学性。许多国有企业的绩效考核内容不具体，只是笼统的概括为德、能、绩、勤、廉五个方面，没有制定具体的评价指标，主观因素比较多，从而会降低绩效考核的公信力；绩效考核内容大多与企业战略脱节，不能真正体现企业发展的要求。绩效考核指标的设计缺乏科学性，主要表现在：绩效考核软指标的增加确实提高了灵活性，但是这些指标难以量化，造成了绩效考核的困难；采用统一的绩效考核方式和标准，不能体现不同工种和部门的差异性；一些指标设计与企业的发展目标关系不大，设计缺乏目的性；忽视了指标考核以外的其它因素。
考核执行困难，考核结果应用不到位。由于缺乏统一规范，部分国企在进行绩效考核时，对考核者和考核方式的选择存在争议；绩效考核中的主观误差严重；考核的时间周期不确定，对考核的执行监督不严格，有的员工不能进行积极配合；考核的结果运用不能体现出明显的激励作用，无法体现差距。
四、国企人力资源与绩效管理问题的应对策略
4.1完善薪酬和绩效考核制度。首先，国有企业要敢于走改革的“深水区”，大胆创新，坚持“绩效优先、兼顾公平”的原则，以“职位晋升靠能力、薪酬分配看贡献”的理念为指导，探索研究有效的薪酬分配形式。其次，给于员工多元化的福利激励，提升员工的企业认同感，增加企业的凝聚力，推动企业人才的多元化、多层次发展。再次，国有企业要完善传统的工资制度，实施“以岗定薪、岗变薪变、收入灵活”的动态薪酬制度。此外，国有企业要以市场化竞争的思想为指导，建立一套灵活有效、系统完备的动态绩效管理制度，对不同类型的员工进行有针对性的考核，形成优胜劣汰的竞争机制。
4.2健全有效激励机制，充分发挥激励的组合效应。要想充分实现对员工的激励作用，就必须针对不同的激励对象采取不同的激励手段，发挥激励的组合效应。比如可以根据员工的工作能力、工作职责和岗位重要程度等，通过个人与团体、物质与精神、短期与长期等组合激励手段，对他们进行激励，形成全方位、多层次、宽领域的激励机制。
4.3完善绩效考核管理的责任体系。为了提高国有企业绩效考核的执行力，确保绩效管理的有效性，就必须完善绩效考核管理的责任体系。企业高层领导、中层领导和人力资源部门要明确责任，建立绩效管理推进和监督小组，及时了解员工关于绩效考核的相关想法，对以往的绩效考核要总结经验教训，撰写书面报告，给出改善倡议，以便更好的完善企业的绩效管理体系，优化企业制度。
结 语
国有企业人力资源与绩效管理的发展任重道远，相关人员要认真研究本企业人力资源和绩效管理的目前状况和问题，学结人力资源管理的成功经验，通过不断探索和实践，完善企业的人力资源和绩效管理体制，从而为提高企业竞争力打下坚实的人力基础。
【参考文献】
[1]杜学奎.浅谈国有企业的人力资源管理[J].发展，2013（3）.
1.1企业战略管理与人力资源管理：
这些都将涉及到人力资源，如果企业的管理层在进行人才的选拔和奖励以及发展时没有考虑周全，那么就将导致该企业未能合理有效的利用人力资源，这也将严重的影响到企业之后的战略目标的实现。在制定人力资源的战略方案时通常是根据企业现处在的内部环境和外部环境决定的，此时需要确定企业今后的发展方向，结合当前和未来的发展局势，同时企业还需要运用科学的技术理论水平和管理理论合理的制定相应的人力资源管理战略。只有不断的改善人力资源的制定方针、有效的利用人力资源才能够将企业的目标早日实现。上表是企业在战略导向的人力资源绩效管理的基本模式，这张图表表明了人力资源管理是企业战略导向的一块奠定的基石，同时也会受到人力资源管理的影响。在这种模式下，企业的的战略由其内外部的环境所决定，这其中主要包括了企业对员工的培训定位，员工对自己岗位的一个使命感，企业对员工的未来愿景，员工自身的期望以及对企业的期望等等，这些都会影响到企业的未来发展战略。从长远的角度来看，企业的战略和人力资源的绩效管理是相辅相成的，是密不可分的。因此企业在制定其未来的发展计划和战略时需要着重考虑人力资源绩效方面的管理。
1.2企业发展与员工发展
在一个企业当中，由于员工的具体情况因人而异，故企业的管理层不能仅通过单一的管理模式来对企业的所有员工进行管理，而需要根据每一个员工自身的特点，合理利用其优点，有效规避其缺点，并能够正确有效的引导员工对其自身的优缺点加以认识，这不仅可以达到有效利用人才的目的，还能够不断的改善人才的状况。在当前的社会大背景下，建立良好的人际关系，促进员工与员工之间，员工与企业之间保持一种和谐、稳定的合作关系，不仅有利于员工在工作中能够保持一个良好的心态和情绪，从而促进其事业的稳步发展，实现自我价值，同时还可以使其不断碰撞出新的思想的火花，不断为企业贡献出良好的方案策划。对于员工来说，企业的提供的一份工作如果能够满足其自身的兴趣爱好、自我价值的实现，以及能够与其对自己规划的未来图景所重合，那么员工就可以在这份工作中找到满足，有成就感，同时能够充分的发挥其自身的潜力，不断的为企业的未来做出贡献。
1.3战略导向的人力资源管理本质要义：
战略导向的人力资源绩效管理主要关注的是企业的战略方针，在此前提下进行相对应的人力资源绩效管理。根据企业的实际情况，不断的组织人员研究新的技术、新的理论研究，同时不断的召集到各种各样适合企业发展的人才，通过不断改进各项生产要素和管理要素来实现企业的利益最大化。
2.基于战略导向的人力资源管理
1当前企业人力资源绩效管理存在的困境
1.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。1.2缺乏有效的激励机制企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。1.3绩效管理的方法指标运用不当一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
2企业人力资源绩效管理的对策
2.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系2.1.1制定切实有效的绩效管理方案建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。2.1.2加强绩效管理目标的落实和监督在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。2.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。2.3及时反馈绩效评价的结果企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。2.4保持良好的双向绩效沟通要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。2.5强化全过程的绩效管理培训全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：2.5.1新进人员的培训由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。2.5.2中层管理人员的培训许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。25.3基层绩效管理人员的培训对于基层绩效管理人员的培训，是应当注重针对性和专业性的，更突出关注实际应用的效果。这样可以使绩效管理工作从理论走向实践，使绩效管理发挥出更加实际的效果。
作者：黎明 单位：新疆新油房地产开发有限责任公司
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到,人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。
2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系,结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,最终导致绩效流于形式。
2.2缺乏日常有效的绩效指导
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全只是和管理者个人的管理风格有关。
2.3个人回报未能与绩效挂钩
目前,几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长,也没有考虑个人绩效成绩。
2.4实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。
3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析
3.1存在问题的原因分析
(1)忽视了系统的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成一是,设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。
(2)忽视了合作伙伴的思想
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。
(3)忽视了持续改进的思想
成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
3.2发展对策
(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。
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