时间：2022-09-21 22:41:40
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预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。
二、企业预算管理存在的问题分析
（一）预算管理意识不足
当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。
（二）预算编制不准确
企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。
（三）预算计划执行不力
部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。
三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施
（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质
要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。
（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式
应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。
（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力
仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。
四、结论
论文关键词：国有企业，管理，创新
一．国有企业管理创新的必要性
国有经济在我国国民经济发展起着重要的主导性作用，作为国有经济发展的主要载体和社会主义市场经济的重要主体，国有企业在我国经济和社会发展具有举足轻重的作用。随着国有企业改革的不断深入推进，我国国有企业的管理理念和水平都有了质的飞跃，充分发挥了国有企业在促进国民经济发展中的主力军作用。另一方面来看，我国国有企业整体市场竞争力不足、效益不高，国有企业改革目标的实现还有很大的一段路要走。究其原因，除了历史因素外，不难看出当前我国很大一部分国有企业都不同程度地存在着“管理不适应症”的问题。具体来讲，如国有企业在长期运作中所形成的一整套企业管理方式难以得到转变，未能按照市场经济的要求进行生产经营和管理，管理粗放化，管理水平低下，效益流失严重，无法适应市场经济条件下对国有企业管理提出的新要求，也大大阻碍了国有企业改革的进一步深入推进及国有企业可持续发展[1]。因此，通过国有企业管理创新工作的推进及深入改善国有企业管理不佳状况具有重要意义。
其次，随着民营企业、三资企业等的迅速发展及壮大，新形势下的市场经济格局和环境使得国有企业所面临的生存和发展环境的巨大变化。从需求方面来看，为实现国有企业的稳定和可持续发展，提高自身的市场核心竞争力就必须加大管理创新力度。本质上来讲企业管理创新是指对企业管理的理念、方法、模式等进行根本性的、深层次的改变与改善，是培育和形成企业核心竞争力的动力之源和有效途径。同时通过管理的创新活动，自觉除去各种阻碍企业发展的消极因素现代企业管理论文，带动和实现企业的体制创新、制度创新、技术创新等，以最大化地实现企业资源的优化配置和整合，有助于国有企业管理水平的提高。从供给方面来看，促进国有企业发展相关政策和精神的出台，加上现代市场经济的发展及科学信息技术的进步等在为国有企业提高管理水平带来压力的同时，也为国有企业管理创新的开展提供了动力支持、物质基础和管理方法理念上的支持等。
二．推进国有企业管理创新的对策建议
不难看出，当前我国国有企业管理创新中存在着许多问题，制约了国有企业管理创新工作的有序开展。如受传统计划经济的惯性思维和官本位思想的影响，仍有很大一部分国有企业缺乏创新意识，对于创新的认识只简单地停留在表面，甚至存在着认识误区，将管理创新工作看作是可有无，忽视管理创新[2]；管理技术和方法落后，如决策时主要是依靠个人经验及主观判断，管理机制不健全难以适应市场经济发展的要求；国有企业管理创新整体不平衡；缺乏鼓励和支持创新的有效机制；缺乏高素质的国际化经营管理人才等等，都一定程度上造成了国有企业创新的不足。在深刻认识当前我国国有企业管理及管理创新中存在不足的基础上，加大措施全方位、多角度地推进我国国有企业管理创新工作的开展。
（一）管理理念的创新
长期以来，鉴于国有企业在我国经济发展和社会发展中的重要作用，国家给予国有企业诸多的优惠政策和发展优先权等，这些措施大大促进了国有企业的发展，但另一方面也使得国有企业具有很强的依赖心理和官僚思想，效益观念差，对于主动进行管理创新以提高企业管理水平和市场竞争力缺乏足够的认识。观念是行动的先导，管理创新首先需在理念上进行创新，管理理念的创新是推进国有企业管理创新的前提。具体来讲，管理理念的创新包括以下几个方面：
一是市场经济条件下，不论是何种类型的企业，只有创造出良好的经济效益和社会效益，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有企业要重塑和增强公平竞争、优胜劣汰的市场法则理念，积极主动提升企业的管理水平，为国有企业的管理创新提供观念上的支持。通过管理理念的改变和创新，搅动国有企业固步自封、停滞不前的企业氛围，给国有企业注入新鲜的血液和活力，加速国有企业的新陈代谢，实现企业的可持续发展。要时刻把握时展趋势积极，树立起参与国际化大市场竞争的理念，同时立足于国际与国内两个市场，开阔国有企业管理者的视野和思路。
二是，贯彻落实以人为本的管理理念。国有企业的可持续发展需要全体员工的共同努力和支持，人力资源是推进国有企业管理创新和国有企业持续健康发展中最为关键的因素。为进一步发挥人力资源在国有企业管理创新中的积极作用，需改革传统的人事档案管理制度，重视和加大现代人力资源管理的投入，做好人力资源管理的长远战略规划。尊重员工的主观能动性和创造性，利用科学方法深入了解和把握员工的物质需求和精神需求，建立起高效科学的激励机制，彻底改变平均主义负面思想的影响，调动员工的积极性[3]。另外现代企业管理论文，坚持经济效益与社会效益相统一的管理理念等核心期刊目录。
（二）管理创新应立足实际
企业管理创新并没有统一的模式，但从本质上来讲管理有其内存的逻辑和规律，管理自身最本质最基本的因素直接影响到整个管理过程。因此在充分尊重客观规律的基础上，要根据不断变化的形势进行调整，通过持久、系统的管理创新活动提高国有企业的管理水平。二是，推进国有企业管理创新的过程中要积极融入我国优秀的传统思想和理念，形成具有中国特色的企业管理模式。第三，国有企业管理创新要根据企业自身特点发展需求，以及市场要求等，选择适合企业文化特性的管理方式，以形成个性鲜明的管理模式，坚决杜绝单纯模仿某一种管理模式情况的出现。要认真分析企业当前的发展状况及管理过程中存在的深层次问题，尤其大部分国有企业管理现代化水平都有待提高，管理创新工作的推进要紧密结合企业管理的改革工作，统筹规划，循序渐进，才能真正以管理的创新带动企业管理水平提高。另外，要制定和明确切实可行的管理创新整体目标和阶段性目标，以有效指导管理创新工作的开展。
（三）多管其下营造有利管理创新的良好氛围
创新主体创新能力的发挥离不开一个鼓励和支持创新的企业氛围的支持。只有在这样的环境下，创新主体，包括企业家、管理者及企业员工等才可能做到思想活跃，积极主动地将创新的思想和理念贯穿于工作的任何环节中。一是国有企业管理领导层要重视和鼓励管理的创新工作，以身作则，寓管理创新理念于企业的日常经营管理过程中。二是，加大培训力度，培育员工追求优秀的价值观和使其具备良好的心智模式，包括健全的心理、优秀的品质及较高的文化素质及合理的能力结构等，激发创新意识理念和创新能力的发挥。三是，实现管理的民主化，培养和形成企业员工的主人翁意识，自觉将个人的成长发展与企业发展紧密结合，提高责任感及对于企业的忠诚度，认识到管理创新对于实现国有企业可持续发展的重要意义，积极主动配合和推进管理创新工作的开展和参与企业的管理[4]。另外，人与人之间交流沟通时所产生的思想碰撞是产生新思想、新观念及新方法的重要途径，因此，要改变森严的等级制度以建立起宽松方便的沟通环境最大限度地激发创新意识。总之，在企业的长期生产经营实践中逐渐形成全体员工所认同和认可的企业创新文化和鼓励支持创新的良好企业氛围是国有企业管理创新工作有序开展的根本保障。
（四）夯实国有企业内部基础管理
国有企业管理创新的开展不是毫无基础的虚无创新，管理创新工作的有效开展除了理念和企业良好氛围的支持，往往需要基于基础管理较好的前提下才有可能产生。换句话来讲，如果企业缺乏良好的管理基础，那么企业管理创新工作也难以有效开展。因此针对国有企业当前管理中存在的一些问题，特别是现代企业制度建设滞后，需进一步强化企业内部基础管理，为向更高水平的管理层次迈进和为管理技术、方法创新等提供保障。一是根据现代企业制度的要求建立完善国有企业的现代法人治理结构，落实股东大会制度，理顺企业内部管理关系。二是现代企业管理论文，以信息化发展为基础，通过流程再造工作，优化和完善组织结构，逐步实现企业组织结构的扁平化及网络化，改变管理机构臃肿、管理人员过多的状况，提高企业管理效益及对外界的快速反应能力[5]。三是，完善企业各项管理制度，做好关于基本流程、岗位职责、信息收集等的规定，实现企业管理的制度化和规范化，尤其是岗位责任制度，形成权、责、利相结合的管理格局。
（五）积极推进国有企业管理技术的创新
现代信息技术的发展，使得国有企业在管理技术方面也有了质的突破。管理创新是一项与时俱进的工作，要充分利用现代管理技术手段，不断地改进国有企业的管理方式[6]。一是，管理的信息化，加强现代信息技术的运用，将电子计算机广泛应用于企业管理过程中，通过各种数学模型、计算机程序及数据库等。二是要不断地总结现有的经验和教育，在归纳总结中不断升化企业的管理水平；对于国内外先进的企业管理经验，要给予积极借鉴和吸收。三是建立健全企业信息系统，实现信息收集、处理的自动化及高效化，及时全面地为企业的经营决策提供丰富有价值的信息和数据支持。四是，选择合适的信息化管理软件，并不断地优化其管理功能，促进企业管理的集约化精细化及信息的共享。
参考文献：
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4．赵玉莲，李立宏．浅谈国有企业管理创新途径[J]．商场现代化，2009，4，32．
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6．张国柱．对国有企业管理创新的思考[J]．商业文化（学术版），2009，9，9-11．
企业转型升级是要求企业在长期经营方向和运营模式以及组织方式、资源配置方式等方面实现整体性的转变，通过这种彻底转变来重塑企业的竞争优势，进一步提升企业的社会价值。这一政策的实施几乎覆盖了我国当前绝大多数企业，这些企业都必须要实现企业的战略转型，才能进入到市场竞争序列。从外部市场条件和企业内部运营状况上分析企业现状，我们可以看到这样的现象：一方面在近年来，一些企业充分利用资金周转快、生产规模小、企业负担轻、发展条件好等优势，得到了迅猛发展。以成都市医药生产企业为例，自上世纪90年代中期开始，在全市将医药工业作为支柱性产业培育的政策引导下，至今已发展到120余家，出如了地奥、恩威、迪康、科伦等十多家产值超亿的制药企业集团，企业在实现成本扩张的同时市场竞争日趋激烈。另一方面受传统工业生产方式和科技水平发展程度的影响，大部分企业在产品自主研发上能力不足，研发资金困难，产品研发周期长，这就影响了产品品牌战略的实施。同样以医药行业为例：一种新药自研发到上市，据统计得需要约15年时间。在研发申请报批的过程中，研发费用投入高、研发周期长，同时存在着无法避免的研发风险。一系列因素导致产品生产在自主创新和品牌实施上举步维艰，而这恰恰是企业实现转型的重要法宝。无论从外部市场条件和内部企业战略实施上，不难发现：企业转型升级的道路依然任重道远。
二、企业管理面临的主要问题
从企业转型所处的现状上分析，国内企业普遍面临着这样几个亟待解决的问题：一是创新能力不强。企业发展如逆水行舟，只有不断推出新产品、降低生产成本、提高产品效益才能为企业发展源源不断地注入活力。在面临新一轮变革的过程中，传统多层次分销、小规模经营状态虽然有所改变，商业流通趋向于集约化和规模化方向发展。但产品生产成本高而附加值低、推广费用高而科技含量低、企业数量多而规模小，同时在转型过程中企业体制老化、运作不力等现象也逐渐突现出来，这些因素都严重束缚了企业的自主创新能力。二是企业产能落后。与发达国家先进的生产企业相比，或是与东部沿海发达地区的先进生产企业相比，西部生产企业明显有一定的差距。无论是在生产设备上、产品更新速度上、人力资源优势上，还是在产品营销网络、产品原料采购条件上，都明显落后于这些先进的生产企业。同时缺少现代企业集团化大模式的运作经验，在企业管理方式上缺乏长远规划。这些因素是导致西部生产企业产能落后的主要因素，所以在市场竞争中不占主动，难以驾驭风险和市场形势的变化。三是转型发展缓慢。由于受到企业传统生产经营方式和国家调控政策的双重影响，企业在改制过程中持观望或等待的态度。尤其是在近年来金融形势的影响下，企业运营资金不足，为了保证企业产值和利润，大部分生产企业力求保持原有的经营状态，以实现企业的平稳过渡，所以在转型过程中处于被动，这与企业缺乏长远发展谋划是不无关联的。
成本管理水平的高低会对企业管理者预测、决策产生较大影响。随着市场经济体制的逐渐完善，企业要想获得更好的生存与发展就必须要立足于市场，企业管理者应该运用现代化手段对市场发展情况进行准确的预测，做出科学合理的生产经营决策。另外，为了对企业自身生产经营状况进行全面正确的分析，我们应该采取有效对策确保各项经营发展目标的达成。由于企业成本指标是管理者进行市场预测和经营决策的重要参考资料，因此我们必须要做好成本管理工作，才能够确保预测、决策的科学性与准确性。
二、成本管理在企业管理中的作用
一方面，企业降低成本能够提升其价格竞争力。当前市场竞争和行业竞争越来越激烈，价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好，也应该有一个合理的价格与之匹配，这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势，而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下，企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争，成本越低所获得的利益就越高，谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求，企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格，尽可能提供物美价廉的产品，在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。另一方面，成本管理能够提升企业的经济效益。经济效益是企业追求的核心目标，也是企业生存与发展的重要经济指标，失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏，因此成本管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下，减少成本都可以确保利润的提高，当收入不变时，成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说，若其成本得不到有效控制，企业便会连续亏损，也无法发挥出其在公共事业领域中的作用，甚至还会对政府的财政开支造成影响，增加纳税人的负担，失去了自身价值。
三、企业成本管理的对策分析
（一）树立战略成本管理思想
从国内企业目前的发展现状来看，过去的成本管理理念与方法已经不能满足战略成本管理的要求，企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本管理方式，不能让成本管理仅仅局限在生产阶段，而应该树立以产品寿命为周期的成本管理理念，做好公路工程建设各个阶段的成本费用的管理工作。另外，企业管理者必须要树立成本管理思想，努力让企业中的每一名员工都意识到成本管理对企业发展的重要作用，通过各种方式增强企业员工的综合素质能力，提升工作质量，唯有这样才能够把过去以来的被动式成本管理转变为主动积极的成本管理。同时我们还可以到一些成本管理工作做得比较好的企业中进行学习交流，积极学习借鉴他们好的成本管理经验，分析其成本管理模式并根据自身企业的实际情况有选择性地加以应用，从而提升本企业的成本管理水平。
（二）充分运用价值链分析
成本管理在很大程度上对企业管理工作起到了决策支持作用，成本管理的目标必须要与企业战略管理目标相一致，即不但要努力降低成本费用，同时还应该帮助企业建立长期性的竞争优势。企业在制定成本管理目标的过程中应该从企业全局出发，把企业内部实际情况和外部发展环境结合起来，从当前的竞争形势出发，不但要关注内部价值链，同时还必须要关注行业内竞争对手的价值链，从而帮助企业管理者做出更加科学的决策，借助合理有效的成本管理战略确保企业管理目标的最终实现。我们对企业内部价值链进行分析，能够有效对企业运营过程中关键环节做出更好的改进，从而降低成本；通过对行业内部价值链进行分析，能够帮助我们了解自身企业在行业领域中处于何种位置，从而更好的优化与上下游价值链之间的关系；通过对企业竞争对手进行价值链分析，能够帮助企业找到竞争的优势与劣势，从而有针对性的实施成本管理措施。
（三）实施现代化成本管理方法
必须强化成本管理信息系统的建设工作，对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理，从而让成本管理和企业其他价值活动相匹配，另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道，收集更多成本管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息，从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统，这是提升企业成本管理有效性的保障。利用现代化的成本管理方式，积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统，同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来，为企业实现现代化管理创造良好的支持条件，最大化的提升企业内部管理水平。另外，现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本管理模式提供了技术方面的保障。
（四）完善成本管理与监督机制
首先，企业负责成本管理的人员必须要与采购部门、研发部门等其他部门深入沟通交流，确保全方位、全过程的成本分解目标的有效达成。其次，要建立完善企业成本管理系统，建立起由企业内部各个部门管理人员参与的成本管理小组，主要负责对企业各项工作成本的计算、分析与跟踪，确保目标成本的达成；最后，要完善企业成本管理经济责任制，一是要建立成本管理相关的规章制度，例如说材料采购成本考核机制、研发成本考核机制、报价管理机制等，二是要让各项成本的经济责任清晰明确，把成本责任落实到每一名员工身上，三是要确保激励惩罚制度的贯彻落实。
四、结语
企业战略指的是企业决策者出于对企业远景经营出发对企业经营决策方面的思考。因此，企业战略是基于企业长远发展而做出的重大决策。众所周知企业信誉是企业立足于长远，成功与否的关键，也是企业战略能否成功实现的基础。信誉缺失的企业即使其短期内目标能够得以实现，但从长远来说，其战略任务不可能顺利得以实施，久而久之，也会在市场中失去竞争优势。1999年，ChanMauborgne提出了以顾客价值创新为中心的企业战略，他认为大部分企业的战略重心都放在“如何做得比竞争对手好”这一问题上面，然而，他提出的企业战略是企业对顾客提供的价值具有其独特性，而与企业的竞争对手无关。而这个独特性指的就是顾客对企业产品和服务的信赖，由此我们可以得出，企业战略是信誉的叠加，信誉战略是企业战略的最重要组成部分，是企业实现其战略目标所采取的根本措施。
二、企业管理中的信誉战略管理
(一)构建企业自身信誉战略体系
企业自身的信誉战略是企业是否能得以长久发展的命脉，是企业管理中的最重要的组成部分。我们可以通过以下几个方面构建企业自身的信誉战略体系。
1.对企业长期信誉进行科学规划。
首先，我们应噶将企业信誉战略纳入至企业的长期经营规划和战略目标的范畴，企业目前和近期未来所进行的所有活动都要围绕这一长期信誉目标来进行。企业人员对企业的信誉目标的制定应该做到尽量简洁、详细、与企业发展现实情况相符，并有较高的可行性。这是企业自身信誉战略体系构建的第一步。
2.建立企业内部信誉体制。
企业信誉战略体系的构建需要有长期目标作为指导，而信誉体制的确立是信誉战略实施的制度保障和关键。企业要构建信誉战略，就应该改变现有的竞争机制的基础上，建立自身有特色的信誉机制。可以设置企业的信誉总监，对整个企业的信誉体制进行有效监管，这是十分必要的。
3.创造企业信誉文化。
在整个企业范围内创设一种特有的企业信誉文化，使得企业上下员工具有企业信誉意识，并在企业经营理念中贯穿这一有特色的企业信誉文化，在企业的经营方针和决策制定上体现企业信誉文化，使之成为企业文化的内核，成为企业经营理念中的一部分。可以对企业员工和信赖员工定期进行企业信誉教育，增强员工的企业信誉意识，使各位员工自觉进行企业信誉经营，从微观角度来构建信誉战略文化和理念。
4.收集充足的企业信誉资源。
我们所说的资源指的是企业信誉战略实施的物质基础，不仅包括现有各方面资源，还包括丰富的后背资源。企业构建信誉战略如果失去充足的资源作为物质支持，那么企业信誉战略的实施将无从谈起。
5.将企业自身效益和社会责任接轨。
企业是社会经济发展的微观单位，因此，企业要建立一定的信誉基础，必须为社会承担自己应有的责任。只有这样，企业才能够消除社会对企业信誉战略的抵制，使得企业信誉战略得以顺利实施。
(二)构建企业利益相关者信誉战略体系
当今经济社会发展是竞争和联盟并存的时代，任何一个企业的发展都不是孤立的，都要在一定的社会和市场环境下逐渐成长起来的。虽然现代经济在飞速发展，市场竞争日益激烈，但是企业的生存仍然依赖于这一竞争环境，而且企业之间的关系也是相互依赖、相互依存。企业的信誉战略构建也是如此，企业外部的相对稳定的社会环境是企业信誉战略得以顺利实施的基础。因此，在企业实施和构建自身信誉战略的同时，应该将眼光放长远，同时协助和帮助与其利益相关者，甚至是其竞争对手，才能够在市场上利于不败之地。目前，社会和市场上的信誉机制并不健全，导致企业和其相关利益者之间的信誉战略开展中存在着很多实际性的难题，这就需要企业之间应该根据共同的宗旨，在企业经营中多加沟通、共同规划、共同朝着长远的信誉经营目标努力，共同构建和实施企业信誉战略，从而在整个市场和社会环境中构建良好的信誉氛围，有利于企业顺利开展信誉战略，在竞争中获取优势。
三、结束语
1.1电力企业管理的特点
电力企业是关系国民经济命脉的重要能源企业，特殊的行业性质造成电力企业的自然垄断地位。从当前的实际情况来看电力企业的管理具有以下几个特点：
①由于各大电力企业的相互对标，每个电力企业都把不断提高科技进步和企业管理水平放在非常重要的位置。
②电力企业当前仍处于垄断地位，一个地区只有一个网才算是全程全网。正是由于这样一个特点导致了电力网络的不可分割性，电力企业自身也就成为了自然垄断性行业。
③电力市场并未完全发挥其在资源配置中的决定性作用。当前电力企业在管理过程中行政色彩依然非常浓厚，不少部门的设置不是按照电力市场的实际情况而是仿照政府部门来进行设置的。从当前电力企业的管理水平来看，在今后工作过程中亟需创新变革。
1.2电力企业管理存在的问题
当前电力企业存在的问题主要表现在以下几个方面：
①电力企业持续深化改革。电力企业的内外部环境的变化对企业的发展提出更高的要求，但原有的一些管理制度和管理模式未能与时俱进做出相应改变。
②安全生产意识比较淡薄。在实际生产过程中部分局域电网结构相对薄弱，有相当数量的老旧电力设备仍处于运行状态，这给电力系统的正常运行带来安全隐患。
③整体素质不能够适应工作实际。从实际工作过程中可以看出当前电力系统的部分员工竞争意识、市场意识以及效益意识都还比较淡薄，在平常工作过程中墨守成规，对工作中暴露出的问题敏感性不强，缺乏积极解决的心态，正是由于这些问题的存在使得电力企业管理变得更加困难。为了有效解决这些问题，电力企业应该在其内部各领域组织开展全面系统的管理创新实践。
2电力企业管理创新的原则
管理创新是指运用现代科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式等方面提出的具有改进、创新因素并经实践证明有明显作用和效果，同时具有科学性、先进性、可行性、效率性等特点的办法和措施。管理创新对推进企业的科技进步，提升管理水平，提高经济和社会效益具有重要的现实意义。为了实现有效创新，在工作中就应该坚持以下原则：
（1）以人为本。以人为本原则是最重要的原则，因为管理创新是以人为主体进行的创造性活动。人力资源是电力企业最宝贵的资源，是任何物质资源都无法代替的。正是因为如此，在平常工作过程中就应该高度重视人力资源的作用，要坚持以人为本，通过制定合理的奖励制度激励全员积极投入到企业管理创新中去。把人力资源管理上升到战略高度，人力资源必须当作一种重要资源来进行充分地开发利用，最终使其变成企业的人力资产。后备干部的培养是人力资源管理的重要内容。
（2）以市场为导向，服务于市场。在市场经济条件下，电力企业的服务创新最终目的应该是服务于市场，服务广大供电客户。通过内部的管理协调来更好地适应市场对电力供应的需求和要求。通过管理提升来加强优质服务的质量，以客户的需求为导向，企业内部一盘棋，各个部门、不同专业在业务融合方面、工作效率提高方面从管理入手进行不同程度的创新。提高服务水平，以不断创新更好地服务于市场，服务于供电客户。
（3）注重制度建设，实现全员参与。在电力企业管理过程中制度建设相当重要，只有从制度上来不断完善各方面的规章，才能够真正巩固创新成果，发挥创新的意义，常态化地将管理创新成果推广开来并有效执行。要结合实际需要来进行制度建设，在重视制度建设的同时还应该注意全员参与。集体智慧是无穷的，在平常工作过程中应该重视发挥集体的智慧，要鼓励员工参与到管理中来。设置各种平台，集思广益。企业领导和中层领导应该走群众路线，在做出决策的过程中应该多倾听广大员工的意见。
3企业管理创新的内容及措施
电力企业的管理创新涉及到各个方面，在创新过程中首先是要搞清楚创新内容，然后才能够采取措施。
3.1电力企业管理创新的内容
电力企业管理创新涉及的方面很广，具体有核心业务、资源体系、科研体系、直属产业、基础管理、信息系统平台、社会责任、民主管理、企业文化等。在实际工作过程中主要是要实现管理创新、战略创新、营销创新以及技术创新。管理创新就是要建立起现代企业制度，只有建立起了现代企业管理制度才能够适应实际情况。产权清晰、政企分开、责权明确、管理科学是管理创新的重要原则。在平常工作过程中应该进一步规范公司管理体制以及组织机构，使之与公司的规模相适应以及符合市场需求。战略创新是非常重要的内容，电力企业要想实现长远发展就必须有长远规划，有切实可行的长远战略，只有这样才能够适应时代对发展提出的要求。在平常工作过程中要高度重视，不断加强战略管理。加强调查研究，注重制度建设，决策程序和方法必须科学，要具有长远眼光。
3.2电力企业管理创新的措施
3.2.1注重绩效管理
绩效管理是一种先进、专业的管理方法，绩效管理的最终目标是要调动员工的积极性。平常工作过程中要注意建立起完善的业绩管理指标体系。建立良好完善的业绩管理体系是可以提升电力企业运行效率的，同时也能够提升经济效益。要形成具有企业自身特色的企业价值链，形成价值树，这样才能够形成达到企业总体业绩目标的深层驱动。之后还应该把企业的总体业绩目标分解到每个员工身上，要能够使得企业价值创造过程中每个员工都能够找到自身的价值和位置，最重要的步骤就是要建立起具体的考核和奖惩管理办法，要把业绩指标同奖惩机制结合起来。
3.2.2加强资源的优化配置
电力企业要着眼于提高管理效率和经济效益，以加强人、财、物资源整合和优化配置为重点，实现人力资源、财务、物资集约化管理，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。
3.2.3提升服务品质
提升服务品质是进行创新的重中之重。此外还要引入竞争机制，加强电力行业的市场化。要逐步建立起科学、规范的现代企业制度。战略管理模式也应该不断创新。要坚持集团化运作，集约化发展以及精细化管理。
4结束语
1.1以利润为核心
所谓的以利润为核心，除了企业的剩余利润还需要包括价值创造。传统的利润主要讲的是企业自身产品创造的物质价值。当前应用价值型管理模式之后就改变了这种利润概念。价值创造已经成为了当前企业利润的一部分。在企业的管理中，对价值创造产生影响的因素有很多，例如资金成本、人员投入、投资风险等等，企业的发展规模和经济效益都受到了价值型企业管理模式的影响，在使用该项企业管理模式之后，都得到了很大的提高。
1.2以现金流为核心
外部环境的变化使得企业更加注重价值管理，而价值评价是价值管理中的重要工作，它主要是以现金流为核心，在理论上影响着大批的学者。有很多学者在这方面进行更加细致深入的研究，通过大量的研究表明，现金流能够对企业的经营情况进行全面反馈，而且对企业价值创造进行衡量。此外，这种管理模式还关系着企业在股市中的发展。企业通过应用以现金流为核心的价值型管理模式不仅能够提高企业内部管理水平，还能够使企业在股市方面获得更多的收益，利润也会大幅度增长。所以，这种管理模式的使用不仅能够影响企业的经营，而且还会对企业股东的经济行为产生约束作用。
2.价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用
2.1明确价值目标，做好价值定位
价值型企业管理价值创造是核心，企业创造价值必须有明确的价值目标为指导，只有价值目标明确了，才能够按照目标指导企业员工为企业多做贡献，确立进行有效价值管理的战略战术，根据目标做好计划，制定有效的管理制度，促进企业的发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得成功，最关键的一点就是将价值创造与价值活动达成共识，为了完成企业的使命而共同努力。所以，现代企业管理如果运用价值型企业管理模式，一定要先将自己的价值目标确定好，企业首先要将现金流量折现值作为最直接的价值尺度，企业以此来确定价值创造目标。并将价值创造目标分解为财务目标与非财务目标，短期目标以及长期目标，根据企业的现状以及发展状况逐步实现目标。企业的财务目标主要是企业的经济利润，企业的非财务目标主要指客户的满意度、员工的工作环境以及工作氛围、产品创新能力、员工的工作满意度以及工作热情，企业非财务目标的明确，可以有效激发员工的工作热情，促进员工发挥主观能动性，开发员工的创造潜力，促进企业发展。
2.2确定企业价值驱动要素，实现企业管理价值创造
使用价值驱动能够很好的帮助企业进行经营管理，例如在资本规模，销售增长率等都属于价值驱动要素中的，这些要素直接影响到整个公司的正常运转，帮助企业获知管理风险。这些价值驱动要素存在于企业的各个部门，发挥着各自的作用。企业的关键价值驱动要素随着企业的发展变化而产生变化，随着企业竞争环境以及内部实力的变化而发生变化，随着业务单位所有的生命周期的改变而改变；所以，经营者在企业管理过程中，分析企业驱动要素一定要根据企业的竞争环境以及企业的价值评估进行分析，只有根据以上各个方面综合判断，企业的关键价值驱动要素才能够最终确定。在具体操作时，我们可以为企业各层级管理人员建立价值驱动要素树形图，为人力资源管理与利用、产品开发等提供可控变量的管理。在企业管理中，通过有效管理关键价值驱动要素，实现企业价值创造。
2.3树立价值创造为核心理念，落实价值管理组织系统
为了能够更好地应用价值型管理模式，作为企业不仅需要做好价值管理的组织系统的落实工作。这主要是由于在进行企业管理的过程中，如果没有一个有效的价值管理系统，那么就无法向下开展价值型企业管理工作。各个部门之间必须有效沟通和协调，作为员工也应该积极地配合组织系统的建立，作为领导更应该重视企业管理工作，可以通过逐渐完善企业的奖惩制度，通过组织相关活动，使企业上下都能够认识到价值型企业管理模式对企业发展的重要性。除此之外，还应该建立企业的有效地管理模式，组织系统内部的领导应该明确自身的职责，同时把该项工作的开展程度作为领导评估标准的一个方面。营造以价值创造为核心的企业文化，通过对员工培训，明确员工承担的责任，实现企业的科学管理。
3.总结
1分析企业纳税筹划的概念
主要是指纳税人采取合法的、合理的手段，就税法、财政政策、财务会计制度等，最大限度的利用国家税收中的优惠政策，周密的安排财务管理和经营活动等，最终实现为企业减轻税收负担的管理活动[1]。企业纳税筹划的主要是内容包括一下几个方面：节税、避税、规避“税收陷阱”、转嫁筹划以及涉税零风险等[2]。企业进行纳税筹划的主要是目的在于合法的避税、减轻税收的负担、实现企业的最大利润化，这样的做法具有一定的合法性、收益性以及预期性等特征。根据近几年来市场的经济发展以及税收改革的逐步深化，企业中要如何搞好纳税筹划才能降低企业的税收成本已经成为企业现代财务管理中日趋重要的工作之一。
2在企业中推行纳税筹划的有效性和重要性
2.1税收政策作为企业加以利用的一种外部环境。政府调节经济的重要杠杆就是进行税收，通常情况下，企业进行战略管理的时候在仔细研究了税法的基础之上，根据政府的税收政策安排自己的投资区域、经营的规模、企业组织形式的选择等，充分的利用法规中对自己有利的条款，促使税收政策成为企业在战略管理中实现利益的最大化的重要、可靠的途径。
2.2一般情况下，企业在战略管理中需要充分的利用自身的优势，将自身的弱势积极、主动的转化，充分的引进并创造相关的发展优势。由于纳税筹划具有一定程度的专业性、有效性，因此，它在整个企业管理的过程中，已经成为财务管理中一个不可或缺的环节之一。所以，我们的企业在管理、发展中要充分的认识、了解并掌握纳税筹划，以便更好的组织企业相关的资。
2.3通过科学、合理的纳税筹划能有效的提升企业的核心竞争力。核心竞争力是直接关系到企业在社会上、行业内的生存和发展，提升企业的核心竞争力就成为了企业经营管理中的重要环节。除此之外，企业纳税筹划可以利用免税技术、减税技术、资金延期纳税技术、扣除技术以及利用税率的差异技术来实现企业的财务利益。
3纳税筹划在企业管理中的应用
企业在生产、发展中所追求的是最大化的利润，那么如何进行节税增利，也就是纳税筹划就作为企业战略管理活动中的一项重要战略；它要求企业中的管理者、决策者在真正的掌握了税收法律、法规的基础之上，合理、科学的采用国家的税收政策，有效的减轻企业的税收负担，提升企业的经济效益。
随着近几年来市场的发展，纳税筹划已经越来越被人们所接受，那么，如何加强税法知识的学习以及运用合理的纳税筹划方法，避免税收违法行为的发生在企业管理中已经成为十分重要、关注的问题。下面是以增值税、营业税为住，对纳税筹划在企业管理中的实际应用进行分析并说明。
主要分为小规模的纳税人和一般纳税人。
所谓一般纳税人应纳增值税额=销项税额-进项税额=销售额×17%-销售额×(1-增值率)×17%=销售额×17%×增值率。
小规模的纳税人应该缴纳的增值税=销售额×3%。
这两者之间税负相等的时候：销售额×17%×增值率=销售额×3%。其增值率=35.29%。
通过以上说明，每当增值税为35.29%的时候，这两种税率促使纳税人的税负相等；每当增值税低于35.29%的时候，适合选择税率为17%的一般纳税人；每当增值率高于35.29%的时候，适合选择3%的小规模纳税人。我们将使纳税人负相同的增值率称之为无差平衡点增值率为17.65%，只要将企业销售产品的增值率与之进行比较，那么就可以做好相应的选择。
企业根据销售产品增值率的高低，不仅可以在一般纳税人和小估摸的纳税人之间进行合理的选择，同时还可以在增值税纳税人和营业税纳税人之间做出选择。根据有关的税法规定，纳税人兼营应税劳务和货物的，应该是对应税劳务的营业额和货物的销售额进行分开核算，对于不能分别核算或者是不能进行准确核算的，应该是一并征收其增值税，至于营业税就不征收了。依照该规定，企业具有一定的自利，有权做出对自身有利的选择。不过，仍然是需要使用增值税来进行比较的。
一般纳税人应该缴纳增值税额=销项税额-进项税额=销售额×增值税税率-销售额×（1-增值率）×增值税税率=销售额×增值税税率×增值率。
营业税纳税人应纳税额=营业额×营业税税率=营业额×营业税税率。
当这两者的税负相等的时候，其增值率则为没有差别的平衡点增值率。
销售额×增值税税率×增值率=营业额×营业税税率。
增值率=营业税税率／增值税税率。
每当增值税的税率为17%的时候，其营业税的税率为5%，其增值率为29.41%，明显的可以看出，当企业的销售产品增值率高于29.41%的时候，应该将应税劳务的营业额以及货物的销售额来分开核算，且要缴纳营业额税；每当企业的销售产品的增值率低于29.41%的时候，应该将应税劳务的营业额以及货物的销售额一并核算，且要缴纳增值税。
通常情况下，企业在追求最大化利益的时候，纳税筹划必须要个、符合企业的这一要求，这样才会在企业以后的发展、管理实际中被广泛的运用。
(一)加强培训，培养高素质专业人才在电力企业的管理中，对原有审计方式进行修改，能够为财务审计工作提供保障基础。完善审计制度，培养专业素质的审计人才，能够不断提高审计工作，加强公司财务的管理，提高财务执行能力。为了有效扩大财务审计内容，创新财务审计新模式，确保财务审计的质量，就要结合公司的实际状况，选择合适的财务审计师。除此之外，在开展专项的财务稽核业务前，还要对聘请的财务审计师、企业本部的财务、生技、基建等部门以及直管部门的专项技术人员进行培训，针对专职稽核人员知识结构和人员数量的不足，加强稽核队伍建设。同时，电力企业要对年度计划展开的财务稽核工作进行针对性的培训，根据不同层次的培训工作的需要，加强人员知识的储备和更新，并对人员掌握状况进行考核，切实提高业务水平，提高拓宽的工作思路。
(二)完善稽核制度，提高财务稽核水平要想更好地完成财务稽核工作，提高企业财务的执行能力，加强财务的会计基础管理工作，就要根据管理中的漏洞和薄弱环节，展开稽核内容。根据业务稽核工作延伸到岗位稽核、制度稽核，不断加强企业财务管理的监督工作，健全企业内部的管理监督机制，根据稽核办法进行自我调整，为企业的财务稽核工作展开提供制度保障。电力企业要根据财务稽核工作的需要以及年度计划，展开专项的财务稽核工作，有针对性和计划性地展开工作，让财务稽核人员的知识储备得到及时的更新，改变原有观念，不断完善稽核制度，提高稽核人员的业务素质，不断提高财务稽核水平。
(三)对各项财务稽核工作进行周密的计划精心组织和周密的计划是保证完成各项财务稽核工作的前提，在组织实施方面，要从专职和兼职稽核人员中挑选合适的队伍成员，制定周密的实施方案，对稽核对象要实现进行调查了解。在稽核实施阶段，要根据稽核单位的实际情况和工作的关键点，明确财务稽核的重点内容，缩小抽样范围，提高工作效率，形成良好的工作底稿。在稽核成果的运用阶段，要对整体的稽核工作进行提改，对共性问题要达成共识，完善制度，堵塞漏洞。
(四)实施专项财务稽核在实施转下个稽核工作阶段，稽核人员要认真分析企业工作的重点，搞清楚什么样的财务问题与电力企业发展直接相关，并针对这些问题展开专项财务稽核，并根据稽核过程中发现的问题进行反馈，以促进电力企业的发展。在实施专项财务稽核过程中，首先要确定财务稽核的业务内容，再根据财务稽核的业务特点制定周密的方案，确定财务稽核的重点和方向。还要对财务稽核的业务内容进行相关测试，按照先易后难的原则依次展开财务稽核，提高工作效率，保证财务稽核的方向正确有力。
二、结束语
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