时间：2023-01-24 22:14:42
导语：在生产计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：生产计划；生产组织；经营；管理
前言
生产计划和生产组织是贯穿公司生产、经营、管理活动始终的工作，在公司生产经营工作中起到重要的作用，是实现公司生产经营目标的重要环节。在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。
1 生产计划的概念
生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。
生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。
生产计划包括三个方面：
1.1 生产计划的编制
生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益；其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据；再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。
1.2 生产计划的实施和控制
生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。
生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。
1.3 生产计划的统计与分析
生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。
2 生产计划的特点
在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。
效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。
战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。
3 生产计划的意义
3.1 生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。
3.2 生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。
3.3 生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。
3.4 生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了P-D-C-A的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。
总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。
4 生产计划与组织
作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。
时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。
空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。
4.1 产品质量对生产组织的影响
从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。
稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。
工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。
4.2 销售合同对生产组织的影响
市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。
销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。
销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。
4.3 产品研发对生产组织的影响
产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。
产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。
5 生产计划与经营管理
经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。
经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响；管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。
生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴；技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。
经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。公司要做大做强，要有强大的市场竞争力，必须首先关注经营，然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出新的更高的要求。所以，一个公司的经营和管理发展应该是遵循波浪式前进、螺旋式上升的轨迹，也就是经营-管理-经营-管理交替提高的过程。
1、加强组织领导，严抓措施落实
安全生产事关改革开放和社会稳定大局，事关人民群众生命和国家财产安全，责任重于泰山，各部门要认真贯彻“三个代表”重要思想、全面落实安全生产责任，扎实做好安全生产工作，坚持克服麻痹松懈思想，厌倦情绪和形式主义、，领导要深入科室、班组第一线进行安全大检查，帮助他世界秘书网版权所有,们解决安全生产工作中的实际问题，狠抓安全生产工作各项措施的落实，增强对设备设施的检查和维护，及时消除隐患，对本单位的重大危险源，进行24小时严密监控，同时对关键部位要加强安全保卫巡查工作。
2、严格落实安全生产责任制
根据《安全生产法》的规定和向市局递交的《2006年安全生产目标管理责任保证书》的要求，各部门、各科室要围绕全年安全产生目标、建立横向到边纵向到底的安全生产责任制，并结合自身实际，制定本单位安全生产责任书，将安全生产责任层层分解，逐级签订到科室、个人，严格履行责任追究制，奖惩分明。
3、积极开展消防安全专项活动，打造“生命畅通工程”
我院将以深化人员密集场所消防安全专项整治工作，打造“生命畅通工程”为契机，严格落实消防安全责任制，不断提升单位消防安全管理水平，严防群死群伤恶性火灾事故的发生。认真贯彻《市卫生系统人员密集场所“生命畅通工程”消防安全活动方案》，各司其职，各尽其责，按方案布置的时间和要求，完成消防安全活动任务。
4、强化安全生产宣传教育培训
按照《安全生产法》中关于安全生产宣传教育，培训考核的有关规定，以考卷形式，对全院职工进行考核，合格率须达到100%，医院定期召开安全生产工作专题会议，通过出宣传栏和院通报进行安全知识宣传，营造出安全生产的良好氛围，组织各单位特种行业人员参加专门的安全作业培训和考核，取得ic卡和特种设备上岗证，做到持证上岗；所有人员必须进行“三级教育”，一人一卡。
5、认真做好安全保卫工作世界秘书网版权所有,
坚持“预防为主，确保重点，打击犯罪，保障安全”的工作方针，以“财会室”安全达标为龙头落实技防、设施防措施，积极开展创建“安全合格财会室”、“安全合格药库房”、“安全合格微机房”、“安全合格门卫”、“安全合格仓库”的活动，在“人防、技防、设施防”等方面不遗余力，不留死角，确保本单位人员生命和财产安全；要加强对本单位安全保卫人员的教育管理工作，着力提高保卫人员的法律素质和实际工作能力，全面实施安全保卫人员持证上岗制度。
关键词 计划管理 生产管理 问题 对策
中国的制造业在全球已经崛起，但管理水平与全球的跨国企业相比还存在着不小的差距，前一段时间企业界风行的MRPII推动式生产计划管理模式与以丰田为代表的JIT拉动式生产计划管理模式在中国企业界以各种形式纷纷登场，同台竞技，众多企业投入了大量的人力、物力，以期在生产管理上能有大的提升，但实际效果如何，只有相关企业自己知道。笔者认为，企业不应局限于这些条块理念，而是更应结合自身生产特点，找到适合企业自身的管理模式。本文正是就此展开相应探讨。
一、时菱公司的计划管理现状
（一）时菱公司生产运作方式
生产计划接受市场营销部的工程命令单（营销订单）―计划评估―上载EXPLANNER ERP运行―采购订单计划下发―采购品交期跟进―部品纳入、检查、集结―部品出库指示―生产使用―完成发货。
（二）时菱公司产品开发周期、采购周期、生产周期
联合体投资，由三方参与投标，对于时菱公司而言，当前所需的、比外方投资数量更为重要的东西，便是其先进的技术和管理经验。目前时菱公司的设计开发、采购分配在某一项目取得后，就已经决定好，即设计科接受三菱公司的SOSW、SOS表、图纸、实验规格书，对其进行确认后录入做成BOM，登入系统。生产计划根据市场营销部的工程命令单做计划评估上载EXPLANNER ERP运行，采购根据既定分配额开始采购计划筹备。
（三）物料的跟进、到料情况跟进
物料采购计划的分配在项目取得后就已经明朗，即分为时菱自行采购件、时代电气支给件、三菱支给件。也就是生产计划根据不同采购方式对物料进行跟进、处理。
（四）物料质量情况及品质控制
时菱自行采购件：合格率低、抽检数量大、效率低，发生品质问题时，由时菱采购与供应商协调、解决。（选定供应商后，供应商的技术与时菱的技术、工艺，先期协定技术标准与判定方法，确保供应商能按时菱的技术要求进行生产）。供应商生产发生的疑难问题由时菱技术支持的供应商提出，时菱可提供先期技术指导。采购对关键件、重要件先期处理采购，交样时间提前，或在供应商交样前去供应检验。
时代电气支给件：相对于时菱自行采购件合格率稍高，发生品质问题时由时菱品质、计划与供应商协调、解决。
三菱支给件：合格率高，品质相当稳定，首检一般一次过，但若发生某一部品品质问题就会整批不良，再加之地域的问题，处理、解决时间周期长。
二、生产管理问题分析
订单合作形式，造成物料不能及时纳入，生产计划被动。投标完成取得后，时菱公司就已基本明确客户的交货期，即从生产计划到物料采购与组织生产，这中间不出异常的LEAD TIME是相应固定。在不改变运营方式的情况下，这一周期也可认作生产的科学管理周期。期中计划上载的提前期、采购的周期、生产周期几个结点是必须确保的。这样才有利于正常的组织生产相关活动。
但实际上目前时菱公司存在以下几点差异：
第一，时菱公司系合资企业，在接收到客户订单后需与合作企业确定相应的合作形式与物料采购方式，并签署相应的合作协议。此期间往往因各种原因不能明确，造成计划不能按规定时间上载，后续的工作不能按正常流程进行，影响长纳期件与关键件的采购与协调处理时间，造成被动地调整生产计划，采取压缩中间环节的处理时间、加班加点等方法消极应对。
第二，物料流通过程中数据、信息难以掌握。大部分三菱支给件因为海关通关问题，出现只能被动等待或根据经验预估物料到料时间的现象，照成生产计划、生产安排的不确定性。（提前多少时间能发现这一问题）
第三，当客户交期与售后服务发生冲突时，需要挪用正常生产支给品物料（三菱支给件没有余量）进行售后维修时，会出现因挪用件不能在指定时间返还而影响生产进度及客户交期的现象。
第四，当生产过程中发生品质问题（图纸、设计、实验参数等）只能通过在职日方管理人员询问三菱确认后才能进行作业（一来二往花费大量的时间、人力）。
第五，人力评估的风险，2015年上半年，时菱公司面临着大环境生产任务不足、订单消减、变更、人员富余的情况，走出去找市场，安排员工上岗解决就业问题，是当时最为行之有效的办法。在配合公司决策，实施如何合理安排、有效利用资源（人员、生产项目），创造最大产值，也是生产计划需要重点思考的问题。
第六，仓库的管理方面，三菱对仓库的现场规划、系统支持等方面下足功夫，但是目前仓库在沿袭了这些好的管理方面上并没有发挥自主管理方式，物控功能未完全实现，对专项生产、专项物料没有提前预警的机能，造成某些重要物料在生产所需时才发现在库数据与实物不符。所以，生产计划必须依当时的物料到货状况重新进行生产计划的调整，没有针对物料的在库项目进行A、B、C定期盘点管理，只是应公司财务要求进行每年2次盘点（6月份、12月份），对辅料的管理（消耗与实际是否一致）也没有具体的管理办法（只是实施双位管理），即当某一辅料出现小于安全库存后，用仓库员提报数据进行采购。
三、改善的思路
（一）联合体共携达成目标
按生产投产所需完成的工作项目，做成总推进计划，根据5W1H原则设定担当、责任部门与完成时间。定期进行完成情况与进展的确认，把握总体的完成情况。形式可设定为电话会议或定期报告各自的进展，由专人汇总。对受阻点大家共享，也便于群策群力解决问题。
（二）计划控制性管理
一切以生产计划为源头开展工作，强调生产计划的严肃性。按定期产品投产前确认会议、物料控制会议、品质控制会议的方式导入。
第一，生产推进会议。当接到订单后启动，由项目推进担当做出总的推进计划，各职能部门根据总推再做出各自的具体实施项目完成计划。定期（每天、每周）举行确认会议，报告各职能部门的项目完成情况，形成整体的控制局面。
第二，物料控制会议。采购部在生产开始前一个月，每周报告物料采购到位情况。特别对是长纳期部品的状况把握，以便有时间进行协调与处理。生产前半个月，每周报告二次物料到位状态，各生产区间在生产前一周开始，每天统计不足物料清单交采购部，采购部与生产部门核对物料到位准确性，确保物料及时到位，并情报共享。（报告需按原材料、外购件、外协件分类，并结合生产投入顺序）。外协、外购件在生产前10天必须回厂，以确保有足够的检查时间与品质处理调整时间。装配生产开始前一周物料集结，每天报告物料不足情报（含内制物料）。
第三，品质控制会议。一是每个生产现场必须设定专项看板。内容包括管理的物料清单、生产进程状况、问题点汇总表。二是《问题点汇总表》统计内容包括生产过程中所有的问题与疑问。含来料不良、尺寸超差等质量问题，同时也包括生产过程中出现的定位困难、无工装作业问题，工艺没有明确加工顺序与步骤，图纸不能理解与错误，加工不到位，装配困难等一系列问题。三是生产开始后，每周定期召开品质专题会议，对提出的问题点进行通报、分析，研究对策，找出解决方案。另外，生产部随时报告生产进程情况。
（三）改善生产中瓶颈工序
生产任务饱和的情况下，生产计划编排以试验设备限制问题点优先考虑最大化调配生产。目前，新设备虽投入，但是并没能从根本上解决生产问题，还是存在造成短时间阶段性的假性不足（如有地铁项目存在的话），解决的办法也只有让人员倒班作业，设备不停止。这里客观需要多人具备操作设备与掌握作业方法的能力，前期可进行多能工的培养，以便对应生产。
（四）物控功能的运用
第一，对在库物料进行A、B、C管理，分关键、稍次要、次要件进行盘点。建议对专项生产部品设定专项管理台账，并每天进行更新与维护，以便核对账物一致性，提前发现短缺物料，找出解决办法，同时也可以起到提醒生产的作用。确保物流适时动态地得到反映。
第二，对生产计划的售后服务用部件建立相应的报、批、领流程，对通用部件可设定一定的安全库存，对专项部品及仕向部品必须判定后期的采购能否满足生产，不能满足生产时，生产计划需提出应变方案，做成对应计划提供高层、营销判定。
四、结语
第一，生产计划执行过程是一个企业资金流、物流、信息流统筹的过程，将直接影响对客户需求的满足，生产效率的提高，生产成本的降低。对生产计划执行过程的改善和对生产计执行效果的提升可影响企业的综合力。
第二，生产计划执行效果的好坏，直接反映团队协同力的高低。一个部门的机能与能力是有限的，好的方案与计划必须依赖相关部门的支持。
第三，在工作中不要仅站在本部立场上单独考虑问题，还要多与相关部门协调与沟通，理解并掌握相关部门的运作流程与方法，根据实际情况作出协调与变通，制订适合自身的、科学可行的生产计划。
（作者单位为中车时代电气株洲时菱交通设备股份有限公司）
参考文献
健全隐患排查治理体制机制。将安全隐患排查治理体系建设纳入各级政府和行业规划，建立健全企业全员排查、专家检查、动态分析、登记报告、分级治理等隐患排查治理制度。实行重大事故隐患挂牌督办制度，建立重大隐患排查治理奖励机制，确保整改措施、责任、资金、时限和预案“五落实”。深化隐患排查系统建设。各镇（区），部门要认真贯彻执行《市安全生产事故隐患排查治理信息系统建设方案》、《市安全生产事故隐患排查治理自查自报工作管理办法（试行）》，加快建立分类管理的安全生产隐患自查自报的长效机制。要全面摸清管辖范围内生产经营单位底数，及时组织企业相关人员进行培训，指导企业完成信息录入工作。要以中小企业作为重点，指导督促企业尽快建立完善安全隐患排查治理管理系统。充分利用专家等技术力量，根据不同行业特点，做好分类指导和监督，确保安全隐患排查治理体系建设顺利进行。
加强安全生产标准化体系建设
落实推进政策。把企业安全生产标准化创建与安全评价、行政许可、安全生产长效管理考核考评等结合起来，按照“未达标抓创建、三级抓整改、二级抓提升、一级抓巩固”的思路，有序有效有力推进。力争到2013年底，全市240家规模以上工贸企业、100家化工企业达到三级以上标准化水平。建立保障体系。充分利用专家库成员、大型企业安全技术人员等技术支撑和保障机制，加强宣传培训指导，推动企业主动开展安全生产标准化工作。建立和完善安全生产标准化评审工作程序，严格评审流程控制，加强对评审组织单位和评审单位的管理，严把评审质量关。四、加强职业危害监控体系建设完善职业健康监管模式。把职业卫生工作纳入依法推进的轨道，着力落实职业危害防治的监管职责，加快职业安全健康管理机构和专业性队伍建设,建立健全职业卫生检测检验机构，配备专业监督检查装备。强化职业危害治理。切实加强对职业危害严重行业的监督检查，推动职业安全健康管理体系的实施，各部门和重点企业，要严格落实职业危害防护设施“三同时”制度，对产生职业病危害的建设项目，必须进行严格的职业病危害预评价，未提交预评价报告或预评价报告未经审核通过的，一律不得批准建设，着力预防、控制和消除职业病危害。
加强安全生产执法监管体系建设
加大源头治本工作力度。紧紧抓住行政许可、建设项目“三同时”、职业卫生“三同时”等制度化监管手段，严把高危行业企业准入、退出关口，深入推进化工、非煤矿山、冶金等整顿关闭行动，坚决关停不符合安全生产条件的企业和场所。强化源头监管与主动预防，运用现有技术手段，不断提升重点行业领域事故防控能力。强化重点行业（领域）专项整治。建立完善专项整治工作综合协调和执法联动机制，继续深入推进道路交通、建筑施工、危险化学品、非煤矿山、冶金、职业危害等专项整治行动。化工整治：启动第三轮化工专项整治工作，及时消除化工企业安全生产薄弱环节和突出问题，让不符合国家及产业政策的企业逐步退出市场，提高化工行业安全管理水平，保障安全生产。非煤矿山整治:全面规范安全生产条件，坚决整治关闭不具备安全生产条件的“小矿山”。冶金整治：重点加强炉窑、熔融金属、煤气以及吊运等重要设施设备、重点部位、关键环节的安全生产管理。烟花爆竹整治:进一步规范烟花爆竹经营行为，严厉打击烟花爆竹“四私”行为，大力实施由专柜经营向专店经营。道路交通整治:以农村道路交通安全集中整治为重点，加大对超速、超载、无牌无照等违法行为的处罚力度，完善道路交通安全设施。消防整治:继续开展娱乐休闲场所和农村地区消防安全检查，突出消防基础设施建设。建筑领域整治:以全市在建重点建设项目为重点，严厉打击超越资质范围承揽工程、违法分包转包工程等不法行为；严密排查治理起重机、吊罐、脚手架等设施设备安全隐患。持续开展“打非治违”行动。深入开展道路（水上）交通、建筑施工、公众聚集场所、危险化学品、非煤矿山、农用车辆、燃气等重点行业领域的专项和联合执法行动，努力营造“打非治违”的强大声势。镇（区）、部门要加强安全生产日常执法、重点执法和跟踪执法力度，以更加严密的组织方式，更加有效的执法监督，严厉打击非法违法生产经营建设行为，不断强化安全生产法制秩序。建立完善重大节日、重要活动、恶劣天气、事故高发季节等特定时期的安全生产执法检查部门联动机制，全面防范事故。依托12350举报热线、新闻媒体、有奖举报等有效渠道，建立“打非治违”的良性互动平台，动员全社会力量，坚决依法从严打击安全生产领域的各类非法违法生产经营建设行为，提高行政执法的针对性和实效性。
关键词：精益生产理念;电力企业;生产计划
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）36-0014-02
电力在当今社会生活生产中发挥着越来越重要的作用，电力企业是电力的直接供应者，因此电力企业的电力生产也就突显出重要的意义和作用。现在供电企业在生产经营中还有很多不完善的地方，这对电力企业的生产经营和长远发展有不利的影响。现在精益生产的理念已经得到了一些企业的认同，运用这种理念指导生产经营也取得了很好的实际效果。为了改善电力企业的生产经营，有必要引进精益生产理念，使其在电力企业生产中发挥更好的作用。下文是对基于精益生产理念的电力企业生产计划的分析。
1 精益生产理念
1.1 精益生产理念概述
精益生产也可以称为精良生产或者精细生产方式，主要是在生产过程中及时制造，消灭故障，减少浪费[1]。精益生产的核心是消除妨碍正常生产的无效劳动和浪费，努力降低成产成本，提高产品质量，提高产品的生产灵活性。精益生产理念主张把生产责任具体分配给组织结构的各个层次，充分发挥出职工的生产积极性和创造力，及时弥补缺陷和制止浪费。精益生产的理念和原则可以使企业管理实现扁平化，把有效资源集中在最需要的地方，对增强生产企业的产品流通性和质量有很大的帮助。
1.2 精益生产的特点
精益生产具有一些比较典型的特征，首先精益生产是拉动式准时化的生产，其是以用户的最终需求为生产起点，在生产过程中强调物流平衡，尽量减小库存，保证生产流通速度。生产的速度可以由人工进行干预和控制，保证供应的准时化。在生产形式上不采用集中计划，保证各个生产单元之间的协调。另外一个特点是全面质量管理，在生产的各个过程都加强质量保障，对质量的控制与检验的每一道工序都严格按照要求来进行，同时使每个生产人员都有高度的质量意识。在生产过程中如果发现有质量问题应该及时停产，待排除质量问题之后再进行生产。精益生产在生产组织上往往采用团队工作法，每个职工既是实际的操作者，同时也会起到辅助决策的作用。对于团队而言，要求团队的成员能够一专多能，能适应多种工作。
1.3 精益生产的作用
精益生产是对传统的生产方式的变革，对于企业的生产经营能够起到重大作用。精益生产的基本目的是要在企业中获得较高的生产率，提高生产的产品的质量。精益生产方式极大加强了企业各部门之间的密切合作，在生产准备和产品开发方面实现了合作和集成。精益生产还能够有效节约人力资源，根据一些数据显示在企业中运用精益生产，企业在产品开发、生产系统等方面的人力资源耗费跟传统的生产方式相比能下降一半。精益生产还可以有效缩短产品开发周期、减少库存、减少工厂占用空间、提高产品质量。精益生产的这些作用极大提高了企业的效益，使企业的生产经营水平也得到了有效提高。
2 精益生产理念在电力企业生产计划中的应用
2.1 电力企业生产计划中存在的问题
电力企业的生产计划长期以来都是由计划部门来制定的，电力企业接到计划部门制定的计划之后，各部门和班组按照计划实施计划规定的内容。传统的电力企业生产计划中存在的一个显著问题就是各部门之间以及班组和班组之间沟通缺少，由于沟通的缺乏也就导致了一些计划工作的安排不当，一些部门会出现生产人员不足的问题，而另外的生产部门则出现人员过剩的情况。有时还会出现库存不足的情况，生产部门由于没有足够的生产资料而不得不停止。这就给电力企业的整体生产计划带来了严重的干扰。这就是传统的生产计划各部门之间缺乏沟通所造成的不利影响。另外以往的电力企业生产计划还存在有脱离生产实际的情况。生产计划的制定单位不是一线操作单位，其在制定生产计划时很容易出现脱离实际的情况。由于计划部门指定的生产计划与实际情况不相符合，电力企业在实际操作生产中会产生一系列问题，容易出现用工不合理，用工效率低等问题[2]，电力企业的最终生产结果可能也会与实际需求之间有一定的出入。以往的电力企业生产计划还存在生产效率低、缺乏指导性的弊端，给电力企业的生产带来了严重的干扰。
2.2 精益生产理念在电力企业生产计划中的实际应用
上文介绍了以往的电力企业生产计划中存在的问题，这些问题对电力企业的生产经营产生了严重的阻碍。在电力企业生产计划中运用精益生产理念之后可以有效避免这些弊端。当采用精益生产理念进行生产经营管理后，工作计划不是由计划部门制定，电力企业各个方面的生产计划由各部门提出，运行班组可以提出各类电气设备的检修计划，营销部门提出用户检修需求和新用户接电需求。这些部门都处于生产第一线，对生产的实际状况有着最清楚的了解，由这些部门提出生产几乎和需求具有很好的适应性，也更符合生产实际，对实际生产能够产生良好的指导作用。在精益生产理念下，计划部门的主要是对各个部门的生产需求进行协调，保证各部门之间能够相互配合，使整个电力企业的生产效率得到有效提高。计划部门可以根据各个部门提出的需求进行一个汇总，最后形成一个月综合计划[3]，这个综合计划可以作为给各个部门安排任务的一个参考标准，使生产计划顺利实施。这样的生产计划具有一定的严肃性，对正常的生产秩序不会产生干扰，同时也更好保障了生产计划的灵活性。
精益生产在电力企业生产计划中运用对整个电力企业的安全运转起到一个全面的保障作用。精益生产强调质量是生产出来的而不是检验出来的，精益生产在电力企业中运用之后对于每一个环节都会进行及时检测，发现有质量问题或者存在安全隐患都可以及时发现出来，防止酿成比较大的电力事故。电力企业在生产计划中存在有很多安全隐患，这些安全隐患如果不能及时排除，一旦安全事故发生就会对电力企业的整个运行产生影响。精益生产理念下强调每个工作人员要具有责任意识和质量安全意识，每个工作人员对电力安全都会保持一个高度的警惕，发现有运行不正常的情况会及时汇报，在安全事故发生之前解决这些安全隐患，保证电力企业的正常运行。
3 结 语
精益生产理念在企业中运用可以有效提高企业产品的生产质量和生产效率，对提高企业总体效益具有重要帮助作用。在电力企业生产计划中运用精益生产可以使电力企业生产计划顺利进行，保证生产的秩序。对于精益生产理念在电力企业生产计划中的应用还应该对精益生产理念进一步加以研究，使其在电力企业中的适用性更强，全面提高电力企业的经营水平。
参考文献：
[1] 郁凯.精益生产在供电企业的应用研究[D].天津：天津大学，2009.
[2] 常青.浅谈电力企业的生产计划管理存在问题及优化对策[J].民营科 技，2011，（5）.
1ERP的生产计划与控制
基于MRPⅡ发展而来的ERP，是在MRPⅡ实现运营部门、市场营销部门财务部门、工程设计部门等企业各个职能部门的物流、资金流及信息流的集成管理基础上，融入供应链管理思想，建立了一个统一的，共享的管理框架和数库共享平台，不仅有助于企业内部各个部门之间的交流和协调，还有助于支持业与其顾客和供应商之间的相互交流和合作。但其在生产计划与控制上的思想方法和特点同MRP/MRPⅡ是一脉相
承的。
ERP的计划与控制体系是一个各项计划与功能模块集成的系统。在横向上，ERP集销售、生产、采购计划为一体，将企业的供、产、销紧密地联系在一起进行集中管理。在纵向上，以市场订单、预测为源头，结合库存、BOM等基础数据驱动主生产计划及物料需求计划为核心的计划体系。如图1所示。强大信息处理能力的ERP系统几乎可以适用于所有生产类型的企业，经过几十的发展，功能已经相当的强大。但ERP的计划是以固定提前期、批量为前提进行的无限能力排产，对于生产过程中普遍存在的瓶颈（如市场、设备、人员及供应商等）与非瓶颈没有加以区分，而只是在生产管理实践中由现场作业管理人员根据经验进行调控。然而，随着顾客需求多样性的发展，多品种、小批量生产已成为当今生产方式的主流，这就要求企业在生产计划和作业过程中对批量、提前期、库存等这些生产指标进行动态的调整以适应这种多变性需求。因此，ERP在作业计划编排过程中不能对各类生产资源实现有效的协调，对瓶颈资源也不能实现充分的利用，这就很难编制出符合实际生产情况的高效作业计划。ERP在企业的计划与控制管理活动中还存在以下不足。
1）计划与控制的分离。ERP系统通过事后反馈进行控制，而在计划时并没能充分地考虑控制，这样就不可避免地造成控制滞后于实际变化。
2）底层功能较弱，生成计划时一下把高、低层计划全部下达，由于误差的累积，不可避免造成“牛鞭效应”，生成的作业计划与实际脱节。而对于计划调整，是一个由问题从底层向上层逐层反馈到计划从上向下层层重排的过程，这样造成计划抗干扰能力很差。
3）库存和在制品量大。其主要原因在于预先静态设定了提前期、批量等参数，为应对系统中各种不确定因素的带来的波动影响，ERP不得不加大提前期及安全库存等指标的裕度，而实际生产周期往往比固定的提前期要短，因而不可避免地增加了库存。还有就是一般对加工批量、运输批量不加与区分，且和系统的输入批量相等，这就不可避免地增加了物流流动时间和产品的生产提前期，别外，ERP严格要求各道工序的投料、加工都按照既定的计划进行，由于各工序之间无很好的协调机制，不能保证各关联工序之间的动态平衡，造成各工序产量不平衡，从而就不可避免地使得在制品库存量增加。
4）ERP系统要求各工序和人员严格按照既定计划执行，这样就制约了一线员工主观能动性的发挥，企业生产计划与管理成了少数管理人员的事，这也不可避免地存在计划的详尽与准确这一对不可调和的矛盾。
2TOC的生产计划与控制
TOC（Theory of Constraints）在制定作业计划时，以企业外部需求与内部能力的最佳配合为目标，考虑到计划的顺利实施，以瓶颈工序节拍为基准，要求其它工序相继同该瓶颈工序实现动态同步。其计划与控制是通过DBR（“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子（ROPE）”）系统来实现。
1）企业生产物流瓶颈的识别及合理利用（D）。识别生产系统瓶颈是企业生产过程运行DBR系统的开端，也是系统控制的关键。因为这些瓶颈制约着企业的生产能力，也控制着企业同步生产的节奏―“鼓点”。一般来说，当需求超过能力时，排队最长的工序就是瓶颈工序。找出瓶颈之后，可以通过编制详细的瓶颈工序生产作业计划，在保证在其生产能力合理、充分利用的前提下，以适时满足市场对企业产品的需求。从计划和控制的角度看，“鼓”反映了系统对瓶颈资源的利用。
2）随机波动的控制（B）产品生产计划的建立，应该首先考虑瓶颈环节的物流实现最优。因为瓶颈（鼓点）控制着整个系统的节奏，即控制着整个系统的生产节拍和出产率，从而也就控制了整个系统的物流。因此，一般都要加大瓶颈工序的批量，以减少瓶颈设备的调整准备时间，促进瓶颈设备的充分利用。同时，为避免其受系统其它部分波动的影响，一般在瓶颈环节前设置“缓冲器”以避免可能出现的随机波动造成瓶颈停工待料的情况。
3）能力的平衡（R）。为了实现能及时满足市场需求，并实现最大效益，必须合理安排一个物料通过各工序的详细作业计划，这就是TOC中的“绳子”。在TOC控制模式下的生产受制于瓶颈产出的节奏，系统以瓶颈指令进行生产，这个指令就如JIT中的“看板”一样通过一根隐形的“绳子”在各工序间传递加工、投料信息。系统通过这根隐形的“绳子”实现各工序的均衡生产。图2为TOC计划与控制体系示意图。
4）同ERP相比，TOC的不同点。①TOC以瓶颈为基准编排计划，提前期并不是一个固定值，是批量、优先权、设备能力等许多因素的综合函数，随生产实际需求的变化而改变；②集推动、拉动两种方式为一体。推动式在提高设备利用及产出率等方面较拉动式有明显的优势，但同时也难解决需求、生产、供给等波动因素带来的库存问题。拉动式在实现生产同需求吻合和在制品控制上较推动式有明显优势，但同时也难解决低设备利用率和低产出等问题。TOC集推动、拉动两种方式为一体，结合了推动、拉动式的优点；③把瓶颈资源、非瓶颈资源的计划管控区别对待，TOC以瓶颈为管理核心，同时考虑到各工序的相依性，对瓶颈工序的各加工任务进行优先权的确定，先安排关键件计划以实现瓶颈被充分利用；④正视物流平衡和能力平衡两者之间存在的必然冲突。认为系统不可能完全实现能力的平衡，系统应以追求物流平衡这个目标来实现缩短生产周期和减少在制品库存。
参考文献
[1]邓耀国.ERP在生产控制系统中的研究开发[D].广西大学,2008.
关键词：工业制镜 生产计划 生产管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）01（b）-0179-01
1 绪论
1.1 选题背景
生产计划是企业生产管理的核心部分，对企业的运作起着至关重要的作用[1]，是企业关注的焦点。生产计划被执行的程度不平衡导致各工序生产进度不平衡，易发生等工和串序[2]。
1.2 研究内容
本课题面向一条工业制镜线进行生产计划编制的探究。
2 生产计划理论概述
2.1 生产计划简介
对整个生产过程的掌控叫做生产管理，即对企业生产系统设置和运行的各项管理工作的总称，是对生产的组织、协调与控制[3]。生产计划是生产管理的首要环节，它为计划期规定生产活动的目标和任务，包括计划期应生产的产品品种、产量和时间进度，以指导企业的生产工作按照经营目标的要求进行[4]。
2.2 常见的生产方式
产品的销售方式有订单销售和预测销售，分别对应了订单式生产和库存式生产。不同的销售方式决定了企业不同的生产方式和产品构成。订单式生产的产品呈现多品种小批量，库存式生产的产品呈现少品种大批量。镜产品属于预测销售，是库存式生产方式。
3 制镜线的生产计划编制
3.1 确定生产能力
由于制镜主线的在线生产过程中不会消耗原片玻璃也不会改变原片玻璃的尺寸，涂镀仅在玻璃表面进行，与玻璃的厚度无关，所以主线的生产计划实际上就是根据生产能力和原片的单片面积分配载板量。
（1）主线涂镀区的有效宽度是2.6 m。
（2）涂料机的冲帘增速系统可以一次同时增速2排玻璃。
（3）主线的传送辊有效总长度为450 m。
（4）主线的传送辊前进速度为5 m/min。
（5）双班次有8 h载板时间，从第一片原片玻璃输入到最后一片镜子输出要9.5 h。
（6）板与板之间要留出纵向100 mm，横向100 mm左右的距离。
3.2 确定载板量
由于涂镀区的有效宽度为2.6 m，对于1829 mm×2438 mm的板可以将2438 mm的边作为横边，1829 mm的边作为纵边，一次性增速2片，如图1。
计算出载板时间内传送辊跑过的总路程，折合成不同规格玻璃的纵边长度，往小圆整到整片甚至整箱，就得到单一生产某一种规格的产品的载板量了，如式（1），对于任何一个lFL必有一个与之对应的GM。
4 生产计划的层次均化
4.1 宏观生产计划
（1）对全年销售预测进行评审并确认其是否超出生产能力，如果超出生产能力则反馈销售部门进行调整，如果在生产能力之内，就可以做出全年的物资采购计划和生产成本预算，做到以月为单位即可。
（2）找出任务量较多的几个月，计算会不会出现库存产品的发货流量低于产品产出的流量从而造成某一时期库区空间不足的情况，如有这类问题，提前反馈销售部门或物流部门。
4.2 日常生产计划
（1）提前一个月把下个月的计划量按照出勤天数分配到各周的具体日期。
（2）提前一周制定主线的日载板计划、药液与涂料准备计划等详细的作业计划，提前下发到班组。
（3）至少提前一个补货周期下达原材料的补充采购计划。
4.3 预留应急时间
现实总是有这样或那样的预期以外的状况出现，需要花额外的时间去解决。如果计划排得太满，看起来生产是满负荷运转，貌似效率很高，但这样一旦遇到突变情况就会全局混乱无法收拾，补救的时间往往要花费得更多。所以在编制生产计划时，在时间上要留出一定的可变动量，并且允许实际比计划存在一定时间的差异。
5 结论
在工艺相对稳定产品品种相对单一的以库存式生产为主的制镜企业里，本课题确定的生产计划编制方式具有可实施性。
参考文献
[1] 段家现.库存管理系统的扩展设计研究与实践[D].广西：广西大学数学学院，2007.
[2] 潘国燕.生产计划的优化方式探讨[J].现代商业，2009（3）：49-50.
关键词：电力企业；生产计划；管理
当前，电力企业生产经营计划还没有完全摆脱传统的计划经济，不能适应电力市场的发展，计划管理缺乏统一的模式。主要存在以下几方面问题：对市场经济条件下电力企业计划工作重要性认识不够；缺乏统一的生产经营计划管理制度；缺乏科学的计划方法和预测方法；缺乏有力的计划监督控制手段；计划指标体系不完善。电网经营企业的生产经营计划管理目标，是要围绕企业生产经营管理体制变化和电力市场发展不断进行调整和完善的。下面就计划管理工作提出几点要求：
一、电力企业计划工作主要内容
电力企业计划工作主要内容有：(1)制定全局的发展战略和经营目标。即要横向的同地方国民经济的发展相衔接，体现地区的整体效益，又必须纵向考虑企业内部的综合效益；既有生产技术方面的内容，又含有经济、政策的因素。(2)统一协调各部门的目标和工作，使企业管理工作有一个统一的步骤，提高企业整体管理水平。
二、计划的制订和执行应遵循一定的原则
电力企业计划是面向电网内提供发电资源的发电企业和满足用电需求的供电企业，通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动，使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行，实现电网总体和各利益主体的目标。计划的制订和执行必须遵循一定的计划原则，要强调计划的严肃性，避免政出多门，这是目前计划工作需克服的弊端。
1.以企业经济效益和市场的原则
在计划编制平衡时，在对社会经济发展和用电市场预测的基础上，研究安排企业生产经营计划。在最大可能满足社会用电需求的同时，一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题，另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾，同时注意局部利益服从整体利益。
2.结合设备实际状况，优化发电资源结构的原则
优先安排经济机组、大容量机组多发电，压低高能耗的小容量凝汽机组计划发电量。对各电厂安排计划时，同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等，具体确定计划指标；对各供电企业安排计划时，要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际，安排计划指标。
三、要调查预测、科学编制及控制监督计划管理工作
1.用电市场调研与预测
电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势，找准经济增长点，用电增长点，根据经济发展多项指标与用电增长的关系，研究用电市场分类方法、调查方法、预测方法模型。对用电市场细分可按行业、地区分类，用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等，以利于用电计划管理。
2.计划编制内容与方法
根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系，寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标，推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法，建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型，应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库，提高计划管理水平。逐步完善计划内容，即指标体系。结合目前电网管理现状，建议计划内容应包括以下指标体系：发购电资源指标体系，供电需求指标体系，劳动及效率指标体系，成本利润及资产增值指标体系，相应电网建设与改造指标体系等。
3.计划监督机制与方法
在“厂网分开”
改革逐步到位的过程中，要加快独立发电企业规范合同化及电网公司直属发电厂模拟合同化管理，实现“法制化管理”。电网与地区供电公司及直供用户逐步向合同化管理过渡，或模拟电力市场经营方式，明确电力、电量、电价及未按合同送受购售电补偿条款。加强计划跟踪分析工作。计划制订下达到集团公司直属发供电企业，各发供电企业根据自身特点和情况，层层分解落实，这样保证了各级总体计划的实现。同时，从集团公司到各发供电企业按月或按季度进行完成情况调查和分析。分析采取多项指标、综合分析和专题分析，查找问题，预测未来，制定和调整措施，从而对计划完成情况进行监督，亦可以进行必要的调整。
四、综合利用资源，走多元化经营之路
电力企业生产经营单一是导致资源利用率低下的一个重要原因，它也是传统计划经济体制下政府对电力企业管得太死造成的。现在，国家在逐步放开对电力企业生产经营的管理权限，电力企业的自有了某些扩大。多元化经营是企业的一种成长行为，也是电力企业通常所说的多种经营，实际上涉足多产业的成长。就电力企业来说，电力企业是资金、技术、能源、人力集中的企业，本行业有诸多自身优势，发展相关的多元化成本低，关键在于如何充分有救地利用资源，运用组合策略，扬长避短，使生产要素得到合理的流动，并通过开拓市场，形成新的利润增长点。
五、结 语
总之，建立现代企业制度是我国电力企业提升竞争力的必然选择。只有努力遵循以上要求，才能使得企业朝着正确的方向发展。电力是以保障国民经济持续发展、保障电力工业的健康发展、提高电力企业的经济效益为基本出发点的，研究在市场经济体制下电力供给与需求的动态变化，及时做好企业生产计划管理对当前及未来各地区电力具有重大意义。
参考文献：
[1]王广庆：电力经济与管理[M]水利电力出版社，2006年版
【关键词】采油 生产计划 编制
1 前言
定边采油厂自2005年陕西延长石油（集团）有限责任公司重组以来，取得了巨大的发展。2005年原油产量34.07万吨，2006年原油产量55.45万吨。2007年原油产量84.1万吨，占油田公司原油产量1031.69万吨的8.15%。2008年上半年生产原油55.72万吨，占油田公司上半年原油产量529.44万吨的10.52%，原油产量在延长油田股份有限公司22个采油厂中位居第三，成有油田公司重要的采油厂。
2008年是集团公司“管理发展年”，也是定边采油厂计划建设百万吨油田十分重要的一年。定边采油厂要稳住年产原油百万吨，一方面要争取更多的石油资源；另一方面要抓管理，争取在有限的石油资源上，合理开采石油。定边采油厂余文卿、孙俊鼎等人在原油生产经营管理实践方面做了很深入的研究，其中包括：采油生产计划编制、采油生产成本分析与控制、生产计划与成本计划分解、采油生产任务考核、采油生产程序编排、采油生产票据设计、原油运销分析等。以上研究工作给采油厂生产经营决策提供了依据，为采油厂生产经营规范化奠定了结实的基础，推动了采油厂生产经营管理水平。笔者首先就采油生产计划编制进行探讨性研究。
采油生产计划，是原油生产经营管理首要职能，也是原油日常生产管理基础职能。采油生产计划为采油在石油经营活动提供了有条不紊的保证，是推动采油厂提高管理水平的重要手段。编制好采油生产计划，有利于指导生产、控制成本、准备物料、配备人员，达到增加产量，降低消耗的目的。
目前，国内只有少数学者做关于采油生产管理的研究。李国庆、王富潇等人以安塞油田重组改制后原油生产管理模式为例，分析了原油生产产管理中存在的问题，并引入分空理论对原油生产组织与运行模式进行再造，针对原油生产计划、生产组织形式、生产运行过程、任务考核、人员管理等提出了详细地改进措施。
2 采油生产计划及分类
采油生产计划是根据采油厂采油生产实际中各项经济技术指标在一定考核期内的变化，通过认真分析、科学预测，权衡客观要求和主观的可能，提出来未来一定时期内要达到的采油目标以及实现该目标的途径，最大限度地防止失误，降低风险。采油生产计划一方面把采油作业生产同采油资源、采油成本、材料设备供应、人员配备联系起来，另一方面也把采油作业生产同原油生产量、原油品质、采油消耗、业绩考核统一起来。通过采油生产计划考核表的分析，就会得到采油生产的效率和效益。
定边采油厂根据采油生产运行情况，将采油生产计划分为三类：年度采油计划，期间为1-12个月；季度采油生产计划，期间为3个月；月度生产计划，期间为1个月。
3 采油生产计划编制
定边采油厂年度生产原油量受到新井投产、旧井技改措施及停电、自然灾害等影响，会出现一定幅度的波动。同时，稳产单井原油生产量也会不同程度地收到季节变化的影响，呈现“n”型变化规律。在编制采油生产计划时，采油厂各级单位要考虑到以上变化因素。应用分控管理理论，采用生产计划“分段”滚动计划法，弱化年度计划，强化月度计划，做到“年度指标宏观指导，月度指标指令完成”。
3.1 年度计划编制
定边采油厂年初下达的采油年度采油计划由旧井产量和新井产量两部分构成，其中旧井产量包括技改措施增油量。自油田公司厂与定边采油厂重组以来，采油厂年度原油生产量每年都大幅度上升，这其中新井产量是年度产量上升的主力军。2006年新井产量13.35万吨，占全年总产量52.06万吨的25.64%，2007年新井产量25.08万吨，占全年总产量83.55万吨的30.02%。采油厂年度原油生产量要保持上升，还是要看新井开发的状况。
根据油田公司一届六次职代会会议精神，延长油田全面调整开发思路。将大幅度上产调整为稳产或适度上产，实行新井开发和旧井挖潜改造在“两条腿”走路，把工作重点转移到依靠科技进步，加大旧井挖潜，提高收率，降低递减率。技改措施增油将成为未来油田公司稳产或适度上产的主要方向。定边采油厂要长远可持续发展，就要坚定不移地贯彻油田公司本次职代会议精神，把目前大幅增产调整为适当增产。把单一靠新井开发增产，调整到新井开发增产和旧井技改措施增产这两个路子上来。因此，定边采油厂年度采油计划调整为适当增产，而且年度采油计划由旧井产量、新井产量及技改措施增油量三部分构成。
3.2 季度计划编制
为了避免把年度采油计划按季度平均划分后和各季度实际采油计划差距过大，造成各生产单位心理上波动，根据稳产单井“n”型变化规律，结合本地气候状况，在新井采油计划较上年不变的情况下，可合理编制季度计划，即：一、四季度原油产量计划稍低，二、三季度原油产量计划稍高。
采油厂如果要依靠大量开发新井来提升年度原油生产量，那么根据新井投产情况，采油生产季度计划可编制为：一、二、三、四季度原油计划生产量逐次递增。季度计划的安排对全厂生产组织的指导性比全年计划的指导性要进一步加强。
3.3 月度计划编制
月度计划更应该了解到相应月份各产油区块详细的生产动态，比如：新井投产数目、旧井技改数目，停产油井数目等。充分了解影响采油生产的因素（电力供应、环境保护、道路状况等）对各区块原油生产的影响程度。掌握每个月份气候变化情况，尽可能预测到气候对原油成产的影响。只有掌握了更多以上相关信息，才能合理编制月度采油生产计划。月度产量的计算：月度生产计划=下月旧井生产能力+下月新井生产能力+下月技改措施井影响油量+当月技改措施井增油量。
月度计划力求对每个原油产量增长点计算精确到每天、每吨，争取做到月度不欠产，要对基层单位的原油生产工作起到实实在在的指导作用，既要使个作业区能完成月度生产计划，又要使原油生产能力得到充分发挥。
4 结语
编制采油生产计划是采油厂生产管理的首要工作，合理编制采油生产计划有利于构建一个科学的、良性的生产运行机制，也有利于发挥生产管理的计划、组织、控制、协调等职能，更有利于最大地发挥设备的工作效率和人员的工作能力，从而达到低耗目的。探讨采油生产中的各种现象和规律，有助于采油厂生产管理人员对未来原油生产量的预测，为采油厂在生产考核、成本投入、材料供应等提供依据。
虽然本文提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，构建了原油年度产量预测模型，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，但有些问题有待于继续研究。稳产单井年内产量变化规律是否对年度产量造成影响，如何安旧井产量、新井产量及技改措施增油量这三部分编制采油生产月度计划，如何按预定的采油生产计划去控制采油成本等等，这些课题有待于采油管理人员做更深入的研究。
参考文献
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