时间：2023-02-27 11:06:52
导语：在成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】传统成本管理；战略成本管理；优越性
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
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[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.
一、企业成本管理的重要意义;
二、成本管理概念的理解及目前企业成本管理的现状;
三、作业成本法相对于传统成本法的优越性;
四、ERP中作业成本法的有效运用。
关键词:企业成本管理、成本信息、无效成本
随着我国加入WTO,我国企业从国内市场走向国际市场,这无疑加剧了企业间的竞争。具体的竞争表现在产品的价格、质量、技术进步等各个方面,产品的质量及创新是一个商品存在的前提条件,那么在市场上流通的商品的最有竞争力的就主要表现在商品的价格优势上。而决定价格高低最主要的因素就是产品的成本,这也决定着企业的生存、发展、盈利的命运。成本信息是企业管理决策的需要,取得更好、更及时、更充分的成本信息,才能配合管理决策的要求,科学合理的加以利用。论文百事通成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。可见,成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,是企业提高竞争能力扩大市场份额至关重要的管理环节。
成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是目前我国些企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,成本管理侧重于宏观需要,而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润,反而加大了库存成本。企业往往只注意生产过程中的成本管理,没有加强供应过程和销售过程的成本管理。企业在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,而手工操作是很难达到这些要求的。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。传统的成本核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里,对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用),通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用传统的成本计算方法会产生用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;分配越来越多与工时不相关的作业费用;忽略不同批量产品实际耗费的差异等不合理现象。
成本信息主要是通过核算产生,那么传统成本核算方法的落后及不合理现象我们该如何解决呢?为适应新的制造环境下成本计算的要求,一种新的成本计算方法——作业成本法便应运而生。作业成本法,又称ABCActivityBasedCosting)法,是把企业的生产经营过程区分为若干个作业的基础上,以作业为成本计算的基本对象,通过一系列费用归集与分配,最终计算出产品成本的新型成本计算方法。与传统成本法相比,作业成本法精确了间接费用分配范围,提供的成本信息更准确详细,不仅提高了成本分配的准确性和成本可追溯性,使产销决策和产品定价更加合理,而且该法有利于企业改善内部管理,有利于企业优化资源配置。传统的成本核算方法下,生产企业通过假定生产产量是唯一的成本动因而简化了成本的计算过程。但是一旦产品种类增多、或者机械化程度大大提高,传统的成本核算方法就显得苍白无力。生产多品种的企业中,直接人工小时或直接人工金额,甚至机器小时数则是通常被用做单位数的替代品;自动化意味着更高的折旧费用、动力费用和其他同机器有关的费用,大多数制造成本均落入制造费用范围。很显然若仍假定人工“驱动”制造费用,将导致不准确的产品成本计算。如果将数量动因扩展到一系列更为复杂的成本动因,是生产成本各组成项目“各得其所”地适用不同的动因,则无疑会改善制造费用的分配,从而使产品成本计算更准确。将作业成本法的思想融入到传统的成本计算方法中,通过界定增值和非增值作业、实际作业成本和标准作业成本,以增加企业价值,提高市场竞争力。确认主要作业,明确作业中心借鉴作业成本法中的“作业是成本的基础,作业是成本管理的重点”的思想,即作业消耗资源,产品消耗作业,产品成本实质上是产品形成达到客户手中所需全部作业耗费的全部资源总和。先要确认和计量各类资源消耗,将资源耗费价值归集到各资源库。例如设立人工类成本集合点,机器类成本集合点,材料点收分类集合点,然后确认作业,将特定范围内各资源库汇集的价值分解分配到各作业成本库中。通常情况下,应该对企业自身重点作业情况进行分析,结合本企业产品的特点,划分出主要的作业中心。固定资产消耗所带来的间接成本消耗(折旧费用),不再单独作为作业中心,而是分摊到具体的作业中心。选择成本动因,设立成本库,在成本计算中,各资源库价值应根据成本动因一项一项分配到特定范围内各作业成本库中,将每个作业成本库中转入的各项资源价值相加就形成了作业成本库价值。最后将各作业成本库价值分配计入最终产品或劳务成本计算单,计算完工产品或劳务成本。该成本计算步骤应遵循的作业成本计算规则是:产出量的多少决定着作业的消耗量。在把成本库成本计入各产品成本计算单以后,如何得出完工产品成本是一个简单问题。新晨
一、医学实施作业成本管理的意义
医院在成本核算中采用作业成本法，具有如下意义：
（1）通过作业成本法使成本核算更加合理。作业成本法能够客观地评价各类病种或者特定治疗过程的成本水平以及成本特征，与收益数据相联系就可以客观评价其赢利水平。通过作业成本法来归集的成本数据以作业分析和成本动因为出发点，能够更加客观地体现成本目标对资源的消耗。因此，医院能够更加合理地制定价格。
（2）通过作业成本法使医院成本核算编制以及业绩考核更加科学。成本编制预算是医院管理的突出环节，其中作业成本法的采用能够使预算的编制建立在充分的作业分析基础之上，使得预算更加具有针对性。另一方面，成本是考核医院部门和个人的重要指标，合理运用作业成本法就可以建立更加科学的考核体系。
（3）通过作业成本管理使得医院作业流程优化，提高医院整体管理水平。作业成本法是在分析作业的基础上，通过成本动因来归集成本目标的成本信息。因此，除了提供某项成本目标的成本数据信息以外，还能够提供作业本身的相关信息，借此可以对作业流程本身进行管理，减少甚至消除运营过程中冗余的作业以及消耗资源过高的作业，最终实现整体作业流程的优化。
二、医学实施作业成本的成本项目划分与分摊
应用作业成本法，医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业，这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。所耗用的资源费用，可以按费用要素或成本项目进行划分。按费用要素可划分为工资、补助工资、其他工资、福利费、社会保障费、公务费、业务费、药品材料物资费、折旧费、维修费、其他等；按成本项目可划分为人员费用、公务业务费、药品材料物资费用、折旧费、维修费、其他费用等。根据医院的行业特点和实际情况，首先要把医院有关科室进行合理分类，确定成本中心，具体可分为直接成本中心和间接成本中心，直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室，间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药辅助科室、行政科室等。
三、医院实施作业成本管理的注意问题
医院在建立作业成本管理模式时要注意以下几方面的问题：一是应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时往往需要投入相当的成本。根据作业成本法的一般特点，作业成本法相对比较适合间接费用比重较大，成本目标构成比较复杂的组织（如规模较大的综合性医院），对于那些作业相对简单，间接成本比重不高的组织（规模较小的医院），在考虑到成本效益原则的基础上，则可能不宜采用作业成本法。二是建立有效的信息技术平台，普及电算化，因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理数量更加庞大的数据信息，因此，需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。三是要全面提高人员的素质，并且在全院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡，财务人员的素质提高是一个先决条件，但是，作业成本管理需要各个重要环节建立信息收集信息并且在整个流程进行管理，这需要全员的配合。
关键词:战略成本管理 竞争优势 应用
引言
随着一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。成本管理系统的基本定位就是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发现，传统的以强调企业内部生产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本控制的管理系统已远不能满足战略管理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已经成为界竞相的重点。[1]
1战略成本管理的特点
战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本管理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”，战略成本管理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现。 1.2、战略成本管理系统重视企业内外环境变化，具有柔性管理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本管理突破了以往成本管理仅重视内部经营活动的弊端，注重影响企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本管理正是从这一层面出发，在产品的初创期、发展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。 1.3 战略成本管理系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、机构及供应商、竞争者等对未来成本行为的影响;既提供成本信息，又提供预测未来的即时信息。更重要的是战略成本管理系统重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。 战略成本管理的基本思想如下页图所示(注:按照波特的五种竞争力因素分析结合本文将潜在进入者和替代品威胁合并在竞争者因素内)
（图一：战略成本管理模式） 2 实施战略成本管理的现实意义
战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。具体表现在： 2.1 战略成本管理的形成和发展，是市场经济竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
2.2 战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。
2.3 战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。
3 战略成本管理在实际中的应用
90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场，成本否决”的经营管理方式，大大提高了生产效率，取得了净利润10亿元的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面：
3.1 模拟市场核算。这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。
3.2 实行成本否决。所谓否决即“完不成成本指标， 即使其他指标完成得再好， 当月奖金全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级。”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩，促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价，邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊，人为调节，总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标，按总成本进行考核的，避免严格考核制度给成本的真实性带来。邯钢的业绩评价有一定标准，不仅以目标成本实现与否为标准，还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外，邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核，累计，当月奖金否决了，只有不灰心，下月继续努力， 完成目标，否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场下，设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行，才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。
3.3 技术改造上利用限额设计思想
“限额设计”是“模拟市场核算，实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段，而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式，即:在计划部门下设投资管理科有专门的技术人员负责定额，改造项目需要什么型号的设备，什么价格的设备都先有技术人员经过市场调研计算确定投资限额，然后交至设计部门，涉及部门在保证设计质量深度的前提下，按定额进行设计。事实上，邯钢每年在6-7亿的技术改造投资会比同行节约几千万，其中最大的节约项目是薄砖坯连铸连扎工程，比同行业节约8-9亿元。
3.4 塑造成本管理文化
邯钢在成本管理过程中，十分重视管理文化的塑造，注重全员参与。也就是说将成本管理指标落实到人，其实质也就是将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，使每个员工都有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯。 综上述，邯钢集团的成功在一定程度上可以说是归因于战略成本管理的应用，它将成本的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。当然，邯钢集团只是众多企业中的一个缩影，从战略成本管理的初步试行到全面推广，还有一大段漫长的路要走，在这期间，难免会出现一些阻力和困难，如企业高层官僚思想的束缚，不愿放权或者不恰当授权，使责任不能落实到人，出现缺位，另外组织结构的臃肿和职能交叉也会使成本分解时出现权责不分，相互推卸现象，这些都需要我们在以后的发展过程中注意和防范，以利于我国企业的健康快速发展。
4 结论
良好的成本管理，有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在内外部环境的变化基础上，基于企业经营战略制定成本管理模式，并及时对成本信息进行全面真实的反映，它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建，在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着我国企业改革的进一步深化和法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。
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关键词：工程成本；造价成本；管理
随着我国建筑业的不断发展，对工程的质量和文明施工的要求越来越高，施工单位在这种情况下应该尽最大努力在保障工程质量的前提下，对工程施工成本进行有效的控制，这样才能够提高企业的经济效益，在市场竞争中占据优势。从目前情况来看对施工成本的管理主要包括纵向管理和横向管理两个方面，只有同时提高这两个方面的管理水平，才能够使工程成本的造价成本得到有效的控制，从而实现利益的最大化。
一、工程造价成本的影响因素
1、设计因素
设计方案是否合适对工程的造价有着重要的影响，设计方案应该在满足工程规划的要求的前提下对建筑的布局、住宅小区的规划、施工的技术、土地利用的情况等进行合理的设计，只有在经济和技术的有效对比之下，才能设计出合理的施工方案。
工程方案设计旨在对工程的支出和建设资金进行有效的控制，为了实现这个目标应该采用限额设计的方案。限额设计的方案主要是指在工程的功能能够得到保障的前提下对工程建设金额进行限制。如果在设计这个环节中能够做到最大程度的优化，可以在一定程度上改变人们重技术轻经济的传统观念，使工程中施工过程和结算同时进行，这样就可以有效的加强预算在设计环节中的审查，从而在各个环节都可以实现对造价成本的控制。
要想制定出科学的设计标准和规范，必须采用先进的科研成果一些成功的施工经验。根据科学的设计规范进行施工可以加快施工的速度，还可以形成工业化的生产，从而提高工程的质量和实现工程的经济效益。
2、施工因素
施工因素对造价成本的影响虽然不及设计因素对造价成本的影响，但是施工技术中的施工的措施和施工的组织对造价成本也有重要的影响。
3、人为因素
概预算是建筑经济中的一项重要工作，是一项细致又复杂的工作，这就要求先关的工作人员具有强烈的责任心，在预算中把节约资源和提高经济效益作为目标。相关的工作人员在预算工作中应该不断的加强政策的观念性，不蹲增加自己的知识储备，增加自己的理论知识和专业理论知识，这样才能够满足社会主义市场经济发展的要求。另外，预算人员应该对建筑市场的信息有一定程度上的了解，学习一些预算的相关性法规，只有这样，预算人员的预算工作才能做到准确、没有遗漏，避免其他错误的出现。
二、对工程造价成本的管理
1、对施工内部的管理
在工程开展之前相关工作人员应该对施工的图纸进行审查，使施工设计得到最大程度的优化。为了实现对施工组织的优化可以对施工的器具进行选择，这样就能充分的保障施工的进程和对成本的控制同时进行。另外，应该根据施工工作人员的具体情况，对他们进行合理的分工，这样才能够加快工程施工的速度，同时还可以保证施工的质量。如果在施工过程中出现工程变更的现象，应该及时联系相关工作人员，提供相应的变更方案，使工程变更的损失缩小。
2、对生产资料的控制
对生产资料进行有效的控制对工程造价成本具有重要的影响。如果工程在施工过程中出现其他方面的重大损失，就可以依靠对生产材料的节约来弥补。为了实现对生产资料的控制，对相应的收发料和采购制度应该进行完善。一般情况下，在不影响正常的施工过程的前提下，应该在一定程度上减少生产材料的储存量，这样就可以加速资金的周转。在采购生产材料之前，应该单一市场的具体情况进行一个调查，在材料的性能和经济方面进行对比，这样就可以选择出性能高有经济实惠的施工材料。选择性能比较高的施工材料，可以使工程的施工质量得到保证，在一定程度上还可以防止腐败和暗箱操作现象的出现。另外，在施工过程中应该有具体的工作人员对施工材料进行管理，尽量减少施工过程中的材料损耗，这样就可以达到节约的目的。同时负责施工中的各个环节工作的工作人员之间应该相互监督和相互制约，这样就能够保证施工的质量和对造价成本的控制。
3、对人工成本和分包成本进行控制
分包成本的具体原则就是“量入为出”，可以根据工程的实际情况选择合理的招标方式，严格按照分包合同执行分包项目的结算。《招标投标法》的颁布与实施，使我国的工程建设项目的承包等工作更加规范化，这有利于施工企业进行良性的竞争，有效避免恶性竞争的出现。同时这也有利于实现对工程造价的控制。在工程的分包工作中，对于包清工，其中的施工人员不仅应该具有良好的施工技术还应该具有较高的职业道德素质，这样才能保证工程的质量。对于分包工作，可以采取一次包死的方法进行零星材料和低值易耗材料的处理。同时这些工作程序都应该按照相应的合同内容来进行，避免出现其他的麻烦。
4、工程质量的效益
一个企业最大的追求就是获得利润，但是对于一个项目来说成本才是它的中心。施工企业如果想要获得最大化的利润，在施工过程中必须在保证工程质量和施工安全的前提下，对施工成本进行严格的控制，这样才能使企业获得利润，增加工程项目的经济效益。通常情况下，质量是一个企业的生命，质量的好坏对企业以后的发展具有极大的影响。在施工过程中只有在工程的质量得到保证的前提下，才会考虑对工程成本的控制和对建设资金的使用。在对工程造价成本控制的工作中，工作人员应该找到最理想的成本控制点，在保证工程质量的前提下，尽一切可能降低工程的成本。但是，在激烈的市场竞争中，施工部队不能盲目的追求施工的速度，如果施工的质量达不到要求，就会增加工程的造价成本，还可能会出现工程质量和安全方面的问题，就会严重影响工程的经济效益。
三、加强对工作人员的管理
对施工中的造价成本进行控制离不开对相关工作人员的管理。成本管理应该实行全员管理，施工成本与各个部门、单位、工作人员都有密切的联系，只有对这些工作人员加强管理，才能够实现对造价成本的控制。应该使这些工作人员树立起成本节约的理念，让他们认识到对成本的有效控制和他们自身的利益息息相关。同时还可以加强各个部门之间相互监督的力度，使工作中的各个环节都做到节约成本，这样一来就能够在整体上实现对工程造价成本的控制。
总结
对工程成本的造价成本进行有效的管理可以实现工程效益的最大化。在激烈的市场竞争中，建筑企业应该充分利用现代高科技术，使建筑材料和科学技术实现经济效益的最大化，对施工成本中的造价成本进行控制，这样还可以提高工程的施工水平。同时保证施工的质量，因为质量是一个企业得以发展的关键所在，只有保证工程的质量，才能增加建筑业在市场中的竞争力。当然在引入高科技技术的同时应该注意施工过程中的安全问题，对相关的工作人员进行培训，这样才能使他们更好的利用现代施工技术，如此一来就可以使我国的建筑业拥有更为广阔的前景。
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[3] 韩春林.房屋建筑中加强造价控制管理的措施探讨[J]. 科技创新导报. 2009（30）
一、对医院成本管理中现实状态以及存在缺陷分析
现阶段，我国的医疗卫生制度改革在不断的深入，而人们也逐渐开始关注医院的成本管理问题。我国现阶段我国医院在运行中还存在较多问题，最为主要的就是成本管理。
（1）现阶段使用的成本核算方式属于粗放类型，临床、医技等创收性质的部分是唯一参与成本核算的部门，却无法有效控制以及分析医疗项目的成本问题。
（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制约，致使各个科室的考核责任成本无法达到精确，而对经济效益过分的追求，对医院的医疗质量以及社会效益造成严重威胁。
（3）在成本核算管理范围中，并不包括行政后勤职能科室，在此环节中，也造成了较大的浪费现象，间接费用分摊不合理，无法准确及时提供管理决策信息。
二、新《医院财务制度》中成本管理的内容
在我国医疗事业迅猛发展的当下，医疗市场环境竞争越来越激烈，医院要想良好发展，有实力抵抗市场中的竞争，就需要对医院成本管理进行改革。具体的改革方向是以2012年《医院会计制度》。在此制度中重新阐述了医院成本核算理念，成本核算就是将医院各种业务活动中产生的消耗依据核算对象实施归集以及分配，而成本管理就是医院需要借助核算以及分析的方式，将成本控制措施制定出来并提出，以便能够最大限度的使医疗成本活动降低。
三、在新《医院会计制度》下省二人民医院成本管理情况
随着竞争的加剧.利用低成本战略来赢得市场已成为医院目前的首选策略。因此.如何降低运行成本、加强成本控制、提高经济效益已成为医院管理的重要内容。随着2012年1月1日实施新《医院会计制度》，我医院也建立了新的成本核算体系。
（一）目前我院成本核算的工作程序：
建立成本责任单元划分成本核算单位确定成本核算项目成本核算方法编制成本核算报表进行成本核算分析和评价
（1）设置成本核算单元是实施成本核算的首要问题。根据我院实际情况，责任单元分为以下几类：医疗业务部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、行政后勤部门。
（2）确定成本核算对象，以科室为核算单位。以我院现有的组织结构为基础划分成本核算单位。（详见图1）。
（3）确定成本核算项目。医院医疗服务项目的成本很多，为便于管理，我院按医院会计科目设置，主要有两大类：收入和支出。
（4）确定成本核算方法。关于科室成本的归集与分配（见图2成本核算分摊的流程图）：
首先，将行政后勤部门的成本（进行一次分摊）分摊到医疗辅助部门和医疗技术部门：然后，将医疗辅助部门和医疗技术部门的成本（进行二次分摊）分摊到医疗业务部门；最后，医疗业务部门的成本分为二种类型：直接成本、间接成本。
图2 成本核算分摊的流程图
（5）编制成本核算报表。成本核算报表包括各科室直接成本表、临床科室全成本表、临床科室全成本构成分析表。我院在实际工作中编制了“科室全成本分析表”是对医院一定时期的成本计划及“收入-成本”执行情况的全面概括，是考核成本计划执行情况的重要依据。
（6）对成本核算的分析以及评价方法，在此过程中，可以借助对比法以及比率分析法进行比较分析，在运用定量指标考核的同时，也运用定性指标，使科室成本核算更加完善。
（二）我医院新成本核算体系运行效果
我医院通过一段时间运行新的成本核算体系，取得了一定的成效。
改变科室的观念，鼓励医院人员主动对成本管理活动进行参与，同时做好控制以及监督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之间的利益以及经济效益能够紧密的联系在一起，实现对科室成本控制，为医院创造更多经济效益。
加强医院非经济指标的重视，如床位使用率、平均住院日等。在此基础上对非经济类项目进行分析，探究其对医院成本的间接影响，进而合理的调整医院非经济类项目。
成本消耗问题有了进一步的下调，采购行为也更具规范性，在对全成本核算完成后，科室需要统一申领易耗物品。并按照医院制定的招标方案，统一控制，集中管理，同时与个人工作量有一定的联系，这就使物质消耗问题得到有效缓解，人为的浪费问题也得到有效改善，综合节约率会收到良好的效果。
四、进一步加强省二人民医院成本管理的思考
我医院从2012年1月1日开始实施新的成本核算体系，且取得了较好的成效，即便如此，在成本核算体系运行中也发现了很多问题，我医院应该重视以下几方面的问题：
（一）在医院内部应用的成本核算管理模式各不相同
全成本核算管理模式已经广泛的应用于临床以及医技科室中。在此基础上，成本管理的方法体系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同时，也最大限度的扩大的医学的成本效益。
有必要将目标成本控制等一系列核算模式应用在后勤保障部门中，在医院的各个部门间，需要进行有效协作，才能够有效促进医院的进一步发展，基于此，针对后勤保障部门的物资材料消耗情况等进行一定的管理，实行目标成本管理、绩效核算等管理模式，能够提升后勤部门的工作效率。督促后勤保障部门节约用水用电，最终有效控制成本问题。
将定编、定员等一系列管理模式应用与行政职能部门中，行政职能部门也应该严格进行遵守，有利于推动医院的快速发展。将医院各个科室人员数量以及科室人员工作的性质情况作为重要的依据。将合理有效、科学的成本消耗定额计划制定出来，将定额管理、超支不补以及结余留用等政策落实，从而更好的发挥成本控制模式的作用。
（二）对医院成本管理意识的培养加大重视力度，从而使成本管理效益得到有效提升
认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、和考核，挖掘降低成本潜力，提高效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费；租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。
22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。
23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。
24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限
为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成
本中列支：
1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、严格划分开支界限，下列支出不得列入成本
1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。
2、设备技术改造支出。
3、对外投资的支出。
4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。
5、国家规定以外的保险，如简易人身保险。
6、法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要是：对预计完成情况的，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制；而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数 （本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报）。
七、成本计划的控制
各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。
成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
关键词：项目成本；效益管理；系统成本
一直以来公司对项目成本管理都非常重视，在近两年从目标成本到过程控制注入了大量的心血。总体来说抓了两件事，就是对量和价进行了很好的控制。目标设置就是为了把数量控制在一定的范围，对价格作出判断。审批是为了把价格控制在既定的范围，再通过过程的收支同步对比作出分析，进行纠偏控制。经过两年的努力，取得了不错的成绩，截止2010年11月份公司产值15.18亿元，项目毛利率9.04%，公司实现净利润3977.16万元，净利率2.62%，但相对于鲁班咨询对2010年上半年中国51家上市建筑企业作出的统计数据（其中项目毛利率为9.1%，企业的净利润为2.9%），还存在着一定的差距。
从当前的市场形势来看，市场竞争的日益激烈导致了大幅度的让利下浮，落后的预算定额与现行上升的人工费、管理费严重不匹配，建筑品质提升所投入的新型模板体系开支与预算定额所规定的计价依据相差太远，一些不具备条件就开工的项目使项目的管理费、设备及辅料租赁费加大了成本等均导致了成本的上升、利润的下降。从内因来看，项目成本管理粗放，组织不到位，责任心不强等同样导致了项目成本的追加，利润的下降。面对严峻的建筑成本管理，如果仍不引起高度的重视，微薄的利润空间将慢慢的被吞噬，企业最终走向灭亡之路。
以往成本管理思路是对人、机、材的管理，但当前的成本形式面对着内因和外因的影响，外因难以改变，内因我们可以努力去改变，现阶段的成本管理在巩固和发展原有成本管理的基础之上，我们还需进一步放大，需要解决系统成本问题。
当前，单一的施工业务不得不让我们把所有寄托和希望都放在项目上，一切管理都围绕项目进行。要提升效益，需要解决的是系统成本，而不是单一成本。所谓系统成本是项目施工所涉及的各个要素，而每个要素都可能给项目带来成本的追加，或因一个要素的影响导致其他要素成本的上升，需要系统来思考。如果我们把项目成本要素分为人力成本、材料成本、机械成本、安全成本、质量成本、工期成本、财务成本和管理成本，当前我们仅对人、机、材的成本进行了相应的控制，未对其他几个要素进行控制。从下图可以看出，系统成本各要素之间相互制约，同时又相互促进。比如机械设备出故障，将影响正常施工，导致工期延长，操作工人效率降低，管理成本加大，或导致工程质量下降，导致成本增加；又比如材料计划不准确，材料采购数量大于实际使用数量，库存就增大，形成财务费用增大或资金未有效使用；材料采购数量小于实际使用数量，导致工期拖延和采购成本增大；再比如因员工责任心不强、施工方法不得当、工人技能不高，设备性能不好、材料质量不合格等都将导致返工，从而导致成本的增加。系统成本中的每个要素对效益提升都起着至关重要的作用。
以2005年施工的总造价约1亿元的项目（民用建筑，总价下浮8.5%（含甲方供材，项目综合效益为11%））进行分析，结果发现质量成本高达4%，工期成本因拖延增加2%，从数据表中可看出，至少在返工成本、返工连带成本及沟通不到位产生的差错成本等方面是可以杜绝的。因此，质量成本控制在2%―2.5%之间是当前水平，不是最高水平，随着系统管理的规范和提升也将随之而降。
工期成本究竟有多大？经测算，上述项目中在合理工期范围每超期一天将产生总造价万分之二的成本，换句话说，50天就将追加1%的成本。
这组数据不一定有科学性，但有代表性。据统计，90%的项目都没有按原计划完成，而这些项目也因未按时完成产生1%―2%的成本。
安全成本是不可估量的，一切成本降低都是建立在安全生产的基础上，它不仅是经济效益的损失，还可能导致社会效益的损失，从而失去市场。比如11•15上海静安区高层住宅大火58人遇难，造成了巨大的人员伤亡和财产损失，不论别的，单人员伤亡赔偿费用就高达近6000多万元，社会效益也受到极大的影响。
管理成本不仅是管理人员工资，而是管理人员的薪酬（包含奖金和绩效）加上与之匹配的办公环境和条件以及为创造办公环境的必要开支。单一的项目薪酬就高达3%、办公环境和创造条件等就达2%、不仅如此，总部的相关工作是为项目有序开展而设立的，这笔费用至少占2.5%（扁平化之前约为3.5%），于是项目的管理成本达到7.5%，这也是导致我们难以跟民营企业经济竞争的根源。
相对资金不到位来说，财务融资其实不是成本，而给项目带来的是利润。项目资金不到位，项目又要正常进行，无疑就是对材料赊销、对民工滞付、带来的是材料价格上涨、民工提价，这种情况若因缺资材料上涨5%，按材料占总价的50%考虑也增加了2.5%；民工工资上涨10%，按民工工资占总造价20%考虑也上涨了2%，因缺资导致工期拖延占2%（这是常事），那么成本至少上涨了6.5%。如果项目能获取20%的融资或银行资金，假定使用期为2年，占据成本充其量也就是3%，于是与缺资相比，项目成本降低了3.5%。
如果我们能够把上述图表中的八个要素的成本认真分析，寻求规律，并作好每个要素的控制，形成各要素间的相互协作，共同探讨，将会形成共同进步。
上述主要谈了系统成本与提高项目综合利润的关系，这里还要谈一下技术创新对提高项目综合利润的影响， 利润的提升不仅需要精细的管理，还需要技术的创新。30年前日本人施工的鲁布革电站就是以先进的技术获得了高额的利润。制约技术进步不是资金问题，而是思维和前瞻性问题，惯性思维导致本本主义，不敢也不愿意去突破，达到标准就好，标准其实是一个最低要求，只有超标准才是优秀，没有考虑到技术在未来的含金量和重要性，没有被引起高度的重视。在中国建筑业，许多先进的技术都来自于上海，这不是他的政治地位和经济实力所决定，而是他的技术创新所决定。未来的竞争除了经济实力，人才基础，社会背景，更重要的是先进的技术。先进的技术对成本的降低、利润的提高起到了重大的作用。
上述更多的在讨论项目的经济效益，当今社会效益应该是双向的，一方面是经济效益，另一方面是社会效益，只有经济效益和社会效益并存才可以持续发展。经济效益是企业持续发展的基石，而社会效益是持续发展的关键所在。要解决社会效益问题，品质排在第一位，从投资方角度来看，花钱就是要好质量，我们甚至就不用去考虑奔驰公司的利润怎么样，但我们知道奔驰轿车是一个无可挑剔的好品牌。不难看出，品质背后就是良好的市场，因为有现在和潜在的市场存在，企业效益就顺理成章了。
品牌可以让一个企业复活，让一个企业壮大，海尔就是一个典型的例子。我们要集全司之力打造一个项目成其为品牌不难，难的是每个项目都成其为品牌，在今天的二公司，凡是能跟业主方合作上10年的项目部，一定是以品质取胜，二公司今天能占有一定的市场份额，是因为我们的品质在不断的提升，也只有品质的提升，才能在市场上占有一席之地。
关键词:作业成本管理;作业分析;成本动因;价值链
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0233-01
1 作业成本管理的相关概念
1.1 作业
作业成本法的首要工作是对作业的认定。詹姆斯・布林逊(1991)认为,作业是企业为提供一定的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。按照罗宾・库珀的观点,作业可以分为单位作业、批别作业、产品作业、过程作业。
1.2 价值链
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。
1.3 成本动因
所谓成本动因,指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标,反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。
1.4 作业成本法
作业成本法即基于作业的成本计算法,是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量、归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认计量、归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。
1.5 作业成本管理
作业成本管理是指为了实现组织竞争战略,增加顾客价值,在对作业及价值链全面分析的基础上,利用作业成本核算或作业成本法提供的信息,面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2 作业成本管理的基本框架
2.1 如何识别作业
作业识别是构建作业成本核算系统最基本的一步,也是作业成本管理的基础工作,确定了作业成本法系统的结构和范围。作业识别是一个专业的判断过程,但是一定要基于企业先关领域的实际情况。作业识别可以采用以下方法:
第一,作业地图法。又称地理作图法,指的是画出企业建筑布局图的鸟瞰图,并标明工厂和各部门的详细情况,如各部门所从事的各类作业。通过地理位置图,可以直观的识别作业。
第二,作业流程图分析。对企业的流程进行分析,画出作业流程图,可以把企业的工业流程和经营活动很直观的显现出来,为作业的优化改进打下基础。
第三,采访法。通过采访识别作业也是最普通最常用的方法,可以同企业各层次的管理人员会谈来进行采访,采访内容应该集中在管理人员权限内发生的作业。采访法最大的优点是在确定作业的同时,也开始对作业进行分析。
2.2 定义识别出来的作业
在定义过程中,一定要注意避免把作业定义的过于详尽或太笼统。详尽的定义作业,不仅无助与企业得到有用的信息,反而导致分析的紊乱;而把作业定义的太泛泛,太笼统,又将难以皆是改善作业的机会。
3 我国应用作业成本管理存在的问题及相关建议
3.1 存在的问题
3.1.1 作业成本管理的应用缺乏理论指导
目前理论上强调得过多的是作业成本管理的计算,而忽视作业成本管理的运用,有的企业在实践中已不自觉地自发采用了作业成本管理的部分管理思想,但由于缺乏理论指导,没有进一步总结、上升到作业成本管理的高度,从而影响企业管理水平的进一步提高。
3.1.2 会计信息系统现状难以满足需要
目前我国企业会计软件的应用面较小,发展不平衡;应用水平较低,还未形成采购、生产、成本管理等综合经营管理的系统化;财务软件开发水平较低,基本上停留在提高核算效率和减轻财会人员劳动强度方面。因此,作业成本管理的应用缺乏必要的技术支持。
缺乏高级专门人才。作业成本管理要求会计人员具有很强的专业判断能力,如必须正确确认作业和同质成本库、选择成本动因,否则会影响作业成本管理的实施效果,而专业判断能力是许多会计人员的劣势。
3.2 相关建议
3.2.1 理论界必须重视并加快对作业成本管理的研究
作业成本管理是实用性很强的管理科学,理论界除了加大研究的力度、适时推出具有可操作性的作业成本管理的研究成果外,还必须与实务界广泛接触,开发出适应我国企业自身特点的、具有弹性的作业成本管理系统。由于适应作业成本管理应用的计算机信息系统的开发极具挑战性,是成本计算、成本控制和企业管理的有机结合,需要理论研究者、企业内部管理人员和从事软件开发的计算机公司的紧密配合。
3.2.2 积极借鉴国外企业实施作业成本管理的成功经验
自从1998年美国第一家企业推行作业成本管理至今,它已在西方国家获得了较多的应用,而且所应用的行业也从制造业推广到服务业、国防工业、金融业等,积累了大量的成功经验,但一定要结合企业自身的管理背景和客观实际,避免生搬硬套。
参考文献
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