时间：2023-02-27 11:10:08
导语：在房地产全员营销方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：交易费用原理；收益递增原理；顾客关系营销
中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015802
1顾客关系营销运用的两种原理
1.1交易费用原理
交易费用是经济系统运行的成本。根据交易费用经济学，交易双方如果要达成协议，必须相互了解，将可能提供的交易机会告诉对方，这种信息的获得和传递需要耗费时间和资源。从契约的过程看，交易费用包括了解信息的成本、讨价还价和决策成本以及执行成本和控制成本。尽管企业在根据每位客户的具体情况签订不同的协议时会加大交易成本，但实际上是根据客户个性化需求，创造性地设计交易结构和买卖双方都为支持对方而进行的投资，继而形成一种持续性的依赖关系，这种治理结构从长期的角度有助于交易成本的降低，而且客户关系的长期运营肯定会带来预期的回报。
1.2收益递增原理
亚当•斯密认为，当分工与专业化的深度和广度增加时，平均收益随之增长；而分工与专业化的发展带来的创新机会的增长，又促进新工具的设计和推广，这又进一步导致了分工和专业化这个“收入与分工”共生演化的过程与原理恰好解释了客户关系营销的盈利原理。企业对核心客户提供优厚的价值，他们会回报以业务量的增长与新客户的引荐使企业利润增加，市场扩大，而盈利后的企业会不断提高价值创造水平，则又使这些客户重复购买或增加客户的购买量，而且往往企业为核心客户服务的成本远远小于他们给企业的贡献量，如此企业的成长就进入一个良性循环。若某个企业先行抓住市场中的优质客户，其他企业只能毫无希望地尾随其后了，这就是客户关系营销的收益递增原理。
所以客户关系营销通过帮助企业发现核心客户，优化资源配置，推动企业步人良性循环发展的轨道而为企业客户双方带来交易费用的节约与效益的增加，使双方收益递增。
2顾客关系营销策略
（1）首先是从战略高度上，房地产企业应树立起关系营销观念。房产商应正视客户的利益和冲突，特别是要积极主动地处理客户问题，不但要重视服务人员的服务过程质量，更要重视服务结果对客户满意程度的影响。这首先要树立关系营销的理念，理念往往是解决的总开关。接着甄别顾客关系类型，有针对性地实施营销策略。房产商必须根据顾客的关系深度、层次加以甄别，不致于分散营销力量。在各种类型的顾客中，发展商要识别最具有价值的业主，并奖励贡献大的顾客。通过有效的沟通使顾客了解奖励方案，让他们知道房产商可以提供哪些长期利益，促使他们改变行为方式，做房产商的常客和宣传者。
（2）了解顾客需求, 准确进行市场定位。房地产企业应该充分了解消费者的需求，按照心理学家马斯洛提出来的需求层次理论，人的需求可以分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这五类需求由低层次到高层次，每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样。房地产企业在了解消费者需求的基础上，要不断适应消费者的需求，进行市场细分并锁定本企业的目标市场。对顾客的需求管理除了了解顾客需求和适应消费者需求之外，还应该主动引导消费者的需求，在观念和行为上实施引导方案。如很多房地产企业打出旅游概念主题、体育概念主题、休闲概念主题等，使房产不再仅仅是满足居住的房屋，而且也变成一种满足人们休闲、爱好和生活理想，乃至体现个人地位的物质实体。这种营销方式其实就是先让消费者具备了对某种消费的观念，然后再推出符合这种需求的产品而取得成功的。
（3）正确处理客户投诉, 获得客户信息。处理客户投诉是企业的被动行为, 但在被动中应有主动措施, 企业要将失误或者错误导致的客户失望转化为新的机会, 让客户感到企业做的不是“一锤子”买卖, 而是长远、可靠和有保障的。企业在处理客户投诉时, 良好的处理态度、及时的行动能够获得客户的信任和良好的口碑宣传。即使不是由于企业的过错造成的问题, 企业也应该说明情况, 及时消除误会, 如果企业能帮助顾客解决面临的困难就更好了。在解决过程中, 即使牺牲企业的一些眼前利益, 从长远来看也是值得的。研究显示, 一个满意的顾客会向三个人讲述买了件好产品, 而不满意的顾客却会向十个人进行抱怨；如果抱怨能够得到迅速解决, 95%提出抱怨的顾客还会买公司的产品。因此, 有见识的房地产公司不会尽力躲开不满意的顾客, 相反,他们尽力鼓励顾客提出抱怨, 而后再尽力让不满意的顾客重新高兴起来。美国运通公司副总裁玛丽安•雷斯缪森提供了这样一个公式：更好地处理抱怨=更好的顾客满意度=更高的品牌忠诚度=更好的业绩。
（4）顾客参与。顾客参与是在整个营销行为的过程中，充分利用感性信息的能力，通过影响消费者更多的感官来介入行为过程，从而影响消费者的决策过程与结果。人的感可划分为看 (See)、听 (Hear)、使用 (Use) 和参与 (Participate) 四个连贯的环节，房产商必须沿着这个连贯的环节，才能寻找出一条房地产业独特的体验式营销道路。顾客参与的互动式关系营销能真正打动顾客赢得机会，如对已预售别墅或高标准住宅,邀请业主共同参与监理, 保证楼盘高质量地建设, 使顾客感受到企业是在设身处地为他们着想, 从而真正留住顾客的心。
3提高服务质量
(1)全过程服务。全过程服务是在房地产售前、售中及售后的每一环节都对顾客进行细致而深入的服务。也就是从顾客产生购买欲望的那一刻起, 到产品使用价值耗尽为止的整个过程, 都对顾客细心的呵护, 使顾客与自己的产品紧密相联, 让顾客在每一个层面都感到完全满意。
(2)全员服务。全员服务要求企业增强员工的服务营销的群体意识和团对精神, 并在企业内部形成新的服务关系。总经理为部门经理服务, 各部门经理为销售一线人员服务, 销售一线人员为顾客服务，从而形成一条以顾客为导向的企业服务链。企业全体员工都在不同岗位全心全意服务于顾客并以此作为工作信念和发展目标, 在企业内部逐步形成以服务文化为核心的企业文化。
(3)特色服务。任何竞争手段之所以有效, 是因为它的差异性。服务也一样, 没有差别性的服务竞争等于没有竞争。解决服务竞争的方法是建立差别服务形象, 以创新的服务特色来区别于竞争对象, 以创新的服务特色来区别于竞争对手。像现代城项目, 在尝试无理由退房后, 又率先提出“10%回报无理由退房”, 并付诸实施。
(4)承诺服务。在让顾客满意的经营理念下, 许多企业将承诺服务作为战略的核心环节, 不仅使顾客在购买消费中感到满意, 而且这种满意甚至可能超出顾客期望。像新华运的海润国际公寓项目, 从建筑到材料设备家具都事先做出了质量保证承诺。每一个购房客户都拿到一份清单, 附在合同中, 使承诺得到了保障。
今后, 随着房地产市场的成熟和产品的供大于求, 房地产业客户服务理念的深化和企业品牌意识的强化, 实施顾客关系营销就会成为一种必然的要求, 房地产业的顾客关系营销也将取得长足的发展。
参考文献
［1］王霆，卢爽.关系营销［M］.北京：中国纺织出版社，2003.
Abstract： In recent years， China's real estate industry has developed rapidly， and the competition between enterprises are fierce. This article analyzed the connotation of value chain potential， and puts forward the effective ways to excavate value chain potential of real estate development enterprise.
关键词： 房地产开发；价值链潜力
Key words： real estate development；potential of value chain
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0029-02
作者简介：刘向东（1962-），男，安徽铜陵人，工商管理硕士，高级会计师，安徽铜陵有色铜冠房地产集团有限公司企管部主任，从事战略规划、过程管控及管理创新等工作。
0 引言
房地产企业的发展受国家宏观调控的影响很大，在宏观调控政策的影响和市场竞争的挤压下，一些管理粗放、实力不强的企业经营难以为继，甚至退出市场。在变化多端的政策和市场环境下，如何增强企业的综合竞争能力，站稳脚跟并取得发展，成为每个房地产开发企业面临的重要课题。因此，有效挖掘房地产开发价值链潜力，就成为增强企业核心竞争能力，取得长远发展的重要手段。
1 房地产行业竞争环境的变化，促使企业深入挖掘价值链潜力
1.1 国家对房地产行业的宏观调控，促使企业管理由粗放式向精细化转变 房地产行业在推动经济发展方面发挥了重要作用。次贷危机后，在房地产投资的带动下，国家经济从金融危机中迅速恢复。自2011年三季度后，房地产市场出现急剧转变，房价大幅下降。在这种形势下，对房地产企业的盈利模式形成了倒逼机制，房地产企业要实现持续快速发展，需要强练“内功”，实现企业转型升级，由粗放式的管理模式向精细化的管理模式转变。
1.2 房地产黄金时代已经过去，行业竞争格局逐渐向企业综合实力竞争转变 在此轮调控之前，房地产市场属于卖方市场，企业基本只要拿到土地开发就会盈利，所以很多企业基本不考虑成本控制。
1.3 行业竞争策略由以区位、房价为主的竞争向包含品牌、景观、物业等综合方面的竞争转变 房地产市场黄金时代的结束，市场将进入买方时代，消费者可买、可选的产品更多，只有综合竞争实力强的产品，才能赢得消费者的亲睐。近年来，随着“环保”观念的深入人心，消费者的观念逐渐转变，在选房、买房时，考虑区位、房价的同时，将更注重整个项目楼盘的品牌、景观品质、物业服务等多方面的因素。
2 价值链潜力的基本内涵
①房地产开发企业的价值链：在房地产项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将房地产企业的核心价值链分为六大部分：土地获取、项目前期规划、设计、工程、销售及售后服务。②价值链潜力的基本内涵：从房地产开发全流程的角度，深度优化价值链各环节的管理，结合企业实际，在设计、施工、采购、营销和财务等各方面创新性地对整个价值创造过程进行管理。
3 挖掘价值链潜力的有效途径
3.1 强化设计环节管理 ①加强与优秀设计单位战略合作，提高产品设计品质。为改善设计质量，房地产开发企业应与优秀设计单位建立长期战略合作伙伴关系，这样既避免了设计人员挂靠现象，对后期项目开发、销售都会产生良好的促进作用。同时要建立健全设计单位管理办法，主要采取正面激励的方式，加强设计单位的考核评估。②建立设计限额控制的关键技术经济指标体系，监控和优化设计成本。限额控制指标体系的建立，要结合项目开发实际，构建项目设计监测模型。③引进专业咨询机构，优化设计方案，“小费用”降低“大成本”。设计院设计出的户型方案，虽然很专业，但从销售角度而言，仍然有很多不足之处。要本着促进产品快速销售的理念，不仅要组织内部人员进行审查，还需邀请外部专业咨询机构参与设计优化工作。
3.2 强化施工环节管理 ①推行标准化管理，严格控制工程变更。变更是施工过程不可避免的，一部分变更会提高产品品质，后期可以通过售价进行弥补，另一部分变更则会显著增加整个项目的开发成本。②引进建筑新技术。③加大项目部考核力度，提高全员成本管理意识。一是对项目部的建安成本进行考核。根据各项目的性质及高层、多层的成本差异，预算不同的建安成本。同时将建安成本作为一项定量指标纳入项目部经营责任书。设置项目成本奖，按月进行考核，按不同的岗位设置不同的系数。采取正向激励的模式，完成成本考核指标时享受该奖金；成本超支的按照超支额的一定比例扣减奖金。二是加强项目工期、质量、安全的考核管理。价值管理不仅仅体现在具体的节约额上，加快工程进度，保障产品按期销售，提高产品质量，赢得客户口碑，促进产品销售，加强安全管理，确保员工生命安全，都是价值管理的重要举措。加强项目工期、质量、安全考核，公司每年应与各项目部签订经营责任书，明确工期节点、质量要求及安全“一票否决”内容，确定项目部相关人员职责，确保项目开发过程顺利进行。
3.3 优化物资采购管理 ①把握市场行情，选择合适时机采购大宗材料。在工程建安成本中钢材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，从某种意义上来说，降低了三大材的采购成本就是大幅降低了企业开发成本。②周密安排计划，减少库存积压，节约资金成本。在实际操作中，应要求每个项目部每月月底将下一阶段材料、设备计划进行周密安排并报送采购部门，采购部门汇总后，按轻重缓急及时间要求，及时组织安排材料采购，从而避免库存积压、降低资金成本。③进行供应商评价，建立战略合作伙伴关系。为加强供应商的管理，公司应建立合格供应商评价管理办法等供应商评价相关标准，根据供应商的自身实力、履约情况、服务质量等因素，将供应商划分为A、B、C三类，并选择A类供应商建立战略合作伙伴关系。
3.4 优化营销环节管理 ①转变营销方式，提高营销效率。房地产公司应选择营销经验丰富、业内知名品牌的销售公司建立长期的战略合作伙伴关系，从而促进楼盘销售，加快资金回笼。②建立营销考核指标体系，合理使用营销费用。设置一定的考核指标，可以合理把握营销费用的效果。③创新营销方式，采取多样化的营销策略。一是加强品牌营销。将公司的经营理念融入到楼盘的市场定位中，推行公司的开发战略，利用各种媒体营造品牌形象，强化企业品牌建设，通过品牌营销有力促进企业楼盘销售；二是推行环境营销。树立“景观先行”营销理念，在项目开发前，营造良好的景观，给顾客以良好的视觉感受，从而吸引潜在客户；三是推行网上营销。充分利用网络营销渠道，在知名的房地产营销企业电子商务网站上，建立网上售楼部，录入公司楼盘的各项信息，并采取一系列促销措施，开展网上选房、买房活动，吸引顾客进行购买；四是推行会员制营销。建立推广顾客会员制，培育客户资源，把握客户价值，增强企业核心竞争力。
3.5 动态成本控制 项目成本控制，除做好全面预算外，在实际执行过程中，关键是做好动态成本控制，确保过程项目成本不超过正常偏差。只有从项目全过程加强房地产开发动态成本控制，其中施工阶段的动态成本控制，是开发企业降本增效的有效途径之一。
参考文献：
[1]黄大金.基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析[J].建设监理，2009（12）.
关键词：房地产 成本控制
中图分类号：F293文献标识码： A 文章编号：随着房地产市场的日趋成熟，房地产行业竞争逐渐加剧。为了在激烈的市场竞争中求得生存，房地产开发商纷纷把降低成本，提高企业利润率作为生存的关键。如何有效降低工程成本成为了当前所有房地产开发企业的当务之急。成本控制是一项系统的、全过程的、全方位的管理活动，是从宏观到微观、从粗放到细致的过程，是根据项目运作的不同阶段性价比进行优选的问题。成本控制决不仅仅是＂审查、核算＂这么简单，它已经上升到经营的高度。房地产企业必须站在这个层面，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，这是实现成本控制的唯一途径。以下本人从财务成本、工程建设成本和营销成本三方面阐述如何进行项目成本控制。
一、财务成本控制财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本。
1.1降低税务成本。财务部需协同各部门提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。
1.2降低资金成本。在房地产开发项目开发过程中，需要拨付大量的工程款项。财务部需依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。二、工程建设成本控制1、设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段设计是工程建设的关键，它对工程造价、建设工期、工程质量以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。按国际上一些数据，设计费一般只占建设项目总投资的1%以下，但设计工作对工程造价的影响程度达75%以上，由此可见设计在整个工程建设成本控制中具有何等重要的作用。1.1将竞争机制运用到设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目。这样才有利于工程成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。1.2推行限额设计。在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等。设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。实行设计监理。设计监理通过对设计的审查，提出改进意见，设计院应采纳其合理的建议，无偿进行改正。防止设计阶段与工程竣工验收相脱节。设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收，防止工程施工完毕而不能通过验收及浪费工程费用。建立奖惩制度。无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议，只要能有效降低成本都应适当奖励，以激励各方人员设法降低工程成本。工程设计管理2、在施工过程中的成本控制2.1设计变更、现场签证的管理包括办理和审查两个阶段。
设计变更、现场签证根据工程实际情况，由施工、监理及工程管理人员会审，提出可行方案，报设计部门后，出设计变更方可实施。同时要注重变更的合理性，对于不必要的变更坚决不予通过，对于某些不合理或保守设计，在满足使用要求的前提下，通过优化设计，降低工程造价。
加强对设计变更工程量及内容的审核监督对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容准确性。
2.2做好施工组织设计的审查工作。施工组织设计包含工程施工过程中的质量控制、成本控制、进度控制、安全管理以及技术管理等多方面内容，它可以说是施工活动中的纲领性的技术性和经济性文件。因此，通过对施工组织设计工作的审查，优化施工组织设计便显得十分重要了。在审查的过程中，应当能够正确处理好质量、投资与工程进度之间的关系。在保证工程质量与工程进度的基础上，尽量的降低工程造价。2.3材料、设备的成本控制
在工程成本中，材料设备等费用约占整个工程成本的70%左右，因此做好材料的采购对于保证工程质量和降低工程成本都有着十分关键的作用。加强材料、设备的成本控制，应当首先抓紧材料的采购关。在材料的购买过程中，投资方应当通过建立完善和灵活的信息网络对建筑材料的货源、价格都有动态而准确的把握，对于差价比较大或者投资比较高的大宗产品，应当应尽可能通过集中招标采购的方式进行，或者由施工单位购买，业主参与材料的招标工作，真正选择到质量优良、价格合理的材料、设备，合理控制工程造价。2.4做好工程竣工结算工作。
结算资料审查 。工程竣工后进行结算工作前各相关部门应首先对施工单位报送的图纸、变更单、签证单、结算书等资料的真实性、完整性，进行联合会审，对不符合实际的资料应剔除，不完整的资料应要求责任部门落实补齐。
结算造价审核。若公司项目不多，就可以由公司预算部专业工程师进行全面审核。若公司项目较多，专业工程师有限，为了合理控制工程造价，可以采用三级审查方式。即首先由造价咨询公司（或监理公司）初步审核，扣除结算书中不合理之处，再由公司预算部专业工程师作好复审工作，最后再由集团公司审计部进行终审。这样即可以互相监督，也可以保证结算的准确性。
三、营销成本控制
【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理
引言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
1 房地产开发工程项目管理现状概述
作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2 房地产项目管理的重点
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。
2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。
2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3 房地产开发项目的工程管理
房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
3.1 项目成本管理
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。
房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。
3.2 项目进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
3.3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。
质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。
虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。
应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。
论文关键词：房地产集团公司,全面预算管理
随着近几年房地产行业的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产集团公司应对其自身经营管理实行全面预算管理。本文将结合房地产行业特点，系统阐述房地产集团公司全面预算管理系统的构建。
一、实行全面预算分级管理
从集团公司的整体来看，预算工作应实行分级管理，主要应做好以下四个方面的工作：
（一）建立企业各级全面预算管理组织机构，负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达、考核以及通报分析预算的执行情况，以保证整个预算编制体系有条不紊地进行；
（二）根据土地资源状况和开发理念，全面预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标；
（三）项目预算管理委员会应根据企业定性目标，组织各部门对目标进行细化、分解，并做出预测，编制出定量预算，评价项目开发期经营预算和资本预算与企业期望值是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案；
（四）自上而下，汇总各项目预算，根据企业集团资源状况进行整合并确定最终方案。
二、完善全面预算管理的制度建设
（一）完善制度。针对房地产集团公司预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（二）制定标准。根据集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。
三、改进预算编制方法。
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2～3年或以上。不确定性因素多，如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，集团预算应做好以下四个环节的工作：
（一）做好汇总分解工作。
一是总体构成的分解。它包括三个方面的内容：1、收入总体构成的分解，需与开发的房产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。2、开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加的工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。3、费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价(这里需注意费用项目是整个开发期的)。
二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个项目公司。
（二）加强部门之间的合作。
房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。
（三）掌握好编制周期。
房地产行业开发周期长、不确定因素多，要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力，保证各项目正常开展．并保证后续项目开发的资金储备，预算编制工作一定要做深做细，考虑周全。在编制周期上应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控。保持资金链的正常运行。
（四）注重现金流量预算的管理。
预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业。资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系。其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。
四、加强房地产企业预算的预警管理。
（一）根据全面预算制度，对项目设置预警控制指标，设定预警级别，并针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置两大控制线，即预警控制线和调整控制线，进行实时监控。再根据监控的结果，与各部门绩效挂钩。
（二）对于超预算和预算外的支出项目应例外管理，按以下原则处理：1、分析其产生原因，是必需的还是可有可无的，不能随意增减；2、将超预算和预算外的支出项目的每个变化细化、分解，由组织技术部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案；3、按一定的审批流程选择确定最优方案。
（三）预算调整的原则。随着客观情况的变化，对预算进行及时调整是必要的。调整预算主要应掌握三项原则：第一，不随意调整原则。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。第二，内部挖潜原则。当不利干预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补．只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。第三，积极调整原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化目的。
总之，房地产集团公司的全面预算管理是一千系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，集团应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一。约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算管理体系。
参考文献
[1]夏爱兰．略谈房地产企业全面预算管理[J]．财会月刊，2006，5，36—37．
[2]陆敏玲，加强工程造价管理的几点看法[J]．工程建设与设计，2010，4，47—48．
关键词：房地产开发；成本控制；问题
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-02
房地产业作为国民经济的支柱产业是近年来消费和投资的热点，近年来国家加强对房地产市场的宏观调控，房地产开发企业面临着“土根”、“银根”的严控以及大量境外资金涌入等方面的多重压力，市场竞争日趋白热化。随着房地产市场微利时代的到来，房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、方式也必然将发生深刻的变革，控制房地产开发成本已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
房地产开发具有建设周期长、投入资金多、负债经营度高和市场风险大等特点决定了房地产开发企业必须有相关会计技术和会计制度的支持，同时房地产开发企业会计核算不可能和一般商品一样进行。房地产开发企业的成本控制包括从立项到销售实现的全过程控制，过程如果控制好了，结果通常是可以预期的。本文对房地产开发企业成本控制进行探讨，以期降低投资成本，缩短投资回收期，保障企业、国家、投资人的合法权益。而房地产开发企业开发成本，大体可分以下六大部分：1.土地成本；2.前期费用；3.工程成本；4.营销成本；5.管理成本；6.财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度较小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多、而出现发生前后测算差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性、可控性较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。其中尤以工程成本为重中之重。
一、房地产项目开发成本控制的总体思路
1.建立成本控制目标。在项目开发的开始阶段，及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.项目开发公司成立成本控制小组。组长由项目开发公司总经理担任，定期对开发项目的成本进行全面分析、评估，并对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。注重对设计人员成本意识的培训；在保证开发产品设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的增加；4.严格规范工程分工程度，及早进行招标准备。设计、造价、工程部门相互配合；规范材料样本、工料规范，减少合同履行纠纷和风险，降低工程造价；5.完善设计变更、现场签证流程、完善变更前的成本评审制度，明确相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、房地产项目开发成本控制的具体办法
1.土地成本管理
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、拆迁补偿费、契税等。在整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本测算、分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制土地移交及付款风险。
具体而言，土地成本控制方面应在充分考察地理位置、区位环境状况、城市发展规划与该地块的关系、城市的历史、经济、文化、战略发展、特殊的政治文化背景，如：危房改造、政府重点工程等；有针对性地采取以下策略：
（1）旧城区改造地块。开发企业应积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的税收返还；在地块规划设计条件允许下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
（2）其它开发商转让（挂牌交易）的地块。应在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否存在债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，争取延长付款期限，降低资金成本。
（3）公开招投标、拍卖地块。加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府相关部门的公关工作，中标后、签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利条件，降低土地成本。
项目开发公司应在房地产开发中不断积累经验，逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类归类存档整理，并建立竞争对手调研制度以保证投标过程和结果与计划的一致性，最大程度降低公开投标所带来的土地成本增加风险。
2.前期费用管理
在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。在选项、立项时必须对开发项目进行财务分析，了解项目预期收入、成本、利润以及风险情况；在可行性研究阶段必须把资金流量和销售计划做出来，这样在项目开发阶段对整个项目资金需求作到心中有数，保证资金链供应，让项目顺利地进行下去。一般情况下，前期费用（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可行性研究费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）；降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1）方案设计、工程设计均实行招投标制度；无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）加强技术沟通、实行限额设计、严格控制设计质量；凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平、管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料、设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如钢筋含量、砼含量等，以方便对结构设计的造价比较。（3）严格设计出图前的审核工作；将工程变更的发生尽量控制在施工之前；在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。因此，在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。（4）在满足建筑效果的前提下，严格实行装饰用料和建筑材料封样；设计结果决定了工程造价75%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%左右）是工程成本管理的重中之重；在实际工作中，造价及项目部应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议。
3.工程成本管理
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分包工程、甲供物资、配套成本等构成。分包工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分包工程、供货合同成本。在实际工作中应主要通过以下具体措施来控制分包成本：
3.1在项目建设前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等），根据设计的深度，以及以往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。
3.2成本控制目标一旦确定，造价、财务部门应及时对成本测算值作进一步拆分，如土建工程、安装工程、消防工程、弱电工程等；具体化的成本控制指标对工程分包和材料选用具有指导作用；决策时需要根据分解后的成本控制目标结合具体项目定位情况进行综合选择，或进一步选取替代品，以达到设计效果与建造成本的协调统一、高性价比。
3.3在工程分包和材料招标采购过程中，坚持“货比三家，最低价中标”的原则。工程造价部门对各发（分）包工程均需编制标底，作为评标的重要参考依据。同时，加强对分包商、材料供应商管理，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目的。
3.4根据实际情况对投标单位采用议标制度。一方面，通过议标，可以解决招标过程中存在的技术上、工期上等各类含糊不清的问题，避免将这些问题、矛盾带入合同中，从而导致施工纠纷、价款争议；另一方面，利用承包商的竞争心态实现报价让利，降低成本。
3.5造价部门、工程部门充分调研建材市场，了解新工艺、新材料市场信息，并充分协助设计部门进行设计、选样、封样，尽可能实现部分材料的替代、施工方案的替代，降低工程造价。
3.6招标准备工作应及时准备，并在准备过程中不断完善。金无足赤、人无完人，造价人员、设计人员在实际工作中避免不了对某些专业、新生事物存在生疏、不了解的情况，提早开始这方面的工作，为下一步的正式招标采购工作积累专业知识和管理经验，这样也可以间接实现成本控制目标。
3.7完善设计变更、现场签证的流程、制度，严格变更前的成本评审，明确各相关人员的签字权限。明确工程、造价等部门、人员的签字权限、分工及职责，确保工程变更签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。工程变更签证后应根据合同规定及时办理预算增减，审核执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。
造价与财务配合建立成本分析预警制度，在项目进展的不同阶段根据项目的具体情况实时、定期调整成本台账，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。在项目竣工决算后，由财务、造价共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并总结项目开发经验教训，提高企业的投资决策水平、管理水平以及经营决策能力。
4.营销成本管理
营销成本（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目推广、销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。营销成本管理的主要措施为以下几点：
4.1建立营销推广计划及各项广告支出预算。随着房地产企业市场竞争的日益激烈，建立完善的项目市场推广计划以及广告费用预算制度，是非常必要的。一方面在宏观上实现控制项目营销费用；另一方面根据不同项目并结合市场实际情况采用灵活多变的媒体推广措施。4.2完善营销成本管理的招标采购工作，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制营销费用。4.3降低媒体广告的折扣点，从而达到控制营销费用的目的。
5.管理成本控制
管理成本（约占项目总成本的2-3%左右），主要是公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的各类费用，主要为员工工资及福利费以及行政成本。管理成本控制主要从全员日常工作入手，树立降低成本、增加效益的观念，全员参与对项目的开发间接费用进行控制，提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支也是管理成本控制的基本作法。
关键词：房地产；建筑经济
市场竞争的加剧，使得许多企业的经营策略已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。对于企业而言，绝对忠实的客户已经不存在。为了适应这种变化，大多数具有竞争力的企业正在据弃过去的低效率的企业经营哲学，采取一种创新的方式来维护顾客的忠诚度，并从中获取最大的利润，而不仅仅是企业内部的自我更新、调整，诸如降低成本和简化操作流程等方面。
中国房地产行业的蓬勃发展，市场竞争的日益激烈，如何解决产品的快速销售、快速回款、形成良性运转的资金流是每一个企业要解决的问题，也是中国房地产行业持续发展和产业化的需要。因此，解决好企业的自身机制问题、企业与市场（客户）的关系问题，成为行业发展中的重要问题。那么，如何才能制造最佳的客户体验、维系与客户的关系、并与客户形成有效的互动？客户关系管理因此而应运而生。
一、从经济学角度看客户关系管理的理论依据
1、交易费用原理
房产交易费用是房地产进行交易所需的成本。交易双方欲达成房屋买卖协议，必须相互了解，将可能提供的交易机会告诉对方，这种信息的获得和传递需要耗费时间和资源。如果这样的专用资产能在一个很长的时期内不受干扰地运营，这些投资就一定会带来预期的回报。客户关系管理正是从长期的投资回报考虑，架构企业与客户不可或缺的相互关系，这种依赖关系越持久双方从此获得的收益也越大。
2、收益递增原理
经济学中有一条重要的原理即收益递增原理，亚当。斯密认为，当分工与专业化的深度和广度增加时，劳动生产率（即斯密说的“平均收益”）随之增长；而分工与专业化的发展带来创新机会的增长，又促进新工具的设计和推广。这又进一步导致了分工与专业化……这一“收入与分工”共生演化的过程，这一原理同样可以用来解释客户关系管理的赢利原理。
二、从战略管理学角度看房地产客户关系管理
在任何一种特定的行业里，拥有竞争优势的企业比起他们的竞争对手来，更能吸引顾客，赚取更高的利润。客户能够判断企业从什么时候起不再能满足他们的需求，他们是促使企业更新的催化剂。与客户建立良好的合作关系是企业保持竞争优势的基础。根据迈克尔。波特的竞争战略理论，企业欲保持竞争优势有三种战略可供选择：差别化战略、低成本战略以及目标集聚战略。这些战略也是企业实施客户关系管理的理论依据。
三、对客户关系管理的理解
客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利和发展的最终目标。
1、客户关系管理完善客户体验，将企业的资源最大化
客户关系管理不是产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个“新的以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源（房地产业主）毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘则被认为是企业获得进一步成功的关键。有资料显示，发展一个新客户要比保留一个老客户多付出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。
2、服务客户的观念——客户关系管理成功的核心
企业要得到持续的发展，拥有忠诚的客户是最重要的。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%——85%.房地产企业已经认识到保持现有顾客的重要性。建立一套完善的客户关系管理体系，建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，能通过研究客户、开发客户、与客户沟通，有效留住客户，赢得客户的信赖与拥护。
四、房地产企业战略发展需要客户关系管理
随着客户关系管理系统的推出，一种全新的“营销观念”逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入客户关系管理营销的范畴。
客户关系管理实施的目标与企业的战略发展目标的契合点：
1、解决产品的销售问题
据国家统计局公布的统计资料显示，2003年全国商品房空置面积同比增长14.1%，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。可以说，对于许多开发商而言，来自一线的销售压力、资金回收的压力仍然较大。企业急需借助导入客户关系管理，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。
2.提升客户满意度
当企业发展到一定规模，积累了大量的老客户，客户投诉会大幅增加、甚至发展到一系列业主维权事件，如何快速提高客户满意度，完善企业对于突发事件的应急机制，建立统一调度的客户投诉处理系统，是这些房地产企业面临的当务之急。
3.提升企业的服务品质和能力
房地产企业面对激烈的市场竞争，认识到个性化客户增值服务的重要性，很多企业逐渐向服务型企业过渡，成立了专门的客户服务组织，希望能够将分散的、点滴的服务资源进行整合，不断推出针对客户的服务新手段，力争为客户提供一站式服务。
4.提升品牌形象
基于以客户为中心的思想，房地产企业要树立全员客户服务的企业发展战略。在企业内部建立完善的客户服务体系，对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准一致，并依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。
五、现行客户关系管理存在的问题及改善步骤
1.交流方式的分离使用造成服务效率降低问题
目前电话、传真、面对面等交流方式的分离使用在降低服务效果的同时，造成人员的服务效率不高，并且不利于客服人员的管理。
2.各实体部门服务的分离造成资源的浪费
由于没有统一的客服中心，客户往往要多次交涉才能找到适合问题解答的部门，而各部门信息共享程度低，交流不顺，所以回复结果也出现不统一现象，由此造成资源浪费的同时又降低了服务效果。
3.现有客户资源无法有效利用的问题
企业积累了大量的客户资料，但由于缺乏对其潜在需求的分析和分类，而且此客户资源库没有实现共享，利用率低，造成资源浪费。
企业在导入客户关系管理前，必需先诚实地作一次全面体检，了解自身的优势与缺点，进而倾听客户的声音，确实了解所有与客户互动的管道，开始规划整体的客户管理架构。
一个执行良好的客户关系管理实施方案分以下几步骤进行，这对提高顾客忠诚度是至关重要的：
1）区分目标顾客，对企业所有客户的关键信息进行有效的整合；
2）确定目标顾客，瞄准最有价值的客户，制定可行的方案以增加他们对企业的忠诚度；
3）满足目标顾客需求，为每一客户提供量
身定做的服务和产品
4）与目标顾客达成利益共同体，企业管理层即时了解市场情报，深入地了解个别顾客的行为、新兴需求和消费形态。
六、房地产行业建立客户关系管理的措施
1.客户关系管理如何同公司整体战略融合在一起
建立客户关系管理系统，首先需要确认公司对项目的期望和业务目标，同时要考虑现有业务环境以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：
（1）企业的市场份额是保持稳定，还是在下降？
（2）企业目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？
（3）争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？
（4）同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以产品为中心”和“以客户为中心”？
（6）企业认为最有价值的客户是哪些？为什么？
回答上述问题，将帮助房地产企业确定客户关系管理的投资，并寻求公司和业务部门的支持。
2、建立个性化的客户关系管理体系
客户关系管理必须根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略有步骤、有节奏地建立和实施。
（1）事先建立可量度、可预期的企业商业目标
企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期、短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从客户关系管理厂商一味的承诺，毕竟它不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业、尤其是同行业的应用成效，并从本企业的实际情况出发，客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。
（2）行业领域应用的深入研究
客户关系管理最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而对中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导致研发的产品有闭门造车的感觉，不能与企业具体实际相结合。如何将国际通用的理念与中国房地产行业的特点相结合，形成独特的体系，是目前所有国内客户关系管理厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。
（3）为企业把脉、对症下药
目前，许多销售客户关系管理的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的、独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断，通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施客户关系管理系统进行整体规划和设计。
营销的一对一和“个性化”的特色是客户关系管理的重要要素。它必须是针对企业的个性化定制，根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。从企业的实际情况出发，首先要经过充分的调研，明确企业目前所处的地位；其次是将企业当前的操作方式与最好的操作方式作一番比较和研究；最后要提供提高销售额的方法。
3、给客户关系管理一点成长的空间和时间
纵观全球施客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，通过选用切实可行的方案，并将最终的应用搭建在成熟的案例之上，企业将会大幅减低客户化的需要，也会大大降低实施过程的整体风险。
大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重与特定客户关系管理目标，从而达到快速制胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）取得一定的成果，定期量度、追踪系统成效并保持持续推广。超级秘书网
（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。
（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估，系统在设计初期要增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。
（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访至关重要。其目的主要是为了及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的困难和问题；针对这些情况，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业中能够得到更加深入的应用。
由于客户关系管理对房地产企业的重大影响，实施客户关系管理项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于客户关系管理技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施客户关系管理的核心。这一强有力的企业策略将提高企业的销售额、客户忠诚度和企业的竞争优势。
【关键词】流程管理；房地产开发；实施
1.引言
随着近年来我国对房地产行业实施限购、限贷等调控政策的力度不断加大，房地产市场已由卖方市场向买方市场转变，企业的资金链不断趋紧，竞争也日益激烈，房地产企业必须及时改变以往的粗放式管理模式以响应快速的市场变化和顾客需求。
房地产开发涉及产业链条长，在开发过程中，需要与行业主管部门、设计单位、材料供应商、工程承包商、销售商等多个外部机构发生业务关系，内部运作流程的顺畅与否直接决定了与外界发生关联时的效率和效果。因此，获得以完整的流程管理为手段的竞争优势对房地产企业的生存、发展具有重要意义。
2.流程管理的定义
流程管理是一种以规范化的业务流程为中心，以持续提高组织绩效为目的，实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。房地产开发的业务流程管理系统必须根据企业需求和房地产开发的特点进行设计，通过精细化管理提高受控程度，通过流程的优化提高工作效率，通过制度或规范使隐性知识显性化，通过流程化管理提高资源合理配置程度，快速实现管理复制。
3.房地产开发流程管理实施要点
3.1 房地产开发流程管理的目的
流程管理最终是为了提高顾客对公司所开发的物业以及服务的满意度，从而提升公司的市场竞争能力，达到提高企业绩效的目的。应该依据房地产开发企业不同的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
按具体目的来分，流程进行管理的目的有5种，包括：
（1）梳理：使工作顺畅，保持决策层、执行层之间信息畅通；
（2）显化：建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理；
（3）监控：找到监测点，监控流程绩效；
（4）监督：便于上级对工作的监督；
（5）优化：不断改善工作，提升工作效率。
这5种目的，房地产开发企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，开展流程管理第一阶段的目标是上述（1）～（4）种，流程管理实施到一定阶段后再进行优化。
3.2 房地产开发流程管理框架
房地产开发流程管理要以价值链为基础、以业务流程为主线。
房地产业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程，主要从项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销管理、客户关系管理七大环节展开设计，这七大环节基本涵盖了房地产开发全过程。
围绕主业务流程还要设计管理流程。管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。包括：计划管理、人力资源管理、信息管理、审核监控管理。
横向结构上采用 PDCA 管理循环构建，覆盖策划、实施、检查、改进类的流程，纵向上按照层次划分，在横向一级流程基础上纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，配套的管理文件同样按照程序（制度）、指引、表格等层次来划分。
3.3 房地产企业流程管理的实施步骤
（1）组织流程调研，确定流程梳理范围
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范，流程收集成册，作为日常工作的指导依据
（2）流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
前提：实现流程描述，利用流程管理工具流程优化，优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
（3）流程再造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：
（1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；
（2）把多个工作合并成一个；
（3）用连续的处理取代需要停顿的工作；
（4）调整资源消灭流程瓶颈
（5）实行并行工程；
（6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；
（7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
芮明杰和袁安照提出的七阶段模式可以做为房地产流程再造的参考：
流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
一、中小型房地产企业成本管理制度
项目建设成本是在工程建设项目中，从项目可行性研究、设计规划、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程中发生的一切费用。
1.开发成本的控制
（1）前期环节的成本控制。在公司项目开发前先进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供反馈房屋市场价格、普遍房屋户型、消费者喜好等信息给公司管理层作决策参考，结合自身情况，经公司讨论制定出工程成本预算。
（2）施工过程的成本控制。施工过程中注意成本节约和成本控制。在项目工程施工过程中，将实际发生的耗费严格控制在成本计划范围内，做到随时揭示并做到及时反馈，尽量消除施工中的损失浪费现象。
（3）工程材料及设备管理。项目开工前，工程管理部门应及时列出所需材料及设备价格清单。工程管理部门对到货的材料和设备的数量、质量及规格当场检查验收并出具检验报告，采购不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
（4）竣工交付环节的成本控制。单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。各部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，将施工成本、工程材料成本、项目监理成本等成本进行大体核算。
（5）工程结算管理。工程部门应详细核对工程量，确定价格、取费标准，计算出工程总成本，工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，有需要可聘请国家有关部门进行复审。
2.营销成本的控制。项目通过公司立项听证会后，结合市场制定合理的、经济的营销方案和相应的营销预算，并上报公司管理层。
3.财务成本的控制。严格执行公司资金管理制度，全面执行资金计划制度。财务部门可利用专业的、科学的计算方法，为企业作好经营分析，并通过核算，提供分析监督财产状况。
4.税金的筹划。在依法纳税的前提下，财务部门对公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。财务部应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。
二、中小型房地产企业项目成本管理中工程项目存在问题
1.工程成本偏高，材料浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的比重大，材料费用的使用状况直接影响到整个工程的盈亏。工程项目中不能严格执行领料用料制度，不能做到仓库领料有数，对于余料无回收；对下料计算不准确，损耗率超标，造成成本过高；监督机制不健全，出了问题往往不能责任到人，造成材料费成本失控。
2.成本结构不合理。中小型房地产企业在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分阶段进行成本分析，也就没有分部分项进行成本分析，也没有将实际成本、预算成本和计划成本来进行比较，致使成本管理对项目施工指导意义不大。
三、对于中小型房地产企业工程成本管理改进对策
（一）降低工程成本
1.靠现代的管理降低成本。应强化成本管理，在产、供、销等各个环节都要加强管理，将生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、管理费等各项费用逐步细化到建筑项目成本中。将成本的静态控制转变为动态控制，形成系统、全员、全方位、全过程的成本控制格局。
2.靠技术改造降低成本。近些年来，原材料价格飙升、能源相继提价对成本上升影响很大。技术改造是成本控制重要的理念，可以采用新技术、新材料、新工艺，从技术方面开发降低生产成本。
3.靠过硬的质量降低成本。中小型房地产企业房屋的质量一直存在着比较多的社会争议问题，中小型房地产企业可以直接降低生产成本；产品质量越高，可以赢得更广阔的消费群体，增加销售量，有效降低销售成本。
（二）加强销售队伍的培养
1.加强项目销售方面管理。中小型房地产企业应加强对销售计划执行的力度。在准备销售地产前，具体分析销售计划的外部和内部因素，处理好销售计划中的内部问题，从而适应外部环境的变化。
（1）建立合理可行的营销体系。对房地产市场销售定位，培养销售人员相关销售知识和技巧，包括了解中小型房地产企业项目工程的主要户型、房产户型优点以及适用人群等。
（2）对每阶段销售量进行实时监控。根据项目建造期数，合理安排销售工作；及时分析促销活动和广告投入的效果，减少投入损失；有效管理企业的销售人员，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。
（3）对市场房屋价格进行监控，充分了解消费者对价格评价反映。依据真实销售数据，对渠道进行更好的管理，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。
2.进行适当的员工培训，提高员工销售积极性。当前房地产市场变化快，营销人员素质需要随之提高，才能使房地产销售的有序进行。需要加强培训、积极沟通，将员工的学习能力根植入企业经营中，将员工的积极性通入企业销售活动中，促进企业成本优化。
（三）工程开发时制定目标成本并有效实行
1.成立成本预算小组，制定公司的目标成本。按照“谁负责，谁承担”基本原则来传递成本信息和考核成本内容。
2.建立可控费用跟踪制度，制定限额。形成一条“成本责任费用链”，从而杜绝不合理支出。
总结
成本是一项综合性经济指标，成本管理的研究是一项复杂但十分有意义的工作任务。针对中小型房地产企业工程项目，提出工程项目存在的问题并提出改进对策。中小型房地产企业需要继续在降低工程成本、加强销售队伍的培养、制定目标成本方面继续加强管理，才能更好的实现高效的成本管理。
参考文献
[1]王立彦，刘志远.成本管理会计.经济科学出版社.2005.
[2]刘玉章.房地产企业―财税操作技巧.机械工业出版社.2009.
[3]孙晓璐.新会计准则房 产开发企业会计实务与涉税避税操作技巧.企业管理出版社.2010.
[4]于福生，黎来芳.成本会计.中国人民大学出版社.2011.
（作者单位：山西财经大学）
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