时间：2023-02-28 15:30:10
导语：在客户经理岗位职责的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、强化队伍建设，及时增配个
人客户经理。我部目前拥有贵宾客户余名，按照人均管户上限名的工作量认定，及时增配客户经理，并且规定对个人客户经理聘用时，由支行在具备任职资格的人员中选择，由分行个人金融业务部核准，未获得任职资格的人员一律不得担任个人客户经理。因此，我部目前所有客户经理包括大堂经理均通过个人客户经理资格考试，并且80%员工同时拥有三项以上资格认证。
二、注重业务培训，提升客户经理的营销技能
为确保核心竞争力项目的顺利推广实施，我行组织开展多层次、多形式的培训工作。目前我部个人客户经理通过certifiedfinancialplanner&8482;（国际金融理财师）资格认证二名，通过afp（金融理财师）资格认证四名，取得个人客户经理岗位资格12名，取得个人贷款业务资格12名，取得基金销售资格8名，通过中级财资管理师资格1名，通过中小企业信贷上岗资格1名。营业部年初制定培训计划，将培训工作落到实处，除了组织个人客户经理的网上培训工作，还及时选派人员参加省分行的各类培训班。平时加强对4.0版本《手册》的学习，人手一册，增强个人客户经理对项目实施的认识，明确各岗位职责和要求，熟悉掌握对优质客户识别引导、按触营销，业务处理，关系维护服务流程。针对大堂经理对分流、引导客户以及各类统计工作流于形式的情况，及时进行传、帮、带，以看录像、谈心以及岗位竞聘等方式，增强大堂经理的岗位责任心，挑选有协调能力、精通业务以及责任心的员工担任大堂经理；为了提高个人客户经理的实战竞争能力，我部还组织各专业的特训营，对个人客户经理进行强化训练；组织员工到移动公司以及兄弟行进行参观、学习和交流，促进营销能力的提升。
三、制定科学合理的绩效考核，将考核落到实处
我部对个人客户经理制定了百分制考核办法，将任务指标分解到每位客户经理，按产品进行计价考核，考核内容包括各类专项指标、临时指标、服务、日常客户维护等多项指标，先对产品实行计价，对于未完成的任务采取倒扣分制，按完成率对计价产品进行扣减，按季兑现。下半年开始，根据省分行的要求，试省行3.0考核系统，要求每位客户经理将业绩录入到考核系统中，并按市分行下发的报表，对每位客户经理的营销业绩进行排名，激励客户经理在工作中查漏补缺，对业务上的不足点及时发现，跟进营销。加强了对总行“个人营销管理系统”的使用管理，要求客户经理每日主动维护十名以上客户，并及时纪录工作日志，由主管进行批注，对客户经理维护客户进行了有效的监督。
[关键词] 岗位职责； 工作过程； 实践教学； 评价模式
[中图分类号] G64 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）012- 0109- 02
《个人理财规划》是高职投资与理财专业的专业核心课程，关系到学生毕业后顺利踏上理财岗位的重要课程。目前，我国对于该课程的教学主要是结合理财规划师的考试内容，注重财务分析、投资产品组合等教学，而忽略理财业务中更为重要的产品营销、客户关系管理等，导致课程教学与用人单位的实际岗位脱节。在现代职教理念下，从岗位需求出发，将专业核心课程标准与职业标准进行对接，有利于高职专业培养的毕业生实现与社会需求“无缝对接”，得到社会的充分认可。因此，笔者从现代商业银行理财经理岗位出发，以中国工商银行的职业标准为例，充分研究现财经理的职业标准，用职业标准为依据设计高职个人理财的课程标准，改革现有课程教学。
1 根据岗位职责确定课程目标
根据《中国工商银行浙江省分行理财经理管理办法》，理财经理的岗位职责要求如下：
（1） 市场营销。做到“进得了门，上得了台，开得了口，说得上话”。通过上门营销、公私联动等多种手段拓展各类商品市场、机关企事业单位、居民社区、写字楼、发达集镇等的个人金融业务，扩大基础客户群，发展中高端客户，完成全年客户发展和客户资产总量提升的目标任务。
（2） 新发展客户关系管理。应及时与新客户建立维护关系，建立信息档案；及时跟进新发现的潜在优质客户，并建立关系，完成全年新增中高端客户目标任务。
（3） 存量客户维护管理。做好客户维护工作，提升产品覆盖率，提高客户忠诚度。
（4） 产品销售。理财经理要以客户为中心，挖掘客户需求，提供金融产品，做好银行卡、理财产品、贵金属、电子银行等各类销售，完成销售任务。
（5） 市场调研。深入了解个人金融业务市场，积极关注市场竞争动态；定期或不定期进行市场现状及市场需求调研分析，收集客户及同业的相关信息。为网点一线和其他岗位客户经理及时提品知识、业务咨询等方面的营销支持。
以上对银行理财经理的岗位职责描述可以看到，理财经理的首要职责是客户维护和开发、其次是理财产品营销、最后是理财市场分析3方面。因此，高职个人理财课程教学目标可以设定如下：
课程的整体目标是面向现代商业银行的理财经理岗位，以其理财业务为主要内容，① 要求学生学会与客户沟通的技巧，② 了解理财产品及其收益、风险特点，具备一定的产品营销能力，③ 能够运用相关的理财分析规划知识开展个人理财规划业务。
（1） 知识目标：让学生了解个人理财业务的基本规范，了解主要的理财产品及其收益、风险特点，熟悉常见的银行理财产品类型，掌握个人理财规划的基本原理和一定营销技巧。
（2） 能力目标：要求学生具备较好的语言表达能力和客户沟通能力，学会收集客户信息，开发和维护客户关系，具备良好的理财产品介绍和营销能力，并能够运用相关的理财分析规划知识，按照其业务操作流程，为客户设计基本的理财方案。
（3） 素质目标：培养学生较好的人际沟通能力，诚实、谨慎、保守秘密等职业素养，为上岗就能成为一名优秀的理财服务人员奠定基础。
2 依据服务内容整合课程内容
《中国工商银行财富贵宾中心管理办法》对财富贵宾中心规定的主要维护服务内容如下：
（1） 对私人银行客户提供客户有关服务：每月与客户联系一次，其中4次为投资组合回顾，对每位客户制订开发计划；
（2） 确保财富客户享受“4-2-1-1”服务：每季与客户联系一次，其中2次为投资理财服务，对每位金融资产500万元以上的客户制作客户资产配置方案；
（3） 与财富及以上客户建立良好的客户关系，与分行领导、属地支行行级领导通过答谢或拜访等形式维护重要客户，为其提供养生、健康、美容、投资等针对性、个性化的贴心服务；
（4） 每日为有需求的财富及以上客户提供市场资讯短信服务，将私人银行专属产品信息以短信等形式向目标客户群进行营销；协助为符合条件、有资金需求的客户提供个人贷款融资服务；与网点或客户经理配合共同开展其他客户维护活动。
以上理财经理日常服务的内容集中在客户关系管理和设计理财方案两大模块，因此课程的教学内容也可以由两大项目承载，见表1。
3 参照工作过程设计实践教学
4 针对考核办法制定评价模式
目前，银行对理财经理的考核主要就其理财产品营销额和客户维护率两部分内容进行量化考核。考虑到实际教学过程中客户的虚拟化，课程的教学评价内容设计为理财产品营销比赛和以自己家庭为例制作家庭综合理财规划方案两部分，以小组合作形式对理财产品组合、理财方案制作以及现场产品营销等几方面评定，成绩评定应由教师、组员以及聘请银行理财经理作为企业专家打分共同组成。
主要参考文献
[1] 易志恒. 个人理财课程立体化的项目教学模式[J]. 考试周刊，2011（72）.
[2] 周顾宇. 项目驱动法运用于《个人理财》课程教学探析[J]. 北方经贸，2007（12）.
【关键词】城区行社 现状 成因 对策与建议
所谓政策是指农信社为完成一定时期发展目标而制定的行动准则、规范。农信城区行社（以下简称城区行社）必须从政策上保证发展机制的健全性、队伍结构的合理性和激励的科学性，才能从政策层面保证发展的内在动力。本文从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。
一、现状
（一）在同业竞争中业务发展趋于劣势
以宁波地区农信2015年4月为末各项存款1894.98亿元，1～4月平均增幅为2.30%，其中城区行社只有1.38%；各项贷款1413.72亿元，1～4月平均增幅4.26%，而城区行社只有2.38%。
（二）人员结构不能适应业务经营需要
以宁波地区农信2014年末为例：从表面看共有客户经理1587人，占比20%，但实际上包括支行/分理处的行长/主任、信贷主管等信贷管理人员，以及部分分支机构风险管理人员（专兼职风险经理），客户经理严重缺员。
（三）薪酬分配与晋升渠道制约员工自我实现动力
客户经理考核严厉，任务较重，完成难度较大，工作压力超负荷。柜员旱涝保丰收。形成一种思潮：不想做客户经理，不想在一线，想方设法进总部。
二、成因
（一）缺乏政策的保障
“三会一层”是城区行社政策的制定者，但由于长期产权不明，造成职责不清，导致各种政策留于形式，传导不畅，执行不力。
（二）人力资源政策与业务发展不匹配
随着电子银行业务快速发展，宁波农信电子交易替代率仍为30.37%，而柜面人员同期仅下降了1.47%，实际上柜面人员明显过多；总部辅助岗位人员越来越多，队伍日益庞大，而急需的专业管理人员却普遍不足。
（三）激励政策与业务发展需要不紧密
由于收入分配和员工晋升制度的不合理性，个别行社客户经理收入低于柜面服务人员，员工的晋职晋升犹显渠道不畅。
三、对策与建议
（一）健全的保障机制政策
以科学发展为第一要务，加强城区行社总部指挥系统的管控能力，明确角色定位，董事长（理事长）是决策者，行长（主任）是执行者，监事长是监督者。“三长”协作、和谐、高效，确保总部指挥系统、信息传递渠道、反馈机制的及时灵敏。健全的保障机制，要从流程银行建设着手，通过梳理制度、规范流程、监督检查，保障制度的实用性、执力，确保决策能够快速完整地传达至每一位职工，确保每一位职工对上级下达的指令能够快速响应。健全的保障机制，要从行社总部增强服务一线意识和提高服务一线能力抓起，着力解决中层以上干部业务“脱虚”和服务“脱节”问题。健全的保障机制，要从丰富信息沟通渠道切入，要充分利用各项会议、OA系统、互联网、职工论坛、短信平台、微博微信、客户意见信箱等载体，鼓励引导职工积极参与管理，形成主动提供与反馈发展计策的良好氛围。
（二）科学的人力资源政策
首先，科学划分队伍。笔者认为：农信员工可分为四大类，第一类为市场营销服务人员，即客户经理；第二类为柜面服务人员，即内勤柜员；第三类为支持保障人员；第四类为管理服务人员。只有准确的分类，才能有正确的职责定位。当前急需把市场营销的客户经理、产品研发人员和业务（含信贷）管理人员进行科学分类，确保专业人士做专业工作，使客户经理从日常信贷管理事务中解放出来，全身心投入市场营销；确保产品研发人员真正从事金融产品研发；业务（含信贷）管理人员实施专业的管理服务。合理的队伍，要着力调好队伍结构。合理的队伍，要有公开公平公正的竞争环境作保障，从支行行长到客户经理实行以目标为导向的竞聘机制，确保合适的人在适宜成长的环境（部门、岗位）里工作。同时通过向大专院校招收新生和向社会招聘有特殊资源的人才，建好客户经理、产品经理、理财经理、风险经理和大堂经理队伍。
[关键词]贷后管理要求 制度 贷后落实工作
[中图分类号]F830.5
[文献标识码]A
[文章编号]1009－5349(2010)03－0046－01
一、新形势对贷后管理工作提出了新要求
(一)客户结构发生了变化。一是客户涉及行业增多，不再是过去种子化肥贷款，覆盖整个农业及延伸领域：二是客户类别增多，除中、小型企业法人外，出现联合体和其他经济实体等客户，新兴的种养业大户和加工企业不断增加，小企业客户发展加快：三是客户的产权结构向多元化方向发展，客户结构的变化，对贷后管理和金融服务提出更高要求，必须运用新的思维方式，采取多元化的方法，强化和改进贷后管理。
(二)内部重大改革进一步发展，农行实行股份制改造，加强二级分行经营管理平台建设等内部改革的推进，信贷营销，申批决策层次已逐步由二级分行承担，但目前贷后管理和服务由开户行客户经理实现，相关责任没有具体明确，需要建立一套分级，分部门贷后管理体系，以适应内部改革发展需要。
(三)外部竞争和监管条件出现了新变化。目前，农行经营的外部环境正发生新的变化，在执行政策的基础上要与农村信用社、邮政银行、农业发展银行等多家金融机构进行市场竞争，同时，监管部门监管力度加大，对农行内部监控机构提出更高要求。新形势下要求农行在贷后管理中，强化服务意识，提升服务手段，成为市场竞争的赢家，同时要按照管理要求，强化各项贷后管理措施，适应监管部门的监管要求。
(四)农行贷后管理存在薄弱环节。农行资产质量是农行的生命，贷后管理是监控风险，防范不良贷款的重要环节，在贷款管理上，农行不同程度地存在思想不重视，人员不到位，职责不落实，内容不明确，责任不追究等诸多问题，这些问题若不及时解决，将会形成风险隐患。
二、制定贷后管理档案，明确相关制度
坚持以客户为中心，部门职责服从于业务流程工作，实行流程化、档案化管理的新思路，制定农行管理档案，在人员、组织、职责、内容、责任上全面进行规范化流程化管理，提高贷后管理水平。
(一)系统性地贷后管理工作。贷后管理是指贷款发放到收回的全过程，包括客户维护与服务、账户监管、贷后检查、贷后会审、风险预警、贷款风险分类档案管理、有问题贷款处理、贷款本息的收回和总结评估等内容，贷后管理档案应覆盖这些内容，详细规定多个岗位职责。
(二)设置风险管理岗。风险经理的职责主要是对客户经理履行贷后管理职责的情况进行监督检查，对客户信贷风险进行风险分析和预警，必要时可延伸到客户现场检查，县支行风险经理负责正常及逾期贷款的预测，能够收回贷款的监测。
(三)明确界定工作职责。客户部门是贷后管理的实施部门，信贷管理部门是贷后管理的风险监控部门，内审部门、监察部门是贷后管理的后监督、处理部门。同时，风险管理部门要履行好风险分类，不良贷款清收等职责，会计部门要配合客户部门做好账户监管和本息扣划工作，严控资金的流向。
(四)明确风险预警发起流程。客户经理和风险经理都可发起风险预警信号，将预警信号反馈，信贷风险管理部门签署处理意见，风险预警信号做到有人发起、有人决策，有人处理、有人反馈，实现风险预警信号处理流程化。
(五)贷后检查流程化。贷后检查实行两个部分，一部分是客户经理对客户贷后检查，风险经理对客户经理贷后管理情况的检查，另一部分是对流动资金贷款与固定资产贷款的检查，检查频率，内容和规定应该明确，具体应该表格化，流程化，一目了然。
(六)要突出客户维护与服务。贷后检查是一种信贷管理，也是一种信贷服务，对信贷检查，要尽量避免频繁，重复，无效的贷后检查，加重客户负担，要切实改变营销热、维护冷的不良倾向。
三、推行五到位，抓好贷后管理的落实工作
(一)人员组织要到位。要根据所辖经营单位的客户数量、资产规模配备风险经理，信贷额度大，风险程度高，管理难度大的客户要配备专职风险经理。
(二)预警处置要到位。对客户经理或风险经理发起的风险预警信号要按规定流程及时处理并反馈结果。风险预警不及时，风险处理决策不当，处理决策不力，要追究相关责任人的责任。以风险预警为基础进行信用等级评估，行业风险状况等因素明确客户退出名单，促进客户结构调整，并把退出客户适时退出，防范风险。
(三)管理基础到位。提高贷后管理电子化操作水平，贷后管理过程中收集填制的资料，要有相关人签字负责，按规定造册保管，档案集中统一管理，并严格相关档案资料的保管、查阅和移交管理。
一、主要工作回顾
1、积极参加各项营销活动，努力完成发展指标。
业务收入是工作的重中之重，是第一条主线。目前，九原区共有校园目标客户21所，移动用户数28589户。截止2010年年底我部门已完成转网用户7910户，为保证完成包头分公司的校园用户任务数奠定了良好的基础。今年公司下达完成校园用户净增量2000户，我部门在一季度由于特殊原因未完成任务，但是已有目标客户2000户，我们会尽快使其转网，会继续做好校园的各项工作。另外 一季度我部门发展的校园固网转网光纤三条。这些成绩都为完成我们的业务收入奠定了良好的基础。目前，我分公司数字校园组发展业绩居全市九个分公司之首，这样的成绩很令我们部门的同事引以为荣。
2、认真学习虚心请教，以身作则廉洁自律。
我是数字校园部负责人， 在工作中，我严于律己，时时处处严格要求自己要求员工做到的自己先做到。有着强烈的事业心和责任感，工作认真负责。我经常与同事们一起加班加点，与他们同甘共苦；员工工作中生活上有困难，总是千方百计想方设法为他们解决。我坚持做到遵纪守法、廉洁自律，部门重要事情都经过民主管理小组讨论决策。
3、加强团队建设，营造奋发向上的良好氛围
一是加强学习培训，营造浓厚的学习氛围。组织安排参加校园平台培训学习，同时通过老客户经理的传教帮带，使新客户经理及驻校代表快速进入角色，适应新的岗位。
二是互帮互助，发挥团队力量。面对激烈的市场竞争，一些新客户经理心理准备不足，有畏难情绪。我们部门主任、客户经理共同应对市场竞争，参与客户谈判，采取有效办法，阻止了其他运营商一次又一次的进攻，客户经理碰到困难，从部门领导、分公司领导以及市公司的相关部门都会予以支持和帮助。我们还得到了后端部门的支撑，组成了一支善战的团队，共同走访用户，充分体现了部门、公司团队的力量。
三是在员工敏感的绩效考核问题上，我们不仅将考核结果公开，还与客户经理进行沟通，帮助分析原因，寻找目标市场。
目前，我部门员工思想稳定，同事间互相关心帮助，关系融洽和睦，共同营造了一个良好的工作环境。
二、存在问题
1、部门客户经理及驻校代表的业务素质还需要进一步提高。特别要在专业 业务应用中以及组合营销策略、主动规划客户通信需求等方面下功夫。
2、在保存量工作上还需要制定有效的针对性营销措施。
我们将进一步加强业务培训，探讨有效的营销和反抢措施，发展我们的业务，留住我们的客户。加大力度做好校园用户的维挽工作，加强平台功能，真正使我们的校园平台成为校园用户的依靠，加深用户粘度。
三、下季度工作思路
下季度，我部门将以客户需求为中心，紧抓客户现实需求，挖掘潜在需求，主要做好数字校园平台应用工作，提高用户满意度和忠诚度，努力保持校园客户市场的持续发展。
业务收入方面：要尽力控制因竞争性因素造成的流失；保存量、发展新业务促增量、反抢竞争对手的业务量；抓住我们与九原区政府合作的优势，制定合理的营销计划，要以保存量为重点工作，有针对性实施组合营销、增量优惠等多种营销策略。计划在四月份新增校园移动用户1000户。
摘要：随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如绩效考核指标体系存在片面性，绩效考核过程欠沟通与公平，绩效考核结果应用欠合理等，本文在深入分析这些问题的基础上，提出相应的改进建议，以期实现银行成长与个人成长的双赢局面。
关键词：商业银行；客户经理；绩效考核
一、引言
随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。
二、 商业银行客户经理绩效考核存在的问题
1. 绩效考核指标体系存在片面性
现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从 “规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。
2. 绩效考核过程欠沟通与公平
一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。
3. 绩效考核结果应用欠合理
商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。
三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议
1. 树立正确的绩效考核管理理念
客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。
2. 确立清晰、合理、高效的绩效考核办法
真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。
四、结论
现行的商业银行客户经理绩效考核制度存在指标设计不合理、考核过程欠沟通与公平、考核结果应用不合理等情况。未来商业银行应从制度上和组织上完善考核制度，转变经营管理理念，做到考核指标设计合理，考核过程公平公正，发展双向沟通的企业文化，实现商业银行绩效管理的良性循环。（作者单位：湘潭大学商学院；湖南宜章农商行）
参考文献：
撰写人：___________
日
期：___________
xx年客户经理试用期转正工作总结
我于xx年xx月底进入公司，主要负责批发客户，三个月都完成了销售任务。在这三个月里感谢办事处领导和同事的帮助，能够让我顺利的熟悉工作岗位，圆满完成销售任务。
1、遵守岗位职责，认真履行本职工作。
我主要的工作就是服务经销商和客户，起着沟通与协调的作用。月初我的首要工作就是安排经销商排货打款;然后是按路线拜访客户，运用分销政策和赠品加强分销;及时完成各项数据统计，做好月工作总结。
2、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成。
每月做好销售和开拓计划，抓住工作重点有目的有步骤的实施。班前班后做好工作准备和回顾，多和同事沟通，遇到解决不了的问题向领导请教。
3、正确对待客户需求并妥善解决。
了解客户的需求，主动提出在拜访发现隐藏的问题。关注产品的陈列位置和价位(同竞争对手做比较)，有预见性地提出提高销量的建议。
4、认真学习拜访八步骤，灵活运用到工作中。
客户就是市场，只要我们赢得客户就赢得市场。拜访八步骤就是百事公司的精髓。从工作准备到拜访结束都是最理想的，我在工作中感到拜访八步骤是一把金钥匙，可以打开每个客户的大门。
学习了公司的拜访八步骤后我才发现到一个客户那要做的其实有很多，其中的道理也得在实际工作中来体会。
5、在今后的工作中我要作好以下两方面的内容：
在拜访客户时不卑不亢，妥善处理客户提出的问题。对签有协议的客户严格按照条款执行，不足之处立即调整，杜绝其侥幸心理。
培养自己的竞争意识。在拜访客户时关注产品的陈列包括冷冻数pop等(包括同类竞争品牌)，要力争最好的位置。
加强自己的语言表达能力。在和客户沟通时准备好陈述的内容，力求条理清晰，言语简洁，通俗易懂。
在以后的工作中希望继续得到大家的支持和帮助，做好个人工作计划，为我们能把工作做的更好加油!
2018年，小微槐荫分中心进紧紧围绕董事会“党建引领、转型突破、提质控险、稳健发展”的指导思想,在总行和槐荫中心支行的大力支持下，严格遵循《银行二0一八年度授信政策》、《小微企业金融中心二0一八年度信贷管理意见》、《银行经营性微贷业务管理办法》及小微企业金融中心各项贷款产品的业务管理办法，积极
开展营销工作，现将2018年度工作情况汇报如下：
一、指标完成情况
截止到2018年11月30日，贷款余额22006.64万元，较年初增加了4971.56万元；存量户数858户，较年初增加了287户；经济利润570.1万元。
截止到11月29日,线下人工审批贷款共879笔,审批通过856笔,金额22086.2万元,已放款855笔,金额22040.74万元（含税融e贷等网贷平台业务）,其中新增619户,金额15147.34万元,还后再贷236户,金额6893.4万元。
不良贷款余额90.33万元，较年初增加了61.55万元，贷款不良率为0.41%。
二、 2018年主要工作情况回顾
（一）团结协作，全力以赴，大力开展营销工作
1、加强与经营行交流联动，推荐业务实现较大突破。2018年，在中心支行零售部的协助下，与辖内经营行进行了密切对接，多次进行业务及政策宣讲，并为每家支行配备了对接的小微客户经理，通过不定期的走访支行，加强交流联动。在年初总行推出网贷业务尤其是稅融e贷业务以来，分中心借助辖内支行资源，实现了网贷业务成功发放125笔，金额5360.8万元。中心支行推荐稅融e贷业务笔数更是位列全辖第一，实现了槐荫分中心业务增长的较大突破。
2、加大外拓营销力度，深入市场进行地毯式推广。2018年槐荫分中心为寻求新的客户资源制订了详细的外拓营销计划，加大外拓推广的频率和广度，提高客户经理外拓营销能力和获客的成功率。同时，中心支行在前期制定了小微企业贷款推动方案，充分发挥各个部门的职能优势，促进小微企业的稳健发展。
3、积极推进批量项目进度，开展多渠道对接。分中心成立以来，就把平台批量业务作为一项重要工作来抓。今年分中心对已有项目的济南陕汽、联兴汽车工贸继续加强沟通联系；实现了与济宁金乡大蒜经销商合作的1000万元授信业务落地；继续与济南市财金农担积极合作营销惠农贷业务，截止到11月29日，放款72笔，金额1409万元；加强与槐荫区人社局联系，积极开展创业担保贷业务，截止到11月29日，放款324笔，金额3213万元。2018年分中心积极开展各种新的渠道对接,分别与济南市中小企业公共服务中心、山东省宝玉石协会、济南市茶叶协会、济南食品协会、山东汽配协会等机构进行业务对接。
（二）严控风险，处置不良，确保信贷资产质量良好
为有效防控风险，槐荫分中心在业务拓展过程中，坚持选择优质行业，在优质行业中寻求优质客户的原则，极大地规避了信贷风险。同时，通过分中心负责人实地走访、贷审会上会、严格把关放款、强化贷后管理等一系列措施，确保了信贷资产安全
1、为全面了解客户风险情况，分中心延伸贷前调查环节的深度、广度，对于额度较大的客户，分中心负责人参与贷前调查，最大限度的了解客户，降低风险隐患，对贷款额度进行控制。同时，要求客户经理认真撰写贷前调查报告，如实填写客户融资、担保等情况。
2、提高对风控经理的岗位职责要求，不断提高其风险把控的能力与意识，客观、公正的审批业务； 对业务中存在的不足和风险点进行点评，从源头上确保了信贷资料的质量，有效防范了操作风险。
3、在整体经济形势的下行期，加大贷后检查的频率和覆盖率，强化“贷后创造效益”理念，严格对待每一条预警信息，做到有警必落实，有险必排查，做到贷后检查工作不流于形式。
关键词：商业银行；绩效考核；人力资源管理
文章编号：1003―4625(2007)08―0037―03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题，如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此，当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。
一、绩效考核体系再造的重要前提
(一)进行岗位分析与评价
国外商业银行结合本行经营战略和发展目标，建立了覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。
岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括：第一，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。
岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上，对岗位进行分类，如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别：决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确定每个岗位类别的评价分数，对结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的得分划分岗位等级。
(二)组织构架的再造
在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式组织构架的构建：
首先，逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理――分行分管总经理――支行经理――客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从而优化机构布局。
其次，对部分有条件的银行，可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有选择的开展流程化改革试点。前台――市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。――风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台――支持保障系统，重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
再次，为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现科技信息系统集中，建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理，有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外，要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念，摈弃传统的存款立行的观念，建立起以客户为中心，以市场为导向的思想。在条件成熟后，商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。
(三)技术保障的完善
绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分
割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。
二、绩效考核指标的科学制定与合理分解
(一)设计关键绩效指标的一般流程
第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。
第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。
第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定整个关键业绩指标制作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。
第四，各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。
第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。
(二)企业级绩效计划的具体制定
首先，以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。
其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：
财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。
客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。
内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。
学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。
再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。
(三)绩效指标的分解
企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整个银行指标体系。
具体来说，第一，调整理顺业务流程，明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责，制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。
绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中，可以树立“内部客户至上”的观念，将分支机构和前台经营部门作为内部客户，把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类，找出与经营前台相关，且能够创造价值的职能作为增值作业，从中选取关键绩效指标。
(四)岗位绩效考核目标的制定
岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，因此岗位的绩效目标必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。
岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。
以分支机构的岗位KPI为例，从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标，管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起，可以包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标，指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分，一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理，负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例，进行说明。
首先，在岗位KPI指标的设定上，技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致，同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标，可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标，可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。
由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户，因此在四类指标中，应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想，加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中，还可以根据客户群的消费偏好进一步细分，确定不同的营销重点和KPI指标。
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