时间：2023-02-28 15:32:14
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一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵
1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。
2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。
二、从人事管理到现代人力资源管理的演进
1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：
（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。
（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。
（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。
2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。
（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。
（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。
（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。
（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力资源管理与人事管理的区别
1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。
2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。
4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。
5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。
6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。
人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题
传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：
1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。
2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。
3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。
五、建立现代人力资源管理新体制
任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。
1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？
80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：
着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。
咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。
运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。
智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。
外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。
2.什么是大人力资源观？
我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。
3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？
从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。
企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。世界秘书网版权所有
4．人力资源系统如何与其他系统相结合？
从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。
职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？
大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：世界秘书网版权所有
人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。
人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。
人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。
6．如何衡量人力资源咨询的效果？
人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：
短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。
长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。
1人力资源管理在现代企业管理中的重要性
社会中每个人都希望在工作平台上实现自身的价值，随着时代的发展，以往的人力资源管理已经不再符合现代人员的需求和市场发展的需求，在新时期科学发展观的提出、以人为本原则的提出，越来越强调企业在进行人力资源管理时要关注员工的个性，重视员工的发展，通过以人为本的管理理念把企业和个人联系起来，从而激发公司员工的主动性和积极性。有效的人力资源管理能够调动人的热情，改善员工的工作氛围和工作环境，通过员工之间的互动和交流，最终形成一个良性的循环，量变发展成质变，最终实现员工的人生价值；对于一个企业来说，人力资源管理和财务管理等其他方面也存在着较大的联系，一旦任何方面出现了问题，其他环节的工作也会受到影响；除此之外，人力资源管理关乎着公司经济运转的情况，它作为企业重要的资源之一，能够提高企业的核心竞争力，在当今激烈的市场上占据优势的地位［1］。因此，企业在人力资源管理中要以人为本，关注人的需求、人的差异，以此来保证企业人力决策的科学性。
2我国企业人力资源管理的现状人析及问题
目前，我国企业人力资源管理与时代的发展存在着某些不契合的因素，在管理中还有很多问题难以解决，具体表现为企业管理理念比较落后，忽视人才培养的重要性以及公司奖励考核机制不完善等等。
2.1企业管理理念落后
我国企业由于长期受封建思想的束缚，虽然现在已经进入到社会主义新时期，但是对于人力资源的管理，很多企业都本着“以人为本”的原则，没有认识到人力资源的重要性，对员工的关注不够，没有做到以人为本，这就严重阻碍了员工的发展，使人力资源的价值难以发挥出来，阻碍了现代化、人本化等管理理念的渗入。
2.2忽视了人才培养的重要性
大部分企业的管理层都特备关注利润与成本的差价，努力减少成本支出，包括培养经费的开支，以此来实现利润最大化。但是有效的人才培养可以保证员工工资理念的先进性，促进企业经济的发展，是企业潜在的经济来源，其为企业创造的利益远远大于成本的花费。因此，企业要关注人力资源的发展，加大对教育的培训，拓展人才发展的空间。
2.3奖励考核机制不完善
人力资源的管理离不开奖励考核机制，从奖励的角度来看，如果企业内部的奖励制度存有问题，缺乏公正客观性，那么就会严重影响人们工作的积极性和主动性，长此以往，员工就会失去工作的动力，影响公司日后的经营与运转。从考核的角度来看，某些企业不能设计科学合理的薪酬结构，使之与员工的绩效出现了脱节甚至背离的状况［2］。一个企业的考核制度应当因人而异，灵活多变，针对不同的岗位和部门制定不同的考核机制。
3探索以人为本原则下企业人力资源管理的有效措施
3.1改变传统的人力资源管理理念
传统的人力资源管理理念已经不适应新时期发展的要求，原有的管理模式限制了企业未来的发展，因此需要改变先前的管理理念，以改善企业的管理现状。管理理念作为一种企业文化，是企业精神的核心部分，把以人为本的理念渗入到企业文化之中，能够提高企业整体对“人本”思想的理解和认识，激发员工工作的热情，因此在企业管理中，企业管理者要注入“以人为本”的思想，尊重员工的想法，多以员工的角度和利益来考虑问题，认识到人力资源在企业中的重要地位。
3.2加大对人力资源培养的经济投入，拓展员工的发展空间
企业在管理中不能只关注眼前的利益，要以长远的眼光来思考公司的发展前景。企业要加强对员工的教育和培训，以此来实现员工的自身价值，培养员工先进的思想理念，提升员工的价值观、人生观的层面和境界；除此之外，企业要根据员工的特点和个性，引导工作员工来进行自身职业战略目标的规划和制定，运用一切可以利用的资源位企业员工创造理想的工作氛围和工作环境。另外，企业要善于及时变动个人具体的职位，进行合理的岗位调动，充分发挥人才的价值，为员工提供更加宽广的发展空间，提高员工的能力和职业道德素质，防止中小企业人才外流，增强企业的核心竞争力。
3.3建立健全有效的奖励考核机制
笔者认为，当前我国高校图书馆在人力资源管理中存在的问题有：
1.对人力资源管理理念的认识不足20世纪80年代以来，我国高校图书馆对于人力资源开发与管理方面虽然取得了一定的成绩，但是对于这些方面的认识还没有跳出旧有传统人事管理的思维，计划经济时代所建立起来的老的人事管理制度仍在被广泛使用，在人事管理中要求人去适应工作，始终强调个人服从组织需要，服从事业发展需要，而甚少考虑到个人特点、专长以及能够发挥出来的各种能力，人也应该当做一种“资源”来再开发。
2.人力资源管理与开发的制度不够规范图书馆人力资源管理当中一个很重要环节是人员配置，即将人作为一种“资源”，根据个人的专长、特点，将其分配到能最大限度发挥自己潜能的岗位上。一直以来，由于缺乏有效的长期规划，高校图书馆在岗位培训等方面，随意性很大，岗位设置和人员结构不尽合理，欠缺规范化的人才资源管理目标，造成了人力资源在一定程度上的浪费，在人才引进制度、奖惩制度、人才培养、业绩考核等方面还未完全在管理中发挥作用。
3.人才流失较为严重近些年随着社会信息化的转变，图书馆也进行了数字化信息化的转变，当前人才需求不再仅仅是对图书管理。图书馆的数字化部分，诸如数字化图书馆就大量引进计算机技术人才，而其进入图书馆后由于管理思维陈旧加上管理不规范等种种内外部环境因素，很多人选择跳槽走人，没走的也很难全身心的投入工作。
4.高层次人才的发展空间和工作环境有待改善高层次的创新人才是决定高校图书馆工作水平的关键，可是目前我国高校图书馆的人才匮乏和流失的现象却十分严重，其原因很多，就如上面所说管理的因素之外，一个很重要的因素就是图书馆系统对于这些专业人才的发展空间不足造成的。高层次专业人才在工作中经常富有创新的激情，可如果发展空间受到局限，使得自身在工作中获得个人价值提高的可能性被大大降低，能力被束缚，难有用武之地，就不得不为未来的发展寻求其它出路。
二、高校图书馆人力资源管理对策分析
1.将“以人为本”作为高校图书馆人力资源管理的理念现代管理的核心是“以人为本”的管理，管理的主体是以搜集信息为目的，从事服务、研究型组织内部的全体成员，图书馆管理者应运用“以人为本”科学的管理理念，在不断提高管理能力的前提下，顺应社会进步的要求，使人力资源的配置更加合理，来做好人力资源的管理工作，根据每个人的特长以及所拥有的能力，把人放到更适合的位置上去，真正达到人尽其才、物尽其用的效果。通过对人的管理，进而支配信息资源，传播科学知识，更好的完成信息服务的目的。只有这样，才能最大限度的发挥每个人的才能，充分调动积极性，也才能将人力资本降到最低的同时发挥出最佳的管理效果。
2.大力推行学科馆员制度高校图书馆为了适应信息时代的飞速发展，改变传统的服务方式，更好的为教学科研提供主动的、深层次的信息服务，应大力推行和发展学科馆员制度，使馆员与对口院系建立密切的联系，主动为对口院系开展全方位信息服务，直接参与到学校的教学活动过程当中去，有计划、系统的向对口院系师生提供获取信息的技能培训，让教师学生了解其所需要的专业研究相关文献分布，主动使其获取信息。大力推行学科馆员制度，不仅对于服务水平有所提升，深化信息服务的层次，更加提高了文献馆藏资源的使用效率及建设质量。
3.完善绩效考核及评估机制绩效考核及评估，指的是依照一定的标准或指标来对馆员的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并根据评估结果对馆员将来的工作行为等进行指导，以促使图书馆的人力资源得以充分的利用，健康发展。考核后奖惩及时，特别是对于善于创新、有学术研究成果，工作态度良好、业绩突出的员工，根据实际情况用欠当的方法给予经济或者荣誉上的奖励，以激发所有员工的工作热情，让大家能够充分发挥自己特长，促进图书馆的各项工作顺利开展。4.建设积极良好的图书馆文化精神图书馆文化精神是指为其特有的，在长期历史发展过程中逐渐积淀而成，并且为大多数成员共同遵循的价值标准、职业道德、行为规范和基本信念等的总和及其在图书馆工作中的反映。建设有一定积极主导仪式并且良好的图书馆文化，对于塑造良好的信息研究、信息服务形象、提升图书馆的核心竞争力，改善图书馆服务状态，提高图书馆员个人综合素质具有十分重要的意义。
三、结语
由于地球村经济时代的到来，我国的大部分领域已经有了外企的入驻，外企有着标准化的管理，良好的工作环境，交稿的薪资报酬，继而导致众多人才的流失。虽然，人才流失的因素很多，但是，企业在建立激励机制过程中存在的问题是非常重要的影响因素。归结起来，主要有以下几个方面的问题：
一是没有建立健全的激励体系。
在人力资源管理工作中，企业需要从员工的职业生涯发展、岗位晋升和报酬激励等各方面进行激励体系的设计，然而，当今很多企业还没有建立健全的激励体系，没有结合企业的发展目标帮助员工建立合理的发展目标和晋升通道，这样讲企业与员工个人行为分隔开，企业内耗增加，公司的工作效率得不到保障。
二是激励形式和方法比较单一。
我国现在很多企业在对员工激励方面，往往采用薪资的方式，并没有通过红利、股权以及奖金制度运用到激励制度之中，同样没有将管理、物质以及精神激励相结合，没有从工作本身对员工进行激励。对于员工而言，精神和物质两方面的激励都是必需的，单纯的物资激励并不能很好地满足员工的需求。在奖励过程中，没有对员工进行再次培训，没有能够激发员工的潜能，不符合可持续发展原理。
三是缺乏完善的考核机制，激励未能与工作业绩挂钩。
多数企业的激励标准没有和各个岗位上员工的个人突出工作业绩相联系，没有将激励机制与绩效考核制度紧密联系起来，出现了有考核没激励，或者是激励与考核脱节的情况，所以，并没有能够很好地发挥员工主观能动性。
四是激励的方法尚未切合员工个体的需要。
由于很多企业对员工的激励方式单一，尚未切合员工个体的需要。按照马斯洛的理论，对人的需要进行层级划分，一般可以分为生理、安全、爱与归属、尊重以及最终的自我实现等多个层级。不同的员工个体需要不同，需要采取不同的激励方式。
二、激励在人力资源管理中的重大作用
（一）可以极大地提高员工的工作热情和动力
组织行为学理论指出，个体工作绩效=能力×激励。换句话说，两个人能力相差不多，在这个条件下，对他们的激励就决定了起工作效果。所以，在提高员工工作效率方面，不仅要增加他们的实力，而且还应该在激励方面给予政策科学的方式。通过合适的方式来对员工激励，可以在很大程度上提高员工工作效率，提高员工工作过程中的积极主动性，充分发挥其主管能动性。
（二）可以营造良好的竞争环境
在良好的激励体系中，往往伴随着竞争的性质，通过良好的运作可以体现出比较良性的竞争环境，由于激励的存在，员工对于周围环境的感受就会不同，时刻处于竞争状态，可以将工作过程中的压力向工作动力进行转换，同时，在自身提高方面也能够发挥自己的主观能动性。
（三）可以最大限度地挖掘人的潜力，合理配置人力资源
通过美国威廉?詹姆士教授的研究，可以了解到一旦失去激励机制，每个人能够发挥其自身具备潜力的两到三成，但是，在有激励的情况下，而且激励运作合理，起潜力的九成左右就可以发挥出来。通过这个研究可以了解到，在潜力发掘方面，激励具有重要的作用。
（四）可以有效地稳定人才队伍，防止人才流失
企业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。建立科学合理的激励体系，同时为企业员工量身定做一整套系统化的成长学习和晋升通道，提高企业各员工与公司管理层的凝聚力和团队意识，企业员工的归属感要加强，这样能够提高他们对于企业的忠诚度，提升企业的行业地位，继而能够增加员工的荣誉感，同时还能够外向吸收优秀人才。因此，人力资源建立的科学系统化的激励机制具有非常重要的现实意义。
三、建立与完善企业人力资源管理中的激励机制
（一）结合企业的发展规划，建立一套完善的激励机制
员工行为的动力在很大程度上与个人目标和利益有关。在目标确定过程中，与企业存在相同点也有差别，如果两者目标相背离，就会影响企业前进。建立一套完善的激励机制，使它能促进企业经营目标的实现，就需要分析当前企业的发展阶段以及战略目标，这样才能有针对性地设计符合企业发展的激励机制。在企业发展的不同阶段，对人力资源的需求是不同的，我们要贴近实际，通过激励机制，引导员工的个人目标与企业的发展需求相一致，促进个人目标与企业整体目标的共同实现。
（二）树立竞争意识，完善绩效考核机制
竞争就足个体或集体为达到同一目标而开展的一种互相对抗、互相促进活动。
对于具体的操作过程，一定要体现公平公正原则，要有相应的监督体制进行配套，竞争存在的价值就是对各种有差别的方法进行对比，最终选择最优者。要培养员工合理的竞争意识，就要不断完善绩效考核机制，让员工的工作业绩得到公开的、公平的、公正的评价，为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据。同时也让考核优秀的员工及时得到相应的激励，使得员工的积极行为被强化和延续下去，调动员工的积极性，发掘员工的潜能，不断开拓工作新局面。
（三）实施激励要选择合适的激励手段和方法
在人力资源管理中，首先，要对激励方法进行熟练运用，其次，在运用过程中要懂得灵活变通，再次，要能够有效结合各种有效的激励办法，以发挥激励的最佳功效。在实施激励过程中，人力资源管理者要能够对下述激励方法进行灵活运用。
1.物质激励。所谓的物资激励，指的就是报仇，通过经济角度，满足员工的安全和生理需要，这是一种重要的经济激励方法。在心理层面而言，报酬是其社会地位和尊严的体现，在一定程度上，是其个人价值实现的体现。员工工作的主要原因在于希望获得物质方面的报酬。因此，建立科学的薪酬体系，能够起到良好的激励作用。
2.环境激励。舒适的工作环境能够提高工作兴趣，能够改善工作氛围，进而提高企业的工作绩效。环境包括物理环境和人际环境，创建和谐友爱的人际环境的前提在于构建科学的企业文化氛围，企业文化在员工凝聚力提高方面具有重大作用。企业建立的科学文化只有能够包容所有员工的个人价值的时候，才能够为企业的发展提供动力，也才能够让员工具有强烈的归属感和奋斗欲望。为了确保激励机制能够顺利施行同时能够起到良好的效果，在执行和制定过程中，一定要体现出公平公正的原则，对员工的个人价值进行体现，营造良好的工作学习氛围。
3.管理激励。对于管理机制，主要有两方面的体现，第一，考评体系要科学，要能偶将考评与激励制度相结合，奖罚机制要能够真正体现，这样才能够提高员工工作积极性；第二，企业在发展过程中，进行的各项制度建设都可以通过邀请员工加入，来提高他们的主人翁意识，能够感觉到自己在企业中存在的意义，并且会对企业产生较强的归属感，这样才能够让员工充分感受到个人与企业在利益上的高度统一。
4.发展激励。发展激励的手段之一，是要运用好培训、宣传的方法使激励产生延续性。从本质而言，培训的过程也是通过文化进行激励的过程，在先进企业管理中，通过培训的方式进行员工激励是非常常见的方法。一些企业，往往通过邀请培训机构对员工进行专业化培训，确保员工自身获得更好更多的技能，继而能够再次为企业服务。通过培训，企业员工会产生新的思想、学会新的技能，让人力资源增了值，使激励作用得以延续和辐射。为了提高激励效果，还需要对企业宣传工作进行强化，要能够树立典型的优秀激励对象，通过对其事迹的宣传，来达到见贤思齐的效果。凡是，就能够起到警示的效果。
总之，激励手段与方法的选择，要充分考虑员工的需要与性格特征，同时也要与岗位的任职条件相匹配。在人力资源管理中，我们可以在选择合适的激励办法之前做好详尽的员工需求、价值观和气质等方面的调查，对于不同类别的员工采取不同的激励方法。譬如对于生理需要强烈的员工更多地给予物质激励，对于爱和归属需要强烈的员工给予环境激励和管理激励，对于价值观多元化的员工，就要多种激励办法结合起来使用。只有切合员工个体需要的激励方法，才能够让员工最大限度的发挥自己的才能，主动投入到工作之中。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
1.1开发培训与奖惩机制落后
目前我国事业单位的人力资源管理对于人才的开发培训相对薄弱，奖惩机制不健全。就人员的开发培训而言，进入事业单位的人员一般是经过统一组织的笔试和面试后方可录用，但是这种选聘机制存在弊端，就是事业单位无法全面了解应试者的综合素质，选聘上的人员不一定与本岗位的岗位需求相吻合。一经录用，新进人员基本是向老员工学习，采用传统的“师带徒”的形式进行人才培养，没有其他的系统性的培训规划。还存在由于老员工也没经过系统的专业培训，其知识水平也有限，所能传授给“徒弟”的专业技能相对也比较少。这样长期下去，就导致恶性循环，事业单位的工作人员队伍进步速度缓慢，跟不上社会发展的脚步，从而影响事业单位的整体的工作效率。就事业单位的奖惩机制而言，事业单位还没有系统的考核方案，存在薪资与劳动量不匹配等问题，奖惩机制不健全。
1.2现代人力资源管理观念缺乏
目前我国的事业单位对于人力资源管理的认识还不是很充分，很多事业单位单纯的将人力资源管理的职能当成仅仅是人事档案管理、薪酬发放者等，没有认识到人力资源管理是一个完整而又复杂的系统，对人力资源管理对事业单位的作用预估不足。受传统观念的影响，部分事业单位的领导者将精力主要放在单位的日常事物中，对人力资源管理的关注度低。人力资源管理的主观能动性差，不能发挥人力资源管理的管理优势。并且事业单位的人力资源管理队伍缺少专业的、了解人力管理知识的专业人才，在这样的条件下，即使单位领导重视，也无法发挥人力资源管理的效能，导致事业单位的人力资源管理创新力差。
2我国事业单位人力资源管理创新
2.1加快推进人事制度改革
事业单位人力资源管理要想改革，首先需要事业单位的领导观念的转变，发挥领导作用，要求并帮助事业单位搞好人力资源管理工作。给事业单位的人力资源管理提供信息支持，指明社会发展方向，明确事业单位对人才发展的需求。事业单位需要不断对人力资源管理模式进行创新探索，加快推进人事制度改革，才能调动员工的工作积极性，促进事业单位平稳发展。具体可以从对人才的重视、对人才的培养规划上来开展。
2.2创新人力资源管理方式
现代社会是电子时代的社会，电子时代的到来，商务交易、信息管理等都可以通过电子软件来实现。同样，事业单位的人力资源管理也可以借助电子信息技术来进行创新管理。事业单位的人力资源管理应用现代化的电子办公软件可以提高管理效率、增加管理的智能性。要想实现人力资源管理的创新，应用现代化软件就需要人力资源管理人员熟练掌握其使用。借助先进的软件进行人力资源管理，是提升组织工作效率的重要办法。
2.3结合岗位的需要来进行人员的引进和管理
传统的事业单位在选人用人上“靠门路，找关系”的现象比较多，因人设岗，造成了事业单位组织机构臃肿，这种现象的存在大大打击了单位内高素质人员的工作积极性，给事业单位的发展带来了一定的阻力。新时期人力资源管理的改革中，要避免上述现象的发生，岗位设定需要按照事业单位的实际工作需求进行，不可因人设岗，要做到以岗位为考虑重点，而不是人是主要考虑因素。
2.4创新人力资源管理内容
所谓创新事业单位人力资源管理内容就是从根本上调动单位员工的积极性，激发人才的拼搏斗志，发挥出人的最大作用。
（1）明确事业单位的发展方向
人力资源管理的努力方向要与组织的目标保持高度一致，进一步做好人力资源管理的整体规划，制定岗位职责等，围绕目标全面开展人力资源能管理工作。
（2）在人力资源招聘与配置环节
需要制定适宜的聘用制度，适当扩大选拔范围，这样有利于优秀人才可以进入到事业单位的人才队伍中。同时选拔要讲求公开、公正、透明的原则。在人员配置过程中，要在满足岗位需求的情况下，关心人员的个人感受与发展，最大限度的激发岗位职员的工作投入度，为事业单位人才队伍提高工作力奠定基础。
（3）事业单位的人力资源管理，需要配合相应的培训宣传才能发挥最大作用。
（4）要加大绩效考核力度
营造良好的绩效考核实施环境，彻底改变当前事业单位绩效考核走走过场、流于形式的现状。首先，要明确绩效考核管理的战略意义，树立科学绩效管理的理念。事业单位人力资源管理人员必须在新形势下从思想观念上正确认识绩效考核的价值和意义。其次，要明确绩效考核的原则，最大程度发挥事业单位内部系统和岗位的积极性与创造力，及时发现并解决工作中出现的问题。再次，要建立科学有效的绩效考核体系，建立和完善人员、组织联动机制，建立绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估、绩效回顾五个环节有机结合的科学规范绩效管理体系。最后要强化系统化全过程全方位的绩效考核培训。
3结束语
1.有助于促使高校教育教学、科研等活动的顺利举办。
高校人力资源和其他资源相比较时，它是高校教学设备、资金、信息和技术资源中最重要的。只有通过正当地安排高校老师参加教育教学和科研等活动，处理好老师之间的关系，那么高校人力资源才可以更好的和其他资源结合在一起，实现良好的分配，进而保障高校的教育、教学、科研等活动有序、健康地进行下去。
2.有助于激发老师的热情，提高工作效率。
高校人力资源管理中的人指的是社会中的人，他们不仅需要衣食住行等物质生活条件，还有思维、情绪、自尊，所以在进行高校人力资源管理时，首先要给老师们提供一个符合他们工作和需求的办公环境，只有这样才能让他们在工作中找到乐趣、在乐趣中勤于工作，并努力的充分发挥自己的潜能和奉献全部的知识，为学校创造更多的价值，也就是多造就人才和研发更高水平的学术成果。所以，学校应该擅长弄好精神鼓励、物质鼓励、行政鼓励和政治思想工作之间的关系，使得老师能够时刻保持一颗热情工作的心，充分利用自己的优势，刻苦学习技术并提高钻研能力，持之以恒地进行教育教学科研和服务工作，进而提高了工作效率。
3.有助于创建完善的人力资源流动制度。
这种制度是按照契约关系来判定个人的权利与义务，进而明确工作的期限。不仅可以自由的流出，而且还可以有条件的随时准入。高校组织者不仅可以解雇、辞掉那些不能胜任工作的员工，而且还可以聘请那些有条件的优秀人才。这个制度是高校制度中至关重要的部分。然而人力资源管理则是高校管理中最为关键的部分。只有那些具备一批高水平员工的学校，才有可能培养出高质量的人才。要不然，一个高校即使拥有一流的装备、技术，但缺少人力资源，那么，再先进的设备和技术都无法实现最优的效果。所以，高校首要就是发展一批高素质人才，重视并强化高校人力资源的发掘、引入、科学流动，做好员工的培训、教育工作，是实现高校由以前的人事管理向人力资源管理转变的必要环节。
4.有助于削减劳动成本，提高老师的工作效率。
老师的工作效率是指在教育、教学、科研等活动中投入的成本和工作量之间的比率。因为高校人力资源管理重视人力资源的发掘，激发老师的潜力，提高他们工作的积极性，最终实现老师劳动技能的提高，只需要较少的人就可以干相同的工作量，在很大程度上削减了劳动成本。所以，合理地分配高校人力资源，有助于削减劳动成本，提高老师的工作效率，但是一定要以高校人力资源管理原则为前提。
二、市场经济下高校人力资源管理模式
1.转变观念，培养高校人力资源管理新思路。
高校一定要转变观念，实现由以前的人事管理向现代人力资源开发和管理的转变。现代人力资源的开发和管理不仅有利于节省成本、提高业绩以及增加出勤率等，而且还着重优化了工作环境，提高了员工的福利，并实现了员工成长和发展的目的。高校应该认清人力资源管理的性质和发展情况，着重人才的潜力发掘，提高其工作热情，来实现高校对人才发展的要求。在观念发生改变的情况下，高校人力资源管理在扮演的角色上也要进行改变，也就是说在发展战略的同时，还要担负起共同发展的合作机构、教学管理职能专家、员工发展的支持者、学校改革的提倡者等的责任。
2.市场机制下进行高校人力资源的分配。
高校人力资源分配是对那些拥有担当高校教育、教学、科研、管理等能力的人在不同区域、不同性质高校中使用上的指派。一般而言，高校人力资源分配模式有两种。第一种是计划分配资源模式，也就是通过命令性计划，对社会人力资源进行安排。第二种是市场机制分配资源模式，也就是把市场作为引导的方向，对社会人力资源进行安排。第一种实际上是依赖人的主观意识而进行安排，最终就不可避免地会与实际相冲突，会很轻易地犯主观随意性的错误，导致资源分配不科学。过去国内高校长期使用计划模式进行分配人力资源，造成人力资源分配效率一直在低水平状态游荡。党的十四大明确了国内经济体制改革的目标模式是创建社会主义市场经济制度，市场经济的实质是由市场机制分配人力资源，也就是在政府的宏观调控下，依据市场的需求情况，由市场主体对人力资源进行自由分配选择。这种选择是客观的，进而达到资源的合理分配以及分配的高效率。
3.创建层级人才资料库。
把不同专业的优秀人员资料填写在计算机中并进行分类保存，从而高校可以方便、快捷地找到适合自身发展要求的专业性人才。这样的人才资料库是要在国家职能部门的指导下按统一标准逐步创建和兼并的。第一，创建高校人才资料库；第二，创建地方高校人才资料库；第三，创建国家高校的人才资料库；第四，融合到地方人才库或者是人才市场；第五，高校通过人才库选择需要的人才。如果要实现层级人才库有条不紊地运行，就需要通过不断增加新数据、新资料来完善层级人才库。除此之外，国内高校人才资料库或者通过自身亮点选择自己所需要的人才，促进国内高校的高等教育发展。
4.建立社会保险制度。
首先，应该形成高等人才是高校高等教育所有的概念，以促使科学流动。其次，应该放宽对户口和档案的限制。应该让个人户口紧跟他的工作单位，废除该用人单位的档案管理系统，以满足档案管理和人才市场相统一的要求，并由该用人单位承担档案管理的保管费用。用人单位应该替员工保存在单位工作期间的相关信息。一旦员工要跳槽，他可以带着相关材料一起到新单位，并把材料当作参考资料。即使没有带到新单位，也不会影响到应聘结果。更重要的是可以避免因原始档案的限制而影响人员的流动。最后，应该尽力推动住房补助、完善医疗保健和健全个人养老保险制度，特别是个人的养老保险制度，实行账户系统和卡系统，并将相关费用存储到相应的卡中。员工拥有这个卡的使用权，也就是说不论在什么地方工作，不论年龄和工作时间的限制，只要他们的工作还在原单位，那么就应该依照标准，把相关费用打入他们的账户或卡中就可以了。
三、结语
组织学习与人力资源管理之间是相互促进、相互影响的关系。企业在进行组织学习过程中，通过塑造良好的学习环境，激发组织的学习张力，从而不断地改善企业人力资源价值的质量和数量，保证企业人力资源长期动态、健康持续地发展。反过来，人力资源价值的不断提升与管理的不断创新又会激发组织学习的情感动力和组织边界三维学习张力，进而促进组织学习。下面从三环学习模式角度来探讨组织学习与人力资源管理的关系。
1引导员工的自我超越——人本管理
通过不断学习纠正偏差，引导员工培养他们的自我超越意识，产生新的认知，是三环组织学习的重要功能之一。同时，人力资源管理的核心工作恰恰是调动员工的积极性与创造性。从组织行为学的角度来看，内在需要的增长是激励员工不断追求、探索、创造的根源。所以，组织应该以“员工本位”为出发点，更注重员工各式各样的需求，满足和深化内心深处的愿望，从而不断创造和超越，以适应知识“裂变”，创造和保持组织在技术和产品方面的核心优势，塑造企业的持久竞争力。人力资源作用的发挥，离不开员工的主动配合。因此，企业人力资源管理的根本任务是在“以人为本”的人力资源管理理念的基础上，实施有效的组合式激励手段，引导员工自我超越，实现组织目标与员工目标的客观统一。
2改善心智模式，挖掘员工潜能——虚拟管理
组织学习可以促进人力资源管理方法的变革。三环学习模式是不断地对组织学习过程、学习方法提出质疑，并加以反思，而这一检查和改进的过程是人力资源管理工作成为企业核心竞争力的关键。在知识经济时代，企业以学习文化为根基，人力资源管理定位和反思应在“促进组织学习能力”上。比如说，在现代人力资源管理中，以人为本的知识管理逐步代替传统事务型的人事管理，要达到这种转变，需要高素质员工的快速反应能力和心智模式的革新。心智模式是指从事某一工作而形成的根植在内心深处的思维方式、行为习惯和价值观念的总称。改善心智模式就是需要打破传统的框框，消除传统思维定势的影响，从经营理念和管理方法等方面实现根本性突破，运用新的方法和运作模式去管理企业，提升企业的运营效率。比如企业可采用虚拟招聘，委托外部人才中介机构有效地筛选组织所需人员，充分发挥其在人才市场中的信息优势，并适当参与聘期管理、人员测评等各项事务。总而言之，通过三环组织学习，可以改善组织的心智模式，运用虚拟招聘等虚拟管理方法，来提升企业的人力资源管理效率。
3开展员工职业生涯设计，建立共同愿景——团队管理
三环学习模式的八个要素中“计划”是关键，要实现什么样的目标？实现目标需要怎么样的知识与技能？人力资源管理从良好的职业规划开始，通过组织学习来建设学习型组织、实施团队管理是人力资源管理的内容和目标。人力资源管理的目标包括组织的总战略目标和员工的个人生涯发展规划。其中，员工职业生涯设计是实现团队管理的基础，它可以引导员工以科学的态度和方法规划并确立符合自身意愿和组织需求的职业发展目标，为员工提供实现自我价值的职业机会。团队管理的核心是个人目标与组织目标的有机结合，让个人的职业规划都建立在组织目标之上，同时使员工认同组织的价值观，以便营造一支具有高素质和创新能力的团队。总之，团队管理作为新型的人力资源管理方式，有利于员工在工作中培养团队精神，通过知识与技能的学习逐步缩小目标与现实之间的差距，这也是团队管理的重要内涵。
4改变培训理念，促使学习与工作融合——学习管理
培训是人力资源管理的重要环节，也是组织学习的一种重要方式。培训可以为组织学习创造一个良好的学习环境，员工通过组织学习，可以形成良好的学习习惯。组织学习不能简单地等同个体学习的加总，因此，组织学习不能只停留在“个体学习”层面，而应更注重“团队学习”和“知识共享”。三环学习模式体现的就是知识共享，营造有利于学习的良好氛围。因此，改变培训理念构建企业的知识共享制度，加强团队学习应该作为培训的核心内容。团队学习可使员工的学习主动性提高，同时也可以使人力资源管理者集中更多的精力用于组织战略层面的思考。三环组织学习有利于激发知识员工的创造性潜能。在知识经济时代，知识员工人数增多，人力资源管理者需要根据知识员工的社交、尊重和自我实现等方面来考虑选择合适的激励手段。那么，管理者需要从更高层次来满足他们的内在需求，根据他们的专业特点，营造终生学习的环境；强调团队学习，让他们与同行探讨更专业的问题，满足他们的社交、尊重和自我实现等高级需要，有利于创造性的发挥。组织学习理论主张“工作学习化，学习工作化”、“终生学习”，这些举措将会促使学习与工作融合，实现团队式学习管理。并且这种积极主动的学习交流不仅有利于集中力量创造组织成果和共享学习经验，也有利于组织成员培养创新能力、提高自身素质。这是组织人力资源价值的提升，从微观上激发了组织学习的源动力。
二培育三环组织学习的人力资源管理策略
1建立组织的战略目标和开展员工的职业生涯规划
培育三环学习模式的组织学习，应当建立在系统规划基础之上。首先，要建立清晰的组织战略愿景和组织变革所需达成的目标。明确的目标可以激发员工积极主动地学习，而主动地学习是员工自觉地去探索、开发和试验，是源自内心的强烈学习愿望所驱动而进行不懈追求的学习行为。正如彼得•圣吉所说的：“千百年来，能一直在组织中鼓舞人心的是拥有一种能够凝聚、坚持并实现共同愿景的能力。”以绍兴农村合作银行为例，2010年该行制定了十年发展愿景：把“农村合作银行”转变为“农村商业银行”，打造成为全国一流的中型农村商业银行和中端市场的领导者；并在此基础上又确定了五年发展蓝图：重视“精品”，扩大规模，成为国内收益较高、均衡发展的中型银行———瑞丰银行。正是有了明确的战略目标，该行通过不断地组织学习改变了服务理念、服务方式、产品结构、客户结构和内部流程等，使得业务垂直化、合规管理功能突出等特色鲜明的核心业务流程得以确立。其次，人力资源管理部门开展员工的职业生涯规划设计。对于员工个人而言，借助职业生涯规划设计能够准确地认清自身的个性特点、优势和劣势，帮助员工找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，及时进行学习充电，增强职业竞争优势；对于企业而言，通过职业生涯管理能够深入地了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业发展的组织结构进行人才盘点，使员工感觉受到重视，从而提升员工忠诚度和满意度，降低人力资源的管理成本。如上例中的农村合作银行为员工进行职业生涯规划，同时改善员工关怀体系，增强企业凝聚力和向心力，充分激发内在学习动力。因此，建立明确的组织战略目标和开展员工的职业生涯规划促进了三环模式的组织学习，同时也实现了员工个人目标和组织目标的客观统一。
2建设人力资源管理中的“反思企业文化”
人力资源管理的重要任务就是建立一支对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的高素质员工队伍。在三环学习模式中，一个明显的特征就是“反思”。企业文化同样需要反思，只有在传承中进行变革，不断修正企业文化中存在的缺陷，才能形成更人文、更健康的管理模式。因此，优秀的人力资源管理者要善于塑造新的企业文化，多渠道聆听不同的意见，学会批评与自我批评。大多数成功的企业都运用三环学习模式，尤其是善于放低姿态，承认错误的企业文化。2009年联想出现大幅度亏损，创始人柳传志重新担任董事会主席，他明确联想困局主要原因就是企业文化定位不清晰，复出的目的是为新联想集团重新塑“魂”，让联想变成一个更加融洽、更好的国际化企业文化公司。柳传志对企业文化选择的正确，使得联想经营回暖，重新走上赢利轨道。联想塑“魂”的实质就是反思，柳传志把反思作为主要使命可见其重视程度。又如微软的学习三理念：一是通过自我批评学习；二是通过信息反馈学习；三是通过交流共享学习。这种学习理念被国内外众多企业家所推崇。微软的第一理念和第二理念，通过自我批评、信息反馈学习，形成学习中的“去粗取精”反思文化，是三环学习的第二个学习回路。而通过交流共享学习，是属于高层次的学习，是三环学习中的第三个学习回路。
3激励企业成员进行知识创新，增强团队知识的扩散力
在三环组织学习过程中，企业成员必须进行自我提升，完成组织内的知识共享，最终实现整个人力资源管理水平的持续上升。自我提升的关键是不断突破自己的能力极限，创造一个鼓励知识创新的环境。首先，设立奖励机制，激发知识创新热情。其次，完善知识产权保护体系，构筑安全护盾。最后，加强组织成员的知识交流，提高相互之间的信任感，达到团队知识扩散的目的。比如云南白药集团之所以能走在云南药业之前，主要是源于他们优越的知识保护战略，每年投入近百万元资金专门用于知识产权申请和保护。截止2013年6月，集团共申请专利447项，授权专利379项。云南白药集团以知识创新为核心，以专利技术为依托，大大增强了组织的创新动力。深圳研祥作为一个高科技企业，每年都会奖励市场创新、技术创新和管理创新这三方面成效卓越的员工，创新奖金额超过10万。鼓励员工奖项有“啄木鸟奖”和“即时奖励”等，其中“即时奖励”是最具特色的奖励项目。部门经理一旦认可员工的良好表现，员工便在8小时内就能获得写有奖励原因、奖励金额的一张小卡片。同时，研祥还为员工提供了展示创新成果，交流学习经验的机会，实现了企业内部资源的共享和团队知识的扩散。
4不断完善企业的组织结构