时间：2023-02-28 15:32:24
导语：在薪酬管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
现阶段，有一部分企业运用的薪酬管理信息系统还是采用的单机版模式，在信息系统功能的处理、数据库的安装以及用户的使用上都要在一台计算机上完成，这就不能有效的实现资源数据的共享。针对这样的情况，就使得计算机的承载负荷在不断的加重，并且信息系统的性能也相对较差，就不利于信息系统的维护和管理。如果计算机上装载系统出现了一定程度的问题，那么员工的薪酬数据就会丢失，信息系统就不能正常的运作，甚至还会导致信息系统的崩溃。此外由于单机版信息系统具有信息共享程度低、安全性差等特征，就不能有效的对不同身份、不同级别的员工进行识别，就会存在一定程度的安全问题，因此，一定要在安全的条件下，进行薪酬管理信息系统的建设。
二、薪酬管理信息系统建设分析
在企业经营管理中，由于企业的薪酬管理信息系统的建设是一个复杂和困难的工作，并且由于其涉及很多方面的知识，那么在建设信息系统中，就必须根据企业的薪酬管理体系和薪酬管理特点等对系统进行建设。此外，还要根据企业员工的实际情况。
(一)薪酬管理数据建设
建设数据库的目的是为了对信息系统的有关业务数据进行更好的存储和检索，要想建立安全可靠的数据库，就必须选用Oracle数据库来对数据进行存储。选择Oracle数据的原因是因为它具有一定的优势特点，主要包括：其一，该数据库可以有效支持大数据库和多多用户的高性能的业务处理，并且可以对数据进行存取、以及操作系统化标准等；其二，在系统实施中，可以保证系统控制的安全性和完整性，并且还支持分布式数据库和分布处理；其三，被系统具有可以移植、兼容和连接的特点。在本系统的薪酬管理的主要数据表主要包括：人员基础信息表，它主要是为了存储企业经营中薪酬发放对象的记录，包括编号、姓名以及部门等；工资项目定义表，它的目的主要是为了有效的存储企业薪酬发放的具体栏目以及进行计算的方法等；税率设置表，它主要是为了能够在存储薪酬发放管理，对员工个人所得税进行扣除的标准信息；工资发放信息表，主要是记录企业员工的按薪酬发放时间以及存储每次薪酬发放的实际数据；
(二)薪酬管理信息系统建设的主要功能模块分析
1、系统登录模块
该模块是建设薪酬管理信息系统的重要组成部分，只要是通过应用系统的登陆窗口，对薪酬管理数据系统的用户进行编号和口令设置，当系统验证完成后，就可以登录进入系统的业务操作界面。其中系统的登录验证主要有两种，密码校验和系统权限校验。
2、系统基础信息管理模块
其一，对员工的基础信息模块进行管理，主要是员工的人员编号、姓名以及所在部门等基本信息进行录入、查询、信息转移等，其中人员编号是最重要的部分，是进行员工身份识别的关键。其二，企业要对薪酬项目的配置进行科学有效的管理，企业薪酬发放管理栏目主要包括对栏目编号、栏目名称、栏目类型进行管理。其三，要对税率进行设置，其中主要是设置个人所得税的缴纳标准。
(三)系统业务数据录入模块
薪酬数据录入，作为企业要想把企业的薪酬数据准确的录入，就必须根据薪酬数据的实际情况将薪酬数据自动生成表格，并且按照规定的标准，对薪酬数据进行设置，从而就可以自动的进行扣税的计算。年一次性奖金录入，企业人事管理部门在进行年一次性奖金数据录入时，要根据薪酬的实际数据和纳税标准进行有效的设置，就可以计算出扣税奖金的实际数据。年金数据录入，在进行年金数据录入时，必须要根据录入的薪酬数据纳税标准来对其进行设置，就可以计算出扣税奖金的实际年金数据。
(四)系统业务数据查询模块
在对系统有关业务数据进行查询时，必须要根据员工的实际情况，将薪酬数据按照部门、人员以及薪酬时间进行查询，并且将查询结果导出进行存储。
(五)系统统计分析模块
在信息系统中，进行薪酬数据、年金数据以及年一次性奖金等数据分析时，可以给其提供多条件、多视图的统计，并且根据实际的情况，将薪酬数据按照部门、人员以及薪酬时间的不同进行分析和统计。针对分析和统计的结果将其打印成报表和数据的形式，从而用电子文件进行存储。
三、结束语
有些企业绩效薪酬体系不甚合理，企业整体薪酬支付水平虽高但未能发挥到薪酬的激励作用，将“激励”与“奖励”混为一谈，存在下述问题：
1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位
管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施
2.1确立目标
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标
确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。
三、总结
二、中小企业薪酬管理工作中问题的解决措施
1.建立科学完善的薪酬体系作为中小企业来讲，要想实现长远发展，必须要依靠人才并要留住人才，这就需要建立起以人为本的薪酬体系，并结合实际情况对这一体系进行有效的管理。为此，领导者必须要对员工进行认真的分析，找出其中的差异，进而实施不同的领导方式，取得最佳的领导效果。在薪酬设计的过程中，需要满足员工的差异性要求，如对于低工资的人群来讲，奖金十分重要，而对于高收入的人群来讲，晋升或者是职务的授予显得尤为重要。以广告公司来讲，最底层的员工希望通过自己的努力得到奖金，而对于经验丰富的设计者或者是创意人员来讲，则希望企业给予自己注入创意总监，市场总监或者是设计师的称号，这样能够更好的鼓励其进行创新，更好的挖掘自身的潜能为企业服务。
2.要实现薪酬管理和企业的战略目标协调发展薪酬管理工作和企业的战略发展目标达成一致，才能够产生最大的应用效果。具体来讲，薪酬管理者需要通过薪酬沟通和福利的激励效果，将企业的战略发展目标和员工的需求连接在一起，使员工的需求目标和企业的发展目标相协调，这样才能够更好的留住人才。除此之外，管理者在明确了企业的战略发展目标之后，需要结合市场环境和企业的实际状况，将薪酬管理战略转化为具体的管理流程和策略，这样才能够更好的发挥薪酬管理工作的作用，避免出现薪酬管理和企业发展战略目标相互脱节的现象。
3.薪酬管理过程中要逐步完善绩效评估体系绩效评估考核的结果和企业员工的报酬有着直接的联系，因此说绩效评估体系的建立对于促进中小企业的薪酬管理工作顺利进行有着积极的意义。从这个意义上来讲，在薪酬管理的过程中，一定要建立起客观公平的绩效评估体系，有明确的工作细则和工作表现，使员工明确自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表现的好坏，这样就能够更好的开展工作，并激励员工朝着更好的方向努力。除了上述提出的几点措施之外，在中小企业薪酬管理的过程中，还需要加强员工福利的多元化设计，用更多的激励措施激发员工的工作潜能。同时在此过程中可以建立起团队薪酬制度，提升团队的整体凝聚力，尤其是对广告公司来讲，提升整个创作团队的凝聚力，能够创造出更多更好的广告作品。鉴于篇幅的限制，笔者就不详细论述。
三、结语
建筑企业按照建筑业企业资质标准主要分为：施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业。涵盖公路、铁路、房屋建筑、港口航道等多个领域。在我国，大量的以私营为主的中小型民营建筑企业在夹缝中艰难生存，通常会被冠以“包工头”这样不雅的称呼，在建筑业市场上很少有话语权，竞争能力相对较弱。中小型建筑民营企业组织结构简单，从业人员总量比较小，素质水平相对较低，多数为家族企业，管理者既是家族的“家长”、企业的投资者，也是企业的最高管理者。为了谋求更好的发展，中小型民营建筑企业纷纷转型，开始引进一些专业技术水平相对较高的人才，来提高企业自身的竞争能力。上到高层管理者下到基层员工，多数都比较支持薪酬管理的改进，因为他们知道这与他们的薪酬水平息息相关。中小民营建筑企业从业人员主要分为管理层和作业层。其中，管理层人员又分为高层管理人员和中层管理人员：对高层管理人员主要实行年薪制，还会根据企业的效益发放一定的年度效益薪酬；中层管理人员，指掌握一定的专业技术知识，偏脑力劳动范畴的管理人员，一般有建造工程师、造价师、财务管理人员等。他们基本上实行的是岗位等级薪酬制度，即根据各岗位等级的不同，按照各档位领取相应的岗位薪酬和补贴。根据调查，我国建筑行业的薪酬水平从20世纪90年代以来，一直呈显著上涨的趋势，但与其他行业员工的薪酬水平相比较，薪酬水平差距在逐渐拉大。作业层主要是指那些工作在一线的操作员工和服务岗位的员工。他们会根据岗位技能等级领取相应的岗位薪酬，奖金等。对于一些临时雇佣的力工会参照劳动市场价格，企业和员工本人双方进行沟通协商，以合同的形式签订协议薪酬。
二、中小型民营建筑企业薪酬管理存在问题及原因分析
（一）薪酬管理与企业战略相脱节
企业战略是企业对未来整体性、长远性的规划，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，薪酬战略是人力资源战略的分解部分。薪酬战略指引公司如何制定薪酬来实现人力资源战略目标，提升企业的竞争力，支撑企业整体的战略实施，不同发展阶段的企业制定的企业战略不同，相对应的薪酬战略自然就要有所调整。目前，我国中小型民营建筑企业薪酬管理制度中虽然制定了薪酬战略，但并没有与企业长期的战略发展相结合，而是偏重短期目标的实现。因此，中小型民营建筑企业缺少科学的指导思想来引导薪酬管理制度的设计，从而也使企业薪酬设计或薪酬体系失去了其导向作用。
（二）薪酬设计程序不科学
中小型民营建筑企业与其他一些中小型企业差不多，在人员方面，有很多都是裙带关系。主要由于员工经朋友、亲戚介绍进入企业，正是存在这种特殊的招聘渠道，导致企业&人岗匹配’程度较低，一部分技术人员并没有接受过系统的、正规的、与建筑专业相关的教育，而是在一线工作岗位上，经过长期实践经验的积累走向的现有岗位。与通过人才选拔等方式招聘来的技术人员相比，由于受教育程度的限制，他们比较拘泥于实践中的老技术，很少会开发新工艺。而在对员工的薪酬分配方面，通常又是按照员工的行政级别、入职的年限进行分配，失去了薪酬设计应遵循的内部公平性，造成一些真正具有能力的技术人员薪酬水平无法与自身的价值相匹配，从而导致一些关键岗位技术人员的流失，严重影响了施工的进度。
（三）薪酬结构不合理
薪酬主要有两个部分构成：直接货币报酬和间接货币报酬。在对中小型民营建筑企业的薪酬管理现状的调查中，我们不难发现，现有的薪酬管理制度过多的重视直接货币报酬而忽视了福利等方面的间接货币报酬。这样会造成企业在薪酬管理中缺少灵活性，难以实现员工多层次、多方面的薪酬需求。虽然中小型民营建筑企业较为关注员工的直接货币报酬，但也存在一些薪酬结构不合理的现象，如基本薪酬比例远远高于绩效薪酬比例，这样容易形成死工资，出现员工工作散漫、吃大锅饭的现象。
（四）薪酬制度缺少柔性
众所周知，建筑企业具有一定的特殊性，由于施工地点的不确定性，要求员工跟随各项目部周转于各个城市，员工与亲人大多数是聚少离多，而且工地基层居住条件一般比较差，劳动强度又大，节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价水平、市场劳动力价格也可能会存在一定的差异性，而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬制度却无法随行就市，实行一刀切的政策，严重打击了员工的工作热情。不仅如此，现有的等级薪酬制度中，员工的薪酬与职务的高低相挂钩，即使是员工的能力有所提高了，但因为其职务没有变动，岗位薪酬也就不变，无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感，这样就造成了一些员工丧失了提高自身技能的动力。从企业的角度看，更是一种隐形的损失，极其不利于企业日后的发展。
三、对策及建议
（一）将薪酬战略与企业战略相结合薪酬战略作为企业薪酬体系设计的风向标，在制定薪酬战略的过程中，应仔细思考企业的战略目标，层层剖析，明确企业的人力资源战略目标，然后确定企业的薪酬战略目标。当企业战略做出调整时，薪酬战略也应根据实际情况做出相应的调整，如企业应选择领先型的薪酬战略、还是跟随型的薪酬战略。只有这样才能将企业的薪酬战略与企业战略紧紧地结合在一起，薪酬战略与企业战略结合的越紧密就越有助于员工对企业战略的理解，促使员工像管理者一样关心企业，增加领导与员工之间的沟通，激发员工的团队精神，打造更好的企业文化氛围。
（二）规范薪酬设计程序，以岗定薪
多数的中小型民营建筑企业薪酬设计程序上不够规范，缺乏一定的条理，尤其是中国的中小型民营建筑企业一般是家族式企业，员工的薪酬通常是相关领导根据经验及与员工的谈判来达成的，具有一定的主观性，难以体现员工岗位价值。为使薪酬设计程序更加规范，企业应邀请相关专家和企业相关管理人员共同对企业员工进行工作分析并编写岗位说明书，对各个岗位进行合理的设置，然后进行岗位分析，对各个岗位进行价值评估，最终根据岗位价值评估结果设计相应的岗位薪酬。使员工的劳动报酬与其拥有的技术含量呈正相关，只有这样才能在薪酬上，体现出员工为企业做出的贡献程度。在薪酬设计的过程中，可以采取员工意见征询座谈会、选取员工代表参加薪酬设计等形式，一是可以增强薪酬制度的信服力，促进薪酬制度的顺利实施；二是可以促进企业管理人员与员工的沟通，有利于制定出一个更适合员工需求的薪酬制度，从而大大提升员工满意度，加大员工的忠诚度。这样不仅仅可以减少企业员工与管理者之间的矛盾，降低企业员工的离职率，也变相减少了人力资源成本，从而维护企业稳定、持久地发展。
（三）制定合理薪酬结构
岗位薪酬是由员工工作岗位的特点及其重要程度所决定的，在中小型民营建筑企业现有的薪酬管理中所占比重过大，直接导致薪酬激励不足。对此为中小型民营建筑企业提供的建议有三：一是制定合理的绩效薪酬管理方法，绩效薪酬是根据目标工作量完成情况支付给员工的报酬。二是制定富有弹性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根据员工超额完成企业规定的工作量情况，对员工进行利润再分配的一种报酬形式。企业在竞标之前对承接该项目有一定的效益评估，完工后可结合具体的工程利润水平，对超额部分按照一定的比率分配给各个层级的员工。效益薪酬是动态的，既可以强化每位员工的成本意识，又可以为企业带来更多的经济效益充分发挥薪酬的激励作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一种间接薪酬，它不以货币形式支付给员工，多以实物或服务的形式支付给员工，是企业为改善员工生活提供的经济支持，如员工在结婚、生子、生病、亲人病故等休假期间，依然享有企业为员工支付的薪酬，此外还为员工缴纳各种类别的保险。
（四）建立具有柔性的薪酬管理制度
中小型民营建筑企业具有很强的流动性，施工地点的经济发展状况也各不相同，尽管岗位相同，但是基于“以人为本”的企业管理思想来看，应当按照各地区的实际情况做出相应地有效调节。例如，为异地工作员工提供住房物业管理费、往返交通费用等，为在异地工作员工的直系亲属提供独生子女补贴；政策性地对异地员工的家属给予房屋补贴等。这样可以增加企业薪酬管理制度的灵活性，在员工的薪酬晋升体系上，我们不能墨守成规，要破除“官本位”的思想，与员工的技术水平及各方面的能力相挂钩，如果在哪一方面表现突出，为企业带来了一定的效益而职级却没有变动，我们也可以实施宽带薪酬政策，提升员工的薪酬，加大薪酬的浮动幅度，强化企业薪酬的激励效用。四、结论
四、结语
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
第一，构建科学的薪酬管理制度。在中小民营企业的发展过程中，其本身具有明显的家族性特点。经营模式的封闭性特点需要及时地进行变更，采取社会化、多元化、专业化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考虑到企业的现代化发展特性，弱化家族管理模式的影响。对于高端人才的引进上，要提高重视，并且加强对员工的培训、考核、支付等不同方面机制的完善，树立与企业发展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意识。企业管理者要对于薪酬管理工作的思想认识进行提高，企业管理者要认识到薪酬管理与企业发展战略的联系，关注对人才的培养和引进，将人力资源管理工作上升到发展战略的层面上。只有重视人才，才能保证企业的持续发展能力。
第三，薪酬绩效考核。针对于当前部分企业绩效考核工作开展不规范、不科学和不量化的问题，要进行积极地解决，并且充分的将绩效考核工作的目标和优势进行落实。在量化考核标准的制定上，要提高针对性，并且实现动态化的考核。评估的过程中，要引入全员参与的模式，打破以往评估考核中的封闭性问题，真正的推行公平、合理的绩效考核体系，提高员工的认可程度，为完善薪酬管理体系奠定良好的基础。
第四，关注员工的晋升。以往的薪酬体系中，仅仅规定了员工的薪酬水平与职务相匹配的，而忽视对员工晋升渠道的关注，一些优秀的员工即便自身工作能力得到了提高，但是由于职务的限制，也不能拿到应有的酬劳。这种薪酬体系，不利于企业的长效发展。在新薪酬体系制定上，要关注员工的晋升，并且结合员工的能力与技术水平，制定相应的薪酬标准，提高薪酬的激励作用。另外，企业也要根据自身的特点，制定能体现企业文化的福利待遇制度，并且给予员工一定的自主选择权利，从而更好地提高员工的工作热情。
二、结束语
而对于一个企业来说，在进行薪酬管理的时候，是按照该企业自身的薪资标准、薪资体系对企业内部的工作人员进行组织。然后结合各方面的情况制定出相应的薪酬计划、薪酬制度的过程。需要注意的是，薪酬管理是一项系统的工作，在管理的过程当中，所需要考虑的因素众多，包括企业发展的具体情况、市场变动以及工作人员的各方面情况等实时的进行合理的协调。通常情况下，企业的薪酬管理包括以下几个方面的内容：外部薪酬调查、确定薪酬管理的目标、制定薪酬计划等等。
二、薪酬管理与人力资源管理关系探析
1.薪酬管理与人力资源规划
所谓人力资源规划，就是指按照企业或者其他组织的发展战略、发展目标与内外环境的变化情况，对企业将来对于人力资源的具体需求进行科学合理的分析，并结合分析的结果，制定出与市场事情相适应的政策与方案，从而保证组织在适当的时机，在各个岗位上获得最为合适人选的动态过程。工作分析与职位评价是其核心内容。不同的职位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬体系和技能薪酬体系，因此，人力资源规划的是否合理直接决定着薪酬管理是否能有有效执行。
2.薪酬管理与员工招聘与培训
薪酬管理和员工的找平培训是相辅相成的管理，其管理具体体现在两个方面：一方面，薪酬水平的高低对应聘者有着重要影响。一般来说，企业的薪资水平较高的话能够为企业招纳更多的优秀人才，在这个时候，企业的选拔标准就能够适当的提高，这样有利于尽快的为企业吸引高素质、高能力的人才。
3.薪酬管理与工作分析的关系
薪酬设计的前提就是工作分析，而工作分析相对于职责工作制而言，是建立内部公平薪酬体系的基础，对各个岗位的工作人员工作分析所形成的职责说明书是评估薪酬等级的关键依据。需要注意的是，工作评价信息并不是凭空想象的，其绝大多数的内容都来源于岗位说明书。就算是在技能工资体系当中，进行岗位职责的研究与分析依然具有着非常重要的意义。下表为薪酬设计设计步骤与相关责任者明细表格。
4.薪酬管理与招聘录用的关系
做好薪酬管理无论是对于企业招聘人才，还是录用人才都具有着非常重要的意义。站在员工的角度上，薪酬的高低是他们决定是否留下的关键，薪酬较高更加有利于为企业招纳有实力的人才。此外，招聘录用对于薪酬管理也具有着尤其重要的影响。所录用人员的具体数量以及结构在很大程度上影响着薪酬总额。
三、完善薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平
1.调整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以紧密的综合管理的目标，制定一个切实可行、科学合理的措施与手段，是有效进行人力资源配置的基础。需要注意的是，要确保所制定的薪酬制度科学合理，必须确保有一个具有着较强市场竞争力的薪酬，确保所制定的薪酬与时代接轨。加大对人才市场与薪酬市场各方面信息研究与分析的力度，从而为帮助企业招聘到高素质的人才奠定坚实的基础，此外，企业必须要结合自身的发展状况与发展目标进行工资制度、工资组成以及工作水平的建立、最后，企业还需要进行相应奖惩措施的制定，通过这些来进一步的提高工作人员正常工作的积极性，也有利于促进人力资源管理水平的不断提高。
2.完善激励制度
对于任何一个企业来说，建立一个科学、完善的激励制度是非常重要的，其可以激发企业员工的潜力、提高员工工作积极性，进而为企业创造更高的经济效益。需要注意的是，对于激励制度的建立，同样也是需要注意诸多方面的内容，包括员工的时间成本、精力成本等等，只有综合了各方面的因素，才可以真正的达到激励员工的效果。
3.合理的绩效考核制度
企业如何才能够留住高素质、高技能的员工，淘汰各方面能力都不足的员工，就必须要依赖于绩效考核制度，结合企业内部每一个工作岗位的性质、工作内容、职权以及承担责任进行各种绩效考核标准的制定，从根本上挖掘员工的潜力，激发员工的工作热情，在加上定期或是不定期对各个岗位的人员进行考评，考评标注和绩效薪酬挂钩，激励员工不断学习、前进，获取等多的劳动技能。某公交总公司为了实现对内公平原则，开始实施岗位工资制。以公司各类岗位定期进行考核，依据考核的结果确定工资的差别和标准，通过工作岗位评价确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所述单位的经济效益折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所实行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，促进了该公司各部门的工作效率和水平。每一个部门之间、每一个专业之间甚至是每一个员工之间的工作都存在着极大的差异，如果采用相同的薪酬政策，必然会导致员工工作懒散、工作怠慢现象的发生。企业应该合理的定位各个岗位的价值，从而去确定最为科学合理的薪酬结构。这项工作当中，最为重要的一项内容就是对各个岗位的具体职责、能力需求进行合理的评估，结合具体的评估体系进行工资成本的制定，包括每一个岗位浮动工作的比例等等。
四、结束语
1.1国有电力企业的分配主体地位还没能真正确立。由于政府对电力企业的薪酬管理干预过多，目前国有电力企业虽然已经拥有较大的内部分配自，但仍和大多数其他国有企业一样，年度工资总额的决定权仍由政府有关部门掌握和调控。政府通过行政手段对国有企业实行工效挂钩、工资总额包干或核定工资总额等办法，直接干预国有企业的工资管理。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体分配政策。这使部分国有企业的薪酬管理自难以落实，在一定程度上影响了国有企业内部薪酬制度改革的深化。
1.2平均主义思想严重。我国虽然经过了三十多年的改革开放，但国有电力企业在薪酬上的平均主义现象仍较为严重，有相当部分的国有电力企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办式。有部分管理者担心，把员工收入差距拉大了容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利；而相当部分的员工也认为，大家一样干活，凭什么要拉开收入差距。可见长期以来形成的平均主义思想在国企员工中已根深蒂固，这严重影响了具有激励作用的薪酬制度的建立，薪酬的激励和约束作用无法体现，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。
1.3未能建立科学的工作分析和岗位评价制度。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。
1.4缺乏灵活的薪酬调整机制。国有电力企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有电力企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。
2企业员工薪酬制度改进措施
2.1为企业提供良好的外部环境。企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要有良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，减少政府对企业薪酬管理的直接干预，使国有企业真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
2.2切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此来确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。这一评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；第二，建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开员工收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、职务升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。
2.3建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。国有电力企业应根据自身的特点，建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制。对不同岗位人员采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的体现企业不同岗位人员的劳动价值。如在劳动价值可明确量化的岗位中引入劳动定额管理，实行计件工资或定额工资，将员工收入与劳动成果直接挂钩，多劳多得，少劳少得；对高层管理实行年薪制，将高层管理的报酬直到接与企业业绩挂钩以激励企业主高层管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决高层管理工作付出与收入的不匹配问题；同时还可以采用股权、期权、分红、利润分享、特殊福利等等薪酬分配办法。
2.4在企业中引入宽带薪酬的体系。根据企业的实际情况，将薪酬体系划分为管理专业技术、技能、辅助等四个职系。在每个职系内，设定若干个岗位等级，并在每一个岗位等级中设置变化区间，用来体现员工技术、技能水平和综合能力的差异，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技术、技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
每个职级的薪酬均由职级底薪及浮动薪酬组成。职级底薪主要由固定工资部分构成，包括岗位、技能工资及年工工资等。浮动薪酬主要与工作绩效挂钩，包括奖金、津贴及其他鼓励性报酬，且职级越高，浮动薪酬所占比重应越大。
在宽带薪酬体系之下，每个员工的收入高低不再仅仅与职位相关，只要努力工作，创造优秀绩效，也能在相应的职级上获得高薪收入，只有这样薪酬激励作用才能真正体现。
2.5加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。国有企业由于受中国传统文化和大计划经济时期大锅饭思想的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。因此要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化分围，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的建设。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，具有激励作用的薪酬体系才能建立和有效实施。
结束语：在深化电力企业机制改革之时，国有电力企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度直接关系到企业的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过建立和完善薪酬分配机制，充分发挥分配薪酬的杠杆作用，吸引人才、激励人才、留住人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建员工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效挂钩的机制。
参考文献
[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：海天出版社，2000.
[2]熊敏鹏.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2001.
[3]曾鸣.电力企业计划管理及其技术支持系统[M].北京：中国电力出版社，1999.
（一）火电施工项目的薪酬体系方面存在的问题
目前，多数火电施工企业在项目实行的薪酬制度主要是岗位绩效工资制，其主要构成为岗位工资与绩效工资。岗位工资是按岗位不同享受不同的岗位工资，不同岗位差距普遍较小（一级差总体收入的约2%-3%），外加上工龄工资、技能工资，作为岗位固定收入，该部分收入约占员工总收入的50-60%；绩效工资，理论是按绩效考核办法，依据当期个人业绩大小考核进行考核后兑现，但由于多种原因所致，实际操作中，实际多为依据员工所在不同岗位确定一个“绩效系数”，以系数乘以“基数”得出绩效工资。岗位绩效工资制中的其他收入部分，各企业因各自不同文化与理念，采取项目津贴、职称技能津贴等，一般约占收入10%，员工间几乎无差别或差别很小。这种薪酬制度表现出的主要缺点：
1．各类团队“大锅钣”严重，不同岗位、不同业绩的人员间收入差距小。
由于岗位工资主要以级差体现岗位位差异味，岗级级差都较小。再者，由于从企业对项目经理部；项目经理部对各下属部门、施工队站；部门对员工；队站对班组；班组对员工个人，逐步的指标量化不明，缺乏严格考核与用“数据”说话，收入平均主义严重，员工甚至将绩效工资也视为固定收入，薪酬的激励作用全无。
2.薪酬中固定薪资所占的比重比较大，而该部分薪酬对员工没有激励效果。
3.不同岗位收入差距小，责任重大、业务关键的核心岗位的价值没能体现。
（二）、原因浅析：
1.绩效考核或流于形式，或未得到严格执行。
主要原因有：其一，多数施工企业或项目部一般均制订有绩效考核办法，但办法一般定性的成份多，定量的成份少，没有对指标进行实在的量化，最终无数据说话，打分多少，靠感觉，“拍脑袋”，久而久之，绩效考核流于形式。其二，指标未层层分解落实，仅在大“团队”层面，好的，无法反映奖励到个人，差的也无法惩罚到人头，相互推责。其三，贪图简单易行，不愿作细致的分析、评价工作，最终将考核办法束之高阁；
2．员工薪酬结构设计不合理。
以上分析可以看出，火电施工企业目前普遍实行的岗位绩效工资制，固定收入（岗位工资加各类津贴）占员工收入的60%-70%，考核工资（即绩效工资）占比偏小，无法起到“奖勤罚懒”的作用。
3.岗位收入平均化的后果，贡献大、业绩效好的员工收入高不起来
而一般性劳动岗位的收入低不下去，导致岗位责任重大、专业性强、社会需求量大中高端人才流失严重。在火电施工行业领域中，已有不少民营企业进入，在相关的上下游产业中，民营企业更加活跃。这些企业引进成熟人才都采取高薪聘用，导致许多火电施工企业成了“人才培养基地”。
4．原有的、长期的国有企业落后文化未得到改变。
原有的企业文化以解决大多数的人就业为主，强调所谓的收入与机会的“公平性”，编制与岗位设置多，人员的“安置性”强，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意见就多，而企业怕引发矛盾，也就听之任之，不敢进行变革。但目前，火电施工企业面临的市场是竞争性市场，且企业间的竞争越来越趋白热化，若企业没有作好调整，适应新的市场文化环境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火电施工单位中工程项目的薪酬体系改革的探讨
为适应市场竞争的需要，目前火施工企业的薪酬体系急需进行变革与调整。薪酬调整后的总原则与思路为：按岗位责任的性质分类不同，实行不同的工资制度；调整固定收入与考核收入的比重，加强考核收入的比例；设置科学合理的考核指标体系，指标逐级分解，能量化指标的，必须量化，考核后严格兑现；考核权限也逐级下放，上一级考核下一级，直至考核落实到员工个人。目前，火电项目施工项目的组成通常是在项目经理（含副经理、技术负责人）下设立五至六个管理部门，每个部门设置负责人一至二人，下设管理人员若干名；施工一线机构设置一般视工程专业范围而定：一般设锅炉、汽机、电气、热控、吊装、建筑等施工实体队站（有些企业称工地），主要任务促进工程进度，同时通过高效组织，对专业成本进行有效控制。以下为按施工项目的不同类别岗位进行分析与设计：
（一）、项目经理：
实行目标考核工资制。项目管理仍实行项目经理负责制，施工企业在得到工程订单后，将项目各项成本（考核比例占70%及以上）、安全、质量等重要指标量化后，与项目经理（含副职及技术负责人）签订目标责任书，明确加扣分细则，严格按目标进行考核；每月由企业统一预付保证其日常生活所需的开支，一般控制在每月5000-6000以内，仅占设计总收入的30-40%，总体收入水平为目标实现后所得报酬与市场接轨；超额完成目标后，公司与其分成奖励。
（二）、管理部门负责人及下属管理人员：
实行岗位绩效工资制；制订考核办法，加大考核工资（绩效工资）的比重，使考核工资约占总设计收入的60%左右；将每月当期工作重点目标、工作质量进行细化、量化，由项目经理在月初下达各部门，月底严格考核兑现；部门负责人将所属人员岗位职责与部门当月任务结合，细化分解成具体任务目标，落实到责任人员（而往下分解的工作本身也应纳入项目经理部监督落实并纳入考核的内容）。
（三）、以进度、成本控制为主要任务的施工队站负责人:
实行目标考核工资制。每月发放基本月薪（如4000-5000），使考核工资占约其设计收入50-60%；每月下达施工进度目标要求及成本控制指标（成本指标为主），月底由项目经理部进行考核兑现。队站将任务向下分解，能量化到员工个人的，量化到员工个人，实行计件工资制，收入完全依据完成工作量计算；不能量化的，实行岗位绩效工资制，但应明确每一位员工的责任与任务，同时加大绩效工资所占比重，不低于其总收入的50%，按任务完成情况考核兑现。
（四）、以保障、协作配合为主要工作任务的施工队站（如吊运）负责人及下属员工：
严格人员配置，并实行岗位绩效工资制，考核指标主要为没完成或出现不应出现情况的扣分细则项，需其配合的其他队站、部门每月进行考核，由项目经理部收集考核结果并兑现。
（五）、简单辅工作岗位（如清洁工、后勤保障人员）：
实行月薪制，即按施工当地市场化水平支付月薪，同时要符合国家最低工资标准的要求；员工只要保质保量完成工作，企业支付全额工资；但对于工作范围、数量、质量提出明确的规定要求，未达到要求，按规定扣减工资。
三、结语
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