时间：2023-03-01 16:21:12
导语：在高项人力资源管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：信息化管理HR重点项目
一、信息化概念
人力资源信息化很大程度上指的就是HR信息软件的管理，很多公司在未统一软件系统前，内部人员信息资料缺乏共享途径，局域网虽然一定程度上可以实行信息共享，但局限于资料上传的及时性以及资料保管的问题，实施效果及日常工作开展的及时性都将大打折扣。HR软件开发工作的目标是通过VPN建立了公司各分支机构的链接，拥有人力资源信息化的硬件基础，从而搭建一个整体的数据库，构建符合公司管理特点的人力资源管理体系;提升现有应用系统业务功能，驱动公司HR管理的规范化、标准化，消除信息孤岛;并且通过集成系统应用，实现公司HR业务需求，以及HR业务流程的持续优化，适应未来公司发展对HR系统的扩展应用需求，为公司战略目标与远景达成提供人力资源信息管理支撑。
二、工作步骤与目标
1.人力资源信息整理完善。HR系统开发工作的一个重点项目就是整合各单位人力资源信息，并通过一定方式载入软件模块，在汇总各项资料的基础上，按照软件开发工作要求，添加单位组织机构代码、人员岗位与职位编码等，整合人员身份及基本信息、工作简历、任职历史、薪酬资料、劳动合同信息、绩效考核历史记录、培训项目等，意求最大限度完善人力资源数据，并规范人力资源数据统计及记录格式。
2.规范数据出入及报表功能。HR软件模块附载的相关信息不是孤立存在，而是与财务、OA及办公管理等其他模块有着很大联系，考虑到其他模块及整个系统的稳定，HR相关资料的进入输入及调整修改与以往做法会有很大区别。人力资源管理事务按照一般理论，可以分为六大块：人力规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系，这六大块都有相对独立的数据信息。为了提高人力资源管理水平，规范人力资源数据统计，公司已经形成了一整套报表体系，但是，这绝大多数的报表都需要人事工作人员手工填入或汇总。HR模块开发工作需要归类整理各类人力资源信息资料，借助软件系统的实时更新及信息共享平台，需要重新设定系统中的人力资源报表内容，通过规范各项数据汇总格式，整合并重新设置相关报表，达到人力资源管理者对各项数据了然于心。
3.实时分析与决策。一方面，报表功能需要倚照人力资源原始资料的完善，另一方面，生成的报表静态存在也毫无疑义，这就引申到数据及报表功能应用的第三步：分析决策。以上三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻就象“没有打地基就直接盖三层楼”一样。事实上，如果一个单位人力资源的信息化管理还没有网络化，还处在单机操作阶段，那么距第二个步骤“规范人力资源的业务流程与报表功能”就比较远了，公司人力资源信息使用人员必须熟悉系统平台的应用，并有责任、有义务保证各项数据的准确与实时更新。分析与决策的工作内容，可以按管理层级进行区分。公司领导班子、公司人力资源部及其他职能部门、各单位决策层及人事工作部门、各单位用人部门都有对人力资源信息分析决策的必要。
4.人力资源信息智能监控。智能监控在这里指的是人为设置相关标准后，人力资源系统平台在进行日常统计运作时，在相关数据触发到人为设置指标的警戒线或是其他标准线，可以按相关格式要求出具智能分析报告，报告的格式一般采取图标或其他可以让数据监控者一目了然的形式。具体的内容可以结合报表内容，不局限于劳动合同、人员结构、人才储备、人工费与收入统计、培训积分、绩效管理、岗位任职资格、人员优才计划等等。
三、管理思路
1.日常工作观念转变。思想观念上的认识不足必然导致在推进信息化的过程中出现一些消极甚至是错误的行为，表现的就是“重信息使用，轻信息管理”的日常做法;或者把HR软件系统理解为利用计算机设计一个考核体系、建立一个薪酬系统、搭构一块培训信息录入平台等;还有些存在着追求一步到位的思想，把HR系统理解为一套大而全的“完美”软件;甚至，还有些人员认为所有人力资源信息都需要保密，而不可见光的。事实上，人力资源管理信息化过程应该是循序渐进的，需要充分认识对人力资源管理信息化建设的内涵，赋予行动上的执行动力，而有些基础数据库都还没有建立起来或是不完善的单位，想要靠上HR软件来实现一步到位，显然是不现实的。
2.基础信息的完备。人力资源基础资料一般可以分为以下四类：档案材料、根据国家相关法规需留存备查的资料、员工管理总结、日常工作资料等，我们需要对这些资料进行梳理，可按如下原则整理完备：
①核心业务。信息化是为了提高日常工作效率，优化工作程序，提高管理水平，所以对核心业务比如人力资源管理工作的六大模块进行业务纳入就非常必要。
②先进性。工作流程与数据处理信息化是为了体现计算机管理与日常人工管理相比较的先进性，如果更耗时耗人工，就无所谓先进性了。
③经验。这里有两层意思：一方面，人力资源工作者很多有着相当丰富经验，这些员工是一笔财富，他们的工作方式对日常管理工作有着非比寻常的影响，如何将起日常经验化的工作方式与计算机结合至关重要;另一方面，指的是可以借鉴移植已经已经信息化成功的人力资源管理工作范例。
④可实施。人力资源信息化工作不是水中月、雾中花，而是我们工作的重要部分，如果我们思考的一些理念、工作方法或是创新都无法在计算机软件中实现，这样只有两个选择--舍弃这个软件;不然就是迁就这个软件而暂时舍弃我们的需求(也可以在软件之外通过其他方式实现)。
3.配套保障。任何一项新生事物的出现都会有一个过程，需要很多方方面面对之进行护航保驾，以求尽善尽美。HR软件也是一个新生物，除开各单位领导的大力支持外，还需要有文件制度、人员安排、计算机配置等方面配套保障。
①制度保障，将人力资源信息管理工作制度化，规范日常的信息化管理工作方式，约束各项数据提交及保管的格式，规范信息管理端口，并按组织架构层级分解人力资源信息管理责任，分级设置各项管理指标，并通过目标考核盘点各阶段人力资源信息管理任务。
②人员保障。各单位应设定专职的信息管理岗位，实时监控责任单位内的人力资源信息情况，针对各种问题提供解决措施，并定期提交相关数据及分析报告。
③计算机配置保障。主要是指计算机硬件与网络维护方面，需要各单位对信息化工作的载体进行确认，并按需进行相关资源的配置。
4.管理规范化。
①组织架构规范化。根据公司经营战略目标需要，规范各单位组织架构的设置及人员配置，切实做到定岗定员，因岗设人，同时考虑到外界影响因素，做到组织架构可弹性化，避免日常运作的经常调整变动。
②日常业务规范化。根据政府及上级部门相关要求，并结合公司实际情况，将人力资源工作业务分模块归类整理，明确各岗位职责与任务，使人力规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等各项管理工作制度化、套路化，降低人为因素影响。
③信息数据规范化。HR系统平台是公司人力资源信息的集成，是供各单位共享使用的载体，各自为政、依工作喜好及个人习惯建立的数据信息将逐步退出数据库系统，所有人事工作人员应该将个人日常工作保留的各项数据信息规范化，避免一人一个数据库、一人一套工作方式的现象，从而发挥HR系统集成管理的便捷与先进性，建立人力资源各大业务模块的信息管理网络，通过一定途径实现程序互通及资料关联，提高工作协助效率。
④统计报表规范化。统计报表是数据信息化的产物，是指对数据的简单统计。规范各类报表，需要梳理人力资源管理日常工作，按一定标准对各项工作进行分类整理，在充分协商的基础上，设置一定的显性与隐形指标，指标按需整合公司各单位各项报表数据。
⑤分析决策规范化。人力资源信息的服务作用对象是公司和员工，对各项数据的实时监控也要以满足组公司发展需要及员工素质提升为前提。所以，我们进行日常人力资源信息的分析决策时，也必须以此为出发点，通过与组织及个人绩效考核指标相关联，建立一套符合公司发展需要及人力资源管理运作程序的分析决策体系。
(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析
母子公司人力资源协同在实施过程中，受诸多因素影响，这里重点强调对母子公司人力资源协同产生影响的两个因素:组织公平感和信任机制。
1.组织公平感
组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平也可划分为两个层面:第一层面为组织公平的客观态。在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平，但是绝对的、终极的组织公平是很难实现的。第二层面为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。组织公平感包括两个方面的内容:一是组织公平感的结构，即组织公平感的主要构成及其相互之间的关系:二是组织公平感的效果，即组织公平与员工行为之间的关系。组织公平感的结构又主要包括三部分:结果公平、程序公平和互动公平。对母子公司来说，组织公平感是子公司对母公司的制度、政策、利益分配的公平感受。在母子公司公平感的分析过程，是将子公司人化，考虑子公司作为一个个体，在与母公司以及其他子公司组成的合作关系网络中，子公司在程序、结果以及互动关系上是否享受平等的待遇。组织公平感将直接影响到子公司下一步的行为，是继续合作还是退出协作机制，每个子公司对母公司的公平感受是决定是否实现母子公司人力资源管理协同的关键。
2.信任机制
信任是一个个性特质，是建立在认知维度之上的一种心理认知，是对他人或组织表现出“适当”行为的预期。是个体对合乎道德判断的系列规则和价值观在行为上的忠诚，而其判断的标准不是个体、群体或者社会概念，而是现实存在。对于母子公司人力资源协同来说，其运行状况很大程度上取决于母公司与子公司以及子公司之间建立的相互信任机制。母子公司以及各子公司之间的信任是一种组织间的信任关系。它是维持母子公司人力资源协同的重要影响因素。信任可以有效降低人力资源协同中的各种成本，并降低人力资源协同的未来不确定性，提高母子公司人力资源协同的整体效能。信任促进母公司和各个子公司之间人力资源以及人力资源管理的协同，使各子公司相互合作，增进沟通，提高母子公司的组织凝聚力，实现母合优势。
(二)人力资源协同的收益一成本分析
1.协同的动态匹配
动态的协同收益是通过当前任务与未来战略的相互结合来实现的。母子公司只有把当前战略与未来战略有机地结合起来，才能真正实现动态效益。当前战略可以使企业培育、发展自己现有的人力资源、能力。随着人力资源的积累，企业将更有能力去对未来的发展战略进行规划。当前战略为未来战略积累资源，而未来战略充分利用这些资源，在这种情况下，母子公司获得了人力资源的动态协同效益。未来人力资源的积累是联接当前和未来战略的枢纽。动态的人力资源协同实质上是在两个战略之间创造最佳的配合效益，将所拥有的人力资源以及管理制度能将当前战略与未来战略有机地结合起来。
2.协同成本分析
协同对管理理念产生了重大影响，成为众多学者研究的热点。同时企业实践者也为之苦苦追求。德国B。Chum大学的 FriedriChTrautwein教授通过研究了大量有关企业多元化的文献，发现潜在的协同效应是企业决策者们实施兼并行为的目的。但他同时发现，在实践中几乎没有什么兼并真正产生了协同效应。在实践中追求协同的努力屡遭挫折成为一个不争的事实。麦克尔.波特认为协同是一个很好概念，协同失败的原因主要在于公司没有真正理解和正确的实施协同，而不是因为协同概念本身存在缺陷。研究者们的众多研究成果显示:协同的效果可以是正面的，也可能是负面的。可见协同是一把双刃剑，认识到协同可能带来潜在好处的同时，还要注意到协同所带来的风险和成本。麦克尔.波特在其《竞争优势》中研究了企业内部业务单元之间的关联，关联总是要涉及成本，因为他们要求业务单位以某种方式改变行为。共享价值活动的有形关联成本可以分成三种类型:协调成本、妥协成本、僵化成本。无形关联成本为:传播成本。孙国强在波特模型的基础上，提出了协调成本、妥协成本、刚性成本、传播成本、整合成本、维护成本六种成本。协调成本:为了共享活动，各子公司及业务单元必须在诸如战略、作业、信息、市场行动、解决问题方案等方面进行协调。协调涉及很高的时间、金钱成本，协调意味着涉及更多的管理层次，更多的管理沟通时间。对于实现人力资源管理协同，面临同样的问题，管理人员需要将更多地时间和精力放在沟通、协调上，“给组织的车轮加油”。据Prahalad，C.K.和Hamel，G.研究对一个跨国公司的表明，经理们50%一70%的时间是与他们所依赖的其他公司的经理们一起度过的。这种将更多的时间和精力关注于内部协调与沟通的注意力内向性是协调的成本之一。在母子公司内部，人力资源的协调成本将因协同的类型、方式的不同而有很大的不同。会涉及程序性的协同和例外性的协同。例如，在例行性的人力资源招聘、培训以及薪酬管理方面，母子公司可以制定实现协同的程序，可以在集团内部各子公司之间进行统一招聘、培训以及薪酬管理制度，做到统一行动，协调作业，这样协调成本就比较低。而对于市场销售人员、技术研发人员以及经理人员的决策协同，具有例外性，需要大量的信息沟通，其协调成本就很高。妥协成本:共享活动要求以某种持续的方式，而这种方式对任何一个相关的业务单位来说都不是最优的。为了共享活动，业务单元必须以某种方式折中他们的需求。例如在母公司与子公司或者各个子公司之间共享销售力量，与专一的销
售力量相比较，销售人员可能对两个公司的产品都重视不足，或者对任何一种产品都不够了解。妥协成本也许较小，也许大到足以完全抵消共享的价值。僵化成本:僵化有两种形式:一是在对竞争变化的反应方面存在潜在的困难:
二是退出壁垒。协同使得母子公司内某个单位在面对竞争对手的变化时反应变得更加困难而造成的成本，或者是为了保持组织的弹性而付出的潜在成本。传播成本:主要体现在以下几个方面:一是技术人员的时间耗费，特殊的专业知识和管理诀窍等隐含的知识很难具体化，转移困难且无法通过市场交易获得，所以，知识的传播需要技术人员耗费大量时间来建立信任关系;二是专有技术信息被泄露的风险雇母子公司内也要防范泄露核心技术的风险，实施一定的监督;
三是必要调整的成本，知识的受让方根据自身特点对所获得的知识进行必要的调整，以适应自身系统的要求。整合成本:母公司和多个子公司的协调行动，就涉及各个公司人员在配备、目标、利益、角色、意识、性格等方面的差异。要实现这些人的协调与配合，就需要时间和沟通来调整他们之间的默契与团队协作，在这些方面所发生的成本就构成了人力资源整合成本。维护成本:母子公司内部建立起了合作关系，而关系的维护就成为管理的首要问题，如调整母子公司内大量复杂的关系，分享有关的信息，培育潜在合作伙伴，预防并惩罚子公司的机会主义行为，增强命运共同体的意识等都需要很高的维护成本。
3.协同收益分析
协同收益是在组织内部有效使用资源，使资源在组织内部有效共享获取的收益。为了提高效益来有效使用资源和积累资源的战略要素组合可以为组织带来整体的协同效益。协同收益主要来自两种组合效应:互补效应和协同效应。互补效应:互补效应几乎总是通过对资源的充分利用来实现的。互补效应的重要的特征是两个或以上的市场、单位使用同一种资源。彼此之间可相互填补空白，从而使多余的资源得以利用。从这个意义上讲，它们是互补的。在母子公司内部，母与子公司或者子与子公司之间充分地利用资源，则可以获得互补效应。对于人力资源协同的互补效应，则体现在两个方面:一是母公司与各子公司不同专业人才、知识的互补，也就是每个子公司有自身人才、知识、技术的优势和劣势，通过内部人才和知识的转移，相互弥补自身的劣势，实现互补效应。二是母公司与各个子公司之间人力资源管理制度的互补，人力资源管理实践中的一些经验可以在母子公司内部交流。协同效应:协同就是整合。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了。协同效应比互补效应具有更高的战略层次。通过协同效应，一些原来没有的东西可以被创造出来，其效果之显著、影响面之广是互补效应所不能比拟的。与互补效应相比，协同效应更难获得。效应可能是正向的，也可能是负向的，但它确实与上面讨论的互补效应是不同的。它的效果是成倍增加的而不只是两者简单的总和，这就是协同效应。集团内部某一子公司的员工对某种特殊工艺、市场信息有比较深入的研究，它把自己的知识传授给其它子公司，那么其它子公司可以与它同时使用这些知识。通过对这些知识的共享与创造，使技术的价值不断得到提高。再就是通用性的人力资源管理方法，母子公司内某一公司建立了好的人力资源管理制度和方法，就可以在集团内部推广开来，实现管理制度的协同效应。可以看出，人力资源协同收益的互补效应和协同效应主要是基于静态的分析。而在企业面临风云变幻的竞争环境下，企业所处的外部环境以及业自身的资源和能力也有所变化，企业的战略必然有所调整，而企业追求的协同必然有一个动态匹配的过程。这就涉及企业协同效益的动态匹配问题。
(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价
通过中铁一院人力资源及管理现状的盘点，以及对人力资源协同管理的影响因素和成本分析，可以看到，目前形势下的中铁一院正是构建人力资源协同管理机制的最佳时期。
五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施
通过上述对构建铁一院人力资源协同管理机制的有效性分析，充分考虑到协同管理机制的影响因素，现提出在文化协同的基础上建立中铁一院人力资源协同管理机制的两个平台、四层协同和五个手段。
(一)协同平台
1.构建学习型组织
学习型组织的思想最早可追溯到1968年美国学者赫钦斯出版的《学习社会》。1990年彼得·圣吉出版了《第五项修炼一学习型组织的艺术与实践》一书，首次对学习型组织进行了系统化研究，详细描述了如何通过五种基本修炼:即实现自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、开展团队学习、进行系统思考来构建学习型组织。学习型组织理论从系统的角度剖析组织的学习活动，强调通过组织成员在获取和共享知识方面的互动来提升组织整体学习能力，在学习中不断创新和自我超越。对中铁一院来说，要实现集团母公司与辅业改制子公司的人力资源协同，通过人才和人力资源管理制度的协同实现母合优势，充分发挥母子公司的整体优MBA学位论文作者:毛长江中铁一院人力资源协同管理机制建研究势，就必须构建内部学习机制，通过组织学习实现内部知识、技能和经验的转移和共享，同时创造新的知识，这个过程就是组织学习。组织学习的目的是通过员工学习将组织每个子公司知识整合，形成中铁一院的系统知识，从而增进组织的绩效。母子公司组织学习是实现母子公司人力资源协同的重要方式，建立母公司组织学习机制，是以构建母子公司组织学习平台为基础，在母公司和各个子公司之间建立一个学习、沟通交流的平台。通过这个平台，对母子公司内部的知识、技能、经验进行整合。整合的过程包括专业整合和系统整合。在母子公司中，内部人才主要是指经理人员或者专业技术人员，他们存在专业或者业务的不同，例如，市场销售人员对于客户的需求和偏好会更加了解，而产品设计人员可能对产品的性能会更加了解，从事国际化经营的经理人员可能对国际市场更加熟悉。即因为专业背景和所从事业务工作的不同，其掌握的知识和经验就不同，这样，在织学习平台的基础上，通过专业整合将员工个人的知识转化成子公司的知识。另一方面，母子公司要根据各子公司拥有的知识和资源的不同，在组织学习平台的基础上，在母子公司内部母公司以及各子公司之间建立系统整合机制，超越部门、等级的限制，自主地、适时地、全面地进行知识交流，从而在公司层面上实现知识的优化配置与组合，充分发挥母合优势。跨国公司在这方面的经验具有很好的借鉴意义。例如，可口可乐公司规定按员工工资的一定比例提取在职学习经费，麦当劳有著名的“麦当劳大学”，微软、摩托罗拉等公司每年都花费几千万美元送员工去参加营销管理培训，并请麦肯锡、波士顿等著名咨询公司的资深营销研究人员传授知识和经验。同时，跨国企业的优势在于在多个有差异的市场中进行营销运作，与不同文化背景的客户、供应商和中间商进行交易和合作，可以获得多元化的学习机会和能够激发各子公司的创新热情和智慧。而这些新知识通过组织内的传递机制，被组织内其他部门借鉴、模仿，使之成为组织共同的知识和能力，最终提高公司的绩效。在母子公司组织学习机制的构建过程中，要注意两个方面的工作:一是组织学习平台，它对知识的交流、学习、整合起到基础性的支持作用，组织学习平台是基础。只有在组织学习平台的基础上，母子公司才能实现内部员工、各子公司之间的沟通与交流，熟悉彼此的知识结构，实现知识的学习与共享，同时创造更多的知识。
二是母子公司的协同机制。人才的协同和管理的协同是实现组织学习的关键。企业的核心是人才，只有通过人的学习，组织才能学习，人力资源在组织学习系统中具有重要地位，构建学习型组织必须以人力资源为起点。企业的经理人员、技术人员是学习的主体，是组织学习的动力机制。管理协同是母子公司内部管理制度的整合与集成，是一个完善的体系，在组织学习系统中处于核心位MBA学位论文作者:毛长江中铁院人力资源协同管理机制构建研究置。管理是组织学习的控制与约束机制。只有通过动力机制、控制与约束机制的协调配合，才能实现母子公司组织学习机制的构建。
2.建立内部人才市场
内部人才市场是母子公司内提供人才供给与需求的内部中介服务机构。它为集团内部的母公司与子公司以及子公司与子公司之间实现人才的交流与共享建立一个平台，通过正式交流与共享机制的建立，实现母子公司人才交流的制度化、规范化以及模拟市场化。中铁一院内部人才市场的建立主要是方便集团母公司和内部各国有改制司的员工在整个中铁一院内部流动，充分发挥中铁一院统一的企业文化等作用;同时和外部人才市场竞争，使得人尽其才，企业以最小的成本来获取人力资源的优化配置。内部人才市场主要功能是宏观政策分析、人力资源供求分析、人才市场规范发展、相关政策的制定和人力资源开发的整体规划，为母子公司的长期发展提供相关的人力资源服务。具体执行内部招聘、内部培训、内部岗位轮换、咨询等职能。中铁一院建立内部人才市场，应该成立以集团母公司人力部门牵头的人才交流开发服务中心，该中心具体负责经理人员、专业技术人员交流的服务和管理工作。具体负责研究制定人才流动的政策，组织人才招聘，开办人才咨询、交流服务，人才需求信息，协调人员流动，办理解聘人员的离职手续等。这需要建立人才信息库，实现信息化管理，与网络结合起来，要有一定的硬件设备、软件系统和专门的管理机构，促进无形市场的发展同时注意集团母公司与各辅业改制子公司内人才市场的有效程度取决于各个企业和部门之间的协调程度，而协调程度主要取决于内部转移价格的合理性。只有转移价格制订的合理，企业内部人才流动才能成功的进行。内部转移价格的确定有两种方法，一是参考外部市场价格，模拟市场化运作;二是由企业内部协商决定，对关键人才流出的子公司要在政策、考核指标以及其他资源上给与优惠和补偿。
(二)不同层次人力资源的协同管理
作为公司内部制度的制定者和执行者，董事会、监事成员，高中层管理者对人力资源协同管理的贡献是至关重要的，而专业技术人员与普通员工作为政策的执行者，会对人力资源协同管理起到促进作用。以下对各层次人员分别加以阐述。
1.辅业改制子公司董事会、监事会成员
母公司对子公司董事会、监事会成员的影响，主要是通过选派代表母公司利益的经理人员或者专业人员进入子公司的董事会或监事会。母公司派遣人员入主朋A学位论文作者:毛长江中铁一院人力资源协同管理机制构建研究子公司董事会、监事会的情况是十分普遍的，如日本松下公司、NEC公司其子司的董事成员有一半来自母公司的各个职能部门。董事、监事作为母公司依照法人治理结构派驻到子公司的代表，负有重大的运营监督职责。首先，母公司应做好对董事、监事的选派工作，派出真正懂得企业经营和管理的董事、监事，同时能代表母公司的利益。
其次，建立对派遣到子公司的董事监事的激励与约束机制，制定派遣人员的考核、激励、奖惩程序，对外派董事、监事的责、权、利，可以通过子公司章程或章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。同时建立起有效的信息反馈机制，防止派遣人员的委托问题。中铁一院在改制时效仿成功企业的例子，在改制方案中己明确，改制辅业公
司中的董事会成员至少有1/3以上由中铁一院集团母公司派遣，监事会至少由一名由集团母公司派遣。因此只要协同机制开始启动，在决策和监督层己经可以顺利畅通。
2.辅业改制子公司经理层
子公司的经理层是具体的执行机构，负责执行董事会的决策，并接受监事会的监督。中铁一院以传统的“党管干部”的贯例来实现母子公司的经理层协同，表明上是满足了人力资源协同管理的信息流要素，但由于价值观的冲突使得改制子公司经理层不能享受集团公司内较高的待遇水平，由此产生的经理层是不稳定的，因此这种凌驾于辅业子公司董事会之上的管理方式，不宜于协同管理的实现。此子公司经理层由子公司选聘是最佳的选择。
3.专业技术人才
中铁一院目前仍沿用原体制的方式，对中铁一院所有专业技术人员的任职资格、工作经验、能力素质等方面进行统一的评审，但制定相应的福利待遇、职位晋升等激励机制与各辅业改制公司有较大的冲突，使得各辅业改制公司在执行起来大打折扣，同时，中铁一院严格控制各辅业改制公司的专业技术人员数量，并不鼓励他们在集团内部流动，没有发挥内部知识和技能的传播者的作用。 4.一般员工
对中铁一院的一般员工虽只占有总员工数量的1/4，但却在辅业改制公司中占2/3，因此对此部分员工中铁一院集团母公司并未花费大量的精力，分权给各辅业子公司自己管理，母公司仅采取员工总量控制的方式进行宏观管理。但却仍利用“两个低于”的原则，即工资总量的增长要低于效益的增长，职工年均收入的增长要低于劳动生产率的增长。虽然从集团公司的思路上有利于控制，但却忽视了对辅业改制子公司来说，这部分员工仍是公司的主要的生产力。因此，中铁一院集团母公司应充分放权给辅业改制子公司，并统一各辅业改制公司该部分的政策，实现辅业改制公司之间的协同。
(三)人力资源协同管理机制的实施手段
前面谈到了两个宏观平台和人力资源分层协同的机制，以下在微观方面从人力资源管理的各个阶段来探讨人力资源协同管理的实施手段。
1.制定好人力资源规划
人力资源规划是对组织的需要进行识别和应答以及制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。人力资源规划的目标是让组织可以预见其未来人力资源管理的需要和识别可以帮助它们满足这些需要的实践。有效的人力资源规划已经成为企业获取竞争优势的重要来源。企业人力资源规划是为实现经营的目标，而对人力资源进行分析、识别的过程。企业的整体战略是人力资源规划的基础。在单体企业中，人力资源经理及其下属专业人士对人力资源规划负有主要责任，他们要参与企业整体战略的规划过程，制定人力资源战略，根据环境的变化情况，做好企业人力资源规划工作。对母子公司来说，一般由母公司承担起集团内部人力资源规划的职责，负责整个集团内部的人力资源规划。当然，根据集团控制集分权程度的不同，母公司对子公司人力资源规划方面的干预程度会有所区别。对于相对集权的母子公司，母公司会统一做好集团内部各个子公司的人力资源规划工作，子公司的人员需求由母公司统一制定，子公司只是负责执行。对于集分权相结合的母子公司，母公司会适当的放权给子公司，在人力资源规划上，母公司会采纳子公司的意见和建议，母公司和子公司共同制定子公司的人力资源规划，或者是子公司根据实际情况制定出自己的人力资源规划，然后由母公司批准。而对于相对分权的母子公司，母公司完全放权给子公司，子公司有权自主做出人力资源规划，只是在母公司备案存档。针对中铁一院的人力资源现状，笔者认为，在人力资源规划上，中铁一院以及各改制公司应遵循自身的发展战略，进行自己的人力资源规划。同时与集团母公司以及其他辅业改制公司进行充分探讨，从人力资源规划层达成共识，有利于全面实现人力资源协同管理。
2.完善员工招聘制度
招聘是企业选拔人才的一个过程，将合适、优秀的员工招聘到组织中来，实现企业的经营目标。招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥作用是组织的一大目标。招聘属于事前控制方式，是使员工内部化与认同企业的过程，目的是使得招聘的员工对组织有更高度的认同。通过对招聘过程的控制，只有具有特定能力素质、工作经验、学习专业背景、个人的思想道德素质以及认同组织文化和价值观的人员才能进入到组织中来。母公司根据总体控制程度的不同，对子公司不同层次的人员的招聘和任命，采取不同的措施。改制后，中铁一院属于相对集权的母子公司，对人力资源招聘的控制层次较多，不管母公司统一招聘还是辅业改制公司自主招聘，都会不同程度上受到集团母公司的干预。针对目前中铁一院的现状，考虑人力资源协同管理的公平要素，笔者提出，集团母公司与辅业改制公司只在人力资源战略规划上形成一致，将招聘权一定放权给各改制子公司。与此同时，还要拓展招聘渠道，完善招聘环节，健全招聘制度，构建一个行之有效的员工招聘机制，使母子公司人力资源协同管理有了保障。
3.加强职工培训
培训是指那些有助于实现组织目标而进行的提高员工个人知识、技能和能力的过程，是一种组织希望能融入每个员工大脑思维中的东西。企业培训的目的在于:提高员工的能力，提高劳动生产率，培训试图使员工成为更好的雇员，这将通过使他们的知识基础、态度或技能产生持久的变化来实现;减少员工流失的可能性，有一些员工尤其是优秀的员工，由于对公司管理的方式不满而离开该公司，而企业的培训能帮助缓解这个问题，减少员工的跳槽现象;同时培训也可以使员工更加了解组织，认同组织的价值观和企业文化。正式的培训包括技术培训、管理培训、法律培训和企业文化培训等等。其中，技术培训主要包括技术知识、技术使用、技术保护、技术发展和技术前沿等内容;管理培训包括对高级管理人员的能力培训、管理制度的培训;法律培训则包括知识产权、东道国法律、国际法等等;企业文化培训主要是向员工灌输企业的文化和经营理念。如何保持和影响所拥有的人力资源，使其成员接受适当的培训，不断提高素质，以支持整体战略的实施是母子公司面临的一个重大问题。目前中一院的培训体系是由集团母公司统一制定，各辅业改制子公司遵照实施，但由于各辅业改制公司提供的培训资源有限，监督机制不健全，往往使培训流于形式，为完成指标而培训。因此，中铁一院须以一种全新的培训理念贯彻到公司运营当中，中铁一院其各辅业改制公司共同制定培训制度，实现文化一致，价值观统一，中铁一院集团的资源共享。
4.建立合理的人员流动机制
在企业中，人员调动是对员工的岗位、部门进行定期或者不定期的调整和转换，它有利于提高员工多方面技能，实现员工工作内容丰富化，同时有利于培养企业内部人才。在母子公司中，母公司与子公司及子公司与子公司之间的人员调动不单单具有单体企业的一般职能，更重要的是通过人员调动来实现母子公司的的文化传递，管理协同一致，实现集团内部人才的转移与共享，发挥集团的整体规模优势。笔者认为，在中铁一院的人员调动主要体现为两个层面，一是董事会成员、高级经理人员互换，二是通过内部人才市进行技术人员和一般员工的合理流动。作为一种战略计划，通过母子公司通过经理人员的转移，使其社会化并创建动态的信息沟通网络，从而实现核心价值观的传递，通过专业技术人员和一般员工的部流动，增加了集团母公司与子公司以及子公司与子公司之间的沟通与交流，章制度的稍稍转移，从而更有利于实现人力资源协同管理的实现。因此鼓励中一院的人员流动。
5.充分利用薪酬杠杆
薪酬是影响员工选择为这家公司而不是其他公司工作的一个重要因素。对企业来说，薪酬是企业激励员工的重要手段之一。对母子公司，薪酬是母公司控制子公司经理人员及普通员工重要方式。对于相对集权型母子公司，母公司不但要制定子公司董事会成员、总经理阶层的薪酬标准，而且还在集团内部统一制定专业人才和一般员工的工资标准。而对于相对分权型母子公司，母公司只会行使股东的权力，负责制定子公司的董事会成员的薪酬标准，而对于子公司内部经理阶层、技术人才和一般员工的薪酬，则由子公司自主决定。中铁一院以收入百含工资来计算公司旗下的所有公司的工资标准。并提供一套标准的计算方式，细则由各辅业改制公司制定，但并没有充分考虑“外部公平、内部公平和自我公平”三要求，在同一工程项目中工作的不同子公司员工出现了同工不同酬，直接影响到了工作积极性和文化建设。因此笔者提出，要充分考虑公平原则，同时由中铁一院集团母公司牵头，与各辅业改制公司积极讨论，形成一套完善、动态、标准的分配机制，克服薪酬不公带来的消极影响。总之，中铁一院及其各辅业改制公司之间，应变控制为协同，在积极协商并协同管理体系。将会给中铁一院带来巨大的动力，走向辉煌。
六、结论和展望
(一)结论
人力资源协同管理机制，作为协同母子公司间的重要手段，也是实践中被追求的理想境界。中铁一院集团母公司在管理中过于强调对各辅业子公司的控制职能，没有重视母子公司人力资源的协同效应。在通过战略人力资源管理理论和协同理论回顾的基础上，中铁一院及其各辅业改制公司的人力资源协同管理机制进行了深入的分析，提出了以下结论:
1.在总结前人关于控制理论研究的基础上，结合母子公司的特点，提出了中铁一院母子公司人力资源协同管理机制，即在文化协同的前题下，通过建立学习性组织和内部人才市场，对公司内部人员分层次的管理模式，利用人力资源战略规划、招聘、人才流动、培训和薪酬等一系列具体的手段来实现母子公司之间人力资源的协同管理。
2.针对中铁一院及各改制公司现状，以及公司法人治理结构，提出中铁一院及其辅业改制子公司人力资源协同管理机制的实施层次:董事会成员、监事会成员、经理层、专业技术人员、一般员工。
3.学习型组织与人才市场的建立，是文化传播的主要平台。
4.母子公司的人力资源协同体现在两个方面:人才的协同和人力资源管理协同。企业要做好人力资源协同的成本收益分析，在实施过程中，母子公司人力资源协同的主要方式是建立学习型组织和建立内部人才市场。同时注意建立母、子公司内的组织公平感和信任机制，促进母子公司协同机制的建立，发挥母合优势。实证研究显示，母公司仅强调人力资源的控制职能，而没有考虑人力资源的协同，不管理论界还是实践界，对于人力资源协同的研究处于起步阶段。
(二)展望
本研究提出的人力资源协同管理机制，是在总结前人在母子公司管理控制理论著基础上提出来的，受时间、能力限制，只做了一些理论探讨和简单的实证调查，仍有很多问题没有涉及或者稍有涉及但不深入，这需要继续研究使之完善。
例如:
1.本文没有考虑影响母子公司人力资源协同管理机制权变因素，以及中铁一院及其辅业改制子公司业务相关性、战略类型、文化差异、地域分布等等没有具体分析，这也是下一步研究的重点，即研究这些因素与人力资源协同管理机制之间的关系。
2.对于中铁一院及其辅业改制子公司人力资源的协同管理机制的研究有待于进一步深化，对于力资源协同管理的收益成本分析、建立学习型组织以及内部人才市场制度偏向于理论性，不够完善，有待于进一步研究和推敲，增强人力资源协同管理的可操作性。
后记
时光匆匆而过，转眼之间，三年的MBA学习己经走到终点。回顾往昔，满怀感激。兰州大学，精英会聚，治学严谨。无论老师还是学友，都给了我巨大的启发和提升。我相信，在兰州大学的这段学习经历，将深深地铭刻在我生命的记忆里，并将影响和改变我的人生。本论文，是对三年学习效果的一个呈现，也是最后一次和诸位老师、同学的交流。和以往一样，本论文凝结的是众人的智慧和辛劳。
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
关键词：电力；培训项目；培训质量
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）17-0110-02
随着国家电网公司“三集五大”体系建设的深入推进，对电力职工培训项目管理及员工素质水平提出了更高的要求。提升电力职工培训项目的管理水平，提高培训项目的针对性和实效性，进而提升电力员工人力资源质量是电力培训工作的落脚点。国网甘肃省电力公司针对培训工作实际和员工素质状况，采取多举措加强培训项目管理水平，使培训质量得到明显提升。
一、实施两级评审，提高培训项目针对性
建立地市公司级培训项目储备库初审制度。甘肃电力公司严格按照国网公司综合计划管理和培训项目管理相关要求，组织开展年度教育培训项目储备库建设工作。要求所属单位在培训需求调查的基础上，围绕本单位“三集五大”体系全面建设、业务发展需要和员工绩效考核等核心内容开展方案设计、编制可研报告，必须聘请生产一线技能专家对项目进行初审，严格论证项目的必要性和可行性，同时规定未经本单位初审的项目不能参加省公司复审，此举有效保障了培训项目更加满足生产一线员工的实际培训需求。
建立省公司级培训项目储备库复审制度。为了加强对地市公司培训项目储备库建设的监管，保证培训项目符合公司发展战略，省公司人资部出台了相关培训项目复审管理办法。要求复审时必须聘请省公司及以上级别专家人才担任评委，评审前研讨制定统一的评审标准，评审时根据专业特色划分各专业评审小组分层、分级、分专业对公司级、地市公司级的培训项目进行复审。复审结束后，要求各单位、各部门按照复审意见继续完善培训项目设计方案，编制可研报告，并按照紧急、重要程度确定进入公司年度项目储备库的项目。
二、六个环节控制，强化培训项目实施管理
控制培训项目进度安排环节。注重统一统筹省公司现有的培训资源，加强与培训项目主办专业部门的沟通协调，根据不同专业工作忙闲特点确定培训项目举办时间，使培训项目的实施计划制订更加科学合理，与省公司的生产经营管理工作周期达到高度匹配。
控制培训项目方案编制环节。在每个项目实施前，加强了对培训项目方案编制环节的督导、审核。要求培训实施机构和主办专业部门需认真编制培训方案，从培训内容、师资遴选、学员分配、经费预算等方面严格把关，力求达到课程设置合理、师资配备科学、经费使用合规。
控制培训项目开班准备环节。在每个培训班开班前，要求培训实施机构精心做好培训开班准备，开班前15日内必须下发培训通知；班主任必须认真检查培训设备设施，确保多媒体教学设备正常运行；提前与培训师联系沟通，确保培训准时到位；加强后勤服务设施准备，落实好学员实宿问题。
控制培训项目实施环节。培训班实施过程中，实行班主任全程跟班制度，通过日巡视、两级干部听课、学员座谈会等方式加强培训班全过程监控与督导，保证课堂纪律，保障教学效果。
控制培训项目费用支出环节。严格执行国网“六不一禁”要求，培训费用实行“三控”，即单项费用不超标准，人天平均费用不超标准，培训班总费用不超计划费用，确保培训经费支出合理、合规。
控制培训班结班环节。培训班结束后，要求3天及以上培训班必须组织考试，并进行一级和二级培训效果评估；培训班结班7个工作日内必须完成培训班材料归档和信息系统资料录入工作，保证培训班资料完整和信息准确。
三、提高培训项目信息化管理水平
深化应用国网SG-ERP培训项目管控系统。按照国网公司培训项目信息化管理要求，扎实推进信息系统应用力度，定期组织培训项目信息管理系统应用培训班，及时交流系统应用中出现的问题和实用技巧。经过系统培训，各单位和部门信息化管理水平进一步提升，使培训项目信息填报质量显著提高。为提高信息化辅助决策能力，自主开发了培训项目实施决策分析系统，实现了培训项目动态监控和系统分析培训数据功能。通过信息系统能够及时跟踪培训项目进展、经费使用、学员反馈等情况，并能对培训数据进行自动汇总、统计、分析，为培训决策提供了有效支持。
建立培训项目信息管控指标体系。为了推动各单位信息化系统应用水平的提升，建立完善了信息化应用考核指标体系。定期对各单位指标完成情况进行通报，有力促进了各单位信息系统应用的深入开展。
四、强化培训效果评估
建立柯式四级培训效果评估体系。对所有的培训班都进行了一级评估（反应评估），从师资水平、教学效果、教学组织、后勤保障等方面全面了解学员的培训满意度；对3天以上的培训班，全部实施二级评估（学习评估），测量受训人员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度；对公司重点培训班学员开展行为评估，通过本人、下属和同事判断受训时所学知识、技能对实际工作的改善程度；从组织的高度初步建立了一系列四级评估指标体系，对培训是否能给企业经营成果带来具体而直接的贡献作出了初步判断。
采用信息化手段开展效果评估。为克服评估人数多、任务重、数据统计与分析难度大的困难，在评估过程中引用了先进的光标读卡机，同时开发了相应的评估软件。通过先进信息化手段的应用实现了学员评估数据自动录入计算机，自动统计出评估结果，自动分析评估信息，显著提升了培训评估工作效率和准确性。
五、加强培训项目考核管理
建立完善的考核评价体系。按照国网公司培训工作以项目制开展的管理思路，建立了以培训项目为主线的年度培训工作考评体系，每月对各单位培训项目计划完成率、费用完成率、结班及时率、资料完整性等指标进行通报，及时督促培训项目开展，同时将各单位培训项目实施情况纳入了各单位企业负责人年度绩效考核。
将培训项目指标作为同业对标月度考核的主要内容。通过国网《SG-ERP人力资源教育培训模块》和公司《培训项目管理监控系统》两个培训项目管理监控平台，对各单位培训项目管理的8项指标数据进行分析排序，纳入同业对标月度考核。
加强培训项目督导调研。每年专门成立培训工作督导调研组，深入各单位生产一线，督导基层培训工作开展，了解调研基层单位和员工个人的培训需求，征集培训项目意见和建议，为进一步完善培训项目管理和开展培训工作提供了依据。
六、开展培训创新研究，搭建成果共享平台
加大培训创新开发经费投入力度。为了鼓励培训创新，建立了科学合理的激励约束机制，要求培训开发项目组必须吸纳公司级专家加入，使优秀专家人才的示范、核心作用得到充分发挥。经过近年来持续不断的创新活动，涌现了一批理论联系实际、逻辑性强、论证严密的培训软课题，培训多媒体课件设计精巧、内容精良、形式多样，紧贴生产现场。创新性成果不断涌现，为公司的培训工作提供了有力的支持。
搭建成果共享平台。积极开展成果共享活动，定期举办“培训大讲堂”活动，邀请国内培训行业内顶尖专家、学者、培训师传授先进培训理念和经验；定期召开公司内培训经验交流研究讨会，交流培训心得与体会；及时征集培训典型案例和优秀管理论文并予以。一系列创新活动的开展大大促进了培训工作的开展，创新成为公司培训工作者的指导思想。
通过各举措的齐抓共进，公司培训项目管理水平和培训质量有了明显提升。在国网公司培训项目评审会上，公司培训项目准备充分，方案设计和可研编制工作扎实，得到了评审专家的肯定和好评，公司培训项目全部一次性通过评审。人资管控系统信息系统实用化指标验收成绩良好，满分通过国网公司SG-ERP人资管控系统实用化验收。在国网公司进行的SG-ERP人资管控系统实用化指标验收中，公司培训项目管控指标全部达标，以满分通过验收，评为A类单位。
目前，甘肃省电力公司已经建立起完善的电力培训项目管理体系，以项目计划引领培训业务开展，以项目管理支撑培训体系运转，培训质量持续提升，受训学员满意率、培训质量满意率等指标常年保持在较高水准。
参考文献：
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【关键词】铁路施工企业，成本控制，新角度。
面对建筑市场激烈的竞争，谁能更好更快的发展，谁能保持企业良好运行、获得更多的利润和效益，谁就能走在众多企业的前面，占尽优势。利润的产生和增长，说到底就是增收和节支、增强管理论文" target="_blank">成本管理的有效性，因此，成本控制问题显得尤为重要。通过对施工企业成本问题的研究，可以发现企业管理过程存在的诸多漏洞，并找出问题的根源，从而系统的提出解决方案，从而达到增收节支、提高利润的目的，增强企业竞争力。
一、施工企业项目成本控制的现状与问题剖析。
1。成本管理理念的局限性。对于施工企业成本控制过程中存在的问题，首先应提及的是存在于理念即意识层面问题。只有认识到了，才能有可能做到。当今，在很多企业中领导的成本管理意识不强、管理观念落后，员工的成本意识淡薄、只懂分工不懂协作、没有团队精神，领导与员工在成本管理的诸多问题上都难以达到共识。
1。1成本管理观念僵化。目前施工企业成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划，其主要原因就是管理者的成本管理观念僵化，对成本管理的认识不够系统和全面。施工企业价值链如表1。
表1施工项目价值链。
目前大多数施工企业的成本控制理念局限于施工生产过程，对于上游和下游的成本控制关注较少。
1。2对成本管理的认识存在误区。企业中大多数员工仍然认为，成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，与自己毫无瓜葛。
而管理者的经营思想仍然停留在“重揽轻干”的粗放型管理模式上，员工与管理者的对于成本管理的认识就此错位。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，在工作过程中出现的局面是每个部门和人员只关注自己的工作责任，忽视了自己应承担的成本责任。如工程技术人员认为自己的责任是认真贯彻工程技术规范，不出现重大质量事故，保证施工生产的进度就算完成工作了，但是忽视了自己的成本责任，比如没有考虑到和劳资部门的进行协调，随意增加劳务队伍，可能导致最后工程人工成本的大幅度超支。材料员认为自己的责任就是保证按照质量要求采购原材料，不出现断料影响生产就算完成了，但是采购过程中没有精打细算，采购材料只考虑采购质量问题，忽视了采购成本的降低，导致材料采购成本超支。这样表面上看起来大家按照自己的职责分工各司其职，完成工作责任很到位，没有意识到自己承担的成本责任，必然会使成本增大。另外一个情况是虽然意识到了自己应承担的成本责任，由于技术、材料、设备、劳资人员没有接触过会计，对成本的概念一无所知，也会造成成本的超支。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，这种意识不清除，就不可能搞好工程成本控制。
1。3成本管理体制不健全。长期以来，施工企业实行集团公司－子公司－项目部的管理体制，项目部是成本控制的主体，项目部由项目经理全权负责，项目经理的权利过大，许多企业没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制，缺乏权、责、利相结合的科学的成本考核制度。有的企业建立了责任成本管理制度，要求项目经理零利润承包，结余归项目经理支配。这也导致一些项目部只重视成本的控制问题，缺乏对人力资源的感情投资，一些人才的诉求得不到满足，导致人才流失。刚招聘来的大学生刚毕业没几年就要跳槽辞职，打乱企业的施工计划和节奏，也增加了人力资源的招聘成本。因此对项目经理缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项目经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，引入全方位考核指标体系，将质量、安全、进度、人力资源管理水平纳入项目经理的考核体系，真正建立起合理的项目经理考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。
2。忽视了外部社会环境成本的控制问题。随着社会经济的不断发展，人们收入差距的扩大，使得社会中存在的安全隐患越来越多，许多施工地点周边治安环境状况差，存在不同程度的黑恶势力，这给企业正常施工带来许多不利影响。例如，在项目部所在地，地痞无赖已经有自己的产业，囊括了建筑、运输、批发零售等诸多领域。为从项目上获取利益，就会提出项目部临建、库房等工程必须由他负责，否则没人敢来承揽该工程；且提出必须安排几个当地无业青年工作，否则项目领导出门就会有危险了；项目部所需物资必须首先考虑由他指定的商铺供应等等。由于其垄断当地各行业，抬高价格，使得企业成本大大增加；由于其承建工程的粗制滥造，大都达不到规定要求，经常性返工返修，导致成本流失。
除此之外，安抚当地居民也极其重要。如果与当地居民关系融洽，则工程大体便会顺风顺水，否则，项目部就要准备好每天接待为数众多的当地告扰民、索赔的群众。
3。成本控制的全员性亟待改善。成本控制不只是会计人员的事情，成本的节约与控制需要自上而下，全体员工的参与。施工企业的项目成本是一项综合性很强的指标，包括材料费、人工费、机械使用费等，它涉及到项目组织中的材料部门、设备部门、劳资部门。项目部的所有人员分别隶属于这几个部门，因此项目成本的控制就牵涉到这些部门、单位和班组的工作业绩。也直接影响到每个职工的切身利益。成本控制的关键在于执行，执行的过程就需要每个部门、每个人员参与到成本控制的工作中去。目前全员参与的成本控制在施工企业项目施工工作中基本没有做到。许多项目部的目标成本由财务部制定，而财务部门的制定依据较多的是依赖历史经验，没有详细的测定过程，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。另外，由财务部门制定的目标成本更多的是从价值角度考虑，这样在最后的成本报表中显示一个总成本没有任何意义，因为无从了解成本到底是在哪个环节发生的。因此真正做好成本控制就需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，项目成本的高低需要大家关心，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。
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二、从新角度研究施工企业成本控制问题。
1。管理层转变成本管理意识。管理者应该改变局限于项目施工成本中资源消耗控制的理念，详细分析影响工程价值的施工价值链各环节的影响程度，对施工价值链的上下游环节企业的供应链进行全面的研究，在工程设计阶段，注意和勘察设计单位的沟通，根据自己的施工能力和技术力量，以及本企业的成本状况，对设计理念加入自己的思想。重视和供应单位的联系与沟通，努力和供应单位成为战略合作伙伴，以实现资源供应过程中成本支出的优化。同时对下游环节的验收、索赔、维修过程的战略成本作出规划，从整体价值链上进行广义的施工成本控制。这是通过价值链控制成本的真谛所在。
2。合理控制外部环境成本。
2。1社会环境成本控制。依靠当地政府和公安机关维护施工秩序。在施工准备阶段，首先与当地政府和公安机关做良好沟通，了解当地的治安状况，请求他们的通力协助，对施工周边的社会治安环境给予保障。另外，在选择项目部位置时，可以适当考虑当地公安机关派出机构距离较近的地方，以保证在出现地痞无赖等黑恶势力到项目部上滋扰是非时，公安民警可以第一时间赶到，予以制止。在打斗或者其他负面事件已经出现的情况下，可以尽快处理，尽量不影响施工进度。
2。2处理好与当地居民的关系。无论是公路、铁路、桥梁、隧道，都是在为民服务，在施工过程中充分考虑当地群众的状况和感受是项目应该做的。施工能否得到当地群众的理解、支持和拥护，对于工程的正常进展至关重要。首先，必须了解当地的民风民俗，尤其是少数民族地区，予以尊重，免生不必要的是非；其次，对于占地、占林、占道的情况，要按国家相关规定给予足额补偿和租赁费用，不欺瞒、拖延；再次，如果情况允许，可以做些惠民工程，如修路、打井等，既方便施工又可以顺应民意；最后，做好社会责任信息的披露工作，当出现纠纷时，应礼待群众，告知通过政府调解等正常途径解决，减少不必要争端影响施工进程，增加成本。
2。3树立正确思想，搞好内部团结，不向黑恶势力低头。如果当地黑恶势力猖獗，严重影响施工进程、项目部和施工队人员的人身安全受到严重威胁。那么，在请求当地政府和公安机关予以保护的情况下，项目部还可以向正规保安服务公司雇佣一定数量的保安，加强项目部和施工人员的安全系数。同时，要谨防他们拉关系、套近乎，对项目工程进行承揽，由无到有、由少及多的慢慢渗透，以致工程质量没有保证，返工返修增加成本。在遇到寻衅滋事的黑恶势力时，公司内部，经理、员工和施工队要紧密团结，同心协力，在保护国家和个人权利、人身财产安全不受非法侵犯的同时，给对方以震慑，不向黑恶势力妥协，保证正常施工秩序和避免不必要的成本流失。
3。正确认识质量、安全、工期、形象的有形成本支出与切实收益的双面性。质量、安全、工期与成本支出是存在矛盾性的。有些工程业主催的很紧，要求尽快完工，企业应该在保证质量与安全的情况下，加快进度。但是不要违背施工生产的规律。要在竞争中生存，施工企业应该有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。质量不一定要求最高，要在满足用户需求，不出现安全事故的前提下进行成本控制。但是应该注意，安全控制是一切工作的重中之重，是企业的生命。什么时候都不能以牺牲安全性来进行成本控制。其实从另一个角度说，即使某一个项目因为快速、高质量，又没有出现安全事故的情况下出现了亏损，从长期来说，这也是企业的品牌，能够为后续的工程承揽打下良好的基础。因此质量与安全从可持续发展的角度来说，也是提高经济效益的源泉。
4。注重对施工企业相关人才的培养，关注员工心理成本。根据施工企业所承接的工程项目的具体要求，要对本企业内部的所有人员以及物料统一实施动态管理。企业内部各部门之间的职工要依照各项工程进度的需要进行科学、有效的调整，加大企业内部人员在各个部门之间的流动，这种做法不仅能够满足工程项目不同阶段对相关人员的需要，而且能够使企业内部的职员，尤其是管理人员得到一定的锻炼与培养。这种人才培养模式如果能够长期坚持下去，就能够逐渐打破不同部门之间的隔阂，从而使整个施工企业形成最大的合力，不仅能够为工程项目的早日完成打下良好的基础，而且还能够减少企业人员的配备数量，降低企业的人力成本。
情绪影响人的行为，施工企业产品的不动性决定了人员必须流动。
露天作业也使得工作任务非常艰苦，在这种环境下工作生活的员工，心理、生理压力要比其他行业高，不可避免的出现职业倦怠。此时工作效率会大幅度降低，间接提高了工程成本。进行项目成本控制，一定要考虑员工的心理成本，管理层要尽量改善企业服务员工的水平，提高服务成本，注重对员工心里诉求的引导，减轻员工的心理成本，调动员工的工作积极性，提高工作效率，为高效率的进行成本控制提供良好的基础。
三、结语。
施工企业成本控制要从企业整体效益出发全面分析，内外齐抓、共管。在完善责任成本管理体制，以人为本、强化素质、落实责任，建立健全成本管理责任制度的同时，还要注意成本控制必须要贯穿于企业经营的全过程，要对企业的全体员工实施动态管理，重视成本控制的全员性，注重对施工企业相关人才的培养。除此之外，引入现代成本管理思想，借助计算机软件系统，应用先进的成本控制模式也都是十分必要的，外部环境成本控制要给予更多关注。虽然本文对于许多成本控制方法和新的成本理念未作全面叙述，对于很多问题的见解还不够深入，但是，如果企业能到踏实认真的做好这些，积极进取、勇于开拓，那么在日趋激烈的市场竞争中就一定能够占据优势，取得更好的经济效益！
参考文献
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目的对三级综合煤炭企业医院学科建设进行有益探索，为医院今后学科发展及其他煤炭企业医院学科建设提”供借鉴依据。方法回顾性分析2016年以前医院开展学科建设工作中的探索及取得的成绩。结果通过重点学科建设，医院医疗质量逐年上升，科研水平逐年提高。结论医院实施的学科建设战略能够促进医院学科建设水平逐步提高，并对其他三级综合煤炭企业医院起到示范和借鉴作用。
关键词
煤炭企业医院，重点学科，学科建设，医院管理
与其他行业相比，煤炭生产是一种高危行业，近年来，煤炭市场陷入低谷，形势严峻，而煤炭企业医院因为受到其企业经营效益的影响，加之国家医药卫生体制改革不断深入，医疗卫生行业的竞争日趋激烈，煤炭企业医院的生存和发展面临着巨大的挑战，管理者们越来越多的认识到，医院要生存就必须保持创新与发展优势，树立医院品牌，而学科建设在医院品牌建设中发挥龙头和带动作用［1］。本文总结我院2016年以前在重点学科建设中的有益探索和思考，为医院今后学科发展和其他煤炭企业医院提供借鉴的理论依据。
1煤炭企业医院学科建设现状
1）人才总量不足、梯队结构不合理情况普遍存在，没有形成自主创新、持续改进的良性工作机制。人才的质量与结构是制约学科发展的关键因素，煤炭企业医院的人才与卫生系统内医院相比明显匮乏，加上近几年老年专家和年轻医务人员的流失，成为困扰煤炭企业医院管理者的大事。
2）医院是一个兼具医疗服务、学术研究和教学等特征为一体的机构，医务人员既属于某一行政组织，又属于某一学科和研究领域。这种独特的机构组织决定了医院的管理体制和运行机制必然错综复杂，也就导致部分医院重点学科建设孤立于医院整体发展，出现医院对重点学科建设缺乏科学规划和统筹协调，承担重点学科建设项目的科室与其他科室沟通渠道不畅，缺乏合作精神，重点学科建设过程中阻力较多。
3）由于煤炭行业的高风险性，决定了煤炭企业医院一直都是以骨科为医院特色，而部分医院盲目的要求多学科发展齐头并进，资源分配也实行平均分配，面面俱到，造成了医院资源配置的分散与浪费。
4）大多数煤炭企业医院，在经费使用上缺乏自，资金来源主要是企业主体拨款和少量的对外服务收入［2］，由于近几年煤炭市场持续走低，加之部分医院资金管理粗放，成本核算不严，出现学科建设经费短缺并浪费同时存在的现象，导致配套措施跟不上，缺乏必要的学科建设支撑条件。
5）医学是不断发展的，这就决定了医院的学科建设不能一劳永逸，尤其作为煤炭企业医院，与卫生系统内医院相比，知名度和社会影响力明显不足，加上近年来民营、外资医院越来越多的进入医疗市场，医疗服务行业的竞争形势也越来越严峻，企业医院的品牌塑造和正面宣传变得越来越重要，也更需要不断开辟新的研究领域和研究方向，才能适应社会变化和医学发展的需求。
2煤炭企业三级综合医院学科建设探索
2．1提升综合服务水平
随着现代化医学模式的转变，医院越来越趋向于市场化，各医院都在努力提升自己的核心竞争力，寻求在激烈市场竞争中的生存和发展，而核心竞争力一方面是医疗技术，另一方面则是医院的综合服务水平。近年来，我院充分认识到，作为煤炭企业医院，要发展首先要把提升综合服务水平放在首位，为此，提出了“患者的满意是我们最大的追求”这一医院核心价值观，开展定期医务人员素质培训，拿出专项资金改善医院服务环境，建立患者服务中心和回访中心，定期召开专题会议讨论解决医疗服务过程中存在的问题，此外，为了承担社会公益职能，充分发挥我院骨科的优势，积极与基层医疗机构合作，成立医疗联合体，并定期开展免费义诊活动，受到了广大群众的热烈欢迎，取得了良好的社会效益。
2．2重视专业人才的引进和培养
人才是支撑医院可持续发展的主力军，是医院核心竞争力的重要载体［3］，人才队伍建设是医院学科建设的核心问题。煤炭企业医院只有重视人才的引进和培养，才能形成梯队优势，从而有利于学科的长远发展。自开展学科建设工作以来，我院明确提出了将学科带头人和学科人才梯队纳入人力资源管理范畴，从学科建设整体目标出发，根据重点学科的周期性阶段要求，每年招收一批优秀的专业硕士毕业生，不断充实学科梯队。同时每年都会有针对性的选派青年技术骨干到国内、外培训进修，参加国内、外各种学术交流和专题学术讲座，鼓励并支持学成人员回院开展临床新项目，及时了解、掌握学科前沿知识，大力推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。同时，在传统培训方法的基础上，在骨科专业率先开展了“金字塔”式人才培养工程和精英式导师制人才培养工程，进而在全院推行，取得了良好的效果，对优秀人才的选拔和学科队伍的整体建设具有重要意义。
2．3加强学科建设管理和规划
学科建设发展战略是医院可持续发展的基础和核心竞争力，直接影响医疗质量、技术水平、人才培养能力和综合实力［4］。由于医院机构的特殊性，为了协调学科建设中的各种关系，我院专门成立了以各级院领导、相关行政职能部门负责人为成员的学科建设领导小组，并专门设立学科建设办公室，对医院学科建设进行整体规划和统筹协调。领导小组每年定期召开学科建设专题会议，各学科组每年召开至少两次学科建设工作会议，解决学科建设过程中遇到的各种问题。同时定期开展学科评估，重点评估学科在全国、省市地位，学科规划实施情况，学科科研情况，新技术开展状况，学科人才、梯队建设、教学和培训情况，找准定位，研究制订学科整体发展规划，及近、中远期发展规划，确定各阶段目标及实施措施，不断弥补短板，逐步创建市级、省级重点学科。
2．4着力打造优势学科
自建国以来，煤炭企业医院为广大煤矿职工提供了重要的健康保障，与此同时，由于煤炭行业的高风险性，也积累了非常丰富的工伤抢救经验，医院骨科也因为行业的特殊性得到了长足的发展。在这种情况下，我院充分利用自身优点，在成立矿山医疗救援中心的同时，提出了“做大骨科、综合发展、科技兴院、人才强院”的发展战略，以品牌学科骨科为突破口，在加强人才引进与培养、优化学科梯队结构、创新医疗技术、投入设施设备等的同时，辅以资金激励等政策支持，不断提高骨科学科水平和科研能力，使其成为在全省范围内具有一定影响力的重点学科，并发挥其示范带头作用，提高医院整体医疗技术水平和综合服务水平，形成了以骨科为特色，多学科综合发展的良好局面。
2．5科研激励机制的制定
科研实力是提升医院核心竞争力、实现医院学科不断发展的源泉［5］，完善科研激励机制是在制度层面上为学科建设提供重要的保障。经济活动中的投入和产出矛盾，也是企业医院学科建设中的基本矛盾，医院在加大重点学科投入的同时也要根据产出进行适当的奖励，我院在相关制度、办法中规定，除对核心期刊论文进行版面费报销外，对省及以上基金项目、SCI文章、中华系列杂志、高级别的成果奖加大奖励力度，最大限度地激发了科研人员的学科建设热情，进而激活学科整体的学术氛围、带动整个学科的科研发展、提高了学科的学术影响力和社会美誉度。
2．6不断提高教学水平
重点学科评估体系中教学水平占有很大比重，我院多年来一直承担着多专业学生的实习工作，重视教学经验的总结与推广，经过多年的建设，目前拥有硕士生导师一名，建成了华北理工大学冀唐学院的教学医院，每年承担数十名本科生的教学任务和实习任务，同时还承担着其他高校各专业的实习任务。多年的教学经验使我们认识到，只有把全面提高教学质量作为教学工作的目标，才能使医学毕业生更好地胜任本职工作，更好地服务社会，医学发展才能更有后劲。
2．7加强硬件支持和软件投入
随着科学技术日新月异的发展，医疗设备也不断推陈出新，大型仪器、设备在科研、教学及临床实践中占据的地位越来越重，要实现技术创新，适应医疗市场发展需要，就必须不断添置新的大型医疗设备。在煤炭市场持续低迷、资金短缺的情况下，我院依然斥巨资购进了大批如河北省首台世界顶尖西门子3．0TskyraFREEDOM磁共振、飞利浦256层极速CT等先进配套设备，为医院学科发展保驾护航。在打造坚实硬件基础的同时，我院还不断加大软件投入，积极与知名高等医学院校建立合作关系；定期邀请国内知名专家来院查房、讲学、示教；开办多个不同层次的培训班进行讲座；邀请知名重点学科专家到院进行学科建设专题讲座，为学科发展出谋划策。通过一系列的活动，找准了学科发展的方向，进一步提升了学科发展的内涵。
2．8成立专业研究所和实验室
综合医院具有繁重的医疗任务，同时肩负着推动医学科学进步和医学生临床成长的重任，而实验室是完成后两个任务的重要基地［6］。近年来，随着医疗水平的飞速发展，科技创新给传统医疗方式带来了巨大的惊喜，同时，临床科学实验研究也广为兴起，一些新的医疗技术和新的治疗方法不断在临床应用。在这种情况下市骨科研究依托我院应运而生，这是全市范围内首个专业的骨科全科研究机构。研究所还与中国工程院院士合作共建省级院士工作站，与国内、外知名医院及专家进行科研课题合作。同时，骨科实验室、生物力学实验室、动物实验室、标本解剖室等购置的各种仪器设备也为医院重点学科的发展提供了强有力的保障。
2．9实行亚专业划分，规范化收治
近几年，随着学科专业发展的不断深化，临床医学越来越趋向于专业化，学科亚专业的划分，已经成为学科建设的关键点之一，也是把学科做细、做精、做强，提升疑难病、危重病、罕见病诊治水平，实现专业技术走向深入高层次发展的必经之路。自2007年开始，我院先后三次出台《骨科系统专业划分规定》，率先将骨科划分为脊柱、关节、创伤、手显微外科、小儿骨科等亚专业，明确各专业可收治、禁收治范围，使疾病诊断、分型、治疗方案更加规范化、标准化，进而推广到医院其他学科，这一举措对进一步提高医疗质量、降低医疗风险具有重要意义。
2．10扩大对外交流合作
多年来，医院学科建设小组一直致力于推进、鼓励学术交流，并积极通过多种途径、形式的对外交流和宣传，拓展对外交流合作渠道，积极开展高层次、国际性的交流与合作，先后邀请国内、外知名教授到我院会诊、手术、讲学，并举办了多场高水平学术会议，对外展现医院风采，吸纳国外高水平医院的先进医疗技术和先进管理方式。另一方面，在多年重点学科管理的实践中，我们看到，对外交流合作已经不仅仅停留在请进来的阶段，走出去在对外展示医院形象、扩大医院影响力方面同样不可或缺。我院鼓励支持各学科骨干力量取得学会任职，并多次组织专业技术人员在国际、国内学术会议上进行学术交流、担任各级学术会议主持等，同时派多位科室主任到美国、意大利、法国等国参加学术交流，其中骨科学科带头人还专门到美国华盛顿大学作为访问学者进行学术交流。医院的学术影响力正在逐渐变大，知名度也得以不断提升。
2．11临床路径的开展
临床路径是近年来兴起的诊疗标准化方法，以循证医学为依据，将诊疗内容按工业流水化方式标准化、规范化，以达到最佳治疗结果和风险效益比［7］，是流程管理方法在单病种诊疗中的体现，是医疗质量持续改进的新的管理模式。早在1999年，我院骨科最早在国内开展了腰间盘突出症临床路径，使腰椎间盘突出症在我院的诊治更加规范化、有序化，随后，在此基础上又开展了数十项临床路径，逐步深入到骨科单病种管理，近几年，医院总结骨科临床路径开展过程中的经验，已经推广到全院各个学科，并取得了良好的效果，对医院进一步提质降耗、实现精细化管理起到了积极的促进作用。
2．12疑难病例讨论会的举办
优秀的医生不仅需要多年的培养和临床实践的磨练，还要不断补充新知识，适应学科的发展［8］。由于我院是三级综合医院，来就诊的患者往往病情复杂，合并多种疾病，为更好地推动医院学科综合治疗理念的形成与发展，避免专业划分过细带来的弊端，打开广大医生的临床诊疗思路，各学科每周固定时间开展常态化模式的疑难病例讨论会，该讨论会由各学科带头人主持，学科组全体专业人员参加，病例由各亚专业提供。自开展以来，有效地提高了各级医生的学术水平和疑难病例诊治能力。
2．13加强重点学科宣传
学科的发展离不开宣传［9］。为了将医院学科品牌特色更好地推向市场，我院在醒目位置设立电视墙、专家墙和特色技术简介，对学科和专家进行宣传，让患者方便选择就诊医生，并第一时间了解到医学科普知识、最新医疗信息。同时，积极配合报刊、杂志、网络、广播电视等媒体进行大力宣传，不仅有力促进了医院重点学科建设，提升了服务质量，增强了学科的社会影响力［10］，为学科吸纳病源，而且有效地增加了客观经济效益，为医院创造无形资产、增加社会效益、打造学科品牌起到了积极地促进作用。
3学科建设实施效果
医院重点学科的建设是推动医院医疗、教学、科研全面发展的基础［11］，重点学科的数量和水平直接反映了医院的综合实力、竞争力及学术地位，加强医院重点学科建设对提高医院的科技创新能力有重大的推动作用［12－14］。
3．1亚专业发展
自实施重点学科建设工作以来，我院亚专业划分更为细致，实现了各病区及门诊的规范化收治，更加有利于全面，规范、标准、熟练地掌握各种疾病的诊治，对各亚专业纵向深入发展有重要意义。
3．2医疗质量
我院自开展重点学科建设以来，医疗质量和服务水平稳步上升，住院患者数和手术量呈现逐年递增趋势；病历质量也逐年提高，达到甲级病历率96％以上，无丙级病历；“2015骨科微创年”活动效果显著，实现了骨科年手术9600余例，微创手术2200余例，在手术种类、复杂程度、成功率及科研实力方面均走在河北省前列。说明通过学科建设发展战略，医院获得了稳定的病源，在整体规模不变的情况下，学科建设对形成科室专业的区域竞争力、吸引力和美誉度具有重要意义。
3．3科研成就
自实施重点学科建设以来，我院医疗质量、科研立项、科技成果奖、发表SCI论文、核心期刊论文等数量和质量均较以前有所提升。例如骨科近三年每年引进开展新技术、新项目40余项，获得省、部级科技进步二、三等奖3项、邢台市科技进步一等奖3项、获国家专利15项、发表SCI论文、中华骨科杂志多篇、其他各级奖励若干项、获得省、市各级部门100余万元科研资金支持。技术创新对保持学科的科学性、前瞻性、创新性和特色性具有重要意义，通过重点学科建设，培养了技术骨干独当一面的能力，有效提升了医院的整体学科实力。
4煤炭企业医院学科建设的思考
学科建设是体现一个医院发展水平的重要标志，是医院管理的基础和抓手，更是品牌、声誉和地位的基石［15］。我院通过不断优化学科发展思路和管理模式，有效地激发了广大医务人员的热情和积极性，形成了依靠人才、管理、创新推动医院学科建设发展的良性机制，为今后医院学科进一步发展和其他煤炭企业三级综合医院学科建设工作提供了可借鉴的经验和理论依据。但是，在取得成绩的同时，我们也清醒地看到，与其他大型综合医院相比，我院作为煤炭企业医院，拥有的优势学科数目偏少，目前只有骨科是河北省重点发展学科，整体学科建设水平仍有较大的差距，还有很长的路要走。医疗技术的快速发展和医疗体制的不断改革，给煤炭企业医院带来了重大的机遇和严峻的挑战，只有不断的加强学科建设，才能保证在激烈的医疗市场竞争中赢得主动，实现医院在新形势下健康、快速、可持续发展。
作者：张亚丽 吴占勇 吴春富 张成军 李成田 郑威 王祺 吕杭州 郭志刚 李文英 单位：冀中能源邢台矿业集团有限责任公司总医院科教科
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