时间：2023-03-01 16:21:19
导语：在岗位绩效考核方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计
不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。
1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因
1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧
在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。
1.2绩效考核缺乏科学指标
部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。
1.3没能对绩效考核的主体加以明确
医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。
1.4未能实现考核结果的及时反馈
以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。
2医院职能部门绩效考核方案的设计
2.1设计原则
2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。
2.2指标设计
2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。
2.3绩效考核系统的职能设计
2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。
2.4绩效考核内容与方法
对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。
2.5医院职能部门绩效考核的配套制度
2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。
3结束语
现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。
参考文献：
[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.
绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。
二、在企业管理中，如何开展绩效考核
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
2.将绩效考核结果应用到企业管理中
关键词：教育培训；绩效考核；改进
中国的教育培训业尚处于起步阶段，教育培训机构已有过万家。目前全国品牌化的教育机构像新东方、学大教育、华图教育、安博教育、环球雅思等教育培训机构占据语言类、课外辅导、职业教育等行业领头地位。这些领军企业在近年来通过加盟、直营分校等形式在2-5年内实现了初级市场全面覆盖。占领了中国教育培训类企业的超过60%的市场份额。
一方面我们看到教育培训企业飞速发展，但我们也清楚的认识到教育培训企业仍属于劳动密集型服务行业，企业员工知识层次及素质涵养高于服务业平均水平，因此对于企业的员工管理难度高于一般服务行业。在员工管理中，绩效考核是这些企业采用的员工薪酬与工作目标挂钩的最直接手段。
一、现有绩效考核方案存在的问题
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。教育培训企业是一种特殊的服务行业，而国内企业多借鉴国外企业管理经验，并未找到一种适合教育培训企业的绩效管理模式，现行企业绩效管理过程中也存在着诸多问题。
1、部分企业基层员工考核流于形式
绩效考核是一门管理工具，是对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导，因此对于基层管理者来说非常重要。但走访部分教育培训企业过程中发现，部分部门对于基层员工的绩效考核流于形式，没有完整的绩效考核方案，或是到月末需要给人力部门提交月度绩效考核结果时才开始绩效考核过程，而目的也仅仅是为了为员工发放工资。考核的过程存在诸多不科学不合理的现象，如绩效打分表内容简单，分值分配不合理，考核过程简单粗暴，仅凭领导印象评分后强制分布，结果不能充分利用起来，耗费大量的时间和精力。完全没有发挥绩效考核的真正作用。
2、绩效指标设计存在一定的不合理性
对于基层员工的绩效指标设计中相对较为简单，大致分为两部分，一个是可量化工作任务，如收入、成本、时间、数量、错误率、出勤率等等数学方法进行考核，另外就是不可量化部分，如员工的行为规范、工作态度、临时工作任务等，这些可以通过评分、评价或考勤考核等方式体现。绩效考核应该根据员工工作内容及工作目标设定合理的考核项及考核权重，否则则直接影响考核结果。
在部分培训企业中，由于企业增幅过快管理人员并未重视员工绩效考核工作，中层的绩效考核为上一级领导的目标责任书的细则分拆组成，评价标准及分值设定直接参考上级领导的考核方案，这就产生了中层工作重点不清晰，考核指标缺乏针对性。如某企业中，教务人员主要工作为合理调配优化师资队伍，保障班次师资数量、质量及教学效果。因此该员工绩效考核设定应以师资调配满足率、调配成本、及教学事故等几方面进行考核，但在该企业中，教务人员绩效考核中占分最高的考核项是月度营业收入，此项考核显然存在较大不合理。
3、绩效考核周期的设置不尽合理
绩效考核的周期是指多长时间进行一次考核。在企业中，不同工作性质、不同职位级别，考核周期应该是存在一定差异的。一般而言对于经理级以下员工按照每月制定任务开展考核是较为合理的；但经理级仍然为公司的业务管理者，直接面对公司的业务，因此对于二级部门经理仍然需要按照月度进行绩效考核；而对于总监级年度考核时间间隔过大，对于日常管理中或决策中出现的偏差不能及时调整，为避免在管理中将问题积压或者暴露在年终，总监级或其他一级部门负责人有必要将绩效考核周期应为季度或半年度。在某中小学教育培训企业中，自总经理至员工均采用月度考核方式进行绩效考核，带来诸多弊端，如浪费过多人力精力组织考核；不能明确各职位级别之间的工作重点；频繁考核造成考核流于形式，甚至部分部门对于考核采用轮差制，失去了绩效考核的设置意义。
4、缺乏有效的绩效辅导，未引发员工的重视
绩效考核直接影响到企业的整体经营目标实现情况，是对整个企业的目标进行精细化拆分，赋予每个员工对应的工作内容及工作目标。对于基层员工来说，绩效考核明确并总结了员工的每项工作内容，确定了工作重点，而辅导则有助于帮助员工总结本月工作开展完成情况，发现工作中存在的问题和隐患，为下个月制定工作的计划和目标；员工在绩效考核中实现了经济方面的增长也获得了企业对员工的认可，更能够激发员工工作积极性，管理者从而更好的实现管理目标，因此绩效是需要企业中每一个参与者重视并认真完成的。但是目前在多数的中型教育培训企业中，绩效辅导工作在部门中均没有有效的开展，员工和管理人员对于绩效工作的重视程度不够，因此也会产生上述几方面问题。
二、如何对现有绩效考核进行改进
1、设计建立结合工作岗位的绩效考核方案
绩效考核的考核标准应当是根据实际工作情况来制定的，因此需要各个企业的人力资源部门在订立标准时要对照各个部门工作岗位的工作内容及工作量等真实数据，在经营决策层的指导下对各个部门进行组织架构及岗位职责、人员编制的梳理，掌握整个企业的人力整体数据。然后对岗位进行分类梳理，制定不同类型岗位的绩效考核范本。对于基本考核指标、考核权重、评分规则提前设定，制定合理的绩效考核方案。同时，可以积极鼓励员工参与讨论、完善绩效考核方案，并对员工积极开展绩效考核辅导，使员工能够重视绩效考核，更好的完成工作。
除对绩效考核指标的优化和调整外，对于绩效考核的考核时间也应该做出调整，对于操作层、执行层员工，即经理级及经理级以下员工，应按照月度开展绩效考核，以提高执行反馈速度；对于一级管理层、经营层员工，即总监及副总监级员工，按照季度设定工作任务，开展季度日常考核，年度360度考核；对于决策层按照年度进行360度考核。
在绩效考核的设计过程中建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对产品管理岗位工作人员工作职责为课程销售管理、课程销售服务支持、产品市场推广支持等工作，在绩效考核中将此项内容设定为主要考核事项，分别占30分、20分、20分，日常考勤及行为规范20分，领导交办的任务占10分，并依据工作目标设计评分标准。同样，对于中层管理者依据主要工作职责及工作目标制定针对性的目标责任书，避免领导直接分派指标的情况出现，让中层管理者能够有效的开展工作。
2、保障公平有效的绩效考核过程及结果的反馈
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此在完成了建立结合工作岗位的绩效考核方案后，需要做到两个工作以提高绩效考核的有效性。
绩效考核中基层员工首先进行绩效指标自评分，然后领导根据指标打分，但起最终决定因素的仍然是领导评分。若部门领导评分较为随意，未认真评阅绩效考核书，最终产生的评价分数也较为随意，难以保障绩效考核的真实性和有效性。另外，由于基层员工薪资较低，绩效工资在收入中所占比例也比较低，绩效考核最终反馈到薪资中时就变成了杯水车薪，对于员工缺乏有效的激励，从而降低了绩效考核对员工的正向激励作用，因此在开展绩效考核工作过程中，对于结果应在多方面体现，考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。
建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。
3、建立绩效考核辅导及申诉机制
由于教育培训类企业人员多，人员流动性较高，员工的整体素质也不尽相同，在快速发展过程中很多员工都是较新员工，对于工作熟练掌握情况欠佳，甚至通过考核反馈出个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过日常绩效考核发现问题后要及时对员工开展辅导工作，一方面使员工重视绩效考核评分，一方面帮助员工克服考核中反应出的问题。
随着企业的发展壮大，绩效考核制度历经多次改革变化，因此，在考核过程中难免存在不合理的个别问题，考核结果也会影响到员工的个人利益。因此公司应建立完善的考核申述制度，解决考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。并做到坚持以事实为依据，对照考核标准，妥善解决员工所申诉的问题。使公司的绩效考核和员工的成长同发展、同改进，共同推动教育企业的业绩及管理目标实现。
参考文献
[1]约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理[M].机械工业出版社，2010：198-215
【关键词】 护理；绩效管理；护理管理
作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。
1 背景与思路
11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。
12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。
2 方法
21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。
22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。
23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。
24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。
241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。
242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。
243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。
244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。
3 结果
31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。
311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。
312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。
313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。
32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P
4 结论
41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。
42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。
43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。
参 考 文 献
[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.
[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.
[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.
[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.
[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.
[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策
[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。
1 问题
1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制
影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性
如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。
1.3 重经济效益，轻社会效益
从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。
1.4 科室间公平性难以把握
目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。
2 对策
2.1 建立绩效考核管理运行机制
医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。
2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。
2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。
2.2 强化薪酬管理的激励作用
薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。
2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。
2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。
3 讨论
绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。
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【关键词】 绩效考核;绩效合约;权重;领导责任;直接责任
一、人才服务机构的绩效合约
2007年8月13日的《北京市地方标准――人才服务规范》指出:人才服务机构的业务有:人才招聘洽谈会、人事档案管理、人事、人才培训、人才派遣、人才网站、人才素质测评、高级人才寻访、人力资源咨询和社会保险、住房公积金。本规范的,标志着我国人才服务行业更进一步的完善。
绩效考核,也就是通常说的绩效评估,作为一种正式的员工评估制度,是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。绩效合约是企业员工绩效计划的体现形式,即书面载体。它是岗位的任职者即受约人同其上级主管(大部分为直接上级主管)即发约人之间签署的一种企业内部书面协议,并具备合同的一般特性。若加入绩效考核的功能,那么绩效合约就并不仅仅是绩效计划,在内容上不仅记录了在双方约定的绩效考核期内应该完成的任务,更要记录员工实际完成的情况。
1.岗位绩效指标。绩效指标的确定是一个反复、沟通的过程,直接来源可以是该岗位的工作流程、工作说明书和工作目标责任书。先后参与了北京市某人才服务机构工作流程和工作说明书的制作,也得到了机构负责人对工作目标责任书的使用授权。虽然工作说明书已经明确了主要的岗位职责和绩效指标,在制作绩效合约时,要对岗位的绩效指标进行补充、细化,还要对众多的指标进行分类。以该人才服务机构人事部部长一职为例,在设计绩效合约时,将本岗位全部的绩效指标分为4大类:数据类指标(财务/运营/组织)、常规类指标、临时交办任务、工作态度。其中数据类指标还包括一些重要的工作职责和季度、年度绩效指标,常规类指标就是指的每个月都能审核的指标,工作态度主要是体现员工个人素质行为的绩效指标。在设计不同岗位的绩效合约时,要采用统一的框架结构,统一的文字描述,相同的指标尽量放在统一的位置,绩效指标的确定要以SMART原则为基础。
2.指标的权重。绩效指标的权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或绩效评估指标在总分中所应占的比重,是每个绩效评估指标在整个指标体系中重要性的体现。权重越大的指标对绩效考核结果的影响就越大,每个绩效指标对于不同的岗位来说,可能会有不同的地位和作用,在确定绩效指标的权重时,要考虑不同的考核对象,不同的考核目的,来分配权重。在设计该人才服务机构的绩效合约时,根据机构的实际情况和负责人的要求,给4大类绩效指标分配的权重为:数据类指标(财务/运营/组织)为70%、常规类指标为15%、临时交办任务是10%、工作态度占5%。把权重划分给每一类的具体指标时,均采用平均分配的方式。在数据类指标中,根据工作的实际情况,又把每一个具体的指标的权重分成了70%的直接责任和30%的领导责任,这实际上就是一种连带责任制。
3.绩效标准。绩效标准即绩效指标的目标值,是指岗位在该指标上应该完成的标准,无论是可定量的还是难以定量的,均要在绩效合约中明确其应该达到的基本标准。该标准主要来源于人才服务机构制定的工作目标责任书和《北京市地方标准――人才服务机构等级划分与评定》,大多数常规类指标的标准则是依照该机构以往的工作质量和记录确定。
二、人才服务机构的绩效考核制度
对于该人才服务机构的绩效考核制度,选用绩效考核手册的方式说明。该手册的内容包括:绩效考核目的,绩效考核用途,绩效考核原则,绩效考核时间安排,绩效考核适用对象,绩效考核关系,绩效考核内容,绩效考核流程,绩效结果使用,绩效考核申诉,绩效考核文件使用与保存。
对于申诉制度的建立,则说明了申述的条件:在月度或年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果一周内可以提起申诉,逾期不予受理。申述的形式:员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告,报交综合管理部,综合管理部负责将员工申诉统一记录备案并进入申诉处理程序;综合管理部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并报经该机构绩效考核领导小组,由其对申诉进行评审处理,该机构绩效考核领导小组在申诉评审完成后一周内,经由综合管理部将申诉评审处理结果反馈给申诉人。
本绩效考核方案基于绩效合约的方式,建立了统一的考核规范,为人才服务行业的从业人员的绩效考核提供了参考。由于受到该人才服务机构实际情况的限制,没有体现多角度的考核方式,大多数的绩效考核指标都局限于上级对下级的考核。
【关键词】胜任力；供电企业；绩效考核
胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。供电企业作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为供电企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系
胜任力这一概念最早由哈佛大学的McClelland教授提出，他于1973年发表的论文《测量胜任力而非智力》指出，传统的智力测验和结果对于工作的成功因素之间的关联系数很低，他主张用胜任力来代替传统的能力测试。该文的发表引起了众多学者对胜任力的研究兴趣，并从不同角度提出了胜任力的概念。学者boyatzis指出，胜任力是一个人所拥有的在一个工作岗位上取得优秀业绩的潜在的特质，它与工作、工作绩效或生活中的其他重要成果直接相似或相联系。美国心理学家spencer认为，胜任力是能将某一工作中表现平平者与表现卓越者区分开来的个人潜在的深层次特征。它包括动机、特质、自我形象、价值观或态度、某领域的知识、认知或行为技能多个层次的内容。
胜任力具有以下三个重要特征：(1)绩效关联性，可以预测员工未来的工作绩效；(2)动态性，与工作情景相联系；(3)可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入到供电企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、供电公司绩效考核存在的问题
总体上看供电企业的各项管理水平和起点较高，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，使得供电企业的绩效考核和指标体系都比较先进，但受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
（一）岗位职责不明确
随着电力体制改革进一步深化，电力行业进行了重组，供电企业为了适应这种变化，纷纷进行组织结构变革。员工岗位和职责都发生了变化，但是很多企业的岗位说明书没有进行相应的调整，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。
（二）绩效考核方式不科学
目前供电企业对员工绩效考核采取的360绩效考核方法的方法存在一定问题，由于部门之间沟通少，员工之间相互不熟悉，很难做到公正、客观；受中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。
（三）绩效考核的制度创新和机制激励性不足
受传统体制性的影响，供电企业绩效考核一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成在效率激励和制度创新上存在一些问题。从目前情况来看，供电企业不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公正科学的对待，影响了供电企业服务战略和水平的提高。
（四）绩效管理缺乏相应的支撑
由于缺乏对绩效管理重要性和系统性认识，供电企业绩效考核一般都交由人力资源部门，其他部门只要配合着提供点相应的资料和考核结果。员工间进行评价时，只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都不积极配合，使得企业绩效考核工作更加困难。
三、基于胜任力的供电企业绩效考核建议及对策
在分析目前供电企业绩效考核存在的问题基础上，参考相关胜任力和人力资源管理理论以及借鉴国外供电企业和其他公司基于胜任力的绩效考核方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电企业胜任力绩效考核规划方案质量的建议和对策。
（一）确立胜任力导向在企业绩效考核体系中的战略地位
从供电企业中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电企业长期发展战略和服务战略的支撑能力。例如将胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。
（二）提高对于供电企业岗位职责和价值创造细分和评价的质量
结合供电企业工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础业务数据支持。现代供电企业的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
（三）根据职位要求确定一般胜任力和特殊胜任力绩效标准
基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容制定绩效标准，首先。一般胜任力绩效标准包括职位必须的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；其次，特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，制订完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。
（四）建立区别性胜任特征评价体系
由于岗位的分类和层次性，不同岗位对任职者的职责要求是不同的，这种差异性导致其在胜任能力上各有所长。此外，财务、生产部门的任职者在沟通能力方面相对较弱，而专业技术能力较强。因此，建立基于岗位的区别性胜任力评价标准有助于组织更加公正合理地评价和激励员工，这不仅能够提高组织人力资源管理的效率，也有利于提高组织整体绩效和形成良好的组织文化。在同一层级的绩效评价中，应着重开发鉴别性胜任力评价标准，而不是合格性胜任力标准。
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作者简介：
一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。
一、指导思想
以公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施为契机,建立科学规范的医务人员收入分配机制,绩效工资以工作人员的实绩和贡献为依据,坚持多劳多得的原则,适当拉开差距,坚持向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜,充分发挥绩效工资的激励导向作用,同时要妥善处理卫生院内部各类人员之间的绩效工资分配关系,防止差距过大,努力推进我院卫生事业持续健康快速发展。
二、分配原则
1、绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无绩效考核结果,不予发放绩效工资。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。卫生院绩效工资分配的全过程公开,完全做到公平、公正,接受全院干部职工的监督。
3、坚持“差距、倾斜、调节”的原则。卫生院绩效工资分配方案,力求科学合理,奖励性绩效工资差距不宜过大。
三、实施对象
卫生院全体签订聘用合同的工作人员。
四、组织机构
卫生院成立金秀县长垌乡卫生院绩效工资分配领导小组。
组 长:赵苏念 院长
副组长:卢彩霞 副院长
苏菲玲 院长助理
成 员:韦保丞 办公室主任
廖金芳 临床综合科主任
黄通星 公卫科主任
领导小组下设办公室,办公室主任由韦保丞同志兼任,负责组织全院干部职工绩效工资的分配。
五、绩效工资分配及计算方法
(一)绩效工资组成
绩效工资分为两部分。一是基础性绩效工资(以下简称岗位津贴)。为财政托低水平线70%部分的绩效工资，由县人力资源和劳动保障局确定各岗位津贴的标准；二是奖励性绩效工资。1、由财政托低水平线30%部分的绩效工资、2、经上级有关部门核准继续保留高于财政托低水平线部分的绩效工资、3、以及从单位业务收支结余中提取纯利润84%以内的奖励基金(绩效工资增量)三项组成。
(二)奖励性绩效工资分配
卫生院个人奖励性绩效工资分配根据实际工作量+绩效考核结果发放，计算方法如下：
个人奖励性绩效工资=个人实际岗位系数+考核系数+增加系数
注：1、个人实际岗位系数=个人岗位系数
2、考核系数=每月考核得分系数
3、增加系数=夜班+住院病人+书写病历
4、考核系数：
考核优秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）0.2，基本合格（70—79）0.1，无考核系数（60—69）。
全院职工按金秀县长垌乡卫生院绩效考核评价标准执行。
5、增加的系数
值班（当天下午下班时间至第二天早上上班时间）每晚为20元，24小时班（当天上午上班时间至第二天上班时间）每天补助30元，住院病人每人10元，每份病历书写按加班1小时计为20元，护理部护士每接收一位住院病人为5元。（以上全部折算为系数来计算）
(三)个人考核标准及结果运用
个人考核评价指标按金秀县长垌乡卫生院工作人员绩效考核评价标准执行,作为个人奖励性绩效工资发放的主要依据。绩效考核优秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）加0.2，基本合格（70—79）加0.1，不合格（60—69）无考核系数。
六、相关规定
(一)经组织批准派出学习、培训的工作人员,年度考核合格以上的,享受全额岗位津贴。（抽）调出人员，按在岗月享受当年的年终奖励性绩效工资。
(二)新招聘人员、调入人员,办理完人事相关手续的3个月内按照单位同等条件人员70%的岗位津贴发放，满3个月后执行单位同等条件人员的岗位津贴。
(三)因病不能坚持正常工作,并经县级以上医疗机构鉴定;工作人员病假期间岗位津贴按比例发放。病假2个月以内的按100%发给;超过2个月的,从第三个月起至第6个月以内,工作年限不满10年的发给90%,工作年限满10年及以上的发给100%;病假累计超过6个月的,从第七个月起,工作年限不满10年的发给50%,工作年限满10年及以上的发给60%。
(四)国家和自治区规定的婚、丧、产假期间全额基本工资照发。
(六)请事假在一年内连续或累计满15天的,停发一个月全额基本工资,以此类推。
(七)工作人员被判刑,刑期满重新安排工作的,其岗位津贴按重新安排岗位的岗位津贴标准发给。
(八)补充条款未提及的：
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