时间：2022-02-25 10:19:17
导语：在项目管理软件论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。
2、沟通与协作
软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等)；(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等；(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。
3、风险管理
软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。
针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。
1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。
五、软件项目管理技术
1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。
4、小结
本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。
参考文献：
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[3]杨根兴，金荣得，宗宇伟.软件需求的不确定性与解决途径.计算机应用与软件.
[4]周伦钢，吴建军.IT软件开发项目管理探讨.郑州大学学报(工学版).
WBSR模式是建立在WBS基础之上的，与责任融合后形成的一种新模式。从WBSR角度开展工作，能够确定软件项目的工作及产品范围，为工作顺利开展指明了方向，将工作细化之后，分配给每一个工作人员，促使工作人员明确自身职责，从而为项目计划制定、考核等工作奠定坚实的基础和保障。
2模型具体步骤划分
通过对模型进行深入分析和研究，并结合软件项目特征，能够确定责任范围，对整个项目进行结构分解，得到WBS集；软件项目的开发需要将用户需求作为核心，进而通过模型进行分解，获得PBS集；最后，要制定与项目开发相关的部署，确保每一个环节都能够顺利进行，保证项目进度，为工作提供依据，通过这种方式，不仅能够确保工作有条不紊进行，还能够有效提高工作质量和效率，从而促进软件开发工作进一步发展。
3模型主要应用流程
WBSR模型在软件项目管理中的应用主要涉及对项目的分解、工作目标的确认及更新。首先，建立工作小组，工作人员作为软件项目管理的核心，其成员综合素质直接影响工作能否顺利进行，基于此，小组成员一般选择项目经济、技术人员等，还可以增加用户代表等，以此来确保软件开发的合理、科学性；其次，工作、产品等结构分解，工作分解作为模式应用的基础，应结合实际情况进行合理分解，切勿盲目性，还需要结合成员经验等因素，为工作顺利开展提供支持；软件产品作为参与市场竞争的关键，分解产品开发，能够深度挖掘员工潜力，提高产品适应力，与客户达成共识；最后，还需要结合实际情况对项目范围进行及时调整，如果范围发生变化，相对应的工作流程也需要进行调整，实现统一、系统发展目标。
4模型应用情况
将软件项目管理与WBSR模式结合，将各个工作进行细致划分，能够为软件计划、预估等工作提供依据，确保工作顺利开展，在一定程度上推动了软件项目进一步发展，与此同时，在项目开展过程中，负责人加大对实际工作的监督和控制力度，能够及时发现不足之处，并采取有针对性措施，确保软件产品开发质量，该模式的应用，能够直观的反映组内成员的实际表现，为日后进行绩效考核奠定了基础，从而有效提高管理水平，促进企业可持续、健康发展。
5模式性能评价
通过对WBSR模式在软件项目管理中应用情况调查可知，模式对工作过程及产品开发从不同角度进行合理分解，提高了项目范围的精准性及有效性，避免工作失误情况的发生，并且将工作细化至每一个人受众，形成良性循环，促使员工能够认真、负责完成工作，起到了积极地促进作用。因此，面对社会发展新形势下，企业软件项目管理可以大力推广和普及WBSR模式，提高产品适应力及质量，从而实现企业经济效益最大化目标。
6结论
1研究目标和主要内容
1•1研究目标
研究的目标是,研究开发出科学、规范的项目管理领域工程硕士专业学位论文评审模型,并通过与另一应用软件开发课题配合,实现论文评审的电子化操作,努力使研究成果达到国内先进水平,并与国际接轨。
1•2主要研究内容与流程
(1)研究《标准》,建立评审指标体系。通过调查研究,结合《项目管理领域工程硕士专业学位标准》,建立学位论文评审指标体系。(2)借鉴国际先进评审模型,构建学位论文评审模型雏形。借鉴、引进、消化国际先进的项目管理评审模型,结合我国项目管理领域工程硕士专业学位论文考核特点,构建我国项目管理领域工程硕士专业学位论文评审模型雏形。(3)依据科学原理,构建模型。依据系统工程理论以及系统模型的构建原理,运用聚类分析、层次分析、对比分析等方法开发出满足我国项目管理领域工程硕士专业学位论文评阅和答辩考核要求的评审模型。(4)研究量化的评审方法。(5)对指标的权重进行设置,采用加权法等综合评审方法,系统设计定量评审方法。(6)设计科学公正的评审流程。(7)试运行,验证。(8)为实用软件的设计预留对接接口。本研究成果具有开放性和多适应性,也可以运用于解决类似的评估、评审问题。
2课题研究的开展
2•1主要技术路线
(1)明确目标、确定范围。(2)调查研究,收集信息、数据,进行统计分析。(3)找出主要因素,确定主要变量。(4)识别和分析各种关系(内含的科学定律,管理关系、规则等)。(5)形成系统模型雏形。(6)进行“验证、符合试验”,检查模型是否反映所研究的问题。(7)简化和规范模型的表达形式。
2•2研究工作重点
(1)重在调查研究。设计调查问卷,召开座谈会,深入调查研究,广泛和重点调查我国现有在岗的与项目管理领域工程硕士教育相关的专家、教授,已经通过论文答辩的项目管理领域工程硕士研究生,企业界的项目管理客座教授、研究生导师,在读项目管理领域工程硕士研究生;认真听取他们的意见、建议;以尽量掌握足量的、必要的、有代表性的信息。(2)精心构建模型。应注意以下几点:①应用现代项目评估的相关原理和方法;②借助社会上项目管理评估方面专家的智力;③借鉴国际、国内先进的相关评估模型,结合实际,改造创新,构建本模型。
3模型的构建
3•1模型构建的原则
在具体操作时充分考虑以下7个方面:(1)真实性。反映系统的本质。(2)简明性。反映系统的主要特征,简单明了,容易操作、求解。(3)完整性。系统模型全面、完整,应包括目标与约束两个方面。(4)规范化。尽量采用教指委现有的《项目管理领域工程硕士专业学位标准》和《论文评审参考标准》的相关内容,模型与现有标准互动和对应,在创新和与国际接轨的同时,尽量使之适用并有利于下一步的操作软件开发。(5)创新性。通过模型的建立和应用,克服原有标准的某些弊端,在模型体系结构、指标设置、综合评审等方面注意范围明确,尽量量化,以克服参与评审的教师、专家的随意性,专业关注的局限性;引导与规范教师、专家在发挥其专业水平的同时,注重全面、客观、公平、公正地按模型标准范围进行评审。(6)开放性。使模型系统化、模块化,参数可选择,可更改,有利于改进和拓展。(7)可操作性。为开发实用、可操作性的计算机管理软件奠定基础。本课题组和国内的软件开发公司做了沟通和交流,可以开发出简单可操作性的软件。
3•2评审模型结构设计特点
项目管理领域工程硕士专业学位论文评审模型系统结构采用模块式,包括四个子系统模块:(1)评审目标设置。(2)评审指标(标准)与权重体系设计。(3)子准则和评审量表设计。(4)评审程序与制度设计。同时,给出可以选用的空间,以备选择应用。
3•3项目管理领域工程硕士专业学位论文评审模型
本研究所建立的模型是一个完整的系统,分为类、指标、子准则3个层次,如图1所示。指标层用于综合评分的累计,子准则层用于量化计分,采用100分制。通过对子准则评分得到其分数,再乘以相应的权数,然后累计加和(采用加法规则),即可以得出被评审项目的评审分数。图1中的子准则只是通过一个例子进行了示意,评审流程如图2所示,详细的量化评分表如表1所示。
3•4模型特点及用到的方法
从上文可知,这一模型具有如图3所示的特点,并分别用到了以下方法:①充分运用了信息搜集的方法;②运用聚类分析法对评审标准(指标)进行了分类;③用层次分析法进行了指标分层;④充分应用对比分析法筛选量化评审指标;⑤在整体指标的确定上采用逻辑框架法考虑项目全生命周期的逻辑框架关系;⑥在各指标的关系处理时采用了指标综合的方法。
关键词：项目开发 成本核算 问题 对策
软件公司项目管理主要是指为了保证某一项目目标的实现，从而开展的前期项目开展计划、全程的项目管理、项目的绩效考评等。项目管理质量的好坏主要依据项目的整体绩效、项目投入成本、项目完成周期以及项目涉及范围等几方面，在这几个主要评价指标中，能够进行有效管理控制的只有项目成本，通过对软件公司某一项目成本进行核算，可以准确的评估项目的开展状况，并能够进一步确认项目的收益。此外，通过核算项目成本，确保项目进度以及项目范围处于合理的控制范围内，确保项目能够取得应有的收益。因此，强化软件公司项目管理，必须强化针对项目成本的核算，从而提高项目整体管理水平。
一、项目成本核算主要内容分析
现阶段，项目成本核算的内容主要包括直接成本以及间接成本两部分，直接成本主要包括项目开展材料费用、人工费用以及其他各类直接费用，间接成本主要包括参与项目开发的各种管理费用、员工福利支出以及员工保险费用等。对于软件公司的项目开发而言，由于主要是由员工利用计算机进行技术研发，所以成本主要是由人工成本所构成的，人工成本的高低也是决定项目开发经济效益的关键因素。
二、软件公司项目开发成本核算问题分析
1.人工成本核算困难
由于软件公司在项目开发过程中人工成本是最难以准确核算的部分，而且人工成本在总成本中的比重最大部分，项目在开展过程中，迫于时间和质量的要求，必须在项目开展过程中追加人力，这就造成了人力资源的使用超出了原计划的预算，造成项目开发成本的提高以及整体利润的降低。
2.软件公司项目成本核算体系不健全
软件行业作为一种新兴的行业，与其他领域相比较，在成本核算方面理论体系是相当不成熟的。而且现阶段大部分的软件公司成本核算并不是根据单独的项目进行核算，而是结合部门进行统一核算的。由于一个部门可以承担多个项目，因此难以根据某一项目的财务管理数据开展项目核算工作。
3.我国相应的企业会计准则中针对项目成本核算缺乏明确的规定
现阶段在软件公司项目成本核算过程中，究竟是作为无形资产、在建工程或者是存货，进行核算，缺乏一致的认识，以项目作为核算中心的财务体系不健全，导致项目成本核算存在较多问题。
三、项目成本核算管理
强化软件开发过程中的项目成本核算管理，已经成为项目开发管理的主要内容，项目成本主要通过以下几方面进行核算管理：
1.软件公司项目开发工时统计
（1）建立健全项目管理相应的数据信息。对于参与项目信息管理收集的单位组成及人员主要包括开发的部门、人员组成、项目编号的设置以及项目的具体开展阶段，进而对项目开展进行全方位的动态监控，同时也可以以此为依据核算出不同时期项目开发所耗费的总工时，将工时与原先预算时候的项目指标进行科学比对，从而明确项目管理的实际状况以及是否发生偏差，可以根据不同的情况对项目开发的步骤或者是预算进行调整管理。
（2）软件公司项目开发工时的统计。工时统计直接关系到软件公司项目开发成本核算的准确程度，这一部分是软件公司项目管理中的核心环节，因此软件公司的各个管理层都应当强化重视工时统计工作，并针对工时统计表、相关负责人审批、主管部门整理汇总以及最后的分析比较等。对于项目开发过程中的工时统计方法主要有以下两方面：通过相应的管理软件，并结合员工的考勤平台填报；手工填报法，并将表中的统计数据准确地录进系统中，再通过统计分析得出相关人员的单位项目耗时。
2.项目人工成本计算
在这一部分的核算中需要将每个人的人工工时与其相对应的工时工资相乘来获得，也就是把参与某一个项目的人员的总的人工成本进行累计相加，以此获得这个管理开发项目的直接人工成本。
3.间接人工成本的分配
一般情况下，项目开发的间接费用是根据具体的项目管理部门来核算的。 软件公司在进行项目开发过程中的研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用。对于这些间接成本的核算，应当汇总至部门管理费用之中，在项目开发结束时同意分配结转到各合同项目成本中。对于分配方式的选择，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。 在软件开发项目结束时，根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录，将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。通常情况下采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
4.软件公司项目成本的归集以及结转
一般情况下，软件公司开发某个管理项目需要耗费较长的时间，不少的项目成本在进行会计核算时常常会跨域某一个会计期间，在多个会计期间内核算。在这种情况下，就需要新设置一个相应会计科目来整理归集软件公司的项目成本，在会计周期末，软件公司可以根据项目的实际开发进度合理地确定项目的完工比例，并对收入和费用进行科学结转。
首先，在进行软件开发项目的成本核算过程中，应该针对资产类会计科目中增设“项目成本”科目，通过项目成本这一科目来汇总软件公司项目开发过程中所发生的所有的直接成本以及所有的间接成本并且在设置相应科目时应当尽量细化具体，将科目落实明确到具体的部门或者项目，现阶段，较多的采用一些具有辅助核算功能的管理软件来进行项目成本的核算，进而明确项目参与各部门的总的项目成本，以此可以实现科学合理的项目绩效评价。
其次，在软件公司项目核算中还需要遵循成本费用配比原则以及权责发生制原则，在进行相应成本的结转时要确保与相关收入金额匹配，可以依据完工百分比法确认项目收入情况，并依据收入结转比重结转成本，计算利润。
再次，项目开发过程中，公司财务人员还可以以积极参与公司管理，通过向业务考核部门提供相应的项目进展数据以及绩效评价财务信息等，帮助管理层提升管理能力，并以此深化部门项目业绩考核，强化项目监管和控制，提升管理效率和效益。
四、结语
软件公司作为以科技为核心的技术型企业，主要是针对科技知识以及信息的生产、处理以及应用，作为以知识资源为基础的知识经济的代表，传统的项目管理的理论以及观念已经难以适应。必须对软件公司的项目管理进行深入的研究。因此，软件公司在进行项目管理过程中，必须充分认识到项目成本核算的作用，并分析项目成本核算的主要难点，按部就班的开展项目成本核算，提高项目管理水平，确保软件公司项目开发的顺利进行。
参考文献：
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Abstract： Through the analysis of overhaul project plan management characteristics in Tianwan Nuclear Power Station， this paper put forward overhaul project plan management taking enterprise project management software P3e/c as the core tool and introduced the application of the P3e/c in overhaul of Tianwan Nuclear Power Station.
关键词： 大修；项目计划管理；P3e/c；应用
Key words： overhaul；project plan management；P3e/c；application
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）34-0188-02
0 引言
核电站换料大修的目的是规定的工期内完成寿期末燃料的更换，并利用换料的时间窗口，根据预防性维修大纲对机组在正常运行期间不能执行的相关系统、设备进行预防性维修、定期试验，以确保机组在下一个循环周期内按设计要求保持良好的运行水平。大修期间还将根据机组的运行经验反馈进行设备改造、在役检查等工作，对日常转大修缺陷及机组启停期间检查发现的缺陷进行纠正性维修，以便进一步改善设备的运行特性，保证机组、系统、设备安全、持续、稳定运行[1]。
换料大修是核电站生产活动中的一个重要环节，具有核安全、辐射防护和工业安全控制要求高、工期紧、项目多、机组状态变化频繁、交叉作业接口多、计划组织性强以及投入资源大等特点，同时又是核电站生产行动中的一个特殊阶段，其结果直接影响到机组运行的安全性和经济性。因此，在保证安全和质量的前提下，缩短大修工期是核电运营者竭力追求的目标。
田湾核电站是我国第三座核电基地，一期工程建设两台单机容量106万千瓦的俄罗斯ASE-91型压水堆核电机组，于2007年投入商业运行，至今已经完成了10次机组大修，大修工期呈逐年缩短趋势。
1 大修项目计划管理特点与应对
1.1 大修项目计划管理特点 田湾核电站大修管理采用项目管理运作模式，成立了专门的大修组织机构，组织机构分为大修指挥层、大修执行层、大修监督层、大修支持层等不同层次。
面对工期短、项目多、核安全控制要求高的挑战，田湾核电站大修项目计划管理不同于普通检修计划管理，有着如下特点：
1.1.1 计划整体性强 将大修所有项目、各类型计划
都纳入到大修项目计划管理体系中，整合成一个统一整体。重要项目应该控制到工序，所有资源、配合和提醒的信息也应标识在计划中；
1.1.2 大修工期控制更为严格 大修计划控制工期的最短间隔要求控制到分钟，关键路径控制方式也发生转变，从原来的一条主关键路径控制转变一条主关键路径与多条次关键路径同时控制；
1.1.3 作业间逻辑关系紧密和复杂 计划任务的执行要受严格的核安全、运行条件制约，必须严格遵守安全性要求，使设备有序地停运、检修和投运，以确保大修期间堆芯的冷却、反应性控制和放射性屏蔽；
1.1.4 多级、多用户、网络化计划管理 要求对大修计划进行分级管理，分别对应组织机构中不同的管理层次，实现计划管理的专业化、精细化，提高大修项目运作的效率，降低大修管理的成本[2]。
1.2 大修计划管理软件工具选择 从安装调试阶段起，田湾核电站的计划人员一直使用Project系列软件编制计划，该软件功能简洁，易学、易用，适合于编制中小型的计划。但是，机组商运后，面对复杂、相互关联而又数量繁多的大修项目，计划人员发现由于功能有限，使用Project软件进行大修项目计划管理无法对大修计划进行整体控制，难以适应多机组情况下多专业协同作业的需求，其不足之处主要表现如下：
①无法承载公司生产计划管理平台的需求；
②无法实现多人协同计划，影响计划的编制效率，也增加了计划人员人因失误风险；
③无法实现清晰的大修多级层次计划和各层次计划授权控制，计划信息无法动态反馈；
④无法向管理层提供直接辅助决策的分析报表；
⑤无法实现参考计划库的管理和使用，不利于大修经验积累；
⑥无法对资源进行协调和统计分析，没有进行资源的优化和平衡，不利于节约大修成本；
⑦无法实现大修项目群的计划管理以及多项目之间的资源分析与共享[3]。田湾核电站3、4号机组目标在2012年年底FCD，随着新机组的建设和发展，田湾核电站将面临着群堆、多机组的大修管理，需要提前进行考虑和项目规划。
因此田湾核电站为了满足大修项目计划管理的要求，解决传统计划编制软件功能的不足，借鉴国内外同行的先进大修管理经验，在1号机组首次大修准备阶段引进了国际先进的大型网络多用户项目管理软件—P3e/c，利用其强大的项目管理功能提高大修计划编制水平、改进项目管理方法，对保机组大修项目的安全和质量，优化大修工期起了有益的作用。
2 P3e/c在田湾核电站大修中的应用
P3e/c是世界顶级的项目管理软件，它依据网络计划技术原理，采用目标管理的模式对项目实施控制。田湾核电站在引进P3e/c后，与电站其它系统进行了二次开发，使P3e/c与电站生产管理系统SAP和工作管理系统TWWMS接口联系起来，实现了数据的自动传递和动态更新，大大提高了工作效率和准确性。依托P3e/c构建了大修项目管理体系，改进了大修计划编制和跟踪、反馈方法。
2.1 企业项目结构（EPS）的建立 EPS反映企业内所有项目的结构分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。EPS不仅让用户清晰地管理企业内所有项目，而且也保持了低层次结点向高层次结点累计与汇总数据的能力，从而为领导决策层提供详细报表与信息参考。
在田湾核电站，结合日常和大修的职能划分、两台机组项目的设置对EPS进行了建立，很好地实现了项目汇总和权限分配的结合。
2.2 企业组织分解结构（OBS）的建立 OBS是企业管理结构的层次化排列，田湾核电站根据大修期间软件使用部门需求和组织结构，对管理角色进行了分配。
2.3 工作分解机构（WBS）的建立 WBS是项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。
根据大修计划结构，创建了WBS，将机械、仪控、电气、技改、定期试验等10多个计划整合在一起，从而提高了对大修项目的控制力，实现对大修计划整体控制。
2.4 资源的分配与应用 资源是完成作业上的工作所需要的人、材、机以及其他东西。在大修的资源设置中，根据大修作业特点及计划人员跟踪控制需要，设立了工作票、环吊、场地等资源库。
2.5 作业代码、作业分类码的建立 作业代码是作业的识别码，大修计划中作业代码初期是软件自动产生的序码，待工作许可证申请提出后改为许可证申请号，从而可以通过TWWMS系统进行每项作业的跟踪控制。作业分类码是对作业属性的扩充与延伸，同时也可作为作业的一个分类属性，为了筛选和辅助分析的需要，设置了责任单位、系统代号、厂房等作业分类码。
2.6 大修计划的分级和授权管理和计划人员配置 田湾核电站大修期间成立大修指挥部计划协调组，大修计划在P3e/c下采用四级计划管理模式。各级计划授权人员使用P3e/c的PM并发用户，共同参与大修计划的编制、跟踪和反馈。各级计划的划分和授权控制如下：
①一级计划为大修工期、里程碑，授权给2名计划经理控制；
②二级计划为关键路径计划，授权给2名主线计划工程师控制；
③三级计划为项目检修计划，授权给2名项目计划工程师控制；
④四级计划为各专业的检修计划，授权给各专业协调员控制。
2.7 大修项目进度控制 大修项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程，由于大修过程中经常遇到设备缺陷、吊车资源、备件资源、人力等因素的影响，使得实际进度计划与原有的项目进度计划产生偏差，因此必须对计划进展情况进行实时跟踪，并将其与目标计划进行比较，评价是否对关键路径或次关键路径造成影响。利用P3e/c项目管理软件计算功能，计划人员每天对大修项目计划的数据进行统计，生成相关报表，以供分析决策，并对大修主线和项目计划实施三天滚动跟踪，对大修项目进展进行一天三次的数据更新，从而较好地对大修进度进行了控制。
2.8 建立大修经验数据库 P3e/c的大型数据库管理功能有利于对计划执行情况进行预警、统计、分析和报表，有利于利用历次大修的成功经验，积累最佳实施方案，并调整优化计划，建立标准计划模板，避免浪费工作和重复性工作。
2.9 与TWWMS系统和SAP系统实现接口 大修所有工作包的准备都在SAP系统中完成，P3e/c通过与SAP系统的接口保证了大修项目的完整性。同时，通过TWWMS系统工作票的状态反馈，自动在P3系统网络平台上显示出作业的完成情况，实现了对大修项目的动态反馈和跟踪控制，大大提高了计划人员对大修计划的控制力和工作效率，降低了计划人员的人因失误风险。
3 总结和思考
P3e/c软件应用在田湾核电站大修计划管理上，取得了较好的成果，通过多人协作和计划分级，大修计划编制的效率和质量实现了质的飞跃，但是在P3e/c、SAP等先进项目管理软件接口和使用上还存在着不足之处，相比国外先进电站全范围项目计划管理，在对电站资源调配和成本控制上缺乏应用。
任何管理软件都只是工具和手段，重要的是管理思想、信念、潜入、坚持。在项目管理技术飞速发展的今天，田湾核电人正在向全范围项目计划管理努力，并力争将国际工程管理的“重计划运筹、重协调行进、重跟踪控制”的方法应用到未来的所有项目上，不断取得辉煌和成功。
参考文献：
[1]昝云龙.核电站生产管理[M].北京：原子能出版社，2000：105.
关键词:项目管理、仿真、应用建议
项目管理经历了三个发展阶段,D.I.克莱兰德提到项目管理最早出现于20世纪50年代末,最先被应用于国家的军事及航天领域。到20世纪80年代,项目管理逐渐被应用于制造业,信息产业和IT行业。到目前为止,项目管理已经被广泛应用,几乎每个领域都可以看到项目管理行为的存在。诸如有学者提出GIS软件项目管理,基于遗传算法的项目管理等等。
项目的主要特点在于它是一个有开始,有结束的一次性的,产生独特产品或服务的一个行为。一般来讲,项目的生命周期分为项目的设计和定义,项目的实施和控制,项目的评价和改善,项目的收尾四个部分。项目管理逐渐吸收了现代科学技术的最新成果,使目前的项目管理更加科学化、专业化、系统化、标准化、规范化、国际化。钱福培,欧立雄[4]曾提出项目管理是一种适用于责任重大、关系复杂,时间紧迫、资源有限的的的管理方法。基于项目管理特点及发展趋势,将项目管理和计算机仿真技术完美融合不仅可以使项目管理的整个过程更加便于操作,结果更加清晰,而且可以随时更改由于突发事件造成的各种问题。项目管理仿真是一个依附于计算机,通过对项目进行建模,然后运用包括微分方程,偏分方程和差分方程等数理机制对其模型进行运算,得到答案的一个过程。程莉莉[5]提出项目管理仿真是以多重学科理论为基础,以计算机及其应用软件为工具进行项目管理实验研究的理论和方法论体系。项目管理过程中存在很多不确定性因素造成了项目管理系统的复杂性,用系统仿真的方法来探索项目管理实践中复杂系统深层次的运动机理和规律性,具有科学的先验性。
总体来说,项目管理仿真不但可以为项目管理者提供科学的理论依据,而且是个兼具应用性和综合性的学科。项目管理仿真的提出,为以后的项目管理者提供了很大程度上的工作便捷,不仅仅是在控制项目进度上,还包括在项目的决策和其他方面。
一、项目管理仿真的必要性
项目管理发展以来,期间也有很多技术辅助项目管理以更快,更便捷的方式进行,比如关键路径法(CPM,CriticalPathMethod)和计划评审技术(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique)。随着计算机技术的发展和各类信息技术的成熟,仿真技术也得到不断深入的研究,包括其应用的领域。仿真技术应用于项目管理也是目前发展的一个趋势,并且其给项目管理带来的优势使得项目管理应用仿真的必要性日渐凸显,如以下四点所述:(一)项目管理仿真使项目管理可视化程度变高,集成化变强在项目管理过程中,涉及的范围,工期,成本,质量等都可以采用仿真的形式进行直面的以各种图表形式展现在管理者眼前。区别于以往只定性的对项目进行描述,项目管理的仿真还以定量的,数字化的形式展现项目的完成过程。以项目的进度管理即工期管理为例,甘特图,CPM,PERT等都可以清晰的以图表的形式绘制出项目的整个过程。当然不只是进度可以以图表的形式体现,项目的质量同样也可以图表的形式体现。项目管理者一般最注重的三要素是质量,工期及成本。项目的质量是项目的核心价值,监测项目质量完成情况是项目管理者迫切需要解决的一个问题,利用直方图就可以很好的完成这个目标。通过收集、统计及整理数据,编制直方图,了解到数据的分部情况,就可以从中掌握质量能力状态,这种状况就包括质量是否处于正常、稳定或者是受控状态。当然还可以从中掌握项目的质量完成偏差是否在公允范围之内。监测质量的不仅仅只有直方图,帕累托图同样也可以,他的工作机理就是“80/20法则,为80%的问题找出关键的影响因素”。从帕累托图上可以直接看出影响目标的主次因素,对于监控质量来说有很大的帮。并且在随着项目的开展,很多问题相继出现,从帕累托图中就可以直观的找到这些因素,从而改变策略进行项目短期目标的修正。可视化不仅仅只以图表的形式展现,还可以以数字化的形式进行比对,如此来为项目管理者做决策时提供依据。比如挣值管理当中涉及到的中间变量BCWS即计划完成工作的预算成本,BCWP即已完成工作的预算成本,ACWP已完成工作的实际费用。通过三者之间的比值,差值来推算项目的效率,进度以及投入超前延后的情况。数字化的信息更便于决策者做出合理,有效的决策。项目管理仿真提高项目的集成化,这就体现在随着科技技术的提高,对项目管理的重视,很多大型的软件公司已经开始研制开发符合项目管理特性的软件,以往,个别软件是可以辅助项目管理的进程,比如甘特图,有利于工期管理,但是无法为项目风险决策提供依据。但是Primavera、微软公司相继提出了功能集成性非常全的集成性项目管理软件。这就为项目管理活动提供了大大的便捷。(二)项目管理仿真在一定程度上可以规避风险,减少成本,增加收益项目从开始到结束,期间的每一步都会出现或多或少的不确定因素。在项目的定义和设计阶段,就可能受不可抗力,财政政策,市场波动等外部环境的不确定因素影响。在项目实施过程中,由于外部天气因素的影响导致窝工现象,或者由于政策干扰导致相关利益人群滋事闹事的现象导致工期的延后,或者由于资金的滞后导致工人罢工现象等不确定因素。在采购活动中,由于很多项目是一个时间跨度比较大的工程,这就会存在由于时间的推进,原材料的价格上涨,和劳动力薪资的上涨等不确定性问题。项目仿真在一定程度上可以为管理者提供解决这些问题的依据,同时可以为项目风险性决策提供有力的依据。项目管理仿真可以从两个方面对项目的决策提供指导,一方面,随着仿真技术的日渐成熟,各行各业对仿真技术的应用,大量数据存贮于项目管理仿真软件之中,当出现新项目的时候,可以利用仿真软件所存储项目的信息,选出与新项目差不多的以成功完成的项目,然后进行因素调整,得出的结论可以为管理者做决策提供依据。另一方面,可以借助项目管理仿真技术对项目进行盈亏平衡分析,敏感性分析,期望值分析等等。(三)项目管理仿真增加各组织之间的沟通协调一个项目的完成需要多个组织紧密配合,随着项目管理的演进,项目组织也在不断进行变革,最常见的有三种:职能型组织结构,项目型组组织结构和矩阵型组织结构。如何使得项目组织内部各个层级紧密配合,沟通起到了相当重要的作用。项目管理仿真即为其提供了一个很好的沟通协调平台。项目管理仿真采取运用清晰的图表,定量性的描述,给参与项目的每个人提供项目信息,即使是初学者,或者是对项目没有一点项目经验的人,只要看到值就知道项目目前处于什么样的状况,要怎样改进使得偏离公允值的这个数值回到合理范围之内。如此一来,不但增加了沟通协调的效率,更减少了项目管理者对其进行培训的时间,减少了项目管理者的时间成本。同时,由于参与项目的人员因素质,知识水平,理解能力,个人性格,态度,情绪,见解的不同,在接受指令的时候会有不一样的工作情况,项目管理仿真恰恰就给这些问题提供了一个便利的解决方式。项目管理仿真可以给参与项目的所有人员给予及时的反馈信息,目前的项目管理组织最基本的结构也要有三层,上传下达的速度可能会因为各种不可控因素而受到影响,即使不出现不可控的因素,上传下达也需要时间,但是项目管理仿真就可以解决这个问题。随着互联网覆盖的面积越来越大,随时可以接收到信息,那么就可以给项目的执行者配备相应的设施,当项目的管理者有新的指令或者是要与哪个部门沟通协调,可以直接在项目管理仿真平台上指令。接受者会在第一时间接受指令并回复,达到项目上下级之间沟通协调的及时性。这不仅可以达到缩短工期的效果,还可以使项目的参与者时时沟通,及时更正项目实施时所出现的问题,对不确定因素所造成的突发事件进行及时的补救等等。(四)项目管理仿真软件的发展已日趋成熟自项目管理发展以来,各种辅助项目管理有序进行的软件日渐完善,对项目管理的各个阶段都有其特殊的分析管理软件,并且随着信息化技术的发展,应用于计算机辅助功能的计算手段,将项目管理仿真与其结合,产生了很多便利的软件,例如Primavera公司的P3系列软件、P3E系列软件、P3E/C软件及Microsoft公司的Project系列软件等等。
二、对项目管理仿真应用的几点建议
(一)根据项目管理发展的特点,集项目管理软件优点,将项目仿真集成化处理项目管理过程当中有9大部分内容,包括范围管理,工期管理,风险管理等,每部分都有相应的计算机辅助工具,比如工期管理有甘特图,关键路径法来辅助。但是这些方法不能应用于其他阶段。将整个项目从始至终在一个软件上进行操作,例如从项目的定义开始,就在一个软件上进行,定义完以后,进行下一个阶段,风险评价,通过计算机模拟技术,分析项目是否可行,若不可行,则返回,若可行,接着进行项目的实施,实施阶段进行项目工期、采购的监控等等,设定其公允值的范围,若超出范围,系统自动提示,以便于管理者做出相应对策。每一个分部项目完成后,系统自动转入下一个分部项目,并标记项目完成度,直至项目成功结束。(二)项目管理仿真应根据项目自身特点设计特色化模式项目管理目前应用的领域众多,不仅仅是在大型工程项目,而且在航天,军事,甚至是软件,医药,信息化设计等方面也可以看到项目管理的应用。那么项目管理仿真就应该根据这些项目的不同来设计差异化模块。比如大型的工程项目,在风险检测时,不单单要看投资回收期,基本收益率,还要看参与项目的人员在前期是否有做此类项目的经验,如果不设计特定板块来讨论这些问题,至少要设计备注栏,以便决策者进行决策。大型项目一般时间较长,期间要考虑外部环境变化对工期的影响,时间对原材料价格的影响等,这些板块都要进行特别设计。(三)项目管理仿真模块化,使其操作更加简捷方便项目的一个特点就是必须按照工序顺序依次进行,这就为项目模块化提供了很好的依据。从项目的定义开始,给其项目的定义设定一个模块,包括其项目的名称,编码,选址,负责人,投资,概算等等项目的基本内容,进行保存后,转入下一个模块。平行模块可以有很多层级,比如将项目实施阶段设立一个模块,这个模块就要包含很多层级,比如进度管理,采购管理,人力资源管理等。值得一提的是,不同的阶段都需要一定的保密措施,所以就要适当的设置一些权限。但是要开放一个通道,使得各层级的人在不侵犯商业机密的情况下可以进行紧密的沟通。
三、总结
本文通过借鉴很多关于项目管理仿真的理论知识,将其重要的理论同实际情况相结合,提出自己的观点。个人认为,在信息化技术发展迅速的今天,将仿真技术与项目管理结合必然会产生很大的商业价值。在节约资源的同时提高效率。但本文着重关注项目管理的进度管理,风险管理而忽视了项目管理所涉及的其他内容。本文旨在为设计软件的企业提供一些新的思路,同时吸引各个使用项目管理的行业使用集成化仿真来选择项目,实施项目。希望本文具有一定借鉴意义。
作者:张婷 单位:天津商业大学商学院
参考文献:
[1]D.I.克莱兰德,江莉.项目管理的发展历程[J].水利水电快报,2005,16:28-29.
[2]李爱光,李崇祥,王卉,马小青.GIS软件项目管理特点分析[J].北京测绘,2011,03:28-30.
[3]曾彪,刘欣.基于遗传算法的项目管理优化仿真研究[J].西南民族大学学报(自然科学版),2014,03:474-477.
[4]钱福培,欧立雄.国际项目管理的发展特点及我们的对策[A].中国优选法统筹法与经济数学研究会、中国科学院科技政策与管理科学研究所.发展的信息技术对管理的挑战——99’管理科学学术会议专辑(上)[C].中国优选法统筹法与经济数学研究会、中国科学院科技政策与管理科学研究所:,1999:4.
[5]程莉莉.项目管理仿真与软件应用.天津:南开大学出版社,2006.
论文关键词：从百年大计看当前建筑管理中的项目控制
在施工项目工程工序的建设中，施工项目工程工序质量控制，是企业中最经常、最大量的质量管理活动，是企业实现百年大计和质量目标的基本保证。其实，施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程质量，应该从影响工程质量的全过程进行工程控制。所以，在工程实施的全过程中，我们还应该认真总结出建设单位、设计单位、监理单位以及施工单位的共同参与和控制的质管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保施工项目工程工序建设的工程质量。下面，本人结合自己的工作，从百年大计的角度，针对建筑管理中的项目控制问题谈些体会和看法。
一、实施项目控制的必要性
项目控制是建筑工程项目管理的一个组成部分。在项目实施过程中，得到的中间结果可能与预期目标不符，甚至背道而驰，因此，必须及时调整人力、时间及其它资源，改变工作方法，以期达到预定目标。如果这样做仍不能奏效，就不得不调整或修改目标。这个过程就称为项目的控制。我国基本建设中浪费现象十分惊人，由于建筑工程项目投资失控、工期失控、质量失控的情况相当严重，给国家经济发展造成了很大的损失项目管理论文，因此加强项目控制对保证项目目标的实现有着重要的作用。影响建筑工程项目目标实现的干扰因素很多，据国内外的研究资料表明，这些干扰因素主要包括：人的因素、材料设备的因素、机具因素、地基因素、资金因素、环境因素。在国内，一般认为人的因素对实现项目目标的干扰最大，如项目主管单位负责人用行政手段将自己的主观意志强加于项目，使项目失误；或者工人技术水平低，文化程度不高，责任心差等。其次是材料、设备因素的干扰，如材料价格上涨，引起成本失控；材料供应跟不上，延误工期；设备制造企业不履行合同，设备质量低劣；设备不能按时到货等。如果我们能设法找到项目干扰因素，试图预先控制中间结果对预期目标的偏差，就可以对项目实行主动控制。项目控制的主要内容是进度控制、质量控制和成本控制。 二、项目控制的主要内容
1、安全管理
安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一，是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视论文怎么写。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年，建筑企业安全管理的生产实践表明：严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。通过制定安全生产责任制，做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员项目管理论文，做到按专业、岗位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。
2、合同管理
施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。建立项目成本管理责任制，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方面强调质量，忽视了成本；单方面做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。对施工队实行分包成本控制，项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，并确保工资发放到工人手上。
3、信息管理
由于施工管理的多样性和多变性。各部门和单位需要交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递频度也在增加，相应地对信息管理的要求越来越高。在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性，将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题。目前市场上有着各种各样关于进度、合同、材料、预结算、工程资料等的项目管理软件项目管理论文，通过这些软件将项目部的各个职能部门变成一个端口，利用Internet将各端口相互连接并汇总到一个终端（项目经理）。即有信息的互通又有集中的管理使项目运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化。
4、进度控制
进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。对于工程进度，项目管理中主要是督促承建单位，在开工前按合同要求，安排整个工程的进度计划，检查其合理性。在以后的施工过程中要求承建单位按季、月安排实施计划，检查其执行情况，与此同时对原材料、设备、劳动力的实际情况也给予充分的注意，及时掌握其动态，当发现某一环境脱节时，除在有关的人员参加例会上加以阐明外，同时还应及时向承包单位计划部门及至上级计划部门提出，以便采取补救措施。因此，承建单位在项目建设过程中，从最初的报价到项目竣工、验收，应始终抓住计划这个环节，对项目进行全过程的进度控制，以实现合同对项目建设的进度要求。 5、质量控制 项目的质量控制项目管理论文，是为了确保实现合同商定的质量要求，质量标准而采取的各种预防措施论文怎么写。建设项目的质量不仅仅取决于施工质量，而且还取决于勘察、设计质量、材料、设备的质量以及项目投入使用过程的质量。因此，它是由建设全过程中各阶段质量组成的一个整体概念。建设单位、设计单位和施工单位都有质量控制的任务。 6、成本控制
在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态—最终结算和支付。在流动资金形态转变中分离出利润，给工程带来生产能力，通过工程运行获取收益。
7、组织与协调
组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。利用会议进行协调。工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。除例会之外，专题会议也是协调的方法之一。
项目管理是一门复杂的综合性的工程管理，也是一门特殊的学科，是古今建筑业的结晶，其形象状态从古代人居住的石穴、草房过渡到当今的高楼大厦以及地下建筑。施工管理科学在一代又一代人不断的积累中不断的得到发展，是一个实践性较强的学科，工程建设管理者应不断积果经验，学习高效的管理技能，努力实现项目管理的科学化。
参考文献[1]陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报.2006(01) [2]吴向东.铁路施工企业成本管理新理念—战略成本管理[J].2002（01） [3]王生谦.施工项目成本管理初探[J].科技情报开发与经济.2004（04）
论文摘要：结合实际，重点介绍了输电线路施工中存在的问题。并进一步阐述了输电线路施工的管理措施与技术措施。
电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题，并找到可行的对策。
1 输电线路施工管理中存在的问题
1.1 电力工程施工管理流程中存在的问题
首先，管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，从而造成设备订货时价格假象控制在概算内，而许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。但是在实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作。
1.2 当前影响输电线路安全运行的人为因素及对策
1.2.1 输电线路工程施工占地问题。在输电线路工程施工过程中，占用土地补偿问题以及后来的维护临时占地问题，一直困扰着电力。然而在土地经家庭经营承包制改革、分田到户之后，线路占地与农民的利益发生了明显的冲突，特别是对老旧化线路进行维护、改造、改铁塔、移位等工程时，村民往往趁机以必须予以补偿为理由，阻挠、拖延施工，给电力企业造成了阻碍。
1.2.2 输电线路被盗窃、破坏等问题。近年来，因盗窃造成的电力设施破坏案件逐年增多，其中农网设施被盗突出，而且，电力设施盗窃现象已从个人作案到团伙作案，甚至形成了偷窃、窝赃、运输、销赃一条龙。近年来，各类工业园区大规模地开发建设，城区道路及相关基础设施改造工程相继破土动工，于是因施工过程中的种种疏漏，造成外力破坏电网停电事故不断发生。
1.2.3 输电线路下种植树木。树线矛盾也一直是困扰供电部门的头痛问题。近年来，各乡镇政府鼓励农民发展林业种植创收，不考虑线下安全通道问题，大面积的线下违章种树逐年递增，由于树木造成接地跳闸停电，影响了正常的供电秩序。当电力高压线和树木之间的距离超过规定的安全距离，高压线就会对树木放电。如果雨天或空气湿度过大，在高压作用下，树木就会成为导电体，对树木周围的建筑、设备、人员和地下管线都会构成危害，并可能造成重大设备、人身伤亡事故。
2 加强输电线路管理的措施
2.1 提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础。要广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取请进来和走出去培训相结合的方式，以利于各类人才脱颖而出。
2.2 加强与政府执法部门的密切配合，加大处罚、打击力度，严惩蓄意破坏的犯罪分子，依法保护电力设施安全。
保护电力设施工作，离不开政府尤其是政府职能部门的大力扶持。因此，必须建立、健全行政执法机制，依法打击破坏、盗窃电力设施的不法行为，为电力行业依法治理和保障正常的供用电秩序发挥巨大的作用和效能。 转贴于
2.3 推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。
2.4 技术措施。输电线路绝缘子的正确选择和使用，可保证绝缘子的安全稳定运行，从而减少停电和线路的运行维护。长棒型绝缘子按材质可分为合成绝缘子和长棒瓷绝缘子。
对输电线路绝缘子选型的建议：
(1)悬垂串绝缘子应选用防污型盘式瓷绝缘子或长棒型绝缘子。我国盘悬式瓷绝缘子的生产厂家多、产量大，但不同厂家的产品质量差异很大。除耐张串可选用普通型的外，伞型的应选用双伞或三伞，而钟罩深棱型绝缘子不宜使用。
(2)瓷棒绝缘子的机械强度直接与瓷件有关，由于运输、安装过程中造成的损坏，或运行中外界偶然的撞击，或制造过程中形成的内部缺陷(要求产品有严格的质量检查、优良的制造工艺)，可能会在运行中意外折断，所以瓷棒绝缘子应选择质量好的产品，并加强检验工作，小心运输、安装。
(3)钢化玻璃绝缘子具有零值自爆的优点，可节省大量的运行维护费用。普通型的玻璃绝缘子可在耐张串使用。
(4)合成绝缘子具有维护工作量小、质量小、耐污性能好等优点，这是瓷、钢化玻璃绝缘子不可相比的。积极研究考核其各项性能、寿命的技术指标及试验方法，对在线运行的合成绝缘子应加强监测。
3 结论
电力工程施工管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目标。让我们锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术标准，保证施工优质，在激烈竞争的电建市场中，使企业能很好地生存、发展。
参考文献
1.刘文毅.浅析电力工程施工管理流程的问题与建议[Z].
关键词： 工程监理;项目管理;转化步骤
1 工程监理与项目管理的区别
1.1 在业务范围上的不同
项目管理从设计到施工，可以介入该项目的所有阶段。项目管理从前期准备阶段，直到整个项目全部结束。其职责包括： 施工前项目建设的全部范围和工程建设的全过程，编制项目的任务声明，选择施工单位的设计顾问，建立项目建设标准和项目管理制度，包括编制专业服务协议和成本控制计划。编制预算评估报告，准备整体规划时间表，针对施工单位有关的其他事项提出建议，实现项目成本的最优化; 在设计过程中，与政府有关部门陈述咨询; 制定采购方案，在管理总承包的招标过程中，提出建议进行必要的协商，推荐适合工程项目的候选人，并准备各类商业文件，将前期设计文档整理归入计划方案中。
工程监理是我国与国际接轨，并根据我国国情，在工程建设领域进行的一次变革，其主要职责是促使工程承包合同得以履行，依照监理合同和工程承包合同进行工程投资、进度、质量控制，并进行安全管理和合同管理。目前我国工程监理为业主提供的服务多数限于工程施工阶段。
1.2 管理的层次和重点不同
项目管理是基于工程建设过程的宏观和全局，在现有工程监理的基础上，进行局部地方的微型项目管理调控，注重具体细节。项目管理方面比较宏观监督有很大优势，如在重点项目规划，项目管理，控制方法等各方面，都代表了建设单位综合考虑时间，成本，安全性和质量等因素。在工程建设的全过程中，考虑到和其他项目的关系，重点是促进项目效益最大化。微工程监理事宜多加注意，控制工程项目建设进度，成本目标，通常基于项目的质量控制，包括使用合格的工程材料和优质的施工质量。如现场施工质量检测，要严格按照规范的标准，文件和程序等执行。
1.3 各自立场、权限不同
从项目管理服务对象的角度来考虑，工程监理是一个相对独立和具有公正性的监督模式，监理公司在工程建设过程中是具有监督职能的特殊地位。项目管理是基于建设监理合同的差异和施工不当做法时，对工程监理合同进行研究，以及共同讨论监督施工单位建设的做法，最大的避免施工不当行为发生，这是监管的根本目的，当施工单位可能发生不当施工做法时，对建设单位可以提出适当的建议，以避免施工单位不当的施工做法。对具有建设行为的建设单位也可以起到制约作用。
2 工程监理向项目管理发展的必要性
2.1 需求趋向多样化和系统化相矛盾
对于不同施工阶段的质量监督，我们的工作监理企业也要承担大部分责任，工程监理在整个项目建设期间，大部分时间没有介入协调管理工作，工程监理与业主没有良好的协商，同时由于承包商的关系与其他建设相关部门和单位接触的机会很少，没有实现进度和投资实质性控制。随着项目法人制度的不断完善，在业主的工程项目建设过程中，应该注重投资的效益。针对业主的工程项目建设管理服务，在整个过程中的需求已变得日益激烈，而这种需求在目前很多企业的监督下不能得到满足。
2.2 建筑工程市场竞争日趋激烈
随着我国市场经济建设的加速，建筑市场的国际化进程也进入了正轨，特别是在中国加入WTO后，建筑工程市场将会经历一个范围广泛的招商活动，在短期内，允许外国工程咨询公司加入，这意味着中国的建设管理咨询服务行业的平等竞争，但也会导致市场竞争的加剧，中国企业只有实现从目前单一的施工监理向项目管理公司转变才能具有同国外同行公平竞争的实力。
2.3 从发展的趋势来看
由于目前监理公司，特别是一些中小型的公司，组织机构不健全，监理人员缺乏，专业组成不全面，施工现场发现和处理问题不及时，这些都导致工程质量无法保证，使“旁站制度”流于形式，使质量控制大打折扣，另一方面，目前我国的监理公司提供的服务大多只涉及工程项目的施工阶段，而对工程投资影响最大的准备阶段和设计阶段的咨询服务几乎为零，这就使得监理单位对工程投资的控制有局限性。就目前我国监理企业的发展看，好多中小企业已处于一个非常尴尬的境地。在国外咨询公司是代表业主全面地，在项目管理全过程中，提供一个单一的服务监督企业，这也不可避免地成为中国行业的发展趋势。所以想提供全过程工程监理服务，必须提供全方位服务的项目管理服务，以加快公司的发展，适应市场的需要。
3 工程监理如何转化为工程项目管理的要点及步骤
3.1 建立工程项目资料信息库
对于一个企业要做到工程项目良好的全过程管理，必须要做到项目信息由专职人员管理，进行系统的收集研究，并建立企业项目库。收集内容： 各种国际项目管理模式及内容管理过程，国际项目管理的各种项目相关的合同范本，国际项目管理相关的各种项目工程，项目管理软件的数据，其他业务相关的项目管理文档，搜集数据，吸取经验教训，研究和项目管理相关的各种专业性质的论文。
3.2 运用现代管理科学
运用现代管理手段是动态的，定量的，科学的管理和控制系统项目实施的全过程是很重要的。项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的企业项目管理的重要手段，也是实施和整合国际化管理的重要手段和标志。企业应将科学管理手段和控制系统在项目管理中大力推广、应用，并在此基础上，努力提高项目管理软件的集成、使用，将该公司的项目管理水平上一个新阶段。
3.3 加大市场开拓力度
目前我国各企业对项目管理的认知度还不够，不足以形成一个良好的市场环境，有些建设单位和施工单位甚至不明白什么是项目管理。所以项目管理企业必须实施“走出去”战略，加大宣传力度。项目管理企业也要积极培养专业管理技术人员，注重企业实力的提高，雄厚的企业实力和建设单位项目管理的内容，详细安排建设过程方案实例也是市场宣传的重要方面。
3.4 加强人才建设
优秀的人才是一个项目管理成功的基础。作为项目管理企业，其业务范围要比当前施工监理企业的业务范围更广、更全面，这就要求项目管理企业在人才培养、发展上狠下功夫，进一步加强项目管理的专业队伍的建设，培养一大批企业需要的项目经理，如设计经理，采购经理，施工经理，控制经理，财务经理等，以及合同管理人员，以满足国内和国际建筑市场的需求。企业需要制定中长期的人力资源规划： 确定培育企业的人员，按照正确的复合人才，外向型和开拓性的要求，专注于人才管理和项目协调，并着力培育骨干企业的系统，以保持人际关系的协调，保持薪酬和条件，通过建设良好公司环境来挽留人才，另一方面，在一些大型的工程项目的建设过程中，以实际管理需要为目标有计划的引进一些既有设计能力，又懂管理的高级人才，同时引进一些有国际项目管理经验的高级管理人员，这样在国际工程承包工作中会更胜一筹。
4 结束语
本文从业务范围、管理的层次与重点、立场、权限等方面分析了工程监理与项目管理的区别，鉴于工程监理向项目管理发展的必要性，详细介绍了工程监理如何转化为工程项目管理的要点及步骤，对加快公司发展，适应市场需求具有重要意义。
参考文献：
[1] 吴荣昌. 监理公司如何向工程项目管理公司转型探讨[J].福建建设科技，2006（4） ： 34-35.
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