时间：2023-03-01 16:22:44
导语：在外包风险论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1 物流业务外包面临的风险
1.1 内部风险
1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。
1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。
1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。
1.2 外部风险
1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。
1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。
2 风险控制与防范措施
2.1 明确外包的目标、范围
在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。
2.2 建立信息共享和沟通机制
信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。
2.3 正确选择物流服务商
物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。
2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核
虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。
参考文献：
[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.
[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.
[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.
[4]勾昱，白士强.企业物流业务外包风险及对策[J].商场现代化，2008（9）：86.
关键词 技术创新 外包 风险质量
一、引言
托马斯弗里德曼在《世界是平的》描述了技术的流动性和社会的变化创造了一个流动的新世界，他指出对这个世界造成破坏性影响的十大因素会是被广泛应用的商业形式，这其中包括外包。
外包成为企业的一种战略模式是因为它可以为企业节约成本，是企业在外部寻求供应商以向他们购买研发成果来减少自己的研发成本、实现研究人员价值最大化的一种战略模式。
为了了解企业进行创新外包的主要目的，一些外包组织调查了它们的成员企业，问卷主要涵盖了五大理论问题，分别是交易成本理论、利润链、资源基础理论、比较优势理论和风险管理与质量管理理论。
二、创新外包的不确定性和风险
一家企业的创新外包行为包括创新和外包决策，运行过程中可能出现多种不确定性和风险。不确定性来自于企业在做决策时不能准确把握整体形势和不可预见事件的发生，而风险来自于不确定性。
1.创新的风险
全球化竞争的加剧增加了企业提高效率和生产率的负担，因此创新成为当前商业环境中企业的普遍目标。从大体上讲，创新能够改变企业的产品、服务和流程。从本质上说，研发项目可以在着眼于当前产品的基础上获得巨大的改变和提升。
创新过程中的风险包括技术、市场、商业环境等。弗里曼指出这三种是最重要的。哈特曼和梅尔斯根据现有和新的市场和技术的不同提出了风险象限。
2.外包的风险
外包的不确定性和风险来自于资源的多样性。交易成本理论和理论可以解释不良外包事件和与其有关的风险因素，主要体现在合约的签订和监管。理论主要体现在企业在选择或者供应商，工作关系的建立和维持以及信息不对称。
外包生命周期模型的出现很好地说明了外包过程中可能遇到的风险因素。在先合同时期，企业会缺少市场和供应商的信息，计划和战略也不是很完善，准备不足会使企业面临很高的风险。合同时期，包括研发工作、项目管理、质量控制、预算等，任何的偏差都会导致巨大的损失。后合同时期，资产评估、指标、认证和质量模型等审查机制的缺失是经常遇到的风险。
3.创新外包的风险
创新外包的风险包括：可能会使企业过度依赖开发商，失去自己的创新动力；承包商可能会变成新的竞争对手；外包企业的投资者也可能对企业持续竞争优势表示怀疑。一家企业想要将其研发工作进行外包，就必须对其面临的不确定性和风险作出准确的评估。高度的不确定性决定了风险的强度。企业在对风险进行评估时必须以企业所能掌控风险的能力为基础，同时创新外包的规模和成本影响着企业的风险容忍度。
三、质量和风险监控
1.企业承诺
一个非常成功的创新外包项目应该包含项目的所有需求和要求，要有自己的企业战略和与创新外包战略相一致的目标，要指定一个企业高管来监管所有与研发项目相关的工作。除此之外，创新外包的企业要具有一定的能促进外包战略成功的管理属性，包括管理机敏、管理态度、风险容忍度等等。
2.不确定性和风险控制
由于外包生命周期的复杂性使外包质量成为决定企业创新外包成功与否的一个重要因素。质量管理就是通过确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现创新外包的活动。
3.质量管理方法
质量管理的许多方法被广泛地应用于创新外包过程中，创新外包企业会根据不同的方法选择适合他们研发项目的承包商。虽然进行创新外包的主要目的是减少企业的研发成本，但是有效的项目质量管理可以提高企业研发项目的成功率，这也是大多数外包的承包商不断追求各种质量认证来赢得外包合同的主要原因。
4.质量审核过程
审核是评估质量控制过程的一种方式。国际上许多组织规定了其独有的质量审核过程，这些组织中有ASQ、IEEE和FDA等。创新是一个不断变化的过程，这就需要质量审核对其进行监管，而且不同的情况下采取不同的审核标准。
5.利用知识管理系统提高创新生产力
创新过程的开始需要利用企业内部现有的知识，随着过程的发展，会在研发过程中发现或创造新的知识，这些知识都必须被记录和储存在企业的知识宝库里，为以后的发展提供基础。一个完善的知识管理系统可以促进企业创新进程的发展，为以后的持续创新提供动力。
四、结论
创新是企业可持续发展的动力，为了能够在市场中保持竞争优势，企业将大量的经费投入到研发项目中，而不断攀升的研发费用促使创新外包这种新型创新商业模型产生。本文主要介绍了创新外包的相关概念，分析了其不确定性和风险，总结了减少风险和质量控制的方法，为对创新外包进一步研究奠定了基础。
参考文献：
［1］詹永祖，易雪峰。企业技术创新活动外包研究，中国软科学，2002
婴幼儿奶粉行业是我国食品工业中最具潜力且发展速度最快的产业。由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
本文首先对我国奶粉行业现状进行介绍，明确奶粉企业物流外包的必要性。其次对企业物流外包问题的理论与方法进行了具体的研究，介绍了物流外包问题的一些基本概念，并对企业物流外包利弊进行了分析。再其次对奶粉企业物流外包管理现状分析及存在的问题分析，提出奶粉企业物流外包管理策略。然后对本人实习的T企业进行分析，结合实践研究奶粉企业物流外包策略。最后总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
关键词：奶粉企业物流、物流外包、外包管理策略
ABSTRACT
The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.
Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive
KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy
正文目录
第一章 引言 1
第一节 课题研究的背景及意义 1
第二节 课题研究的内容和方法 2
第二章 物流外包的文献综述 4
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状 6
第一节 物流外包的相关概念 6
第二节 物流外包相关管理理论 8
第三节 奶粉企业物流外包管理现状 13
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析 17
第一节 奶粉企业物流外包策略研究 17
第二节 实例分析 25
第三节 企业实施物流外包管理的策略 27
第四节 物流外包服务商选择 28
第五章 总结和展望 32
第一节 总结 32
第二节 展望 32
【参考文献】 33
致谢 34
第一章 引言
第一节 课题研究的背景及意义
一、背景及意义
建国以后，奶粉一直是中国最主要的乳品品类。但90年代中期以后， 中国的乳品行业格局随着包装行业和加工技术的升级而迅速发生质变。1999-2004年间，UHT奶在中国获得持续高速的发展，年平均增长速度高达89.37％ (之后增幅放缓)。目前中国的奶粉市场总量在100亿元左右，产能超过40万吨。其中大包的工业奶粉大致占奶粉总量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉总量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是婴幼儿奶粉。
中国奶粉市场，尤其是婴幼儿配方奶粉的需求增长速度较快，其中高档婴儿奶粉市场销量每年以两位数的速度增长。我国现在一年的婴幼儿奶粉产量仅15万吨左右。庞大的新生儿消费群体孕育着中国婴幼儿奶粉巨大的市场空间。
2010年，中国有5700万户城市家庭步入中产阶层。其中多数中国城市家庭处于4—6个成年人抚养一个孩子的阶段。届时。中国将可能成为高端婴幼儿奶粉市场的第一大市场。因此，中国的婴幼儿奶粉市场有着巨大的发展空间，每年至少需要30万吨婴幼儿奶粉，产值在200亿元以上。
面对这巨大、诱人的市场，世界著名奶粉产业巨头纷纷来中国拓展市场，多美滋、美赞臣、惠氏、雅培等国际著名企业在我国婴幼儿奶粉市场上同台竞争，经过多年的竞争和发展，我国婴幼儿奶粉市场已从单一种类、单一层面的竞争转变为多种类、多品牌、综合素质的竞争，面对我国目前婴幼儿奶粉市场的竞争格局和发展态势，奶粉企业要更好地生存和发展，必须要选择正确的竞争策略。
企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，开始将目光投向流通领域。企业纷纷将物流战略作为企业战略重要组成部分。国外企业很多在物流管理方面均具有较先进的管理方式，跨国集团在物流“第三方利润源泉”的作用发挥上获得了较大的竞争优势。著名物流学家詹姆斯.约翰逊和唐纳德.伍德指出:“为使市场经济达到适当的用户，在适当的时候，花最小的费用获得他们所需要的产品和服务这一目标，一个有效的物流系统是关键”。21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。
在这样的背景下，部分奶粉企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营。中国的第三方物流市场正在快速地发展之中。但是在中国，物流市场和企业自身经营物流能力整体发展水平还不太高，物流外包后，有的企业并没有取得预期的效果，因此，毫无疑问 ，一个不可避免的问题是物流外包决策，企业是否应该实施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些业务实行外包?这是企业面临的最重要、也是最困难的决策之一，如果决策失误不仅大量资金白白付之东流，宝贵的管理资源也会因为用之过度而崩溃，对奶粉企业而言，物流外包能否发挥“第三方利润源泉”的作用?物流外包给企业带来是发展的机会还是风险?是每一位奶粉企业决策者急需想了解和掌握的问题，同时也是本文研究的主题。我国奶粉企业在物流管理活动中应该采用什么样的物流外包策略，才适合企业的战略发展。这就成了摆在我国奶粉企业面前的十分迫切的问题。
本文就是想对企业物流外包问题，在理论和实践相结合的基础上，进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套比较好的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，回答奶粉企业的物流需不需要外包?外包给谁?外包风险是什么?如何防治风险?等问题。
第二节 课题研究的内容和方法
一、课题研究的内容
本文针对奶粉企业物流外包管理中存在的问题，以奶粉企业的物流外包管理策作为研究对象，从企业管理者的角度出发，对奶粉企业的物流外包需要涉及的相关问题进行研究，指导奶粉企业如何根据自身的实际状况做出物流外包的正确决策。并通过T企业具体案例，进一步论述物流外包影响因素和实施物流外包管理策略，其主要内容包括:
第一章根据现阶段奶粉企业高速发展趋势和激烈的市场竞争态势分析，反映婴幼儿奶粉企业加强物流管理对提升企业核心竞争意义，提出企业在物流外包实际决策工作过程中面临的问题，并以解决企业物流外包问题为出发点，组织形成论文的研究主题的内容。对奶粉企业如何实施物流外包管理策略问题，以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略，同时也指出企业物流外包中面临的诸多风险，引出下一章的讨论。
第二章是通过对文献的梳理，总结出关于所研究的问题存在的相关观点，发现多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。从而引出本文的一个系统的物流外包决策方法。
第三章提出相关理论，以及对奶粉企业物流外包管理现状和存在的问题进行分析。分析得出，奶粉企业物流外包的六种主要形式，并对奶粉企业物流外包中存在的问题进行了阐述，。
第四章在上一章的基础上，提出奶粉企业物流外包管理策略，并在对T企业进行SWTO分析的基础上，在T企业中进行实践，通过对物流外包方案实施效果和实施过程的分析，结合实践研究饮奶粉企业物流外包策略。
第五章根据上文论述，总结论述奶粉企业物流外包管理策略的核心问题是围绕着如何最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势，从而加强和提升奶粉企业核心竞争力。
二、课题研究的方法
本文应用了定性分析法、案例分析法和实证分析法。对物流外包管理策略的阐述按照:提出问题—分析问题—解决问题这一技术路线来组织和构建全文框架。
本文以物流外包定义与产生的背景为逻辑起点，收集有关物流外包管理的前沿理论，调查奶粉企业物流外包管理现状以及存在的问题，运用核心能力理论、交易费用理论，使用SWOT模型分析工具和二维决策方法，在分析影响奶粉企业物流外包因素基础上，提出物流外包决策模型图和物流外包管理策略，并结合T公司物流外包管理实例分析，进一步论述研究物流外包管理策略。
物流外包以其能降低物流成本、强化核心竞争力等优点迅速成为企业一种新的经营战略。本文对奶粉企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析，较系统提出了物流外包风险控制的策略。
第二章 物流外包的文献综述
二十世纪九十年代以来，传统的企业管理理论越来越不能满足企业实践的需要，更多的研究者开始从企业内在成长的角度对企业进行分析，提出了企业核心竞争力理论。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文标志着核心竞争力理论的正式提出。该理论认为，核心竞争力是企业持续获得竞争优势和发展新业务的源泉，它们应成为企业的战略焦点，企业只有具备核心竞争力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的领先地位。由于企业业务外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其它资源借助于外部优秀的专业化资源予以整合，以优化企业资源配置，因此，企业核心竞争力理论成为了物流外包的最重要的一个理论基础。在核心竞争力与供应链管理及物流外包的关系方面，鲍尔索克斯 (Donald J. Bowersox，2002)等学者认为，物流服务外包的发展、企业间的协同合作及超越企业所有权界限的管理这三个方面一同促进了供应链一体化管理的形成，从而加强了企业的核心竞争力。马士华(2000)指出，供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，企业中的非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。相关的物流外包基础理论还有如交易费用理论和委托一理论等，它们从不同方面对物流外包的成因和运作机理进行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理论集成模型，将相关理论划分为战略理论、经济理论和社会理论三个层次，试图从全面、系统的角度考察物流外包的决策因素。
对企业物流外包运作和管理的研究主要集中在外包决策、物流服务提供商的选择与关系管理等方面。巴罗 (Ronald H. Ballou，1999)以微观企业为研究对象，全面系统地论述了企业物流管理的相关领域。他分析了企业物流外包的程度，指出企业管理物流的能力和物流对于企业的重要程度是影响企业进行物流外包决策的两个重要因素。后锐、张毕西(2005)吸取了巴罗的理论精华，将企业物流模式分为自营物流和外包物流两种，并提出企业物流模式的选择应是一个动态的过程。刘小群、马士华(2005)借鉴了界面管理的相关理论，将物流外包中的相互关系看作是一种界面，并根据沟通方式的不同，将其分成横向界面和纵向界面。对不同界面的特点、任务进行了分析，提出了不同界面的管理办法和措施。为实现物流外包中的界面协作，借助信息技术建立了物流外包双方间的基于多Agent的信息通讯和协调机制。杨文胜、李莉(2004)从供应链管理的角度出发研究了物流外包企 业与物流服务提供企业之间的关系，他们指出：许多企业在对何种物流业务进行外包以及外包的程度进行决策时，所依据的标准就是外包业务成本降低的幅度，这种集中于企业内部获利和成本降低的内部战略定位是影响物流外包企业与物流服务提供企业关系的一个重要原因，并认为，物流服务提供企业与物流外包企业都应从集中于内部获利和成本降低的战略定位向关注整体供应链利益的战略转移，结成长期合作的战略伙伴关系。李松庆(2004)在定性分析的基础上提出了企业选择物流服务供应商的十个步骤。刘小群、赖益凝(2004)定性地分析了供应链管理下物流外包过程中可能存在的风险，并对风险防范进行了初步探讨。在定量分析方面，陈宝国(2005)应用博弈论和信息经济学理论，将企业物流外包的经济学因素进行了抽象和假设，分析了在信息不对称条件下企业物流外包的模式选择和决策过程。刘志学、许泽勇(2003)和许芳、桂学文、徐国虎(2004)也分别对物流外包中的博弈关系进行了定量分析。吴国通、高雷阜(2005)和魏众等(2005)分别运用层次分析和三角模糊数方法对选择最佳物流服务提供商进行了研究。
随着中国物流产业的蓬勃发展，国内众多的研究者将目光聚焦在第三方物流的理论研究上，研究的内容也比较广泛，从第三方物流的概念、运作机理分析、国内外发展状况的比较分析到运作模式的研究等，其中比较具代表性的有:李松庆(2005)从第三方物流的定义和相关理论出发，通过对欧美发达国家第三方物流市场规模和发展现状的分析与比较，构建了第三方物流的基础理论体系，并探讨了中国第三方物流的发展策略。第三方物流理论的基础上，许多学者提出了第四方物流的概念。马士华(2000)和张新、田澎(2002)都认为，第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的，与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理的一体化物流解决方案。在分析与第三方物流的区别时，强调了企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，从而为企业在供应链管理环境下的物流外包模式选择开拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流项目管理》一书，把项目管理的理论和方法引入到第三方物流的研究中。
通过对有关物流外包的文献综述可以发现，多数文献以某个方面的单个理论对物流外包运作和管理过程中的阶段性环节进行研究，缺乏系统性、集成性;或者仅从理论层次上来分析论述，对企业物流外包的运作和管理不具有可操作性。
本文对企业物流外包问题进行全面系统地分析研究，尝试拿出一套系统的方法来帮助奶粉企业进行物流外包决策，综合奶粉企业的物流外包的必要性、如何外包、外包风险有哪些、如何防治风险等方面环节，为企业提供一个可操作性的物流外包决策方法。
第三章 物流外包相关概念和理论以及奶粉企业物流外包管理现状
第一节 物流外包的相关概念
一、外包
外包(Outsourcing)是源于社会分工的概念，最早出现的是“信息系统外包”(Information System Outsourcing)。如同外包实践迅速发展一样，管理学界和企业界对外包的内涵研究也不断深入，对外包的定义表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出现了“资源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合约(Contracting Out)”、“专用化(Privatizing)”、“外部依赖管理(Management by Going Out)”、“服务供应(Support service)”等不同的表述。但这些表述都强调了共同的内汤一一“外包就是将组织运作所需的部分(一般为非关键功能)以合约方式交由外部承包商负责”。
二、物流
物流有几千年的历史，可以追溯到有组织贸易的最早形式。然而作为一门学问，它是在20世纪初才引起人们的关注，作为支持企业战略和提供时间、地效用的手段用在产品的配送上。
Distribution一词最早出现于美国。1921年，阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”，并提到“物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值”。这里，时间和空间的转移指的是销售过程的物流。
1935年，美国销售协会最早对物流进行了定义:“Physcial Distribution是包含于销售之中的物资和服务，从生产地点到消费地点的流动过程中所伴随的种种活动”。
1985年，美国物流协会 (C.L.M)对Logistics所做的定义是:“以适合于顾客要求为目的，对原材料、在制品、制成品和与其关联的信息，从生产地点到消费地点之间的流通与保管，为求效率而进行的计划、执行、控制。”
美国物流协会对物流定义的不断更新，反映了对物流理解的逐步深入，在这些定义后面，不难发现其内在的原因:物流运作以及对物流理解己经从一种各个物流环节的分离状态逐步走向整合，最终则实现了整个物流活动的整合。由图3-1物流定义发展演变图可以追溯自19世纪20年代以来物流的定义和再定义过程，从中可以看出，物流的概念及思想在不断地深入和发展。
1927 运输和仓储
1967 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性
1976 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流
1985 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求
1992 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务
1998 运输和仓储+ 更广泛的活动，有效性+ 整合,原材料，半成品及产成品物流+ 成本与效率，信息，客户要求+ 服务+ 供应链过程
物流概念及思想的变革路径
图3-1 物流定义发展演变
结合外包和物流的定义，可以将企业物流业务外包定义为:企业为集中精力于核心业务，将其物流业务的一部分或全部以合同的方式委托给专业的物流公司运作。外包是一种长期的、相互渗透的、互不伍惠的业务委托和合约执行方式。
三、第三方物流
第三方物流 (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)在国外也称“契约物流”，是指生产经营企业为集中精力搞好企业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式转给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保 持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流动作与管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
四、物流外包与第三方物流的关系
物流外包是企业进行的一种业务外包活动，是从企业角度出发的一项活动的名称。第三方物流是与企业签订契约承接并完成该外包任务的独立于企业的主体。因此，物流外包是企业的一项委托活动，而完成该外包任务的是第三方物流。制造商将与供应商的采购物流活动和与分销商的销售物流活动交由第三方物流企业(简称3PL)完成，即制造商将供应链上的物流活动全部委托为3PL完成，在这个过程中，物流从上游供应商向分销商流动，资金流则从下游向供应商流动，信息流在整条供应链上是交互传递的。（见图3-2）
物流
资金流
信息流
图3-2 3PL与物流外包企业关系
第二节 物流外包相关管理理论
一、企业核心竞争力理论与企业物流外包
（一）企业核心竞争力理论
企业核心竞争力理论起源于企业能力理论，是在总结了管理实践中的一系列困惑和突破了现代企业理论的局限性基础上发展和完善起来的。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种“规则”，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的“生产者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞力》一文中首次提出了核心竞争力的概念，他们指出，核心竞争力是一个组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竟争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
（二）核心竞争力理论与物流外包的关系
核心竞争力理论与企业物流外包的关系主要体现在以下几个方面:
(1)核心竞争力理论是企业物流外包最重要的一个理论基础。由于企业物流外包的本质在于保留其具备竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部优秀的专业化资源加以整合，从而达到优化企业资源配置，实现企业自身的可持续发展。在大多数的制造企业和分销企业中，物流资源通常不被他们视为自身的核心竞争力，因此通过将属于非核心竞争力的物流功能弱化并外包给第三方物流服务企业，就可以把资源集中在企业的核心竞争力上，进而能够获取投资收益的最大化。
(2)正确识别和确定企业的核心竞争力是物流外包决策与实施的关键环节。如果在外包前不能正确了解企业核心竞争力的所在，不仅容易导致物流外包决策的失误，达不到应有的外包效果，更有可能产生资源效率低下，丧失对整个物流功能的控制力。
(3)物流外包是企业培育和提升核心竞争力的有效手段。企业的资源总是有限的，在日趋激烈的竞争环境中，企业也日益感受到培育和提升核心竞争力对于自身生存和发展的重要性。事实证明，企业单靠自己的力量降低物流成本存在很大的难度。
尽管从20世纪70年代以来，企业在提高物流效率方面己经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，物流外包就是一个重要手段。
总之，核心竞争力理论是企业物流外包的重要理论支撑。核心竞争力理论是企业物流外包战略选择的重要决策基础和决策工具，而企业进行物流外包的本质则在于通过这个过程促进和提升本企业的核心竞争力，进而获得可持续的竞争优势。
二、交易费用理论与企业物流外包
（一）交易费用理论
交易费用理论是新制度经济学的一个重要组成部分。科斯(Coase，1937)是第一位将交易费用引入了经济分析的经济学家，随后威廉姆森等人发展了交易费用理论，用制度比较分析方法研究经济组织制度，把交易作为分析的基本单位，找出区分不同交易的特征因素，最终达到交易费用最小化的目标。所谓交易费用，是指随着交易行为的发生所产生的信息收集、谈判、签约、监督实施和对策等各方面的费用，是完成一笔交易所付出的代价。交易费用是在人们认知方面的“有限理性”和由此产生的在追求目标时的机会主义行为倾向这两个假设的基础上，由若干个交易活动本身的影响供应链环境下企业物流外包运作体系研究因素共同作用而产生的。
（二）交易费用理论与物流外包的关系
交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式，那么将该理论应用于企业物流管理上，就要比较企业物流自营成本与外包成本孰高孰低，物流成本是指在空间位移含静止过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现，具体地说它是产品在实体运动过程中如包装、装卸、运输、储存、流通、加工等各个活动中所支出的人力、物力、财力的总和，企业若自行经营物流活动就要投资建立完整的物流体系，并具有较强的物流成本计算与控制能力，正确全面的把握包括企业内外所发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本，也就是说要计算物流成本必须以企业整体成本为对象，通过物流自营与外包的成本的比较就可以得出自己组织物流还是市场购买的结论。
交易费用理论为物流外包风险提供了一个合理解释和分析框架。从交易过程与人的行为来看，企业物流长期稳定的外包，可使搜寻交易对象的信息费用大为降低，但一旦合作关系破裂，外包可能导致交易费用成倍上升的风险，其具体表现在:（1）业务失控的代价。（2）机密外泄的代价。（3）转换管理成本增加。一是监察成本增加。二是协调成本增加。三是集成成木增加。
短期偶然性外包，会增加获取和处理大量市场信息的费用以及谈判、订立合约的费用，同时交易活动存在的不确定性和复杂性以及人的机会主义倾向，也会引发履约风险，导致执行合约的交易费用上升。另外，一次性的、暂时性的、短期性的外包物流业务关系往往是纯服务交易关系，物流服务商会采用各种手段实现自己的效用最大化，比如，以运输、仓储资源紧缺抬高运输储存价格。
以上两种理论为企业物流外包决策提供了很好的理论基础，指导奶粉企业进行物流外包决策，避免物流外包风险。
三、企业物流外包优势及风险分析
（一）企业物流外包优势分析
企业的一切经营活动都可归结 为寻求取得竞争优势，以保障有成本上的优势，从而有利润上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心能力，而物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:
(l)提高企业服务质量优势。对于大多数生产企业来说，物流属于非核心业务，但是对于专业物流公司来讲，物流业务是其核心业务，因而在组织企业的物流活动方面往往更有经验，更专业化。能提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更大的价值。
(2)形成企业成本优势。在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包给资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，有利于提高企业的资本周转速度，从而提高资本回报率，降低企业的资产风险。
(3)强化企业核心力优势。当企业的核心业务迅猛发展时，需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐。物流外包使企业可以集中有限的资源，专注于核心业务、培育核心竞争力，避免了全线出击。
(4)分担企业风险优势。企业可以通过物流外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，实现信息共享，与物流服务的提供商分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
(5)提高企业工作效率优势。企业借物流外包机会，简化了企业业务流程改造难度，精简了机构组织，提高了管理效率。企业重构需要花费企业很多时间以及产业内部之间缺乏有效的协作，很难进行物流的整合优化，因而从整个物流过程来看，是支离破碎，缺乏效率的，而通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变，企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行，这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
（二）企业物流外包风险分析
物流外包在降低物流成本，提高经营绩效方面确实给企业带来成本优势和竞争优势，但物流外包并非十全十美，它也存在着一定的风险，本来企业物流外包，是一种委托和的关系，是两个主体，这之间存在必然上的信息不对称和利益之间的博奕。所以只要有外包，就必然有风险。关键是如何来控制这个风险，使它最小化。下面将分析物流外包给企业带来的一些常见风险。
(l)战略风险
主要是指企业特别是中小企业对哪些是构成核心能力的要素，哪些属于非核心的认识还十分有限，如果核心能力判定不当，将那些对整个企业业务的顺利开展具有决定影响力的物流服务外包出去，企业即使在短期内获得了降低物流成本等好处，但从长远来看则丧失了企业生存优势。物流外包目的之一是将在于将非核心的物流服务外包出去，集中有限的资源培养企业核心能力，形成竞争优势。如果反之将给企业带来战略风险。
(2)市场风险
它主要来自第三方物流市场的不成熟，具体体现在:缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范，尚未建设起完善的信用管理体系，第三方物流企业的诚信度比较低，与之相关的法律、法规也不完善，当物流外包中出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。
(3)交易风险
2005年，有74%的生产制造企业在寻求新的物流商，相比2004年的60%有较大上升。一方面是由于外包合作双方信息的不对称，第三方物流企业可能有意隐藏某些对自己不利的信息，以求在合作中获取更大的收益，导致企业选择第三方物流企业时发生逆向选择;另一方面，企业自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，契约不完善，在物流运作中产生争议和纠纷，以上两方面原因形成企业物流外包交易风险。
(4)管理风险
主要指企业把物流业务外包给第三方物流供应商后，由于合作的双方企业管理模式之间存在着差异，企业文化相互冲突，造成合作双方沟通不畅，部门职责不明，企业业务流程滞后等风险。如果企业决策者不能正确对待企业间文化冲突，建立完善的第三方物流企业绩效评估体系，最后可能导致企业物流运作系统崩溃，整个企业陷于瘫痪状态。而且企业将物流外包后，不能直接控制物流职能，由于双方信息不对称和第三方物流企业的隐藏信息和隐匿行为，在合作过程中企业会发现自己逐渐处于劣势，对第三方物流企业过分依赖，最终可能失去本企业物流运作的控制。
(5)财务风险
主要指企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报的不确定性，包括物流支出费用增加、投资回报低于预期等风险。企业在寻找合适的物流提供商、谈判、签订合同、管理和监督服务水平的过程中付出了大量的时间和财力，这种隐含的交易成本的存在、运作成本的不透明以及利率浮动等，使得企业面临着财务风险。调查结果显示，2005年有59%的物流外包企业物流费用增长，一方面是因为物流量呈上升趋势，另一方面就是因为隐含费用的增加。
(6)信用风险
2005年工商企业对第三方物流服务的满意度仅为25%，不满意度达到19%，第三方物流服务给企业信誉带来了影响。当物流外包后，企业就不可能全面了解第三方物流企业的运作过程，也无法对外包的内容进行直接控制，信用风险指如果第三方物流企业提供的物流服务存在缺陷，或在经营管理上出现问题，造成服务中止或延误、服务不能保证完整、有效，降低客户满意度，削弱客户和市场对企业的信心，使企业遭受诚信危机等风险。
第三节 奶粉企业物流外包管理现状
一、奶粉企业物流的特点
近几年来，奶粉行业企业为了在激烈的竞争中取得优势和发展，在产品品种、经营策略和方式上不断创新，以满足市场需要，市场的竞争已从生产能力、争取最终消费者的竞争转向生产能力和流通能力，争取零售终端的竞争。全球500强名列前位的许多企业在谈及它们连年销售利润增长，成本下降的业绩时，都会不约而同地归功于其自身 拥有一套良好的销售物流系统，并认为它对生产和销售之间的有效配合起到了至关重要的协调和促进作用。
由于奶粉制造不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，销售物流的不可控因素和变异性较之生产、采购物流而言要大许多，这主要源于客户分布的不均匀性、空间远近、时间随意性等多种不确定客观差异，由此，在对销售物流标准化，可靠性的监控和评估的审核、持续追踪方面存在着一定的难度。由于奶粉企业行业竞争现状，其物流也具备与此相适应的特点，具体如下:
(l)奶粉生产和库存周期较短，需要迅速、及时补货，对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高，相应地对物流系统的集成化和信息处理能力的要求越来越高。
(2奶粉配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势，对物流配送时间要求高。
(3)奶粉企业物流环节多且非常复杂，末端配送成本高，需要物流网络强有力的支持，要求物流配送系统专业、稳定并且成熟，且必须根据企业战略和业务流程的变化随时调整的物流运作模式。
(4)各种促销手段和广告对于奶粉需求的影响较大，对物流高峰配送能力提出挑战。
二、奶粉企业物流外包管理主要类型
企业的物流策略必须与企业经营战略一致，奶粉企业实施的物流模式及外包管理策略是企业物流战略的重要组成部分，由于每个奶粉企业经营战略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根据调查奶粉企业物流外包管理现状。分析物流外包的方式主要有以下六种基本类型:
(1)物流业务完全外包
这是最彻底的外包形式，即企业关闭自已的物流系统或根本就不建设自己的物流系统，将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。
(2)物流业务部分外包
即企业将物流业务分为两部份，一类是可以自营的业务，一类是非自营业务，企业将非自营业务或者低效的自营业务外包给第三方物流供应商。
(3)物流系统接管
即企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，也叫物流社会化，而第三方物流供应商接管企业的物流系统并雇用原企业的员工。
(4)战略联盟式的物流外包
即企业与第三方物流供应商或其他企业合资，企业保留物流设施的部分产权并在物流作业中保持参与。同时物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享的目的。
(5)物流系统剥离式的物流外包
是指企业将物流部分分离出去，使其成为一个独立的子公司，允许其承担其他企业的物流业务。
(6)物流业务管理外包
该外包是指企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去的一种外包方式。由于各个企业的经营状况及自身物流管理的水平有着很大的差异，同时由于企业的营销策略和目标消费群体的不同，对物流服务的需求多样性，使得企业实施的物流外包方式也不尽相同。这样企业物流外包决策就成为企业的一项重要决策，必须慎重考虑。
现在奶粉行业的竞争己发展为不再是单个企业之间的竞争而是一条价值链与另一条价值链的竞争，作为同一条价值链中的系统成员其竞争的思维必须相应转变。随着奶粉企业销售渠道的发展，发现以上物流外包方式不能满足销售拓展的需要，部分大的奶粉企业推出满足渠道终端分销的物流外包模式，将原经销商转为渠道物流服务商。如特许经销商渠道物流服务商主要是服务外包合同中指定区域内特许经销商客户的配送，由奶粉企业销售人员拜访经销商客户取得订单，通过INTER网通知物流服务商，物流服务商按订单要求及时将货物送达经销商客户，并完成收款等服务工作。此种物流外包方式极大的提高了销售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企业借鉴。
三、存在的问题
企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。现在奶粉企业物流外包存在的主要问题如下:
(l)外包决策失误
在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于部分奶粉企业缺乏有效的外包决策机制和外包商评价体系，导致外包决策失误，严重损害奶粉企业形象，使企业市场份额下降。
(2)忽视外包过程监控和管理，服务质量下降
奶粉企业将物流业务的外包后，随着物流执行主体的转移，企业忽视了对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，当物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，出现交货延迟、货物缺损等现象时，最终影响了奶粉企业客户的满意度与忠诚度，使企业服务质量下降。
(3)奶粉企业自身缺少外包方面的管理人才
企业在制定外包合同条款、管理外包服务商、控制外包风险方面缺乏经验，以至于合作双方义务和责任不明确，合同不完善，引起物流运作中争议和纠纷。
(4)第三方物流市场不完全成熟
第三方物流企业的诚信度不高:与之相关的法律、法规也不完善，物流外包中时常出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题。
(5)企业文化不同，协调困难，影响工作效率
由于奶粉企业与物流业务外包服务商之间，其企业管理模式之间存在着差异，其价值取向有所不同，在协商过程中有困难，业务流程沟通不畅，特别是在引起双方较大的利益冲突时更是如此，影响企业工作效率。
(6)奶粉企业机密外泄
物流外包后，企业的很多信息势必要让物流服务商知晓。同时，企业的很多信息也是让物流服务商来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，由于物流服务商的“不忠”而导致奶粉企业商业机密泄露。
(7)物流服务商过于单一
奶粉企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流出现独家物流服务商包揽的现象，形成奶粉企业过于依赖物流服务商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距时，极有可能给奶粉企业带来物流服务风险。
(8)信息沟通与反馈机制的不完善
奶粉企业与外包服务商之间没有建立相应信息沟通渠道，信息沟通与反馈机制的不完善，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流服务商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市 调整状况等做出统计。
第四章 奶粉企业物流外包管理决策方法及实例分析
第一节 奶粉企业物流外包策略研究
一、 奶粉企业物流外包动因
（一）基于核心竞争力的物流外包动因
一个企业如果能够创造出公认的、独特的和有价值的产品和服务，企业的核心能力是关键。企业物流外包的一个主要动力就是集中有限资源于其核心能力业务，而将非核心能力的部分业务外包给其他企业。
企业物流外包的核心竞争力解释：相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多元化战略。但物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自营的条件是企业在物流市场上拥有核心能力。由于核心能力是长期的积累性学习和不可还原性投资的结果，因此，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，而对少数不具备的核心能力业务必须通过不断地培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高。当然，当企业物流业务具备的是劣势能力甚至是能力缺失时，由于企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数，这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，成功率低，此时，物流外包才是最好的选择。图4-1为企业外包的核心竞争力分析过程，可为企业决定是否物流外包时提供参考。
核心附近的业务
远离核心的业务
不能达到的业务
制造渗透程度
图4-1 基于核心能力的外包解释
因此，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应处于竞争劣势时，企业才可选择物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉力自营物流业务反而会使自己成本增加，降低服务水平。因此，企业有必要将相关物流业务转包给物流服务商，以便集中资源，继续培育和发展自己的核心竞争力。
（二）基于竞争优势理论的物流外包动因
竞争优势理论：任何企业存在的价值就在于能够获得利润，这是企业生存和发展的主要目的。企业生存和发展的动力主要基于竞争优势，而其本质就在成本管理优势。企业要想获得竞争优势，就必须在成本管理上取得优势，这就是企业生存和发展的成本优势理论，其动力模型如图4-2所示。
产生 产生
产生
图4-2 企业生存与发展的动力链模型
二、企业物流外包动因的成本优势解释
产业和学界一直努力寻找企业究竟如何确保竞争优势的答案。保持竞争优势的企业经营一般有两种形式:一是经营整个产品价值链，形成大而全的经营管理模式;二是只追求在一个产品的价值链中的局部环节保持竞争优势。第一种经营模式相对于第二种的竞争优势体现在它可相对确保控制整个产品的价值链，从而减少交易成本，但它的机制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和机会成本)，特别是机会成本容易造成市场丢失，加大了投资风险，导致管理效率下降以及业务分散和核心竞争优势稀释等效应。第二种经营模式正好相反，管理成本较低，机制灵活，市场反应敏捷，能集中资源快速地形成拳头产品，但它必然产生交易成本。其动力模型如图4-3所示
是
否 动因
动因
图4-3 企业物流外包动力模型
该模型简化了企业经营模式的选择，通过比较管理成本和交易成本就可判断其价值链上某个环节外包是否值得。如果交易成本较高，则企业管理职能就可覆盖较多的价值链环节，甚至整个产品的价值链;反之，可减少管理职能甚至可能少到只有一个核心环节，而将其他的环节业务外包。物流业务外包就是它的一个重要表现形式，其根本出发点就在于要获得成本比较优势，获得更高的竞争力，这就是企业物流外包的动力所在。但当物流外包不能达到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很难获得更大的竞争优势，此时不宜外包。
总之，企业要想获得、维持竞争优势，就必须集中精力于战略环节，加大对战略环节的投入，培养和加强其独特技能和知识。但是，在企业各方面的资源都有限的情况下，加大对战略环节的投入，则必将相应减少对非战略性环节的投入，而外包正是解决企业非战略性投入问题的有效途径。其中，物流外包可使企业利用外部企业的规模经济优势而获得廉价的高品质服务，减少物流设备投入，节省信息搜寻费用，提升物流服务能力，最终帮助企业节省资源用以增强和维持其竞争优势。
二、影响奶粉企业物流外包因素
在奶粉行业中，物流外包为什么能够发展壮大，是哪些因素影响着物流外包的发展，是我们奶粉企业决策者必须了解的问题，它是我们进行物流外包决策依据之一，经过分析研究，下文将从企业内外两方面分析影响物流外包的因素。
(1)企业外部因素
物流市场的成熟度。它包括宏观环境，如国家的法律法规政策，经济发展状态，基础设施，科学技术，人力资源，社会文化，市场经济化程度等,也包括竞争的环境，如物流市场的竞争性，物流服务提供商的能力和可获得性，竞争对手的状况，供应商和客户等。物流市场越成熟，企业物流外包就越容易获得成本上的优势，风险也更小些。
(2)企业内部因素
第一，奶粉企业对外包物流业务的控制能力。奶粉企业对外包物流业务的控能力越强，意味着风险就越小。这个能力也体现了奶粉企业对物流管理的能力，它需要相应的专门人才，好的沟通手段，好的监控、预测制度和方法，要求奶粉企业对物流市场、产品市场、企业内外发展环境、物流服务提供商、供应商和各客户都保持密切的联系。
第二，奶粉企业中物流业务的重要性。物流业务对奶粉企业的发展越重要，当然就会越慎重外包。一般情况下奶粉企业会比较容易掌握好自己的核心业务，但是往往忽视了也许不是核心业务，但是是关键业务，它对奶粉企业的正常运转及发展会产生重要的影响，也有的业务在当前也许并不重要，但是它有发展的潜力，随着奶粉企业的发展它也可成为企业的发展核心，所以要注意用动态的发展的眼光方法来区分物流业务的重要性。
第三，奶粉企业内部物流管理的整合度。奶粉企业内部物流管理的整合度体现了企业物流管理能力和发展现状。从前文的论述可以发现，企业的物流业务无论是否外包，企业内部逐步利用网络信息技术和其它现代化的科学技术来实现物流管理一体化是大势所趋，形成集成管理效应，最大限度地挖掘企业内部能力，同时又可达到精 减机构，提高效率，节约成本的目的。另外物流业务外包要形成可观的成本优势，并不是小范围内的业务外包，否则将达不到获得成本优势的目的，它必须是经过整合了的物流业务外包，才能形成可观的经济收益。而且只有进行了有效的内部整合，才可创造条件与外界实现有效的联接。
三、奶粉企业物流外包管理决策方法
我们在进行奶粉企业物流外包决策时，必须要明白，企业的物流外包策略是企业整体发展战略的一个重要组成部分，但它必须服从服务于企业的发展战略。所以奶粉企业要想制定一个好物流外包管理策略，首先必须制定好一个好的企业发展战略。
根据上文奶粉企业物流外包动因分析，研究出奶粉企业物流外包的动力来源于可以取得更大管理成本优势，提升企业核心竞争力，从而获得更多的竞争优势。下面将从提升企业核心能力和发挥企业成本优势两方面研究奶粉企业物流外包决策。同时在决策中指出风险控制的必要性。形成物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
企业在进行物流外包决策前，必须成立物流外包决策机构，外包决策机构由企业内部物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门负责人、企业高层领导和聘请的企业外部专家组成。物流外包决策机构依据企业发展战略，从物流业务的重要性、内部物流整合度和企业对物流业务的控制能力三个维度研究评估出企业核心业务和关键业务，对物流外包决策的可行性和必要性进行分析，如果判断是核心业务和关键业务则提出自营，否则考虑外包，在此基础上，通过对第三方物流市场的调查，对物流外包决策合理性和有效性进行分析，通过比较自营的管理成本和外包的交易成本，进一步判断是否自营或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自营;如果管理成本大于交易成本，提出考虑外包。物流外包决策机构在决定物流外包前，除了考虑以上成本因素和核心能力两方面外，必须对物流外包风险可控进行分析。如果外包风险不可控，提出自营;如果外包风险可控，由企业物流外包执行机构实施物流外包，物流外包实施后，企业物流外包执行机构接着必须对物流外包执行情况进行过程的控制，检查物流外包是否达到外包预期的目标，如果外包的考核指标未达标或执行外包将有潜在风险时，外包执行机构应及时将有关信息反馈给企业物流外包决策机构，以便外包决机构重新评估外包决策的必要性和合理性。由此可见此物流外包决策模型是一个封闭的循环，它表明奶粉企业的物流决策是一个动态的过程，必要时根据执行机构反馈的信息及时调整，使奶粉企业物流效率和优势时常保持最佳状态。
图 4-4 奶粉企业物流外包决策模型
四、奶粉企业物流外包管理决策
上文中管理决策方法可以帮助奶粉企业的决策物流是否需要外包、企业中哪些物流活动可以外包、何时外包的问题，本文物流外包管理策略将重点阐述奶粉企业如何实施和管理物流外包。本论文论述了物流外包的优势和风险和奶粉企业物流外包管理现状和外包管理存在的问题。由此可见，物流外包是一把双刃剑，企业实施物流外包战略如运用得当，可以使企业降低物流成本，增强核心竞争能力。但如果运用不当，决策过于草率，企业将面临第三方物流企业选择不当、对物流服务提供商失去控制、失去行业竞争优势等战略风险，这些潜在的风险如果变成现实，就会对企业造成致命的打击。
因此，奶粉企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，实际上，物流外包管理策略就是一个物流外包风险评估和物流外包风险规避的过程。根据上文的物流外包风险分析和物流企业外包中存在的问题，研究物流外包管理策略如下。
（一）奶粉企业物流外包战略风险控制策略
（1）成立物流外包决策和执行小组，确定目标体系，广泛宣传决策前首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导和企业外聘专家形成的物流外包决策机构，并根据以上物流外包决策方法来指导企业物流外包。物流外包决策机构在企业内部对物流外包进行必要的宣传沟通，更新理念，疏通广大员工、管理者的心理障碍，变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益，良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法，从而采取相应的措施，使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。
（2）设立动态的外包风险管理机构，制定发生外包风险的应急措施在物流外包的风险管理中，首先要遵循客观规律，做好外包前的工作。但是，正如前文所讲物流外包必然伴随着一定的风险，所以物流外包的奶粉企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使企业免遭灭顶之灾。
（二）奶粉企业物流外包管理风险控制策略
（1）建立好奶粉企业的内外信息交流平台
在企业准备外包物流业务时，首要的技术要求的就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说，没有信息技术的高速发展，就没有物流业务外包的应运而生和普及。从根本上说，信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体，特别是在电子商务环境下的物流业务，更加需要信息技术载体。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供应商之间的信息平台，并不断加快和推进信息技术的现代化，特别是要及时加入到互连网中，使自己成为全球产业信息网络中人。只有这样，才能为自己的物流外包创造必要条件，才能使企业的相关信息与物流服务商、客户得以沟通和交流。
（2）进行必要的企业流程优化和企业组织变革。
奶粉企业要进行物流外包，必将涉及到企业的生产流程优化和集成的问题。正如前文所讲首先它至少要理清顺序，疏清关系，才能做到心中有数地外包，而且有的业务必须要进行调整。其实更重要的是企业要借物流外包的机会来达到企业的整体管理水平来个质的飞跃，提高物流管理能力和控制物流业务的能力。所以在物流业务外包之前，非常有必要从整体全局的角度来个流程改造，以达到最大战略目的。物流战略驱动了企业物流业务流程的重构，企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计，以支持企业战略 。
（三）奶粉企业物流外包市场风险和交易风险控制策略
（1）确定选择第三方物流服务商的条件，正确选择第三方物流服务商。
根据行业特点、奶粉企业发展的需要和物流服务市场发展现状及趋势，确定对物流服务商重点考核目标，通过各种渠道搜集第三方物流商信息，对第三方物流商进行初选。基本条件有:物流供应商具有必要的资源条件，如第兰方物流商的物流满足能力、品牌、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、经验等;选择物流服务商不应只考虑物流服务成本的协议成本，应该还要考虑物流服务商的综合能力，和最终客户满意度。具体条件主要包括以下个方面:
①规划能力:物流系统规划、解决方案设计;
②物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;
③运输能力:符合奶粉企业要求的运输设备和人员;
④仓储能力:进、存、出货作业设施、设备和人员，包装、收款、退货处理等增值服务;
⑤管理和服务水平:标准业务流程和质量控制体系，员工培训机制、绩效评价体系和企业文化;
⑥是否能够针对奶粉企业的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;
⑦是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;
⑧是否能够按照奶粉企业既定的目标，按步骤分阶段提升业务水准;
⑨是否能够通过网络与奶粉企业和相关企业进行信息交换。
物流服务商的选择步骤如下:
①从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据奶粉企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围;
②了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试
③通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试。
④确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。
（2）规范奶粉企业物流外包合同的签订与执行管理。
规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。
（3）建立物流外包服务商绩效评价体系。
对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑奶粉企业的客观要求，并将一开始的标准留有余地。物流外包的实施往往会给奶粉企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。对物流外包的绩效评价标准应该适应企业总体战略的需要，不断更新。
（四）奶粉企业物流外包信用风险和财务风险控制策略
（1）建立对物流外包服务商监控机制。
对物流外包服务商服务活动进行监督和控制是物流外包顺利实施的重要保证。监督是定期检查、观察、收集资料，对照绩效评价指标体系分析物流外包服务商运作是否符合双方签订的合同条款。如果发现外包商偏离了预定的行为目标，就需要采取相应控制措施，使外包商重新回到正确的轨道上。通过对客户的满意度调查，了解外包服务商服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范信誉风险和财务风险。
（2）建立对物流外包服务商激励机制。
激励机制的建立可以通过奶粉企业和物流外包服务商签订合同的方式来规定奶粉企业和外包服务商双方的权利和义务、产品的质量标准、订单的执行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时，企业可通过价格激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等方式，促使物流外包服务商提高质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等，调动物流外包服务商的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。
（3）正确认识和处理与物流外包服务商的关系。
与物流外包服务商合作是一个长期的过程，需注重合作关系管理，持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念，使双方合作朝健康方向展。双方高层负责人定期接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。奶粉企业还可以组织团队和物流外包服务商一起工作，并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商不良表现和奶粉企业自身在配合和支持方面不足，可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。
第二节 实例分析
一、T企业概况
T企业创始于1992年，以婴童业为主体，涉及婴幼儿食品、用品生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个相关经营领域，是一家致力于婴童行业的专业化集团公司，目前总资产超过10亿元，全国设有4个工厂，拥有员工13500人。根据各销售区域市场成熟度和竞争态势的不同，T企业在全国设有26个分公司，主要的销售渠道有：KA、特许经销商、婴童生活馆等。主要的销售方式为：
生产企业 分公司 特许经销商
生产企业 分公司 KA
生产企业 分公司 婴童生活馆
特许经销商
OEM企业 总仓 分公司 KA
婴童生活馆
图4-5 T企业主要销售渠道
二、应用SWOT分析T企业物流外包决策
T企业用17年时间成为中国婴童行业的领军品牌，销售迅猛增长，且利润在同行业中保持较高水平这些业绩的取得除了市场销售人员的努力及公司营销
策略正确以外，与公司有一个快捷高效的物流管理系统密不可分。它的物流管理系统是如何配合销售部门发展、及时满足客户的送货要求?如何有效控制物流成本的经验，特别是物流外包管理策略，值得国内其他奶粉企业借鉴和研究。
随着公司销售发展和市场竞争的需要，公司市内销售部门越来越重视对销 售终端客户的服务和控制，各渠道的终端客户由于受经营环境、房价等因素的影响，店铺的规模和仓库规模不可能无限扩大，同时由于消费者对奶粉货龄要求高，这使得客户订货向小批量、多品种转变，而且送货时间要求高。市外销售部门销售逐步从大城市向地、县级城市渗透和拓展。由于地、县级经销商销售能力和资金限制，所以单次订货量小，而且，T企业经常进行一些渠道促销活动，促销活动日销量有时是平时日销量的5倍，以上这些销售政策，和T企业奶粉销售特点，都给T企业物流配送提出来了挑战。如何使T企业物流体系适应并促进销售发展，成为T企业领导思考决策的问题。本人应用SWOT战略分析模型，对T企业的内部优劣势和外部环境机会和威胁进行如下分析:
(1)T企业的优势：T企业生产销售的是国内知名品牌奶粉;在中国已经形成了完备的销售网络，对奶粉渠道客户的拓展和维护有企业特有的营销模式，在市场运作中已经取得良好的效果;具有一定专有运输设备和熟练物流工作人员。
(2)T企业的劣势：随着销售的发展，企业自有运输能力不能满足销售需求;物流没有系统管理，更没有长远规划，当时涉及采购、生产、成品总仓的物流属生产部管理，涉及销售的营业所仓库和物流属销售部管理，涉及废弃物的物流属行政部管理;与同行业其他奶粉企业相比，公司物流成本比较高。
(3)T企业的机会：T企业所处的城市H市第三方物流市场发展良好，希望与T企业合作运输配送的物流公司比较多;企业内部有一套成熟的ERP系统，可以支持企业物流外包后信息及时反馈和控制;公司领导层、销售部门对企业实施物流外包是持支持态度。
(4)T企业的威胁：渠道客户对送货时间要高，如果未按规定时间送到，拒绝收货或承担违约的风险;新开拓的乡镇客户，订货量低，自有车送货成本高;对实施物流外包，T企业没有经验，有物流外包风险、送货服务质量下降风险、物流工作效率下降风险、物流商违约风险等。
根据以上SWOT分析，对策建议:
第一，明确物流部管理范围和职责，将成品总仓物流、销售营业所仓库物流纳入物流部管理，由于T企业原材料采购95%是供应商送货上门，服务质量比较高，而且与生产部长期以来配合比较好，原材料的采购和保管现仍由生产部管理。
第二，对部分物流活动实施外包，考虑销售网络建设和市场销售核心竞争力的需要，将省外对经销商的物流配送进行外包，对省内城市现代卖场渠道、婴童生活馆及特许经销商客户由自有车辆配送。
第三节 企业实施物流外包管理的策略
一、 外包物流活动的决策
对物流外包活动进行分析，确定是否将非核心的物流业务外包，经分析决策，省内的客户安排企业自有车辆进行配送，将省外KA、特许经销商、生活馆的客户的配送进行物流外包，由各厂配送至各分公司。按核心能力理论分析，此项物流配送活动企业内部不具有竞争力，也不是企业所特有的，明显判断不是企业核心能力，而且这些物流活动只是根据企业订单要求配送，订单取得由企业销售人员完成。分析认为此类物流配送是销售执行活动一个环节，对企业核心能力没有重大影响，同时通过自有成本与外包成本比较，外包成本远远小于自营成本，所以企业物流外包决策小组同意以上物流外包。
二、物流外包的业务流程
移库计划
提交回单
通知调车 回单
发货 签收回单
发货 回单 通知提货
签收回单
提货
信息流
物流
图4-6 物流中心发运及信息流程图
第四节 物流外包服务商选择
一、 物流外包服务商应具备的基本条件
1、具有独立法人资格，正常运行三年以上，无重大不良信用。
2、具有实现大批量、多品种食品货物的快速分拣、运输车辆合理配置、科学的制定运输规划和运送路线并且将运输的货物事先进行配货、配装以形成配送活动的能力。
3、具有基本物流实践和应用知识的敬业守信的干部员工队伍，人员素质和行为规范具有一定的社会信誉。
4、具备物流信息管理系统，能够提供运输车辆在途跟踪信息和发货客户地址的发货量统计信息，能够与我司进行流畅的信息沟通。
5、注册资本在500万元人民币（包含500万元）以上。
二、物流外包服务商的来源
①在T企业做过运输且有合作意向的物流公司;
②物流部人员在同行寻找运输配送服务质量较好的物流公司;
③应标的的物流公司。
三、外包服务商选择确定方式
采用招标方式，招标流程图见图4-2 T企业物流外包执行小组在招标前要现场查看外包服务商现在的服务水平，并审核外包服务商是否具备基本条件，并提报评估报告审核通过后，外包服务商才可纳入物流招标范围。实地考察项目见图4-3
图4-7 招标流程图
表4-1 承运商实地考察评分表
四、《物流外包服务合同》审定和签订
《物流外包服务合同》由外包服务执行小组拟定报外包决策小组讨论确定，根据物流外包服务检查信息反馈，每年需对《物流外包服务合同》修订并完善一次。合同条款树立合作双赢理念，同时避免物流外包的风险，合同具体分为六部分，为了保证物流外包的服务质量，在签订《物流外包服务合同》同时签订《物流外包服务质量协议》，《物流外包服务协议》对外包服务工作流程及具体工作标准和要求做了详细规范的表述，同时对违规的责任也做了明确的规定。
《物流外包服务合同》谈判由物流部经理负责。并在总经理授权范围内与物流外包服务商签订合同。
五、对物流外包服务商培训及对《物流外包服务合同》执行检查和评估
《物流外包服务合同》签订后，T企业物流指定人员需对物流外包服务商本项目负责人进行培训和交流，培训合格后，方可根据合同进行物流外包工作。物流外包执行过程中，T企业指定人员定期对物流外包服务情况进行检查，听取服务客户的意见，及时反馈给物流服务商，对送货完成率、送货到达时间、运输破损率等指标进行考核，每月检查指标完成情况如达标，外包服务商可以获得1000元至3000元奖励，如全年完成达标，可以获得直接续签合同奖励，免去评估和超标环节。考核标准见表4-4。
表4-4 物流承运商考核表
六、企业实施物流外包重点控制环节分析
T企业根据以上策略实施物流外包后，提升了企业竞争力，取得了良好的成绩，客户反映送货效率和送货服务质量明显提高，推进了销售工作的发展，单箱物流费用下降了4%，节省一次性固定资产投资200万元，本人在对T企业物流外包策 略进行研究时，分析T企业按以上物流外包策略实施物流外包过程中注重了以下重点控制环节:
(1)物流外包工作范围制定环节，工作范围即对物流服务明细要求，它对运输方式时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。物流外包的失败大多都归结于工作范围的不明确，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。T企业《物流外包服务合同》、《外包服务质量协议》条款严谨规范，外包工作范围清晰，双方责任明确。
(2)对物流外包服务及时跟踪检查环节，对物流外包服务商的服务和工作流程的检查是保障物流外包成功关键，确保外包物流服务按照合同和服务质量协议的规定和要求执行，T企业重视对此项工作，恰恰是物流外包成功的一个主要原因。
(3)外包定价环节，T企业外包服务定价合理，并将服务质量纳入奖励考核，使合作双方利益趋向一致。以服务为导向，使物流外包服务商优质、高效的满足客户的需求，提高服务质量。
(4)培训和交流环节，在物流外包执行过程中，T企业与物流服务商沟通协调顺畅，信息传递及时，出现问题及时解决。
(5)物流信息系统环节，T企业ERP系统比较完善，数据传递快速准确。
第五章 总结和展望
第一节 总结
本文在理论分析与工作实践经验总结相结合的基础上，得出了以下观点。
奶粉行业企业，由于奶粉生产不具有很高的科技水平，产品口味和质量并没有很大差异，企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今奶粉市场竞争激烈、市场变化快，企业很难在所有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多奶粉企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
物流外包既有降低成本、减少固定资产投资、强化企业核心竞争力等优势，但也有许多风险，如服务质量下降、沟通协调等隐形成本上升、工作效率下降、企业重要信息外泄等。因此物流外决策除了考虑加强企业核心能力和取得成本优势外，必须考虑物流外包风险因素，加强物流外包过程控制和管理，提出物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险，获得最大的竞争优势、成本优势。
第二节 展望
本论文虽然对奶粉企业物流外包决策和管理中遇到的重要问题提出了基本的解决方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包风险以及外包管理策略等问题。但是由于本人物流管理的理论水平和物流工作实践经验有许多不足，而且研究的时间较短，部分奶粉企业对物流外包管理资料的保密，论文中存在有不足的地方，如量化管理策略应用不多，我希望本人在今后的学习和工作实践不断研究充实和完善，使奶粉企业物流外包管理策略更科学合理有效地为其他奶粉企业物流外包工作提供帮助。
【参考文献】
[1]冯起.浅谈中国婴幼儿奶粉行业的市场格局[J].乳品与人类,2008，36（4）：9-11
[2] 万志坚.物流基础[M].广东：广东经济出版社，2005.
[3] 曾样云.试论第三方物流合作风险防范.中国流通经济，2005(7):15.
[4] 马士华，林勇，陈志样.供应链管理.北京:机械工业出版社，2004.
[5] 王淑云，孟详茹等.物流外包与管理. [M].哈尔滨:东北财经大学出版社，2005.
[6] 敢守峰，物流管理新论.北京:北京科学出版社，2004.
[7] 高自有，孙会君.现代物流与交通运输系统.北京:人民交通出版社，2003.
[8]王槐林，刘明菲，物流管理学[J].武汉:武汉大学出版社， 2002.
[9] 许谨良等，企业风险管理[J].上海:上海财经大学出版社， 2001.
[10] 陈佳贵，企业风险管理.广东:广东经济出版社，1999.
[11] 施虹，企业物流自营与外包问题决策研究.上海:上海海运学院企业管理，2002.
[12] 于波，物流外包与自营研究.北京:北京大学企业管理，2003.
[13] 张静波，物流外包决策模型研究.杭州:浙江大学管理科学与工程，2002.
[14] 宋明哲，现代风险管理.北京:中国纺织出版社，2003.
[15] 美菲利普多特勒，营销管理第10版.北京:中国人民大学出版社，2001.
[16] 曾祥云，对企业物流概念的再认识.中国物流，2003 (3).
[17] 刘联辉，企业物流外包风险的经济学解析.中国流通经济，2006.
[18] 何济川，从凯玛特倒下的地方走过.企业家， 2002 (9).
[19] 杨金，王勇，考虑转换成本的物流外包决策分析.商业经济与管理.2004.
[20] 郑克俊，供应链管理环境下的企业业务外包及优劣研究.软科学，2002(10).
[21]于江，杨德礼，供应链管理模式下的企业外包设计研究.大连理工大学学报(社会科学版)， 2003 (6).
[22] 赵志江，于淑娟，业务外包与企业核心竞争力的培育.河北大学学报，2002.(0).
[23] 郑克俊，供应链管理环境下的企业业务外包及优劣研究.软科学，2002(10).
[24] 刘志学，杨国军，企业物流外包的风险分析与控制，统计与决策，2007(l).
[25] 郝皓，销售物流企业营销活动的实施者.中国物流与采购，2000(6):23-25.
[26] 刘小卉，第三方物流企业形成和发展的交易成本经济学分析.物流科技.2003(8):16-18.
[27]冯巧根.业务外包中的风险防范.中国流通经济.2002（7）:22-25
[28] 于江，企业外包物流的选择与合作.财经问题研究.2003(5):5一7
致谢
毕业论文即将结束，这当中我做了很多，也学了很多。还记得上学期布置毕业论文之前，杭雷鸣导师就嘱咐我写论文一定要阅读大量的资料，细览别人的研究成果，了解论文的研究现状，再针对性的提出自己的观点。
关键词：商业银行；服务外包；评价体系；风险控制
JEL分类号：G21 中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1006-1428（2012）07-0105-04
一、文献回顾
国内外对于服务外包领域的研究已经较为成熟，但是在金融服务外包方面的研究则存在明显的滞后性，大量的研究主要从金融服务外包的动因人手研究金融服务外包的相关问题。
李元旭和吴晨（2000）认为金融服务外包是商业银行的一种商业战略。这一决策的动因是控制运营成本。陈菲（2005）从内部动因和外部动因两方面分析服务外包的动因。认为内部动因包括成本控制与提升核心竞争力；而外包动因则包括：技术动因、经济动因和市场动因。杨琳（2009）提出降低成本，专注于核心业务，释放资金用于其他项目，获得世界一流的业务能力等四方面因素是眼下金融服务外包的主要推动力。曾康霖和余保福（2006）认为，金融企业通过金融服务外包可以从提升组织竞争力、规避经营风险、降低经营成本等方面强化企业的核心竞争力。许小苍和焦勇兵（2007）认为降低成本、转移风险、突出核心竞争力、提供更优质的服务、业务创新、提高劳动效率、企业自身能力有限等原因将促使企业选择金融服务外包。
曹淑艳（2009）将商业银行进行的金融外包服务按照服务外包的分类，分成以下三种类型（表1）：
根据德勤会计事务所的一项研究报告表明，进行外包的金融机构平均可以节省39%的成本，其中25%的被调查机构认为他们的成本支出节省了超过50%。陈菲（2007）通过对财务绩效、运作绩效、竞争绩效3个指标的考察，通过因子分析和信度分析对服务外包对企业绩效的影响进行了计量分析。得出企业可以进一步对更多业务进行外包，以提升企业核心竞争力与绩效的结论。
在金融服务外包风险的分类界定上，以巴塞尔银行监管委员会为主导的“联合论坛”出台的《金融服务外包文件》将金融业务外包风险概括为10项。在此基础上，国内学者吴更仁（2007）把金融服务外包风险定义为6类。王铁山等（2007）的研究将风险的表现形式与常见的金融服务外包业务相结合。唐柳等（2009）则通过对金融服务外包所处的内外部环境进行分析。将战略决策风险、财务风险、人力风险和管理风险归为内部风险，而系统风险、市场风险、技术风险以及服务商风险则归为外部风险，并进一步得出了金融服务外包风险是一种项目风险的结论。
对于金融外包过程中的风险度量与控制的研究，吴更仁（2007）较为系统地提出了金融服务外包的风险防范与管理。唐柳等（2009）在分析金融服务外包风险治理特性和治理机制的基础上，构建了金融服务外包风险的管理框架。蒋欢（2005）则在需要对风险的重要性进行衡量与排序的前提下，运用了风险矩阵法进行衡量并排序，而唐柳等（2010）在基于风险矩阵法的风险重要性度量基础上，进一步设计了银行业服务外包的风险模糊综合评价指标体系。
本研究把不同分类的风险作为银行绩效的驱动因素，不同的风险事件作为测量因子，通过因子分析和结构方程模型研究，直接反应风险一绩效各个构件之间的相互关系。
二、理论假设与模型构建
为便于与国际通行的研究思路接轨，本文以巴塞尔委员会出台的《金融服务外包文件》中对风险的分类为依据进行分析。结合商业银行服务外包的特点，将服务外包的主要风险归纳为以下6类：
（1）战略风险：商业银行与外包商的战略目标不一致；商业银行对外包商的检查和监控不力；外包商偏离商业银行的战略目标。
（2）财务风险：由于金融服务外包造成商业银行资产流动性下降，营运资金不足，资产负债率过高，综合盈利能力下降。
（3）人力风险：商业银行的雇员因外包而引起工作安全感缺失，出现工作误差，降低生产率：雇员因外包产生的报酬变动，重新选择岗位。
（4）操作风险：外包商因技术故障、操作差错、内控不严导致客户资料保密性受损；外包商无充足的财力来完成外包工作；外包商存在欺诈或错误。
（5）信用风险：外包商不严格执行或不执行合同：信贷评估不当；应收账款质量下降。
（6）系统风险：市场结构不合理，市场狭小；相当的法律制度不健全，被少数供应商形成市场垄断和对供应商产生过大的依赖带来的风险。
根据前文描述，商业银行进行金融服务外包，只有在控制过程中各种风险的前提下，结合外包商的经验以及信誉等才能保证达到提高银行绩效表现的目的。为了进一步展开对商业银行服务外包风险度量与控制的研究，作出如下假设：
本文针对银行内部提出三项风险，战略风险是指商业银行与外包商的战略发展不一致带来的不安定情况；财务风险是指因外包导致的银行的财务问题：人力风险是指服务外包导致的银行员工工作的不安全感。这三个方面都会对绩效表现产生负面影响，故作如下假设：
H1：战略风险对银行的绩效表现存在负相关影响
H2：财务风险对银行的绩效表现存在负相关影响
H3：人力风险对银行的绩效表现存在负相关影响
外部环境也对银行绩效表现存在负相关影响，系统风险主要指国家相关法律法规制度等；操作风险针对外包商的技术与实力；信用风险指外包商对于合同的履行问题。这三个方面从侧面影响银行绩效，故作如下假设：
H4：系统风险对银行的绩效表现存在负相关影响
H5：操作风险对银行的绩效表现存在负相关影响
H6：信用风险对银行的绩效表现存在负相关影响
基于上述研究假设，本文构建了研究商业银行服务外包风险的结构模型（如图1所示）。
三、实证研究
1、问卷设计与调查。
问卷采用Likert五级量表的形式，根据被调查者对陈述的认同程度确定为（1，2，3，4，5），分别表示（完全不同意，不太同意，一般，基本同意，完全同意）。同时，利用模糊综合评价法将风险因素的影响进行量化分析。但各项风险因素所代表的风险事件是抽象的。无法进行量化分析，为此，将各项风险因素所包含的风险事件抽象为该事件发生后影响程度的大小。比如，代表A1的风险因素是外包商偏离商业银行的战略目标，将其抽象为银行战略目标的被偏离程度（如表2所示）。
我们在中国银行镇江市分行进行了预调研（n=40），调研者主要为有两年以上工作经验的中基层管理者。在预调研的基础上，对问卷进行了精简，筛选出以下（如表2所示）的18个指标来衡量六个要素。
预调研后通过实地走访、Email发送问卷等方式进行了正式调研。调研对象主要包括中国银行、中国工商银行、中国农业银行在内等11家银行的在职管理人员，在职时间全部都在两年以上，从时间角度确保受访者具备一定的经验，进一步提高问卷有效性。本次调研跨越多个部门，从不同角度收集关于服务外，包的资料，以求获得全面的服务外包资料。本次调查总计发出问卷250份，收回有效问卷237份。问卷有效率为94.8%。
2、数据处理与分析。
问卷统计采用SPSS、AMOS等软件进行统计处理，对包括背景信息在内的问卷数据进行数学统计，计算，最终体现到模型中。
单维构念的效度通过方差解释量来评价，信度通过Cronbacha系数来评价（表3）：
在Likert量表法中常用的检验信度的方法为“Cronbacha”系数。一份信度系数好的量表或问卷，其总量表的信度系数最好在0.80以上，如果在0.70至0.80之间，还算是可以接受的范围；如果是分量表，其信度系数最好在0.70以上，如果是在0.60至0.70之间，还可以接受使用，如果分量表（层面）的内部一致性系数在0.60以下或总量表的信度系数在0.80以下，应考虑重新修订量表或增删题项。
从表3中可以看出，各维度的方差解释量都超过了0.4，这表明问卷具有较好的聚合效度。
3、假设结果检验及分析。
运用SMART PLS软件，将相关数据代入后，系统自动生成路径图和标准路径系数（如图2所示）。按照结构方程模型的假设检验标准，当估计值为正时，说明二者是正相关的，当估计值为负时，二者是负相关的；另外还要进行显著性检验，这和P值有关系。当P值在0和0.05之间时，一般认为是不显著的，这时候不能拒绝原假设；当P值大于0.05时，则认为是显著的，则要拒绝原假设。按照此标准对本文所提出的相关假设进行了验证。
【论文摘 要】目前,计算机技术的不断普及使一些传统的文件载体不断消失,而计算机办公自动化正逐渐被很多企业推广运用。办公自动化最明显的标志就是信息档案的建立,这种记录信息的手段对企业来说更加方便和快捷,避免了传统的纸张档案的弊端。但是有利必有弊,计算机自身也存在着一些缺陷,导致企业在使用信息档案这一手段时也存在一些弊端,针对这个问题,企业在运用此技术时一点要做好风险的防范措施,力求使风险降到最低。基于此,本文主要对电子信息档案管理的风险控制方法进行了探讨。
目前,人们生活中一个非常重要的,必须的工具的就是电子计算机,其具有多种多样的功能,这为企业的办公带来了巨大的变革,使企业办公变得更加方便快捷。而在信息技术时代,最新的档案方式就是电子信息档案,它对企业在高科技方面的创新发展意义重大。但是根据具体情况来看,电子信息档案并不全是优化,它也有自己的不足,比如与传统的纸张档案相比,具有更大的风险性,如果没有积极制定防范风险的措施,那么很容易导致企业的数据被盗,所以,企业在使用信息档案时一定要注意信息的安全性,积极主动的制定一些避免风险的措施,以使信息资源更加安全。
一、避免风险的措施
提前预防,在风险还没有出现的时候就进行遏制是规避风险最有效的方式,也是最经济的方式,对于电子档案来说,应该以其自身的潜在缺陷为根据来实施控制管理,来保证内部信息的安全可靠,主要措施有:
1.积极引进最新技术。计算机在工作过程中要同时结合多种措施,而规避风险的最好的办法就是引进新的技术,新技术对可以使电子信息档案更加安全可靠。其中一个很重要的方法就是设置密码,这是现代操作系统最常运用的方式,在对电子信息档案实施密码设置后,要积极的训练一些计算机技术人员来实施管理控制,避免信息资源被一些外界因素干扰。
2.制定一些制度。为了保证信息资源的安全性,那么必要的管理制度是必不可少的,所以企业要主动制定一些有针对性的制度来进行预防,也可以根据需要授权档案管理人员自己制定制度,例如:可以规定只有管理人员才能进行相关的系统操控,而无关的人员没有权利操作系统等。
3.及时消除风险。为了确保信息档案数据的安全性,及时消除潜在的风险是非常重要的,在计算机维修期内,企业尤其要注意随时可能存在的风险,主动采取应对措施。因为计算机网络的的复杂性,使得控制风险工作也极其的不容易,不过,只要及时且做到全面看待问题,那么就可以把问题解决掉。比如,对于那种对计算机激进主义异常敏感的机构来说,为了应对潜在的危险,那么采取一定的措施是非常必要的。
4.及时进行预防和保护。为了消除危险电子信息档案的因素,其中一个很重要的措施就是安全防护,其可以有效的避免信息数据受到外界因素的破坏,保证信息的安全可靠。
二、缓解风险的措施
电子信息档案在遭到外界的干扰后,为了把危险降到最小,就需要管理人员尽最大的努力把危险掌控在一定的范围内,那么管理人员应该怎么做才能使风险得到缓解?目前,许多企业开始利用风险转移的策略进行缓解,电子信息档案管理的风险缓解就是通过制定实施应变计划、灾难恢复计划、电子信息档案相关资产重新布置等手段来减小电子信息档案及相关资产价值本身或风险的后果或影响。常见的风险缓解方法包括:事前措施、事后措施。前者是指在损失发生前为减少损失程度执行的方案;后者是在损失发生后为减少损失执行的方法。需要强调的是,在进行电子信息档案的管理时如果发生危险,那么不管是什么情况,企业都要积极主动的进行及时的处理,这才是最为关键的。
三、分散风险的措施
在电子信息档案管理中,还有一种经常使用的规避风险的措施就是转移策略,所谓转移策略实质上是一种风险的分散,即把风险转到其他的地方,以此来把已经存在的风险降到最低,一般而言,能够从多个角度对风险转移的方法实施修正,如:修改配置模式、购买保险、外包给其他机构、或者与提供商签署服务合同等等。经过这样的处理之后,我们可以把复杂的风险问题进行简化,再对原先实施的电子信息档案管理策略优化改进,创造更加先进的电子信息档案管理系统。此外,还可以与网络供应商互相协调,让供应商的安全服务符合电子信息档案的使用需要。另外,还要强调的是,外包同样隐含着风险,如果外包人员不符合合同的标准,那么后果会很严重。所以为了预防人为因素给企业造成损失,那么那些使用电子信息档案的人员要做的就是一定要严格遵守操作标准。
四、评估风险的措施
当风险来临后,企业最需要做的就是积极采取措施进行处理,为了把风险造成的影响控制在最小的范围内,还要积极与其他措施相结合使用。风险评估的目的是为了能够使预防计划更加科学合理,在对电子信息档案实施全面分析的基础上,探究引起风险的因素以及其带来的后果。需要实施分析评估的基本内容是:发生危险的概率,危险带来的后果有多大,危险的成本探析,有哪些合适的控制防范办法等等。此外,企业管理者要树立风险观念,积极主动的制定一套体系完善的针对多种风险的预防计划。需要强调一点,如果机构中每个已被识别的弱点通过承认得以控制,这说明企业在安全防范工作中未能给予足够的重视。企业防范风险的最大弊端在于,许多经营管理者错误地认为电子信息档案无危险性,在使用档案资料时未采取针对性的安全管理方案,这对于电子信息档案带来了诸多不便。而对于档案管理人员来说,其在管理期间要控制好各个环节的工作,这对于档案管理是极为重点的。在进行评估中,为了确保档案信息的安全性,档案管理人员就必须要非常警觉,对于潜在的风险能够及时发现,并把其扼杀在萌芽状态,对于已经发生的风险要积极采取措施,力求使风险造成的损失最小。
简而言之,管理者或管理部门在对电子信息档案管理时,一定要有这样的意识,即电子文件的风险不是主观的,而是客观存在的,这种风险不是确定的,而是不确定的,而且还可能带来很大的危险,所以一定要有对风险的警觉度,把预防风险看做所有工作的重中之重,积极制定风险防范办法,使电子信息档案的管理水平得以提高,这对于有效规避风险和降低损失有重要的意义。
参 考 文 献
[1]冯惠玲.论电子文件的风险管理[J].档案学通讯.2005(3):8~11
[2]王兆新,裘洁.浅议电子文件信息的安全与保密[J].浙江档案.2004(1):36~37
[3]邹生.开放网络环境下的信息安全问题[J].信息安全与通信保密.2004(4):28~29
论文关键词：商业银行国别风险危机对策
国别风险是指由于某一国家或地区经济、政治、社会变化及事件，导致该国家或地区借款人或债务人没有能力或者拒绝偿付银行业金融机构债务，或使银行业金融机构在该国家或地区的商业存在遭受损失，或使银行业金融机构遭受其他损失的风险。[①]国别风险存在于授信、国际资本市场业务、设立境外机构、行往来和由境外服务提供商提供的外包服务等经营活动。国别风险包括：主权风险，转移风险和一般国别风险。其中，转移风险是国别风险的主要类型之一，是指借款人或债务人由于本国外汇储备不足或外汇管制等原因，无法获得所需外汇偿还其境外债务的风险；主权风险主要发生在在银行向政府当局贷款或由政府担保的商业贷款之上，风险发生的原因通常是由国家宏观经济政策的变化或政治世界的发生；一般国别风险主要是由于大幅度的货币贬值，对外国资产的没收或冻结，法律上的限制、强制性性的剥夺或者经济的严重不景气，以及国内政局的骚乱所引起。然而我国银行业金融机构对国别风险事件往往难以施加影响或控制，很容易发生国别风险危机，因此，加强国别风险危机管理显得尤为重要。
我国发生国别风险危机的可能性银行危机[②]是指银行过度涉足(或贷款给企业)从事高风险行业(如房地产、股票)毕业论文格式，导致资产负债严重失衡，呆账负担过重而使资本运营呆滞而破产倒闭的危机。我国商业银行国别风险是由当是其他国家发生国家金融危机之类，从而引发我国商业银行也发生风险最终形成商业银行国别风险危机。
（一）国际上商业银行危机、金融危机越来越多
近十年来，由于受国际金融危机的冲击，许多国际上的商业银行危机事件也是越来越多，从上述三次国际金融危机我们可以找到一些不同点：危机影响的大小、持续时间长短、产生原因、表现特点、影响程度等都有所差异。当然也有一些相同之处，一是全球经济一体化，二是国际金融市场的内在不稳定性，三是流动性过剩且资本流动水平很高，具体比较可参见下表格：
三次国际金融危机对比表（截止2010年10月）
区别项目
1997-1998年东南亚金融危机
2008年国际金融危机
2009-2010年欧洲主权债务危机
影响范围
东南亚国家
全世界
全世界
基本特征
金融市场开放；金融自由化
金融产品创新紊乱；房地产次贷过度
经济复苏缓慢复杂；各种不确定风险正在扩大；国际货币体系动荡；贸易结构调整、流动性泛滥；政府信用受到质疑
主要诱发原因
金融自由化；现代货币信用机制不健全；国际炒家干扰；泰铢贬值
金融全球化；过度超前消费；美国房地产次贷危机
希腊债务危机；欧元区财政货币政策二元性、欧盟内外部的结构性矛盾和各国经济失衡，国际投机炒
后果
经济倒退；生活水平下降；部门国家政府解体
经济倒退；部门企业倒闭；部分国家政府解体；
欧洲部分经济体财政支出扩大，税收减少，财务状况持续恶化，全球股市、汇市、债市急大宗商品市场出现大幅波动，给全球经济复苏蒙上阴影；部分国家破产
对我国的影响
影响不大
【关键词】交易成本 人力资源管理 外包
一、引言
Woods指出，21世纪人力资源管理存在两个相互矛盾的趋势：一是人力资源对组织更加重要；二是传统的人力资源将被外包和技术所代替[1]。据市场调研显示，2012年人力资源外包服务已经超过百亿，未来几年这一市场份额还将持续扩大。本文从交易成本理论的角度出发，重点探讨其对人力资源管理外包活动中相关决策影响的问题。
二、人力资源外包的概念
“外包”（outsourcing），是指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作，人力资源外包（HRO）是其中的一种。格瑞尔等人认为HRO是指由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务；莱沃则认为HRO是指从外部供应商获得商业服务的长期合同关系[2]。本文将HRO定义为企业根据需要将某一项或几项有关人力资源管理的工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理。通过这一手段，企业可以将自身能力不足或有缺陷的部分交由专业团队进行打理，以集中精力打造能为企业创造价值的核心竞争力。其核心思想是企业在内部资源有限的情况下，为了争取获得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争力的业务，而将人力资源某些业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。
交易成本这一概念最早由诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯（Ronald·Coase）在其《企业的性质》一文中首次提出。他认为“创建公司成为有利可图之事的主要原因似乎在于：存在着利用价格机制的成本”，即交易成本[3]。但是他并没有就这一概念进行深入的探讨和研究，科斯的学生，威廉姆森继承了这一概念并将其进一步发展和完善，从而使得交易成本在分析中能够得到更好地操作。
三、交易成本理论
威廉姆森主要是从三个方面，即从人的因素、与特定交易有关的因素以及交易的市场环境来分析的[4]。其中，人的因素基于他对人的行为的两个基本假设：有限理性和机会主义；与特定交易有关的因素则指他提出的决定交易性质的三个维度：资产专用性、交易的不确定性和交易频率；交易的市场环境因素指的是潜在的交易对手的数量。
（一）人的因素
在交易成本理论中，威廉姆森将现实生活中的人定义为“契约人”。所谓“契约人”是指在有限理性的前提下，为减小机会主义的风险，保障与实施契约的执行，而最小化交易成本的行为人。“契约人”不同于强调理的“经济人”，它强调有限理性和机会主义。
1.有限理性。威廉姆森将理性划分为强理性、中等理性和弱理性三个层次，其中中等理性即有限理性。这是由于客观环境和人类认知能力的复杂性限制了经济活动中的交易行为的限制，即使是主观的人愿意追求理性但仅限于做。他还指出：“有限理性是一个不可避免的问题，所以我们需要面对的各种费用，包括成本计划，调整成本，而实施的监督成本，交易成本。在现实经济生活中，各种经济组织的人，选择不同的合同形式是为了克服[5]制定个性化的不确定性的缺点，在理性的客观事物的复杂性。
2.机会主义。关于人的行为动机，威廉姆森对传统的经济人假设进行了修正，认为人不仅是自私的，而且只要能够利己，就不惜采取诸如投机取巧、有目的和有策略地提供不确定的信息，利用别人的不利处境施加压力等等的措施损人。他把人的这种“本性”称之为机会主义。正是这种机会主义的存在导致了交易成本增加，因此他是交易成本研究的核心概念，并且机会主义对于涉及交易专用性的人力资本和物质资本的经济活动尤为重要，它涉及事前的机会主义行为和事后的机会主义行为[6]。
（二）与特定交易有关的因素
威廉姆森认为，某些交易要按这种方式来组织，而其他交易要按另一种方式来组织，其必有经济上的合理原因，因此有必要找出是什么原因使得各种交易彼此不同。他通过资产专用性、不确定性和交易频率对这个问题进行了解释。
1.资产专用性。按照威廉姆森的解释，资产专用性是指“在不牺牲生产价值”的条件下，资产可用于不同用途和不同用户的使用程度，它与沉没成本的概念[7]。通俗地讲，不同行业有元素的质量，不同的结构和特性，即资产专用性。因此，在不同的产业间的重新分配具有一定的费用成本资产。当一个耐久性投资是用来支持一些特定的交易，资产具有特异性。在这种情况下，如果交易过早终止，投资将部分或完全无法建立，因为在固定成本和可变成本投资包括在部分成本无法保存或沉没成本[8]。因此，在契约关系的连续性，一方面为资产专用性，一旦对方采取机会主义行为提前终止交易，另一方可能遭受的损失。因此，“沉没成本”越高，维护企业契约的连续性是必要的，在这种情况下，企业将寻找合作伙伴（包括外包服务供应商）风险分担；反之，如果“沉没成本”的比例较低，公司的合作伙伴更愿意承担风险。
2.交易的不确定性。威廉姆森则特别强调了行为的不确定性，即由于人的机会主义行为以及这些行为的巨大差异（行为具有不可预见性）而产生的不确定性。在处理和事务的协调度约束的作用方式不同的不确定度是不同的。因此，这也给契约安排和协调模式选择留下足够的空间，它是离不开有限理性和有限理性，如果没有，就没有不确定性[9]。
3.交易频率。交易的频率是指交易的数量，它只影响各种交易的相对成本。交易成本和交易频率之间的关系出现在重复的交易，交易成本与交易频率的增加和减少但不能减少，也就是说，交易成本将不会重复这种交易趋于零。
四、基于交易成本理论的人力资源管理外包
当企业由于内部人力资源管理成本太高，它会考虑外包服务提供商从企业外部。人力资源管理在企业的交易成本，性能：该企业的员工，人力资源管理中存在的信息不对称的部门的企业文化、企业外部的竞争对手、增加了经营风险、所以这些不确定性因素的人力资源管理、强化意识、导致了交易的不确定性导致的交易成本；人类资源管理部门将面临企业员工，企业的外部竞争对手的机会的欺诈行为，因此人力资源管理部门将继续合同，违反合同，违反合同而升高，交易频率，然后交易成本；当人力资源管理部门的资产特别（特殊）是非常强大的，意味着交易成本部门将是非常高的，因为这些资产，一旦确定，将不留做他用，因此企业更愿意选择外包服务商从市场，它可以分担风险的成本，企业资源的保护。从人力资源外包服务供应商的角度来看，它自己的信息（人力资源信息）是企业的需要，其资产价值（管理技能）是企业所需，与企业和外包服务商的长期合同，保持沟通，将减少投机的机会发生。
五、结论
人力资源外包是企业提高人力资源管理的产品功能外包部分操作的效率，是社会分工的一种表现。企业的资源和人力资源外包的应用与实践更重要的地位，越来越多的企业人力资源外包的现象，它是人力资源管理的未来发展的必然趋势。中小型民营企业，他们没有战略人力资源管理系统，功能不需要为员工提供全面的福利待遇和培训机会，更不用说人力资源战略规划。因此，优秀的员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低，劳动力成本不断增加，制约了民营企业的可持续发展。服务和人力资源外包，提供了解决这个问题的一个好方法。
人力资源管理的外包决策的实施可以减少企业的经营成本，分散风险，将企业的业务流程，提高企业的经济效益，提高企业员工的服务质量，减少非核心业务部门的投资，从而增加投资企业的核心业务领域，提高企业核心竞争力。在外包过程中，企业和外包服务商之间的信息交流和沟通必须是有限的，监督的条件下，防止企业核心机密泄漏。
参考文献
[1]Woods R H.Predicting is Difficult，Especially about the Future：Human Resources in the New Millennium[J].Hospitality Management，1999，（18）：443- 456.
[2]刘兵，郭彩云.论企业人力资源管理外包[D].河北工业大学硕士论文，2004.
[3]麦克尔·迪曲奇.交易成本经济学——关于公司的新的经济意义[M].北京：经济科学出版社，2006：21.
[4]刘洋.威廉姆森交易成本理论评述[D].湖南大学硕士论文.2004，7-13.
[5]威廉姆森.资本主义经济制度[M].北京：商务印书馆，2002，30.
[6]刘逢.企业人力资源管理外包研究——基于最新理解的交易成本理论[J].经济研究导刊，2009（19）：110-111.
[7]威廉姆森.经济组织的逻辑[A].企业制度与市场组织[C].上海：上海三联书店、上海人民出版社，1996.
摘要:依据核心竞争力理论,企业应该将有限的资源集中在核心竞争力上,而将自身不具备核心竞争力的业务交由外部组织承担。人力资源外包是企业强化核心竞争力进而增强竞争优势的战略取向。
关键词:人力资源;外包;核心竞争力
1核心竞争能力对人力资源外包的诠释
外包一词是由HamelGrey和Prahaladc.K于1990年在《企业核心竞争力》一文中所提出的,最初主要运用在信息技术外包领域。“外包”(Outsourcing)直译为“外部资源”,即企业在内部资源有限的条件下,将某项业务流程的整体或部分委托专门从事该项活动的外部服务商来完成,而自己则专注于最具竞争优势的业务上。
人力资源外包是众多人力资源服务提供模式中的一种选择。它是一种策略地利用外界资源,将非核心部分的人力资源业务外包给第三方机构办理,从而达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。
核心竞争力理论认为,企业具有各种各样的能力,也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的,那些能够给企业带来长期竞争优势的和超额利润的能力和专长,才是企业的核心能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键,也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。核心竞争能力要求的不是大而全,而是集中于擅长的某一点或某几点,充分发挥这一点或几点的优势,从而获得超额利润。一个企业可被看成是资源和知识的独特集合体,但任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力,却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力。随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上,强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式(外包)或非合同的形式(战略联盟或合作)交由外部组织承担,以增强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的作用。
2人力资源外包动因——基于核心竞争力理论
(1)外包能够提升人力资源部的战略作用。传统的人力资源管理工作大致可分为两方面,一方面是作业性的人力资源管理工作,另一方面是战略性的人力资源管理工作。作业性的人力资源管理工作是繁琐却又是员工所关心的,如户口、档案、培训等,这些工作往往占去了人力资源工作人员很多的精力和时间,影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。随着电子商务时代的到来,人力资源己从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。这就要求企业人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过人力资源外包,把一些非核心的人力资源管理业务外包出去,把资源集中于那些与企业的核心能力有关的活动上,将会有力提升企业核心竞争力。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来,成为企业新观念的引进者、思想创者和组织的推动者,参与企业高层的战略规划职能。
(2)外包活动有利于降低经营成本,改善经营绩效。由于外包管理改善了人力资源管理的职能,从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。首先,外包服务商拥有比企业更有效地完成管理业务的专业技术和知识,可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本;其次,通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资,也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出,经营成本因此会全面下降,经营效益相对提高。
(3)保证企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性,提高人力资源管理效能。由于外包服务机构具有专业化的特点,其提供的服务能力是企业专职的人力资源部门所不能企及的,外包能够增加员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度,某些涉及个人利益的工作(员工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。另外,企业可通过利用专业服务公司的资源弥补自身的不足,从而更具竞争优势。从整个社会看,通过各个企业的优势互补,最终可实现社会资源的优化配置。
(4)降低和转移经营风险。在市场环境如此变化莫测的今天,企业的经营面临法规、政策、金融、技术、公司治理等方面的风险,若无法提供优质的人力资源管理服务后果将不堪设想。企业可以利用人力资源管理外包分散原本由企业独自承担的政治、经济、人才市场、财务等风险,通过与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更具柔性,更能适应多变的外部环境。
(5)获取和维护先进的专业技术。继信息技术革命之后,人力资源管理职能也经历了翻天覆地的变化。因而,人力资源管理职能的成功运行,需要加大技术投资力度。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径,即运用外包管理机构的最新系统和技术。
3人力资源外包的分类及外包度的选择
从人力资源外包的发展趋势看,其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域,包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面,按照人力资源管理功能,可以将企业的人力资源外包活动分为不同的层次:(1)与企业战略实施相关的外包,主要指带有战略性和全局性的人力资源外包,例如为实施低成本战略,降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包;为提高核心竞争力,整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。(2)与人力资源管理技术相关的外包:例如,企业人力资源管理系统设计、电子网络化系统引进等。(3)与人力资源管理职能相关的外包,例如,人事、人事派遣、人员招募、管理咨询、工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。(4)与员工关系管理相关的外包,例如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议的外包等。
人力资源是企业拥有的有价值的资源,其提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势,人力资源对核心竞争力的推动作用是毋庸质疑的。但并非所有的人力资源都对核心竞争力产生影响,只有掌握着企业关键资源、从事着价值增值活动,对企业的发展起至关重要的管理、技术等工作的人力资源才具有核心竞争力。影响人力资源外包度的主要因素有:企业发展阶段、外包经验、财务能力、所在行业、发展阶段、核心竞争力、不确定性、交易频率、资产专用性、竞争对手人力资源外包度和人力资源外包市场成熟度。从核心竞争力的角度来考虑,核心竞争力程度越低的人力资源管理业务越适合外包。企业资源可以划分为三个层次:核心资源、外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台;外包资源与企业核心业务过程关联程度强,为企业提供特定属性的产品或服务,影响核心产品的质量和绩效;市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源,对企业产品或服务的独特品质无大的作用。企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资,而将不具备核心能力的业务进行外包,外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力,加大对绩效显著工作的资源的分配,而对相对劣势的工作交给外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益整合集成供应链各参与方的核心能力,从而以供应链的核心竞争力赢得、扩大竞争优势,从而提高企业经济效益和竞争能力。4企业人力资源外包的风险(1)法律风险。我国目前尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作,那么人力资源外包方面的操作和运行规范没有具体的规章可循,有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的实施案例。所以在操作和实施外包时,面临着一定的法律风险。并且,由于法律制度还未健全、市场发展空间大,一些服务质量参差不齐、专业化程度不高的外包机构也混杂在行业市场中。他们的违法经营和操作,都将给企业带来较大的法律风险。
(2)内部管理风险。进行人力资源外包后,涉及对企业人力资源管理的变革,可能导致以下内部风险的出现:①员工归属感下降,员工流失。企业进行人力资源外包后,工作环境的变化、利益的重新分配,乃至失业问题会引起恐慌,使员工人心浮动,从而消极被动地对待外包活动,对企业也缺乏归属感,这些都将造成员工流失或者员工队伍的不稳定。②对企业人力资源部产生冲击。公众对人力资源管理外包决策缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外一些人力资源管理关键流程和职能采取外包后,使企业内部人力资源管理人员丧失一些在技术上获取发展和培养企业自身人力资源管理核心能力的机会。这些都会对企业内部人力资源管理造成冲击。
(3)企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性,在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险,从而导致外包失败。
(4)委托风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中,由于信息的不对称性,容易导致道德败坏现象及逆向选择风险。如,外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息,使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密,使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外,还存在外包服务机构不遵守合约承诺,降低服务级别,增加潜在费用等现象。
关键词：食品企业；物流外包；战略；物流供应商
中图分类号：F259.23 文献标识码：A
随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求和质量要求增加，对食品物流也提出了更高的要求。而目前我国食品企业实力相对薄弱、资金相对短缺，自营食品物流的组织弱，规模小，不适应食品物流的高技术要求。作为现代物流业的标志和代表，食品物流外包对于食品供应链有着及其重要的作用。
1 食品物流外包概述
所谓食品物流外包是指食品生产或者销售企业为增强企业核心竞争力，而将其食品物流业务以合同的方式委托给专业物流公司运作。企业与物流供应商是长期的互利互惠的业务委托和合约执行关系。
现代食品物流实行少批量、多频次的配送方法，要求分拣快速、配货及时；在食品从原料种植到采购、生产、流通加工，再到配送的整条食品物流链中，由于食品的加工周期和保质期很短，导致有关企业采用食品物流外包。
与自营物流相比，食品企业将物流业务外包能够有效降低物流成本，增强核心竞争能力，优化资源配置，提高运作柔性、精简组织机构、增加质量监管。而物流信息优势、服务质量优势、管理和人才优势、规模优势等正是专业执行物流外包的第三方物流的优势所在。
2 食品企业物流外包的战略分析
2.1 物流外包模式
企业选择自营还是外包要结合自身的物流条件，做出有利于企业长远发展的选择。其次，依据外包的程度，物流外包可分为分项物流外包、组合物流外包和完全外包3种模式。
2.2 物流供应商的选择
本文依据平衡记分卡（BSC）的原理，建立能够反映未来发展的物流服务商评价指标体系，为物流外包企业的决策提供支持。平衡记分卡是一种全新的绩效评价方法，被认为是目前最流行的管理工具之一，目前，世界500强企业中有70%正在实施平衡计分卡。
平衡记分卡认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，管理者要想对自身的战略实施有效管理，必须加大对客户、供应商、组织流程、技术等方面的投资，从而获得持续发展的动力，并提出了企业审视自身业绩的四个角度。
2.3 物流外包战略的实施
食品生产加工企业物流外包的决策原则是：符合企业发展战略、提升企业核心竞争力、提高物流经济效益。外包的目的是：降低成本、改善运作质量、提升客户服务水平等。
选择物流外包承包商关系到外包效益的高低和管理的成败。寻找优秀的服务商，需要考察其技术水平、服务能力、企业信誉等。为使物流外包顺利进行，必须与承包商建立良好长期的外包合作关系，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的。
外包企业应把物流服务商纳入自身的整个管理体系中，风险共担，利益共享，帮助物流服务商制订工作流程，规范标准和制度，经常沟通反馈，及时解决出现的问题，最后，对服务商各方面进行考核，考核结果直接与服务商的效益挂钩。
3 青岛市华昌集团物流外包实证分析
3.1 公司物流外包现状及内容
3.1.1 公司物流现状
青岛华昌集团主要经营花生、花生制品、各类果蔬及其它农副产品。从原料进货到售后服务都由公司自主经营，大大降低了运作效率，加大了公司的成本。因此公司在综合考虑各方面因素的基础上做出了各方面的调整。
3.1.2 公司物流外包内容
生鲜商品大多需要冷藏，所以其物流流转周期必须很短；此外其保质期很短，客户对色泽等要求很高，因此需快速流转。通过研究，华昌集团决定将采购运输和配送外包给物流企业。
（1）原材料的选购
通过与各地的收购商相合作，在完成选购后公司通知物流公司运原料到公司生产车间。公司的收购商主要遍布在各个县乡镇的种植基地，既保证了运输的快捷又保证了质量。
（2）订单管理
公司门店的要货订单通过华昌数据通讯平台，实时传输到配送中心。配送中心接到要货数据后，立即生成要货订单，按不同的物流类型（储存型、中转型、直送型、加工型）进行配送处理。
3.2 供应商的选择
公司在做出把物流外包给第三方物流供应商的决策后，抽调各主要部门的负责人、聘请有关专家组成评估团队，根据企业实际情况选择5家物流供应商，然后运用平衡计分卡建立评价指标体系并利用层次分析法计算各指标的权重，最后由专家给每个物流企业的指标进行打分，计算其总分值，详见表1（见第74页）。
由表1可知，金宇物流的总分值最高，因此华昌集团选择金宇物流作为外包合作伙伴。
3.3 公司实施物流外包业务的措施及效果
3.3.1 物流外包措施
公司在选择好外包商以后，积极与之商榷，具体制定了以下措施：第一，制定具体的公司物流外包规范，包括各种奖励惩罚措施，当物流合作商是否及时准确地完成任务时，执行该规定。第二，合理安排车次及路线，确保物流的及时准确。
3.3.2 物流外包效果
根据设定的物流外包模式及方案，企业取得了显著性的成绩，降低了成本，节约了资源，获得了较好的利润。公司在一部分业务外包以后，降低了公司成本大约11.2%左右。其中原材料节约4.8%，半成品运输业务2.9%，订单业务3.5%。
4 结束语
当前很多企业都是选用第三方物流模式，特别是一些大型的跨国企业。物流外包是战略性问题，企业必须同自身的发展战略联系起来，从全局考虑，以发展的眼光处理企业物流外包问题。物流外包可以使委托企业获得很多优势，然而企业在获得优势的同时又面临很多风险，如外包控制不足、信息泄露等。如何在众多物流供应商中选择最佳合作伙伴，已成为企业界关注的热点问题。
参考文献：
[1] 张沈青. 论提高我国物流企业的核心竞争力[J]. 经济纵横，2006（11）：70—71.
[2] 王晗熹. 企业物流外包决策分析及我国的对策[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2009：5—6.
[3] 李春芳. 选择第三方物流企业的评价模型研究[D]. 哈尔滨：哈尔滨工业大学管理学院（硕士学位论文），2011：15—16.
购物车(0)