时间：2023-03-02 14:57:59
导语：在企业管理咨询的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词:管理咨询;经济效益;评估体系
管理咨询进入我国的数十年间,无论是管理咨询理论还是管理咨询实践方面都取得发展,为企业赢得了较高的经济效益。但是,我们同时也应该看到,我国管理咨询行业仍然存在一些问题,限制其进一步发展,造成这些问题的原因是多方面的,但是最为主要原因还是在于管理咨询缺乏一个定量化和规范化的咨询效益评估体系,从而使管理咨询的效益不能得到有效体现。为推动我国管理咨询的进一步发展,建立完善的管理咨询效益评估体系显得尤为重要。
一、企业管理咨询经济效益评估原则
企业管理咨询经济效益评估体系是基于一定原则基础之上而建立的,而其主要的原则是坚持事后评估为主、真实效益、整体效益、投入产出相结合的分析方法。
(一)坚持事后评估为主的原则
在管理咨询中,虽然在管理咨询实施之前以及实施过程中,对其经济效益可以通过初步评价得到判断,但是其最终实施成效则要等到咨询方案实施之后,才能够得到进一步验证,因此,在对管理咨询经济效益评估的过程中,要坚持事后评估为主的原则。
(二)坚持评估咨询真实效益的原则
管理咨询的最终效益主要体现在企业经济效益是否得到提高,经济效益是企业进行管理咨询的出发点和落脚点。衡量我国企业管理咨询经济效益最为直接的指标是企业利润,但是我们知道,企业利润的影响因素不仅仅是管理咨询,还有其他的一些影响因素,如果不能够建立一个较为合理的经济效益评估体系,对其真实经济效益进行评估的话,管理咨询行业在我国将得不到进一步发展。因此,我们在建立管理咨询经济效益评估体系的时候,必须要坚持真实效益原则,尽量把投入产出按照一定标准换算成金额,据此计算出其经济效益,然后再进行经济效益评估。
(三)坚持评估咨询整体效益的原则
管理咨询涉及到整个企业管理体系和生产体系,而且是一个长期的动态发生过程,在进行管理咨询培训的时候,要能够对其整体效益进行评估,特别是涉及到当前效益和潜在效益的评估,只有对这两个效益进行相互结合,才是真正意义上的综合评估,从而保证管理咨询评估的整体性。
(四)坚持投人产出分析的原则
管理咨询作为企业生产管理过程中的一项经济活动,是有一定的成本投入和效益产生的。管理咨询投入产出就是管理咨询的经济效益,是企业为了管理咨询所付出投入和获得的经济效果的比较。因此,管理咨询经济效益的评估,不仅要估算出企业在实施管理咨询之后取得的经济效益,而且也要测算企业为此而产生的各种成本,并在此基础上对二者进行比较。
二、企业管理咨询经济效益评估体系指标
企业管理咨询最终经济效益评估体系主要是通过定性和定量两个指标得以体现。
(一)定量指标
管理咨询经济效益定量指标主要是指企业在实施管理咨询项目之后,其直接反映出来的、可以进行量化的、可以用货币形式表现出来的数据和指标。例如,企业在实施管理项目之后,其产品和服务质量的提高、企业经营成本的降低等,而且由于定量指标具有可度量性,企业一般会通过定量指标来反应企业管理咨询效果。在管理咨询经济效益评估体系的定量指标中,经常被使用到的指标有投资回报率、运行数据指标、内部收益率等。
1、投资回报率(ROI)。投资回报率是对管理咨询经济效益评估的基础性财务指标,它是企业在实施管理咨询后的净收益(如企业实施管理咨询后的生产成本、产品质量提升带来产品销售数量提升)除去管理咨询费用,以此来衡量企业实施管理咨询后所带来的实际经济收益和成本。一般而言,使用投资回报率来衡量企业管理咨询经济效益的优势在于,整个衡量过程将更为简洁、直观和有效。
2、运行数据指标。企业管理咨询经济效益可以通过企业运行过程中的各种指标数据来进行评价,而且这些指标数据可以是相对指标,也可以是绝对指标。相对指标主要是包括企业的营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率;绝对指标包括了企业年营业额、企业年营业。在进行企业管理咨询管理咨询运行数据指标使用的时候,需要能够把相对指标和绝对指标结合起来使用。
3、内部收益率。内部收益率主要是指使企业净现值为零的贴现值,从企业的角度来看管理咨询是否可行的主要依据是,如果管理咨询所带来的内部效益大于资本成本的话,则管理咨询项目是可行的,如果内部收益率低于资本成本的话,则管理咨询项目是不可行的。
4、企业盈利能力指标。一个合适的管理咨询可以为企业提供合适的、有效的改进方案,从而最终改善企业目前的管理水平,增强企业的盈利能力,可以直接通过企业盈利能力指标的改变来反应管理咨询的经济运行效果。
(二)定性指标
虽然从本质上来讲,企业管理咨询经济效益是一个定量指标,但是,因为企业在实施管理咨询项目之后,将必然会带来顾客满意度、顾客忠诚度的改变,而顾客满意度和顾客忠诚度将会直接影响到企业产品销售,最终影响到企业经济效益,因此,定性指标也将是衡量企业管理咨询经济效益的重要指标。
1、客户满意度的改进。企业管理咨询效果将在很大程度上是可以通过被咨询企业的客户满意度来体现和衡量的,而且客户满意度也是企业管理咨询实施的重要依据。因此,在进行企业管理咨询经济效益评估的时候,需要动态掌握客户满意度变化情况,一般在实施客户满意度调查的时候,可以通过发放问卷和随机性访谈等方式来获得。
2、客户忠诚度的提升。一般而言,客户满意度和客户忠诚度两者之间是有必然联系的,客户满意度的提升将会增强客户忠诚度,而且开发一个新顾客的成本将远远大于维持一个老顾客成本,提升客户忠诚度是降低企业经营成本(主要是营销成本)和提升企业价值的最佳手段,如果管理咨询项目为企业所提供的咨询服务是高效和高质量的,则会通过企业顾客忠诚度的提升来得到反馈的,所以,顾客忠诚度是衡量企业管理咨询项目经济效益的有效指标之一。
三、企业管理咨询项目经济效益评估指标体系构建方法
目前,国内外关于企业管理咨询项目经济效益评估指标体系构建方法主要有因子分析法、模糊综合评价模型法、结合赋权综合评价模型法和层次分析法四类,在实际运用过程中,结合赋权综合评价模型法是最为常用的方法。
基于模糊综合评价方法而发展的结合赋权综合评价模型有主观评分赋权法和客观赋权优化法两种,在实际运行过程中各有优劣。其中,客观赋权法推算严密,评价结果较为客观,但是权重容易随着指标数据变化而发生变动,主观赋权法概念清晰且简单易行,容易受到人为因素影响。主观赋权法和客观赋权法各有优劣,如果能够把两者结合起来,将能够弥补各自存在不足,为此,运用模糊数学建模和非线性优化理论方法建立评价体系的话,将能够使评价体系更为客观和易行,这就是结合赋权法综合评价模型方法。
四、总结
目前,国内学者读管理咨询经济效果的评价,主要集中于定性指标体系的研究,而对于定量指标的研究却较少,更没有完整体系,本文旨在通过对管理咨询经济效益评估体系指标和方法的初步建立,为我国企业管理咨询经济效益评估体系的建立做出理论贡献。
参考文献:
1、刁兆峰.企业管理咨询效益的评估体系研究[J].武汉工业大学学报,1992(12).
2、马京生.企业管理咨询经济效益的评估体系及评价方法[J].内蒙古工业大学学报,1999(1).
企业管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的，专业性的咨询服务。现代社会发展迅速，竞争激烈，其复杂程度远远超出了任何管理者个人的智慧和才能的范围，因此只有组织各行业、各学科、各领域的专家，利用集体的智慧，进行系统分析和综合研究，才能提出满意的方案和做出科学的决策。
企业作为管理咨询项目的客体，它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机体，在整个咨询项目中它们一方面希望通过咨询来改善公司的现状；另一方面它们又对咨询者的“医术”具有怀疑性。这就需要企业从最初的接洽阶段到最后的方案实施评估阶段采取有效的措施使企业的收益最大化。
二、企业从咨询顾问处获得更多有效信息的措施
管理咨询服务涉及咨询委托方和咨询机构双方的活动。咨询委托方是咨询机构的服务对象，也是咨询成果的实施方，而咨询机构则要按照委托方的要求完成咨询项目，因此双方都必须在互利互惠和真诚合作的基础上按一定的程序展开工作。在这一过程中，企业可以通过以下途径从咨询专家处获得更多有价值的信息。
（一）选择专业性、距离较近的咨询公司
企业在聘请管理咨询公司时首先要明确定义自己的需求，有针对性的物色候选的咨询公司。不同的咨询公司擅长不同的咨询项目。选择专业性较强的咨询公司，可以使企业在咨询过程中获得更多有价值的信息。
其次，选择距离较近的咨询公司，不仅成本低，还方便企业相关人员与咨询公司专家见面，若咨询过程中出现问题，企业工作人员可以与咨询专家面对面交流，这样企业获得的信息远远多于通过间接交流获得的信息。
（二）变传统咨询中的被动为主动
心态上转变尤为重要。传统咨询的咨询专家被看成是真正的“专家”，对于企业来说，他们来了就是要整顿他们，和这些“专家”在一起，就如同是大人与孩子的关系，所以很多企业虽然提出咨询要求，但是在心理上还是排斥的。这就要求企业在咨询过程中，可以改变心态，转变传统的“大人与小孩的关系”为“大人与大人的关系”，首先进行认识上的变革，组建真正的“学习型组织”，主动和咨询专家接触，虚心接受咨询专家提出的意见和建议，并有效的实施。
（三）以合作伙伴的关系紧密合作
管理咨询工作是在咨询委托方和咨询机构之间建立关系的前提下和环境中开展的，因此正确处理咨询主体和咨询客体之间的关系，也是管理咨询工作的重要方面。
在管理咨询工作中，咨询主体和咨询客体之间的关系表现在多个层面，然而，最有效的方法就是以合作伙伴的关系紧密合作。在这一过程中可以通过创建一份合作契约而不是一份建议书来完成咨询项目，双方把这个咨询项目看作是一项共同的事业，旨在产生共同的利益；同时咨询小组开展的大部分工作可以并且应该由咨询委托方的员工来完成。
（四）实行短期方案设计
在咨询机构提出设计方案时，委托方企业可以要求咨询机构进行短期方案设计，即咨询机构所提出的方案涉及的时间段较短，如一个月、两个月、最多不超过五个月。这种短期方案设计的一个原因就是给委托方企业和咨询专家提供重复的机会，使他们能够合作完成整个方案。这就意味着首先启动一个方案，然后把它导向成功并从中学习。因此，短期方案的执行是一个不断实践、不断发现问题、不断学习的过程。
（五）进行方案的评估
在方案实施的过程中，包括短期方案和长期方案的实施，都应该定期举行方案的审查，并对方案进行评估。这样做一方面是确保委托方企业和咨询机构能定期举行会议，以对他们的工作进度和他们所学到的东西进行评估，他们也可以花一段时间决定怎样才能从评估中收益-----也就是说，怎样才能巩固方案以及怎样才能提高学习的效果。另一方面，通过各个方案的审查和评估，委托方企业可以发现方案实施过程中的问题，从而在这一过程中学到更多。
三、管理咨询的发展方向
（一）向“电子化”方向发展
随着电子信息技术的广泛应用，“电子商务”迅速发展起来，企业面临的竞争环境也越来越复杂和激烈，同时这对管理咨询的要求也越来越高，使管理咨询不断向网络化、数字化方向发展，其业务涉足电子商务、信息管理、企业ERP、业务流程重组、直接营销等领域。
（二）向“信息化”方向发展
“信息化”指在现代信息技术广泛普及的基础之上，社会和经济的各个方面发生深刻的变革，通过提高信息资源的管理和利用水平，在各种社会活动的功能和效率上的大幅地提高，从而达到人类社会的新的物质和精神文明水平的过程。信息在企业管理和决策中所扮演的角色越来越重要，同时企业对所获取信息的完整性、有效性、及时性要求越来越高。在此基础上咨询机构将会建立属于自己的管理信息系统，并应用此信息系统辅助企业制定解决方案，提高信息利用效率。
关键词：工程管理咨询企业；知识管理；知识共享；隐性知识
工程管理咨询企业伴随着建筑行业的发展迎来了更多挑战和机会。工程承包合作体、工程承包联合体、工程总承包等各种形式的横向联合，推动着工程管理咨询业务范围的横向立体延伸，使其向全过程的工程咨询服务发展。作为典型的知识密集型企业，工程造价咨询项目的实施与管理是一个知识获取、传递、共享、应用及再创造的过程。因此，知识管理的实施有助于提高其产品知识的含金量与集成化程度，通过对不同工程咨询项目涉及的知识进行管理，建立相应的知识库，有助于工程管理咨询企业提升知识创新能力，以满足客户对全过程工程咨询项目的需求。作为典型的智力服务型企业，工程管理咨询企业以知识为核心资源和主要产品，知识管理的实施是其提高创新能力的关键。分析工程管理咨询行业及河南XB工程管理咨询有限公司的发展现状，将知识管理与其工程咨询项目相结合，以建立工程管理咨询企业的知识管理架构[1-2]。
1工程管理咨询行业的发展现状
经过30多年的发展，我国工程管理咨询企业的数量逐年增多，但是整体实力较弱，大多数为中小型企业，大型专业化企业较少。根据相关数据统计得出，我国具有甲级资质的工程造价咨询企业数量以每年10%以上的速度增加，截至2012年，达到2235家，参与统计的该类企业总数为6630家，其中专营化企业数量为2273家，相比较而言，甲级资质标准的企业数量所占比例仍偏低，专营性质的大规模工程管理咨询企业仍较少。此外，根据不同地区的工程管理咨询收费标准，传统业务如工程概预算的编制与审核等收费较低，收费较高的则是全过程造价控制、经济纠纷鉴定与仲裁等高端业务。总体而言，工程管理咨询企业需要向更高端和全过程的业务拓展，才能提高经济收入。河南XB工程管理咨询有限公司成立于2003年，注册资本200万元，专职人员达到130人，属于典型的中小型企业。公司的业务以团队为基础，以项目为导向。业务范围包括建设项目概预算的编制与审核、工程造价分析与控制、工程结算的审核及工程决算的编制与审核等，目前向全过程造价咨询服务、全程项目管理、工程造价经济纠纷的鉴定与仲裁的咨询业务方向拓展。公司人才流动频繁，对高水平的工程造价咨询业内人才需求量大[3]。
2工程管理咨询企业应用知识管理的必要性
鉴于工程管理咨询企业向全过程工程咨询业务拓展，为了提高工程咨询服务的质量，拓宽服务范围，以满足客户对知识的广泛性需求，进行知识管理十分必要[4]。
2.1工程管理咨询企业自身特点的要求
工程管理咨询业是被动地依赖工程建设项目的管理模式，由起初的单一概预算业务，经过阶段性和专业性的发展，慢慢延伸到工程建设项目的各个阶段，最终形成一条价值链。其特点主要有以下6个方面：工作面广、咨询过程连续性、与客户紧密相关、与工程紧密相关、产品知识化、隐性知识比重大。工程管理咨询企业的特点，见表1．
2.2全过程造价咨询业务的要求
全过程造价咨询服务强调工程项目各个阶段的服务及各项服务之间的联系，关注咨询业务全过程的总体目标。要求工程咨询服务对工程项目投资的关键环节进行主动的事前控制，而非被动地核算及把关。该业务的形成有助于解决分阶段工程管理咨询活动中的纵向信息不对称问题。全过程造价咨询业务自身的特点以及全过程项目造价管理的流程要求工程管理咨询企业进行知识管理。其中，全过程造价咨询业务有4个方面的特点：一是全过程造价咨询业务具有系统性，即该业务形成一个不断与外界进行知识传递与共享的系统，管理好每一阶段的知识资源，才能使得系统达到最优状态；二是该业务具有创造性，要求企业根据不同客户的需求，将所掌握的知识进行创新，以满足更加广泛性和个性化的需求；三是专业与经验性，工程项目日趋复杂，技术分工越来越细，因此全过程造价咨询业务要求从业人员具有更高的专业素养和更多的经验积累，以应对门类繁多的工程项目；四是全过程造价咨询业务的系统性决定了其需要较高的组织协调性，因此，企业知识资源的内部传承与应用具有较强的重要性。由此可知，工程建设项目的全过程造价管理即是对项目的各个阶段进行知识管理的过程。图1为工程建设项目全过程造价管理示意图。项目的全过程中，既有来自外界的知识输入，又有对外界的知识输出。项目的各个阶段由知识联系在一起，上一阶段的知识输出又作为下一阶段的知识输入，整个过程都伴随着知识的流动。河南XB工程管理咨询有限公司总部设在郑州，目前在安阳、漯河设有两家分公司，拥有种类繁多的知识资源，主要通过公司的门户网站让客户及合作伙伴了解公司的业务与发展概况。对该公司实施知识管理，将总部及分公司的每个项目活动中涉及的知识分门别类，建立重要模块的知识库，便于员工对公司历史经验的学习，减少知识信息等在企业部门之间传递中的干扰，同时可以解决企业因员工离职而造成的知识流失，加强分公司与总部之间的联系，促进知识分享，增强公司总体实力。
3工程管理咨询企业的知识管理架构分析
对工程管理咨询企业进行知识管理的核心目标是：通过系统的知识管理过程，将企业从外部获取的知识、内部产生的知识传承下去，使知识能够可持续地被应用，并作为知识创新的基础，使知识库更加丰富，形成良性循环[5]。
3.1工程管理咨询企业的知识管理架构
对工程管理咨询企业而言，咨询业务是企业经营的重点，业务知识以客户需求为依托，以战略知识为基础，此外，日常管理方面的知识又为企业的正常运营提供支撑。建立工程管理咨询企业的知识管理架构要将所涉及的各知识模块包含在内。工程管理咨询企业知识管理架构见图2。在战略知识模块中，战略目标是企业长期坚持的发展方向，规划了企业整体的发展，具有相对稳定性。企业文化具有内在的指引作用，工程管理咨询企业可以加强知识管理方面的思想宣传，鼓励和引导员工之间分享知识和经验，从而建立起学习型的企业文化，推动知识管理的实施。行业知识和经济、技术、政治等宏观知识属于企业的外部知识，对于咨询服务而言，外部知识帮助引导其发展方向，使其更有针对性地提升综合实力。业务知识模块属于工程管理咨询企业的核心知识，也是需要及时更新的知识模块。其他知识作为企业的综合管理知识，对企业的日常运营具有支撑作用，且具有较稳定的管理流程。
3.2业务知识模块
业务知识模块作为工程管理咨询企业的核心知识模块，包含了大量决定企业盈利及长期发展的重要知识资源，既有能以文档形式保存的显性知识，又有可通过视频学习的隐性知识，可将相关知识绘制成知识地图，便于员工的搜索和学习。业务知识地图见图3。从图3可以看出，项目知识大多属于显性知识，直接以文本形式保存在知识库中。造价业务知识中，员工的历史经验及某些技术知识难以用文字表达，可以通过视频、导师制、知识竞赛的方式来促进交流和学习。客户知识体系也包含隐性知识，加强相关业务人员与客户之间的语音及面对面沟通，有助于企业获取此类知识。
3.3工程管理咨询企业知识管理平台架构
战略知识模块、业务知识模块与其他知识模块共同构成工程管理咨询企业的知识库，作为企业储存知识的空间同时作为员工学习的知识资源。通过平台的搜索及下载功能，员工从知识库获取知识，同时又可以将自身的显性知识、隐性知识以文档、视频等格式上传到知识库，整个流程形成一个动态的系统，实现知识库的可持续更新和应用。工程管理咨询企业的知识管理平台架构见图4。通过建立知识管理平台，企业可以高效率地实现知识的获取、传递、共享及创新，尤其是实现对难以文本化保存的隐性知识的管理。工程管理咨询企业可以在搜索专区设置专家黄页，并提供专家在线答疑功能，鼓励专家共享宝贵经验，让员工积极主动地学习。河南XB工程管理咨询有限公司通过系统的员工培训、定期组织知识竞赛、安排专家交流会议，来实现隐性知识的转化。另外，在工作之余，组织员工旅游以加强互动，在各种活动完成后，上传视频及图片到企业官网，以供员工学习的同时向外部环境提供了解企业的机会，有效地为知识管理的实施搭建平台。建议企业建立完善的物质及精神激励制度，以更好地推动员工间知识共享。
4结论
作为典型的知识型企业，为了迎接内外部环境的变化，实施知识管理是工程管理咨询企业的必然出路。鉴于工程造价咨询行业的发展程度不够成熟，且工程技术的进步对咨询服务的要求越来越高，知识管理的高效实施不乏困难。实践表明，知识管理在企业的应用是一个长期的过程，尤其是工程咨询行业的企业，其知识密度大且行业的知识更新速度快，因此企业必须建立起知识型的企业文化和学习型的组织结构，使企业的各个部门都参与到知识的获取、传递、共享和创新的整个流程中，从而建立起企业的知识库，形成知识在企业内外部的良性循环。河南XB工程管理咨询有限公司已经应用了知识管理领域的相关方法，为了全面开展知识管理，建议该企业强化信息化平台，加强制度化建设，激励员工关注知识管理，进而参与到知识共享和创新中。由于各分公司的业务带有各自的地域特征，因此总部可以帮助其建立个性化的知识模块，并将种类繁多的知识资源汇总到公共知识库。
参考文献：
[1]李萍.工程建设全过程造价咨询服务问题[J].中国招标,2015(35):36-37.
[2]廖礼平.工程造价咨询企业发展现状及对策[J].企业经济,2016(7):130-135.
[3]国家住房和城乡建设部.2012年工程造价咨询统计公报[J].中国勘察设计,2013(9):17.
[4]葛新红,黄斯涵.跟我们做知识管理[M].北京:北京大学出版社,2013.
一、人力资源管理与企业经济效益的含义
1、人力资源管理的含义
随着全球经济的纵深发展,现代企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的时代。对企业而言,人力资源管理不仅只是提供体能智能支持,而转变为一个决定组织能否有效创造经济效益的关键因素。在管理过程中,企业通过结合自身发展战略出台一系列的人力资源管理政策,包括人力资源战略规划、组织结构设置、员工的选招、培训与开发、薪酬绩效管理、劳动关系管理等相关内容,充分发挥人“活”的积极主动性,科学有效地利用“死”的财力、物力,提高人力资源的投入产出比率,从而为企业创造更大的经济效益,实现企业的发展目标。
2、企业经济效益的含义
企业经济效益是指企业的生产总值与生产成本之间的比例关系,是企业一切经济活动的根本出发点和衡量企业发展水平高低的重要指标。主要反映在三个方面上,即效率、效果和经济。效率一般可用相对数表示,如资金利用率、设备使用率等,它是企业生产速度的表现;效果一般可用绝对数表示,如消耗量、产量、费用等,它是企业生产成果的表现;经济既可用相对数表示,又可用绝对数表示,如资金节约额、成本降低率等,它是企业资源利用率的表现。提高经济效益,有利于增强企业的市场竞争力。企业要发展,必须降低劳动消耗,以最小的投入获得最大的效益。只有这样,才能在市场竞争中不被淘汰,健康成长。
二、人力资源开发与员工培训在企业管理中的重要作用
1、人力资源开发与员工培训是企业适应环境变化的需求。当前世界科学技术日新月异、社会形势复杂多变，企业所处外部环境和内部条件都在时刻不断变化，如果企业员工不能与时俱进、不断进步，自然将跟不上经济发展的步伐，从而影响企业的生产力和创新能力。因此，为适应企业经营环境变化，我们必须实施对员工的培训工作，同时也要求员工应具备不断学习与进步的自主意识。举个比较显著的实例，肯德基自进入我国市场以来，为适应我国市场环境以及不断扩张的需求，已经累计培训员工超过20万人次，基本的培训资金也超过了3亿元，其在中国市场取得的辉煌成绩也是有目共睹的；由此可见，企业人力资源开发与员工培训的重要作用。
2、人力资源开发与员工培训是企业实现人力投资增值的重要途径。美国《财富》杂志曾指出：“未来最成功的企业，将会是那些基于学习型组织的企业。”企业通过员工培训，可以有效提升员工的个人素质和知识技能，并且还可以有效提高员工的积极能动性、创造性以及对企业的认同感、归属感，以此增强企业的创新能力和凝聚力，同时，员工培训还将会为企业的长期发展战略培养高素养的后备人才，以此保障企业的持续稳定发展。在知识经济时代，企业培训员工可以说是一种投资，而高质量的培训则是一项高回报率的投资。
3、企业人力资源开发与员工培训有利于企业吸引和挽留人才。企业人力资源开发与员工培训的目的就是培养与造就一批始终站在科学技术前言的优秀人才，并通过培训使员工适应企业经营环境和工作内容变的需求，保持较高的生产力水平。然而，如何吸引和挽留人才，并最大限度激发他们的自主能动性和创造力，提升企业经营效益，也是人力资源开发的重要目标之一。大量实践证明，企业环境就是最好的吸引力，哪家企业的人才培养环境好、经营环境好，哪里就会成为人才汇集的地方；反之，企业人才将会流失，企业也会因此缺乏发展的潜力和竞争优势。
三、我国企业人力资源开发与员工培训中存在的主要问题
1、培训工作与企业经营目标不相吻合。归根结底，企业人力资源开发与员工培训的根本目的是为了保障企业能够更好的发展与实现稳定收益，因此无论是专业技术人员培训，还是普通员工、管理工作人员的培训，都应当与企业的经营目标和实际需求相结合。但是在实际培训过程中，往往由于培训机制不完善、培训内容制定缺乏合理性或者是企业自身培训能力薄弱等原因，致使培训在方式、内容以及课程上与企业经营目标不相吻合，从而失去了培训的根本意义。比如说，当前有不少企业为管理层工作人员报了培训班，但是并未考虑培训内容、课程是否适合企业的需求以及员工的基本状况，最终致使这种培训收效甚微或者是流于形式。
2、培训工作过于强调计划和过程，而忽略培训效果。培训的效果才是我们实施员工培训工作的根本所在，然而不少单位非常重视培训工作，但是对于培训的效果关心不够，甚至有些培训工作只是为了向上级汇报具体的数字和过程，或者是培训工作只走形式，并不注重培训工作的针对性和有效性，这些培训工作浪费了大量的时间和人力、物力，却收效甚微，严重的还可能会给企业带来负面的影响。3、员工培训工作缺乏系统性和整体性。人力资源开发和员工培训工作是一项系统性和整体性非常强的教育工程，期间不仅囊括了企业不同部门、不同职能员工的培训，同时还应细分为新员工培训、老员工培训以及储备人才培训工作等等；而在系统性方面我们还应保障员工培训工作的连续性及针对性，并不能将培训工作当作是突击检查或者是即兴发挥，那样培训工作将失去开展的意义。现实中，不少单位的人力资源和员工培训工作由于重视程度不够、企业协调能力不足和培训机制缺失等原因，往往致使人力资源开发和员工培训工作的系统性和整体性缺乏。
四、加强企业人力资源开发与员工培训工作的对策与建议
1、组建高水平的员工培训团队。负责员工培训的人力资源部门只有组建高水平的员工培训团队，才能从根本上保障员工在专业技术、知识技能以及职业素养等方面培训的高效性。所以说企业应大力整合人资管理部门的现有资源，充分发挥培训基地的重要作用，加强高水平培训团队的建设。具体的措施有：一方面，针对当前培训工作人员的专业结构和自身特点，通过采用进修、聘请专家授课等多种形式加强他们的在职培训工作。要将培训工作人员派入到基层工作岗位上学习并了解生产和管理技能，保障他们在实践中不断提升自身的专业知识、技能及对企业的认识，以提高他们的培训工作能力。另一方面，企业可以借助社会培训力量，聘请实践经验丰富的专家、工程技术人员或者是专职的培训工作人员来企业兼职员工培训工作，并由人力资源部门结合聘请人员共同完成员工培训工作，既可以提升员工培训工作的水平，同时还可以对人资部门的工作人员起到引导与教育的作用。
2、加大员工培训工作力度，注重培训工作的关键点。人力资源开发与员工培训工作在兼顾整体性和系统性的同时，还应该遵循优秀人才优先培养、紧缺人才紧急培养以及重要人才重点培养的原则，必须注重培训工作的关键点。具体的措施是：首先，从当前企业人力资源的状况、层次和结构出发，结合员工自身的发展需求以及当前的新技术和新工艺对从业人员的要求，开展细致而有序的调查分析，制订出科学、合理、可行的培训计划。其次，有针对性的选择培训方式、内容和对象。比如说，岗位实践操作培训、专业知识技能培训等，中高层管理人员培训、工程技术员工培训、普通员工培训等。最后，加强培训基础建设工作；一方面，应加大培训的投资力度，比如说人力、财力的投入，基地和培训设施的建设与购置等；另一方面，建立培训工作的各项机制，比如说企业员工培训制度、高级人才研修制度、岗前培训制度等。
关键词：项目管理 培训项目 人力资源管理
1 概述
1.1 项目人力资源管理的研究意义 美国管理学家彼得·杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 在项目管理的发展史上，项目经理通常在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。事实上，只有这三条标准是不够的，另外一条重要标准也不容忽视，那就是人力因素。人力资源管理在项目管理中与进度、成本预算、质量管理这三条标准一样重要，并在其它三条标准之间架起一道桥梁。成功的项目经理能够认识到人力因素在顺利完成项目的过程中所具有的重要地位。他们知道，离开了人力因素，任何项目根本就不会存在；他们也认识到人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
1.2 培训项目人力资源管理研究的创新及意义 随着现代企业管理理念逐渐贯穿到企业当中，培训愈来愈受到管理专家的推崇以及企业高管的认同。人们渐渐意识到培训不仅是一种投资，而且是一种最有价值的投资。培训不仅通过员工积极性、自觉性、创造性的提高而增加企业的效率使企业收益，而且增强员工的能力与素质，使员工受益。故有人说，培训也是一种双赢的投资。由此可见，如何使一个培训项目取得成功就显得很有研究价值。然而，我们知道，培训项目从项目准备阶段，到项目实施阶段和最后的项目评估阶段无不是以人为中心，只有发挥出人的无限潜力，才能使一个培训项目取得成功。所以，培训项目人力资源管理的研究就凸显了其不可忽视的地位。本文希望通过此项研究能够帮助那些进行了培训投资的企业获得更加令人满意的收益。
2 项目人力资源管理理论简述
2.1 项目人力资源管理的内容 所谓项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整和有效规划，积极开发他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程，其特点是强调团队建设、高效快捷。其内容包括：人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理，绩效评估[1]。
2.2 项目人力资源的特点 由于项目具有目的性、一次性、独特性、创新性等特征，使得项目组织也有不同于其它运营组织的特殊性。项目组织的一大特点是其成员多数从项目组织外部临时借调，各来自不同的职能部门或组织机构，为了一个既定目标暂时共同工作。随着项目的实施，项目组织成员的工作内容和职务也很难保持不变，甚至人数也会有不少变化。一般来自不同团体的项目成员进入项目后，没有彼此熟悉了解的过程，立刻就要投入“战斗”，“战斗”结束以后，即刻解散。由于项目组织的种种特殊性，使得项目人力资源在某种程度上也别于一般组织的人力资源管理，有其自己的独特之处，具体表现在：项目人力资源管理要针对临时性；项目人力资源管理要注重团队性；项目人力资源管理要适应项目的生命周期。[2]
3 培训项目人力资源管理特点分析及问题改进
3.1 培训项目准备阶段
3.1.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目准备阶段，其人力资源的构成如图3-1所示。在这一阶段，主要基于培训需求分析的基础上进行项目的人力资源规划，工作分析，及人员的招募。
由于大人力资源管理的理念逐渐深入，在现代企业中，人力资源管理部门通常设有专门的下属培训部门。因此，在现代企业中培训项目的特点之一就在于，一般的项目均由公司的培训经理担当培训项目经理一职，而培训专员自然成为项目中必不可少的成员之一。二者根据不同的工具、方法进行培训需求分析，从而对该项目的人力资源需求进行预测，有效进行人力资源规划，并具体说明为成功地完成该项目，每一个人的工作内容、必要的工作条件和员工及讲师的资格是什么，工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活动。在人员招募环节，根据培训内容，讲师将通过外部聘请或内部甄选的方式进行招募，由于培训部的人员有限，项目组的其它工作人员也要在内部其他部门进行甄选。
3.1.2 现阶段存在的问题 在项目准备阶段，由于培训部员工的专业知识有限，在需求调研时，难免会出现分析不充分、不完整、有漏项，致使需求预测偏差或者有些工作没有做出明确分工。而在人员招募过程中，对于更多公司来说往往更注重外部讲师的聘请，却忽视了对内部讲师的开发、培训、挖掘和有效使用。
3.1.3 问题改进分析 在对业务人员进行培训的同时，对于培训项目组内部人员的培训也不容忽视，让其掌握更多的专业知识，了解更多的业务背景可以大大提高准备阶段的工作效率。内部讲师的选拔可以采取一定的激励机制，鼓励更多的内部员工加入到培训讲师的队伍，不仅可以在节约成本方面为公司带来利益，也可为创建学习型组织提供更好的平台，也为今后培训项目的开展奠定了基础。
3.2 培训项目实施阶段
3.2.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目的实施阶段，人力资源结构及职责分配如图3-2所示。在培训实施阶段，主体通常由培训师和学员组成的培训现场构成。而于此同时，项目组其他人员为培训进行支持工作，也不可小觑，往往顺利的支持工作，人员的有效协调，可以为培训的顺利开展起到很大作用。在这一阶段讲师的报酬管理及其他人员的激励管理也是重要部分之一，对员工实施精神和物质激励时，就需要对整个团队进行员工的需求分析。明确成员需要什么，可以使项目团队的导向、疏导、激励起到事半功倍的效果，最大限度地调动员工积极性。
3.2.2 现阶段存在的问题 在培训过程中经常缺乏严格的流程质量管理，且容易被其它因素影响，对突发事件应对能力差，在实施过程中偏离目标的情况也不能及时发现，因此经常导致培训效果差或培训中断等结果的发生。培训师在实施培训过程时普遍存在的问题有缺乏必要的培训前准备，培训时或照本宣科，或想到哪说到哪，缺乏系统性和连续性，不能很好地把握内容要点，对培训过程的控制力差，容易受到培训中突发事件的影响。被培训人员无法通过培训得到业务水平的提升，时间久了，会使人产生培训工作就是一个形式的感觉，从而对培训消极对待，组织培训和实施培训的人员无法得到应有的结果，也会产生倦怠情绪，造成恶性循环。
在培训项目组中非培训部门的人员由于隶属于其它部门，对项目经理来说存在管理层次多、管理跨度大等问题，不可避免地产生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混乱的现象，存在推诿、扯皮、攀比、人人都负责、人人都不负责的现象，许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决，致使管理效率低下。
3.2.3 问题改进分析 讲师在培训项目中具有举足轻重的地位，对其培训的质量应该进行监督和评价，或者通过对学员的考核检验其培训的效果，建立健全讲师评估体系非常必要，而不是培训结束讲师得到合同中或者是内部协商的报酬。
对于项目组中的非培训部成员，项目经理在管理时应该更加注意管理幅度的问题，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度N与工作接触关系数S的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，即S=N(2N-1+N-1)。当N=10时，S=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织结构设计时，必须使管理跨度适当。这就要根据领导者的能力和培训项目的大小进行权衡。对于培训项目，管理跨度应尽量少些，以集中精力于项目管理[3]。
3.3 培训项目评估阶段
3.3.1 培训项目评估阶段的人力资源管理 基于培训项目人力资源管理提升的需要，培训项目评估必不可少。专业测试过程，是培训项目人力资源管理的重要内容。根据培训管理流程，培训评估行为可以分为培训整体运作层面、培训项目层面、培训教学层面的评估，如对策略、组织、团队绩效的评估，对某个特定项目的效果评估以及对某特定工作环节的效果评估等。培训项目评估是培训管理行为的一部分，是对已实施工作的效果进行分析，以判断其价值的过程，是对项目活动的效果效益进行评估的一个过程。培训项目评估有利于对培训项目的管理提出要求，有利于科学地设计培训方案，有利于培训师资库的建立和掌握分析培训对象情况，有助于对培训项目经验教训的提炼和总结。项目经理可以通过量化相应环节对培训质量进行评估，并做出较为全面、相对科学的决策。培训项目评估包括对项目目标完成程度的判断、讲师、学员及培训组织工作的全过程评估，以证实各阶段工作是否满足需求，解决了工作中的问题，提高工作质量，改进工作过程、确认成果、修正错误，确定团队成员工作质量。
项目评估包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果)、培训项目改进等，被评估对象包括学员、讲师、组织者。学员评估可以是讲师、直接领导、同事，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。培训项目评估包括计划、组织、结果(综合项目效益评价、需要改进的不足)三个方面，主要责任人是项目经理和各部门主管[4]。
3.3.2 现阶段存在的问题 培训评估中往往缺少后续的跟踪、摸底调查过程大部分部门在实施培训后缺少考核以及访谈的过程，很难发现员工在本次培训中的实际情况是否达到预期目标、员工是否有其它培训要求等问题。
3.3.3 问题改进分析 如果实施培训后考核制度，可以根据考核成绩来了解本次培训的组织安排工作是否到位、有哪些培训环节出现问题并如何改进。另外，培训后对员工的访谈也是完善培训内容和流程的过程，是培训工作人性化的重要体现。通过考核和访谈可以有效提高培训项目评估的信度和效度，为今后更好开展培训项目积累丰富的经验。
4 结论
如今，一个项目成功的标志已由传统简单的“多快好省”，转变成了现代更高要求的“多快好省”+“团队满意”，这一点在培训项目中显得更为突出，而人力资源管理则是达到这一目标的重要管理模块。本文将项目管理的理论知识融入培训项目中，对培训项目人力资源管理做了专门的研究，拓展了项目管理的研究视角。在对培训项目人力资源管理现状进行阐述的基础上，发现了目前存在的一些问题，并提出了改进措施。通过研究，笔者认识到，对于我国的企业来说目前必须清醒认识实施科学管理的重要性和紧迫性，树立先进的管理理念，在结合我国企业实际情况的基础上积极借鉴国外相应的管理思想、方法和手段，确立合理的组织结构、工作分解和职位描述，在管理层面上实现与发达国家的接轨，创建积极向上的团队，用激励和绩效手段，控制和改进人力资源管理方式，确保培训项目质量。
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A公司成立于1979年，以生产、销售钢管为主，2001年初完成改制，改制前连续5年亏损，每年亏损额在4000万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地。改制后的A企业除了在人员规模上进行了精简，在经营上并没有实质性的突破，而改制后第一年，又遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场全部丧失，这对A企业来说无疑是雪上加霜。
如何在激烈的市场竞争中生存下去？成了A企业的头等大事。经过公司高层与管理咨询公司的反复研究，最后达成共识：开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额，增加公司的现金流，是企业能够生存下去的唯一出路。
问题诊断与分析
从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识。
另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。
营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。A公司在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；
咨询的重点；
（一）观念转变是咨询的第一步
观念转变对于改制后的A企业来说是取得管理提升和稳步发展的前提，也是短时间内最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境的相对封闭，使大部分干部和员工并不清楚真正市场竞争下的企业员工的观念、意识和行为方式应该怎样，因此需要对A企业的员工进行“洗脑”。
借助管理顾问公司的力量，A企业通过大量的培训、长时间的访谈和交流，新的管理观念和思想对企业员工，尤其是中高层管理者形成了巨大的冲击， “利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。
（二）制定切实可行的市场策略
市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的，面对持续的销售萎缩以及占公司销量60％的美国市场的突然丧失，管理顾问公司和A公司密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。
事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，公司抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。
（三）重组营销组织
营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，明确了A公司的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。 通过规范和完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。
（四）构建了积极、稳健的营销管理体系
A公司除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力。从企业的整体运营流程入手，重点解决主营业务流程和产供销的结合，将提高企业的市场应变能力。
流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，制定了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。
方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。
（五）培养销售队伍
所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。针对销售管理人员A企业安排了《销售管理技巧》、《区域销售经理专业技能》、《产品经理专业技能》、《营销企划与市场推广》、《渠道管理技能》等培训；针对销售业务人员安排的培训有：《有效的销售技巧》、《商务谈判技巧》、《有效客户服务技能》等。
通过有针对性的培训，A公司营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为公司培育一支能打硬仗的营销队伍，提高了其参与市场竞争的能力；同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。
实施结果
2001年是A公司实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。
同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了七人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。
关键词：企业；人力资源管理；人才培养
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1033-2738（2012）06-0259-01
随着经济社会的不断发展，企业在取得利益的同时，所面临的挑战和形势也随之严峻起来。在改革开放30多年以来，企业的发展壮大不仅仅是局限在规模和技术层面，在复杂的形势之下，经济环境对于企业的考验也逐渐转移到了综合实力层面。因此，现代企业要想在市场经济的环境下争得一席之地，就必须对企业的生产，营销，管理等多个层面进行细致合理的考量。尤其是在管理方面，对于人力资源的管理直接决定着企业目标和利润最大化的实现效率。
企业对于人力资源的管理直接关系到企业的长远发展。人力资源管理从广义上讲，是既包括对人力资源的数量、质量以及结构的系统安排与管理，而且还包括实现人力资源战略目标的相应策略和相应职能合理安排。狭义上，人力资源管理就是指人力资源部门对企业内部员工的需求和供给的情况做出合理的预测和分析，并根据公司的实际情况和发展规划储备和培养相应的人力资源，或者对现有的人员进行调整，保证企业的资源能够合理有效的被利用。
一、企业人力资源管理的含义和作用
（一）企业人力资源管理的含义。
企业人力资源管理主要是针对企业而言，在对企业的实际情况进行分析的基础之上，对企业的人力资源供给和需求做出科学的预测和管理，并且对其合理地利用和开发，确保企业的管理部门对人力资源在质量上和数量上有宏观的把握。具体来说，企业的人力资源管理是以企业的人力资源管理战略目标为依据，保证企业管理和运作对人力资源的需求，将企业管理层对资源的战略要求转化为必要的人力资源政策措施，进而保障企业的正常运行。
(二) 企业人力资源培训的内涵。
培训就是给新雇员或者是现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程，主要是通过教学或者实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，从而能够达到企业的工作要求。对企业的员工进行培训是增强员工知识和能力的重要前提，同时也是满足企业发展需求的保证；培训强调的是立竿见影、及时成效；对企业人力资源进行开发主要是强调企业长期的需要，利益也较为间接。
（三）企业人力资源管理的作用。
在企业发展的过程中，人力资源所起到的作用是不容忽视的。作为企业发展过程中的资源要素，在企业运营中发挥着全局性和先导性的作用。企业人力资源管理不仅能够不断地调整企业人力资源的措施，而且能够保证企业人力资源管理活动的有效进行。因此，企业的人力资源管理可以在人力上保证企业目标的完成，维护企业的利益，并保证企业持续良好地运行。
二、企业人力资源人才培养的现状
从我国目前企业人力资源培训的现状看，企业对于人才的培养主要存在以下几方面问题：
（一）重视管理忽视培训。企业人才主要分为管理人才，技术人才和技能人才。我国企业目前对于人才的培训还主要侧重于企业经营管理人才的开发。相比之下，我国企业对于技术人才和技能人才培养意识较弱，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业中老员工的“师徒带教”以及自己在工作中摸索学习。企业缺少对技术技能人才的长远培训规划，所以这两类人才的知识长期得不到更新，在技术上和技能上很难得到创新，直接影响到了企业的工作效率。
（二）重视现有人才忽视后备人才的培养。从我国企业人力资源培训现状来看，大多数的企业都比较重视对现有人才的使用，对于后备人才的培训与培养则很欠缺，缺乏长远发展的意识。过去，我国的国有企业作为国家的支柱企业吸引了大批的高校毕业人才，并有计划的对其进行培养，形成了“阶梯式”的人才队伍。后来伴随着国际的改革和民营企业、外资企业的不断崛起，我国企业的人才培养呈现出后备不足等情况。现在很多国有企业都建立了后备人才库，只是在后备人才培养方面针对性不强，从而在一定程度上阻碍了企业后备人才的培养和发展，使企业发展失去了新的活力。
（三）企业培训形式单一，培训内容脱离培训对象。
在当前的企业发展过程中，企业在对新员工的岗位引导培训方面作的比较到位，企业新员工能够根据培训主要内容来适应企业的需要。但是，企业对员工未来的提升与发展方面的培训涉及很少，在培训的方式上，很多企业只是单纯的组织学员观看各种培训光碟、听取各种管理者报告、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课，没有给新员工深层次的培训空间。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。这样一来，形成了员工对培训的抵触，甚至反感，难以适应培训对象的需要。
三、企业加强对人力资源管理人才培养的建议
从企业人力资源发展情况分析，要想使得企业在激烈的竞争中立于不败之地，打造符合市场要求的专业人才，就必须从以下几方面入手：
（一）重视专业素质的培养，科学设置培训课程。对于企业的人力资源管理需要有专业的人才，因此，培养从事人力资源管理的专业能力进而专业素质的人才是关乎企业发展的重要组成部分。人力资源管理专业课程通常是由企业的人力部门负责规划和设置，并且与绩效管理和职业生涯管理等部分共同组成。要培养专业化的管理人才，理论功底是关键，所以，企业要想取得长远的发展，就必须不断加强员工的专业技能学习，不断提升他们的业务素质，进而促进企业的良好发展。
（二）重视实践能力的培养，强化实际工作的能力。理论功底固然重要，然而，实践决定认识，在对员工进行专业素质培养的基础之上，还要提升员工的实践能力。通过实际的工作，不仅可以增强他们对实际工作能力的掌控，而且还能够弥补其经验不足的缺陷。在对企业员工进行培训的时候，要尽量把理论知识充分地与企业的真实案例相结合，并且鼓励员工在实际工作中充分发挥自己的长处，以培训中所学到的理论知识为基础，建议一个多维的人才培训体系。
（三）建立行之有效的人才激励机制。
来自美国的著名学者，哈佛大学的威廉姆斯博士曾在自己的报告研究中指出，员工在激励作用的影响下，其能力能够发挥到极致，而如果仅仅在正常平淡的工作状态之下，其能力只能发挥出两三成。因此，良好的激励机制能够促进企业员工参与工作的热情和动力。要以市场为准则，使人才价值市场化，使人才的薪金充分与各地区各行业的整体水平持平。此外，企业还要秉持公平公正的原则，建立一个互相尊重、开诚布公的工作环境，让各方面的人才都能够充分参与企业的管理，进而充分调动其工作的积极性，为企业发展贡献力量。
总而言之，人力资源是企业价值创造的主导要素，只有对人力资源资源进行战略管理，才能实现企业的可持续发展。人力资源战略的最终落脚点是通过培训与开发来发挥人力资源优势，通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。人力资源培训与开发是企业发展的需要，也是员工个人职业生涯发展、人才自我实现与人才成长的需要。
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第一条为了加强对工程造价咨询企业的管理，提高工程造价咨询工作质量，维护建设市场秩序和社会公共利益，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内从事工程造价咨询活动，实施对工程造价咨询企业的监督管理，应当遵守本办法。
第三条本办法所称工程造价咨询企业，是指接受委托，对建设项目投资、工程造价的确定与控制提供专业咨询服务的企业。
第四条工程造价咨询企业应当依法取得工程造价咨询企业资质，并在其资质等级许可的范围内从事工程造价咨询活动。
第五条工程造价咨询企业从事工程造价咨询活动，应当遵循独立、客观、公正、诚实信用的原则，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。
任何单位和个人不得非法干预依法进行的工程造价咨询活动。
第六条国务院建设主管部门负责全国工程造价咨询企业的统一监督管理工作。
省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门负责本行政区域内工程造价咨询企业的监督管理工作。
有关专业部门负责对本专业工程造价咨询企业实施监督管理。
第七条工程造价咨询行业组织应当加强行业自律管理。
鼓励工程造价咨询企业加入工程造价咨询行业组织。
第二章资质等级与标准
第八条工程造价咨询企业资质等级分为甲级、乙级。
第九条甲级工程造价咨询企业资质标准如下：
（一）已取得乙级工程造价咨询企业资质证书满3年；
（二）企业出资人中，注册造价工程师人数不低于出资人总人数的60%，且其出资额不低于企业注册资本总额的60%；
（三）技术负责人已取得造价工程师注册证书，并具有工程或工程经济类高级专业技术职称，且从事工程造价专业工作15年以上；
（四）专职从事工程造价专业工作的人员（以下简称专职专业人员）不少于20人，其中，具有工程或者工程经济类中级以上专业技术职称的人员不少于16人；取得造价工程师注册证书的人员不少于10人，其他人员具有从事工程造价专业工作的经历；
（五）企业与专职专业人员签订劳动合同，且专职专业人员符合国家规定的职业年龄（出资人除外）；
（六）专职专业人员人事档案关系由国家认可的人事机构代为管理；
（七）企业注册资本不少于人民币100万元；
（八）企业近3年工程造价咨询营业收入累计不低于人民币500万元；
（九）具有固定的办公场所，人均办公建筑面积不少于10平方米；
（十）技术档案管理制度、质量控制制度、财务管理制度齐全；
（十一）企业为本单位专职专业人员办理的社会基本养老保险手续齐全；
（十二）在申请核定资质等级之日前3年内无本办法第二十七条禁止的行为。
第十条乙级工程造价咨询企业资质标准如下：
（一）企业出资人中，注册造价工程师人数不低于出资人总人数的60%，且其出资额不低于注册资本总额的60%；
（二）技术负责人已取得造价工程师注册证书，并具有工程或工程经济类高级专业技术职称，且从事工程造价专业工作10年以上；
（三）专职专业人员不少于12人，其中，具有工程或者工程经济类中级以上专业技术职称的人员不少于8人；取得造价工程师注册证书的人员不少于6人，其他人员具有从事工程造价专业工作的经历；
（四）企业与专职专业人员签订劳动合同，且专职专业人员符合国家规定的职业年龄（出资人除外）；
（五）专职专业人员人事档案关系由国家认可的人事机构代为管理；
（六）企业注册资本不少于人民币50万元；
（七）具有固定的办公场所，人均办公建筑面积不少于10平方米；
（八）技术档案管理制度、质量控制制度、财务管理制度齐全；
（九）企业为本单位专职专业人员办理的社会基本养老保险手续齐全；
（十）暂定期内工程造价咨询营业收入累计不低于人民币50万元；
（十一）申请核定资质等级之日前无本办法第二十七条禁止的行为。
第三章资质许可
第十一条申请甲级工程造价咨询企业资质的，应当向申请人工商注册所在地省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门或者国务院有关专业部门提出申请。
省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门、国务院有关专业部门应当自受理申请材料之日起20日内审查完毕，并将初审意见和全部申请材料报国务院建设主管部门；国务院建设主管部门应当自受理之日起20日内作出决定。
第十二条申请乙级工程造价咨询企业资质的，由省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门审查决定。其中，申请有关专业乙级工程造价咨询企业资质的，由省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门商同级有关专业部门审查决定。
乙级工程造价咨询企业资质许可的实施程序由省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门依法确定。
省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门应当自作出决定之日起30日内，将准予资质许可的决定报国务院建设主管部门备案。
第十三条申请工程造价咨询企业资质，应当提交下列材料并同时在网上申报：
（一）《工程造价咨询企业资质等级申请书》；
（二）专职专业人员（含技术负责人）的造价工程师注册证书、造价员资格证书、专业技术职称证书和身份证；
（三）专职专业人员（含技术负责人）的人事合同和企业为其交纳的本年度社会基本养老保险费用的凭证；
（四）企业章程、股东出资协议并附工商部门出具的股东出资情况证明；
（五）企业缴纳营业收入的营业税发票或税务部门出具的缴纳工程造价咨询营业收入的营业税完税证明；企业营业收入含其他业务收入的，还需出具工程造价咨询营业收入的财务审计报告；
（六）工程造价咨询企业资质证书；
（七）企业营业执照；
（八）固定办公场所的租赁合同或产权证明；
（九）有关企业技术档案管理、质量控制、财务管理等制度的文件；
（十）法律、法规规定的其他材料。
新申请工程造价咨询企业资质的，不需要提交前款第（五）项、第（六）项所列材料。
第十四条新申请工程造价咨询企业资质的，其资质等级按照本办法第十条第（一）项至第（九）项所列资质标准核定为乙级，设暂定期一年。
暂定期届满需继续从事工程造价咨询活动的，应当在暂定期届满30日前，向资质许可机关申请换发资质证书。符合乙级资质条件的，由资质许可机关换发资质证书。
第十五条准予资质许可的，资质许可机关应当向申请人颁发工程造价咨询企业资质证书。
工程造价咨询企业资质证书由国务院建设主管部门统一印制，分正本和副本。正本和副本具有同等法律效力。
工程造价咨询企业遗失资质证书的，应当在公众媒体上声明作废后，向资质许可机关申请补办。
第十六条工程造价咨询企业资质有效期为3年。
资质有效期届满，需要继续从事工程造价咨询活动的，应当在资质有效期届满30日前向资质许可机关提出资质延续申请。资质许可机关应当根据申请作出是否准予延续的决定。准予延续的，资质有效期延续3年。
第十七条工程造价咨询企业的名称、住所、组织形式、法定代表人、技术负责人、注册资本等事项发生变更的，应当自变更确立之日起30日内，到资质许可机关办理资质证书变更手续。
第十八条工程造价咨询企业合并的，合并后存续或者新设立的工程造价咨询企业可以承继合并前各方中较高的资质等级，但应当符合相应的资质等级条件。
工程造价咨询企业分立的，只能由分立后的一方承继原工程造价咨询企业资质，但应当符合原工程造价咨询企业资质等级条件。
第四章工程造价咨询管理
第十九条工程造价咨询企业依法从事工程造价咨询活动，不受行政区域限制。
甲级工程造价咨询企业可以从事各类建设项目的工程造价咨询业务。
乙级工程造价咨询企业可以从事工程造价5000万元人民币以下的各类建设项目的工程造价咨询业务。
第二十条工程造价咨询业务范围包括：
（一）建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；
（二）建设项目概预算的编制与审核，并配合设计方案比选、优化设计、限额设计等工作进行工程造价分析与控制；
（三）建设项目合同价款的确定（包括招标工程工程量清单和标底、投标报价的编制和审核）；合同价款的签订与调整（包括工程变更、工程洽商和索赔费用的计算）及工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核等；
（四）工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁的咨询；
（五）提供工程造价信息服务等。
工程造价咨询企业可以对建设项目的组织实施进行全过程或者若干阶段的管理和服务。
第二十一条工程造价咨询企业在承接各类建设项目的工程造价咨询业务时，应当与委托人订立书面工程造价咨询合同。
工程造价咨询企业与委托人可以参照《建设工程造价咨询合同》（示范文本）订立合同。
第二十二条工程造价咨询企业从事工程造价咨询业务，应当按照有关规定的要求出具工程造价成果文件。
工程造价成果文件应当由工程造价咨询企业加盖有企业名称、资质等级及证书编号的执业印章，并由执行咨询业务的注册造价工程师签字、加盖执业印章。
第二十三条工程造价咨询企业设立分支机构的，应当自领取分支机构营业执照之日起30日内，持下列材料到分支机构工商注册所在地省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门备案：
（一）分支机构营业执照复印件；
（二）工程造价咨询企业资质证书复印件；
（三）拟在分支机构执业的不少于3名注册造价工程师的注册证书复印件；
（四）分支机构固定办公场所的租赁合同或产权证明。
省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门应当在接受备案之日起20日内，报国务院建设主管部门备案。
第二十四条分支机构从事工程造价咨询业务，应当由设立该分支机构的工程造价咨询企业负责承接工程造价咨询业务、订立工程造价咨询合同、出具工程造价成果文件。
分支机构不得以自己名义承接工程造价咨询业务、订立工程造价咨询合同、出具工程造价成果文件。
第二十五条工程造价咨询企业跨省、自治区、直辖市承接工程造价咨询业务的，应当自承接业务之日起30日内到建设工程所在地省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门备案。
第二十六条工程造价咨询收费应当按照有关规定，由当事人在建设工程造价咨询合同中约定。
第二十七条工程造价咨询企业不得有下列行为：
（一）涂改、倒卖、出租、出借资质证书，或者以其他形式非法转让资质证书；
（二）超越资质等级业务范围承接工程造价咨询业务；
（三）同时接受招标人和投标人或两个以上投标人对同一工程项目的工程造价咨询业务；
（四）以给予回扣、恶意压低收费等方式进行不正当竞争；
（五）转包承接的工程造价咨询业务；
（六）法律、法规禁止的其他行为。
第二十八条除法律、法规另有规定外，未经委托人书面同意，工程造价咨询企业不得对外提供工程造价咨询服务过程中获知的当事人的商业秘密和业务资料。
第二十九条县级以上地方人民政府建设主管部门、有关专业部门应当依照有关法律、法规和本办法的规定，对工程造价咨询企业从事工程造价咨询业务的活动实施监督检查。
第三十条监督检查机关履行监督检查职责时，有权采取下列措施：
（一）要求被检查单位提供工程造价咨询企业资质证书、造价工程师注册证书，有关工程造价咨询业务的文档，有关技术档案管理制度、质量控制制度、财务管理制度的文件;
（二）进入被检查单位进行检查，查阅工程造价咨询成果文件以及工程造价咨询合同等相关资料；
（三）纠正违反有关法律、法规和本办法及执业规程规定的行为。
监督检查机关应当将监督检查的处理结果向社会公布。
第三十一条监督检查机关进行监督检查时，应当有两名以上监督检查人员参加，并出示执法证件，不得妨碍被检查单位的正常经营活动，不得索取或者收受财物、谋取其他利益。
有关单位和个人对依法进行的监督检查应当协助与配合，不得拒绝或者阻挠。
第三十二条有下列情形之一的，资质许可机关或者其上级机关，根据利害关系人的请求或者依据职权，可以撤销工程造价咨询企业资质：
（一）资质许可机关工作人员、作出准予工程造价咨询企业资质许可的；
（二）超越法定职权作出准予工程造价咨询企业资质许可的；
（三）违反法定程序作出准予工程造价咨询企业资质许可的；
（四）对不具备行政许可条件的申请人作出准予工程造价咨询企业资质许可的；
（五）依法可以撤销工程造价咨询企业资质的其他情形。
工程造价咨询企业以欺骗、贿赂等不正当手段取得工程造价咨询企业资质的，应当予以撤销。
第三十三条工程造价咨询企业取得工程造价咨询企业资质后，不再符合相应资质条件的，资质许可机关根据利害关系人的请求或者依据职权，可以责令其限期改正；逾期不改的，可以撤回其资质。
第三十四条有下列情形之一的，资质许可机关应当依法注销工程造价咨询企业资质：
（一）工程造价咨询企业资质有效期满，未申请延续的；
（二）工程造价咨询企业资质被撤销、撤回的；
（三）工程造价咨询企业依法终止的；
（四）法律、法规规定的应当注销工程造价咨询企业资质的其他情形。
第三十五条工程造价咨询企业应当按照有关规定，向资质许可机关提供真实、准确、完整的工程造价咨询企业信用档案信息。
工程造价咨询企业信用档案应当包括工程造价咨询企业的基本情况、业绩、良好行为、不良行为等内容。违法行为、被投诉举报处理、行政处罚等情况应当作为工程造价咨询企业的不良记录记入其信用档案。
任何单位和个人有权查阅信用档案。
第五章法律责任
第三十六条申请人隐瞒有关情况或者提供虚假材料申请工程造价咨询企业资质的，不予受理或者不予资质许可，并给予警告，申请人在1年内不得再次申请工程造价咨询企业资质。
第三十七条以欺骗、贿赂等不正当手段取得工程造价咨询企业资质的，由县级以上地方人民政府建设主管部门或者有关专业部门给予警告，并处以1万元以上3万元以下的罚款，申请人3年内不得再次申请工程造价咨询企业资质。
第三十八条未取得工程造价咨询企业资质从事工程造价咨询活动或者超越资质等级承接工程造价咨询业务的，出具的工程造价成果文件无效，由县级以上地方人民政府建设主管部门或者有关专业部门给予警告，责令限期改正，并处以1万元以上3万元以下的罚款。
第三十九条违反本办法第十七条规定，工程造价咨询企业不及时办理资质证书变更手续的，由资质许可机关责令限期办理；逾期不办理的，可处以1万元以下的罚款。
第四十条有下列行为之一的，由县级以上地方人民政府建设主管部门或者有关专业部门给予警告，责令限期改正；逾期未改正的，可处以5000元以上2万元以下的罚款：
（一）违反本办法第二十三条规定，新设立分支机构不备案的；
（二）违反本办法第二十五条规定，跨省、自治区、直辖市承接业务不备案的。
第四十一条工程造价咨询企业有本办法第二十七条行为之一的，由县级以上地方人民政府建设主管部门或者有关专业部门给予警告，责令限期改正，并处以1万元以上3万元以下的罚款。
第四十二条资质许可机关有下列情形之一的，由其上级行政主管部门或者监察机关责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任：
（一）对不符合法定条件的申请人准予工程造价咨询企业资质许可或者超越职权作出准予工程造价咨询企业资质许可决定的；
（二）对符合法定条件的申请人不予工程造价咨询企业资质许可或者不在法定期限内作出准予工程造价咨询企业资质许可决定的；
（三）利用职务上的便利，收受他人财物或者其他利益的；
（四）不履行监督管理职责，或者发现违法行为不予查处的。
第六章附则
第四十三条本办法自*6年7月1日起施行。*0年1月25日建设部的《工程造价咨询单位管理办法》（建设部令第74号）同时废止。
Abstract： In this paper， some relevant theories of knowledge management for construction cost consultation enterprise have been discussed. The importance of the subject has also been explained. Some implementation frameworks， including establishment of expertise network， talent database， customer database， project knowledge base have been put into perspectives， with objectives of improving the quality of knowledge intensive consulting service， and thus the competitive advantages of the core business activities.
关键词： 工程造价咨询企业；知识管理；专家网络和人才库；客户管理库；项目知识库
Key words： construction cost consultation enterprise；knowledge management；expertise network and talent database；customer management database；project knowledge base
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）15-0096-02
0 引言
随着我国经济的不断发展，市场经济体制不断完善，工程造价咨询企业对我国的基本建设投资和经济发展作出越来越突出的贡献，但是由于很多原因，我国的造价咨询业自身还不成熟，竞争也越来越激烈；与此同时，工程造价咨询也受到国外的大咨询集团的冲击。在这种内忧外患的情况下，我国的咨询业该如何在竞争中求发展，在发展中求生存呢？工程造价咨询企业应该如何提升自己企业的核心竞争力，并且不断的更好更快的发展呢？本文不仅叙述了工程造价咨询企业以及知识管理，还初步探究了国内工程造价咨询企业实施知识管理的基本框架和实施方法。
1 工程造价咨询企业概述
1.1 工程造价咨询企业基本介绍 工程造价咨询企业，是指接受委托，对建设项目投资、工程造价的确定与控制提供专业咨询服务的企业。工业造价咨询业务范围主要有以下几种：一是建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；二是建设项目概预算的编制与审核，并对工程造价进行分析和控制，在这个过程中需要考虑设计方案比选、优化设计等；三是建设项目合同价款的确定；四是合同价款的调整及工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核等；五是工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁的咨询。
1.2 工程造价咨询企业的行业特征 工程造价咨询企业的五大具体特点如下：①以项目流程为导向，组织其他业务流程为目的提供知识支持；②咨询方案的制定依赖于个人知识的共享和团队的合作；③咨询服务需通过应用现有知识并进行创新，最终实现知识商品化；④工程咨询产品产销直接见面，适应客户的个性化需求；⑤工程咨询过程呈现非线性、反馈性和相关性等特点。
2 知识管理概述
2.1 知识管理的相关概念和理论 知识管理是由机构资源的无形化和知识化所直接导致的，并由机构经营及管理方法的复杂化和知识化所推动的，进而由对机构信息和知识资源进行系统化管理而产生的科学。
2.2 我国工程咨询企业知识管理的应用现状 随着信息全球化和经济全球化的不断发展和深化，企业的生存压力也不断加大。目前，知识管理的重要性还是被很多工程咨询企业所忽视，认为它只是文档资料的管理，当然也有很多工程咨询企业意识到知识管理对于企业的重要性，但是由于缺乏相应的企业文化和激励机制，使得知识管理系统无法真正发挥其作用，只能作为信息系统使用。只有极少数的企业，系统的应用了知识管理的理念和方法，增强了企业的核心竞争力，增强了企业文化的软实力。
3 工程造价咨询企业知识管理实施
3.1 工程咨询企业的知识管理总体架构 工程造价咨询企业的知识管理可划分为三个过程：第一是知识收集和积累的过程；第二是企业知识的整理和合理管理的过程；第三是企业知识再利用的过程。
建立专家网络和人才库：知识管理的社会化战略。工程造价咨询机构在开展造价咨询服务的过程中，必须要整合社会的人才资源，建立对自己有用的网络专家和人才库，进而提高自己企业的核心竞争力。
建立客户管理库：知识管理的市场化战略。工程咨询企业由于自己的不断发展会形成一些固定的人脉资源，而人脉资源多了就需要对客户资源进行整合，建立客户管理库，不仅能够满足这一要求，还可以开发潜在客户群，形成良好的客户网络。
建立项目知识库：知识管理的系统化战略。建立项目知识库，对项目的全程跟踪要依据项目的运作的过程，搜集整理管理项目额基本信息和相关文档，使管理者和咨询师可以便捷的对有关信息进行加工、使用。
下面以工程造价咨询中重要的工程价格指数、指标库的建立过程为例来说明工程造价咨询公司的知识系统化管理的方法。具体过程如图1所示。
3.2 工程造价咨询企业知识管理实施对策 ①构建知识管理信息技术平台：借助信息技术手段来建设和应用知识库。知识库的组建和应用的实现需要通过数据库管理技术、存贮结构技术、元数据技术、数据挖掘技术、中间件技术：知识库的信息共享需要通过互联网、企业内部网和外联网来实现。②建立知识共享交流的企业文化：鼓励相互合作、培育知识共享、交流的企业文化也是必不可少的。企业需要为员工创造更多的交流机会，比如改造大家的办公环境，建造网络虚拟社区，这样就可以让知识更好的在员工之间进行交流和共享！知识与智慧提供者的贡献要提出特别的表扬，使之具有满足感。使知识系统成为宣传个人成就、促进合作、建立友谊的一种途径。同时，企业的领导者也应对知识共享交流给予高度的重视，并且要自己参与其中，多与大家交流！③建立知识管理奖励机制：为了让员工积极参与知识管理的建设和应用，可以采取奖励的手段，这样更有利于知识共享体系和文化的建立。这样就使得知识的价值在共享中表现出来，然后通过奖励给贡献者作为回报，更有利于企业的发展。知识绩效机制、知识奖励机制、知识运行机制等。都可以作为奖励的机制。
4 结论
知识是咨询的基础，咨询是知识的再生产。两者相互依存，谁也离不开谁。工程造价咨询企业为了提高自己公司的创新能力和响应能力，减少公司的运营成本，可以实施知识管理战略，建立专家网络和人才库、客户管理库、项目知识库，虽然知识管理在中国的工程咨询还不是很健全，但是我们相信前途是光明的，道路是曲折的，随着工程咨询市场的不断成熟和规范，知识管理将会在工程造价咨询企业中起到不可替代的作用。
参考文献：
[1]陆宁，赵敏，朴越，段蕾，杨锦.工程咨询企业核心竞争力评价指标体系研究[J].建筑经济，2011（08）.
[2]陈一飞，李芳成，王庭文.流程导向的全过程造价咨询企业动态知识管理模式研究[J].建筑经济，2010（10）.
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