时间：2023-03-02 14:58:25
导语：在公司工资薪酬方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等）。
薪酬方案的理念
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：
1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；
2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别；
3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。
新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水（激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。
薪酬方案分析过程
职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的一些重要环节：
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1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。
2.薪酬调在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
薪酬方案的优化设计
新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：
tc=（bp+ap+ip）+（wp+pp）+（oa+og）+（pi+ql）+x
其中：tc=全体薪酬
bp=基本工资
ap=附加工资，定期的收入如加班工资
ip=间接工资，福利
wp=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类
pp=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣
oa=晋升机会
og=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助
pi=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足
ql=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子等）
x=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等）
在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资（bp）。第二个是附加工资（ap），是企业或公司一次性支付的薪
酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资（ip），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。
第四个是工作用品补贴（wp），指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴（pp），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。
第六和第七分别是晋升机会（oa）和发展机会（og），指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。
一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。
第八和第九个分别是心理收入（pi）和生活质量（ql），指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是私人因素（x），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。
通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照20、60、20的原则进行分类，即前20%（优秀），中间60%（平均水准）和后20%（低于平均水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。
关键词:电力基建薪酬改革
薪酬管理是企业人力资源管理中最敏感的部分，因为它关系到员工的切身利益，所谓牵一发而动全身。薪酬在很大程度上与员工的工作能力和业绩表现有直接关系，员工往往会通过对薪酬的比较来确定自己在企业的位置并且来判断自己要做事情的价值程度。对于企业来讲，一场薪酬改革势必引发一系列的问题，对其利弊在方案制定过程时就需加以分析，并谨慎行事。
一、原有薪酬方案及存在的问题分析
(一)某电力基建单位原有的薪酬方案
该电力基建单位原有的薪酬方案一般是基本工资加奖金的薪酬模式基本工资包含技能与岗位两个部分，技能所实行的是2001电力系统改制之前的技能级别制，原为每两年上升做一个技能调整。岗位工资直接与任职岗位挂钩，也是一个固定数字，基本不会产生变化，而岗位与岗位之间仅几十块钱的差异。奖金部分是占员工收入的主要部分，每个岗位对应一个岗位系数，只有出现岗位变动时，岗位系数才会略有调整，而调整的幅度也是非常有限，只有担任中层领导干部才会出现岗位系数的大幅度变化。而员工在一个岗位上只要不出现重大错误，基本上收入没有太多的悬念。员工在企业的身份被人为的分为了正式员工与非正式员工，一般称为职工与合同工。同样的岗位，由于身份的区别，就导致了收入的差别，而甚至于低能力的职工其收入要远远高于高能力的合同工。
(二)原有方案存在的问题分析
1、基本工资难以发挥原有激励作用
基本工资在实际上已经失去其原有的功能，成为了一个只是用来发钱的名目。由于该项制度在电力系统工资改革时改变了，自2002年起进入该企业的员工，其入职时的技能就一直维持在原基础上，甚至于这几年新任职的劳资员都不会使用技能晋级的方法。技能的主导作用已经名存实亡。在物价飞涨，人民物质水平不断提高的今天，这种差异已经失去了岗位应体现的价值观念。
2、奖金与绩效脱节，市场化程度不足，平均主义严重
奖金部分是占员工收入的主要部分，每个岗位对应一个岗位系数，只有出现岗位变动时，岗位系数才会略有调整，而调整的幅度也是非常有限，所以，对于全体员工来讲，只有担任中层领导干部才会出现岗位系数的大幅度变化。而员工在一个岗位上只要不出现重大错误，基本上收入没有太多的悬念。薪酬与绩效的脱节，让平均主义的思想在企业中蔓生，鼓励了懒惰，打击了员工的上进心。让薪酬的激励作用沦为空话。
3、工资分配以身份定差异
员工在企业的身份被人为的分为了正式员工与非正式员工，一般称为职工与合同工。同样的岗位，由于身份的区别，就导致了收入的差别，而甚至于低能力的职工其收入要远远高于高能力的合同工。这样以身份论收入的分配体制，打击了合同工工作积极性，遏制了其对企业的责任感与归属感，同时却助长了职工骄纵的心理。
4、薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹
薪酬、福利是为了激励员工什么样的行为，各部分之间有什么区别和导向，在现在的薪酬制度之中都没有得到体现。薪酬、福利的科目复杂，对于员工的激励效果反而不大，导致单位的成本增加。
二、改革薪酬方案设计及其优势性
该单位在2010年上半年开始着手准备薪酬改革事宜，并于2011年年初正式公布了新的薪酬方案，新的方案仍然是基础和奖金两大部分，基础同样分为了技能和岗位，但是，重新对技能结构进行了新的定义，岗位工资依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格来确定，而奖金部分主要反映企业的经营效益并且与员工个人的表现挂钩。
(一)优化技能工资结构，强调技能水平，重新定义岗位工资，体现岗位价值
突出岗位差别，合理拉开不同劳动之间的距离。以员工的学历、专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任、岗位资质和重要程度以及所创造的业绩为主要因素。
(二)设置岗位跑道，建立动态薪酬机制，集中体现不同岗位的劳动差别
并且每个跑道都设置了技术职称与技能等级的封顶线，强调了公司以职称作为导向的一种经营理念。逐步推进由身份管理向岗位管理的转变，不按照身份等级来确定工资薪酬，而是按照现代薪酬体系的基本依据来制定薪酬。
(三)新增技术人员的成长通道，实现技术与管理双轨发展，有效避免技术骨干的流失
此项改革，是对传统的“官本位”思想的一种挑战，有利于鼓励优秀转业人才安心本质工作，在技术领域实现领先。
(四)打破身份制，所有员工适用同一薪酬，奖勤罚懒，以岗位与个人贡献定收入
这是公司首次在薪酬方面做的努力，是对为公司服务期限较长的合同工员工的一种承认，同时也是对新入职合同工的一种鼓励，更是对持宠而娇的职工的一种警钟。
(五)打破平均主义，大锅饭的局面
按照规定企业经营者的工资收入控制在职工平均收入的3―5倍以内，中层管理人员的工资收入是职工平均收入的1―2倍。而本次改革，大幅度提高了中层及以上干部的薪酬水平，与基层员工的收入拉开了距离。
三、薪酬改革带来的影响
(一)促进职工的岗位改变，从通用管理转向生产操作类
由于在原薪酬制度下，一线送电工人和普通的司机是拿相近的岗位系数，其收入差距不大。而一线工人需要常年在外，工作环境恶劣，工作内容辛苦，而司机却轻松很多，因此，有很多送电工都转岗做了司机。而本次改革，将司机列为通用工种，其收入下降了近50%，因此，促使了近90%的司机转岗做送电工。
(二)促进员工的求学考证
薪酬改革方案中，技能等级以取得的各类职称或者职务任职为依据，这就促使了低技能等级的员工想要向高技能等级的转变。从员工的培训需求和实际培训效果就可以明显的发现这种转变。高级工培训班因为分公司都说自己没有需求，已经停办了两年。而技师和高级技师的培训班几乎都要由培训专责给每个分公司一再打电话，甚至需要公司领导方面出面，分公司才会有寥寥数人参与报名。而今年，各类技能培训班一反常态，几乎所有符合条件的人都会参加学习，甚至于不符合条件的人数次向公司要求是否能够参与，并且一再询问低等级的培训班将会在什么时候召开。而在培训课堂上，以往靠点名和罚款来控制出勤率的手段完全不需要使用，员工上课的积极性和出勤率高度提升，生怕教师授课的重点没有跟进。
(三)分公司拥有更多的自利
新方案中，薪酬与绩效挂钩，分公司领导可以根据员工的表现，在每个考核周期，给予一个绩效分数，折合成相对应的百分比，再乘以相对应的岗位系数。这样可以最大程度的体现员工绩效对薪酬的反应。在同样工资总额控制的前提条件下，体现公平性。
四、薪酬改革后仍然存在的问题
(一)国有基建单位的性质决定了改革的局限性
1、主辅分离的大背景环境造成了基建单位的不稳定性
2010年电力系统明确了改革的方向，主辅分离再次被推向改革的风口浪尖，基建单位成为了要分离的首选对象。工作的不稳定性，导致了部分核心员工纷纷使出浑身解数以谋高就。2010年调离的正式员工有六人，2011年仅年后数月，调离的员工就有八人，其中中层以上干部占据了大多数。而历年的正常调动平均人数仅为3至4人。
2、行政手段调控工资总量，限制企业发展的步伐
从原来的百元产值含量到现在的工资总额控制，虽说已是一项进步，但是，这种模式仍然在限制企业建立现代化的管理方式。由于总额控制，造成公司从上自下形成一种“蛋糕就这么大”的概念。此次改革大幅度提高中层以上领导干部的薪酬待遇，造成了公司内部之间的矛盾。员工们普遍认为，这是在从员工的口袋中分钱出来给干部。
(二)企业内部与薪酬配套的相关机制尚未完善
1、绩效机制尚未建立
薪酬与绩效挂钩，那就意味着员工的薪酬是随着个人或者团队的绩效情况而发生变化。然后，在该企业尚未从真正意义上实行全员绩效管理。2010年年初，各职能部门与公司签署了部门绩效合约，然而，在年底进行绩效评估时，并未将绩效合约拿出进行量化评估，全凭分管领导主管印象进行打分。而员工更加未能够在部门绩效指标上进一步进行指标分解，年底对员工的打分也由部门领导一手操办，更称不上绩效沟通与反馈了。甚至于在绩效奖金发放之后，出现员工与部门领导之间发生冲突，并出现人事部与相关部门相互扯皮的现象。
2、岗位和人员设置需要重新梳理
薪酬改革的目的是为了在有限的成本之内让员工的满意度得到提高，这不仅仅需要一个科学合理公平公正的薪酬体现，同时还需要相对合理的定员定编。人员编制不足，导致的结果是员工工作量加大，或者人员过多，导致人浮于事，都会导致薪酬满意度的降低。借改革之机对岗位进行重新的梳理，其实是个最佳时机。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度来设置薪酬，能够有效解决内部不公平问题。
五、薪酬未来执行的相关设想
(一)执行工资总额承包制
既然工资总额控制是一个在短时间内无法改变的状况，那么，公司对分公司的总额控制也可以进行总额承包，即将现在的每月批复额度改成季度或者半年批复的方式。由分公司根据自己的生产和经营情况进行分配，并且能够在特殊月份，例如春节前后月，进行增发或者少发。或者在工程量集中的阶段进行额外的奖励。而公司方面只需对其进行相应的考核就可以了。这样既可以减少工作程序，减轻工作压力，同时又能给予分公司更多的自利。
(二)完善绩效考评体系,健全以岗位和绩效为基础的薪酬制度
对于一个企业来说，做绩效的最终目的是为了帮助员工提高他们的工作绩效，从而使员工的各项绩效能够赶上企业的战略目标。绩效管理理论认为，只有将绩效评价的结果与薪酬相联系，才能使绩效评价发挥应有的行为引导作用。通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工像考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。将员工工资水平与组织绩效、个人绩效和累积贡献相适应，绩效升工资升，绩效降工资降，进而建立健全工资能升能降的动态管理机制。
参考文献：
[1]钟芳.企业改制后的薪酬制度设计[J]；大众商务；2010年04期
关键词：薪酬体系；激励性；系数
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）08-0298-01
作为一家全国性、国际化大型通信服务商企业，在追求行业领先地位的同时，强化企业核心竞争力，保留和吸引优秀人才是重中之重；从而建立合理激励性薪酬体系，以薪酬分配来激发、鼓励、约束员工为企业的战略目标而努力工作，是不可或缺的步骤。
一、公司原有薪酬体系存在问题
公司原有薪酬体系与岗位体系密切挂钩，体现了随岗位晋升匹配薪酬水平提升，但随着公司业务规模的快速扩张，职能管理机构增设和人员配置变化，原薪酬制度越来越不能满足员工需求，因为原薪酬体系不能真正体现员工的业绩贡献：一是如果员工连续几年甚至更长时间岗位未调整，随之工资不能调整；二是在分配机制上存在工资档次差距不合理，不能明显体现优秀员工的价值；三是缺乏对外竞争性，市场化程度低，造成人才流失；四是考核体系不完善，导致员工业绩与员工收入挂钩不大，不能体现能者多劳、绩效优先、多劳多得的原则，缺乏激励性。逐渐让优秀人才觉得不公平，甚至感觉不到自己在公司的价值，相继流失，而继续留职的员工也开始缺乏积极性和创造性。
二、新的薪酬体系设计方案
（一）理论依据
薪酬分配不是简单地把薪酬可用资金简单划分给员工，而是以可用资金激发员工工作积极性，提高企业经济效益，创造更多薪酬可用资金，最终实现企业与员工共赢。薪酬体系中激励与约束制度的设计， 应以满足员工合理需要为前提， 建立有效的分配体系，通过满足员工的成就感、自我价值和利益的实现，诱导、激发和约束员工的行为有利于企业的发展方向。赫茨伯格双因素理论研究发现，当薪酬紧密关联员工绩效时， 薪酬就具有相当的激励性，但薪资报酬达到一定满意程度后， 其作用反而会下降，这就需要薪酬设计同时考虑保健因素和激励因素， 并考虑两者间的权重。
（二）设计方案
基于上述分析，根据薪酬体系设计的基本原则，结合公司的实际情况，调整薪酬结构为岗位工资、基本绩效工资、业绩绩效工资三部分组成的系数工资制。即：
薪酬总额=固定岗位工资+基本绩效+业绩绩效=固定岗位工资+（工资基数×角色系数×权重[1]×能力系数）+（工资基数×角色系数×权重[2]×业绩考核系数）。
1.薪酬结构分析
（1）固定工资由岗位等级决定。
（2）工资基数根据公司经营情况进行调整设计。
（3）基本绩效工资根据能力系数来确定。
（4）业绩绩效工资根据业绩考核系数来确定。主要依据具体业绩和工作表现，匹配合理的业绩绩效考核机制跟踪。
2.系数及权重分析
（1）角色系数和能力系数设置48级系数体系，级差实行阶梯式变动制，角色及能力贡献越大系数越大、阶梯级差越大，有层次的激发员工积极性和创造力。
（2）角色系数作为员工团队角色定位，用于打破员工身份资格界定，量化其团队贡献；能力系数主要综合考虑员工职业化通用知识及能力等综合管理能力方面。
（3）权重比例分布，根据公司指标和员工需要进行合理分配。
上述薪酬设计方案的价值体现在：通过绩效考核结果量化角色和能力系数评估，提升了公平性；同时无差别挂钩业绩考核，在保证员工外在薪酬的情况下，体现内在薪酬，提升激励性，驱动员工利益与公司利益同向良性发展。
（三）方案完善及实施步骤
新方案在设计时虽然考虑了岗位、角色、与业绩挂钩等激励因素，但仍需通过实践来检验。
第一，内部宣贯，组织薪酬满意度调查、行业薪酬水平调查，了解同行业竞争力。
第二，开展工作分析和岗位评价，修定岗位说明书，配合公司战略目标，完善人力架构，为奠定绩效评估基础。
第三，配套完善员工绩效考核体系；定期通报考核结果，促使员工自查自纠，进一步激发员工工作积极性。
第四，建立闭环的绩效跟踪评估体系，实施月度、年度评估相结合的方法，使员工通过月度体现的绩效考核结果自我评价，明确调整方向，提高效能。
第五，根据年度经营业绩考核结果，决定公司满足激励和组织发展的需要。
三、效果评估
上述薪酬设计，在一定程度上解决了公司原有薪酬分配存在的问题。通过近一两年的实践，新方案取得了良好的效果：随着公司业务规模的迅速扩张，同行排名跻身至前三名，业务覆盖国内29个省市；同时公司自有人数逐渐精简，员工积极性及工作效能大幅提升；骨干核心员工收入提升，均高于当地同行业水平，提高了员工收入的外在竞争力，保持了员工队伍的稳定。
四、结语
作为国有企业转型变革期实效薪酬实践，即维护了老员工的利益，又体现了新时代员工的需求，突出了薪酬体系与考核体系对业务扩张期的支撑作用，具有高度的可行性。当然，实践中仍存在需持续完善的方面，决策系数评估体系及方法的科学合理性需进一步探索，评估小组规范化需进一步强化培训，基层员工的收入保障需提上日程，最终实现全员增收，共享企业发展成果。
参考文献：
关键词：人力资源 薪酬管理 员工激励
薪酬管理决定着单位人力资源的合理配置和工作效益的提高，是一个单位稳定发展的必要管理手段。通过薪酬管理的方式和方法的统一与提高，可以有效地配置单位人力资源，使每个岗位、每个员工最大程度的发挥主观能动性，促进单位的和谐稳定发展。
一、薪酬管理概述
薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：①全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。②宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样的薪酬方式根本上解决了等级多、薪酬差距小的现象。③“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。④特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。⑤选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。⑥薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。⑦团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力资源管理水平
1.合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
2.建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。
3.实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。因为薪酬的高低首先是定位了个人的能力及所在单位的地位，薪酬高了代表公司认可其工作能力，而一旦公司认可了其能力，也就代表了此人的地位相对提高；其次薪酬的高低也影响着员工个人甚至员工家庭的物质水平，薪酬高了，其本人也是一种动力，其家人也会跟着深受其益。所以人力资源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作为一种激励员工的办法和手段，将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加薪的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。而薪酬往往需要建立在业绩的基础上，所以，薪酬的阶梯提高也会相对大大提高单位的效益。①公平的激励薪酬也是所有企业的每个员工的共同的要求，也是最为基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。②把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。③建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企业是对每个员工实际能力的衡量，那么在此通过薪酬的激励体制，也会使员工的能力充分发挥出来，从而带给企业更多的业绩以及利润。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一衡量员工能力的标准。④适当的增加员工薪酬方案中奖励和福利的比例。因为基本工资由于其具有一定的稳定性，所以往往会让员工感觉是自己个人理所当然和习以为常的收入，而这样的习惯恰恰促使员工感觉没有了竞争力，也没有了动力，在员工心里觉得应该自己的基本工资应该比其他人多一部分才公平，因为身边同事能力确实比不上自己，这样的情况可以说在每个具备真正实力的员工心理一直存在，所以解决的方法就是建立两种甚至多种基本工资的方案，以业绩为阶梯基础；另外还增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。⑤使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。这样的薪酬对于员工来说更公平，更有挑战性，当然，对于确实没有实力的人来说确实是很失望，但是在市场竞争激烈的时代就是如此，能者生存，劣着淘汰。⑥工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距要更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间，从而起到薪酬激励的目的。⑦职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平的提高，职位和工资也会紧跟着相应上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。
4.实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。①让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；②职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；③文件详细向员工说明工资的制定过程；④评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；⑤让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
总之，作为一个企业，不但要依据自身的实际情况与特点，采取形式多样且自主灵活的薪酬分配方式，更要不断地实行薪酬管理的创新，发挥出薪酬的激励效应，很好地激励各层工作人员，努力地工作，为企业多做贡献。
参考文献：
(一)机关薪酬发放办法。
机关工作计划性强，工作有规律，公司对机关人员实行的是八小时工作制，国家规定的公休假和节假日一律放假。因此机关薪酬的构成分为五部分，基础工资、岗位工资、效益工资、工龄工资、津贴补贴组成。
(二)项目部工资管理暂行办法。
工程项目部工作一般执行的都是综合计算工时制度，职工的工作强度比较高高，工作时间也没有规律，并且经常在野外作业，长年不能回家，无法享受正常的公休和国家法定节假日。因此工程项目部人员的工资构成与该项目的投资额挂钩。
二、企业目前薪酬管理中存在的问题
(一)各项目有令不行，工资发放标准混乱。
由于公司工程项目多，各个工程项目情况各不相同，一些工程项目部为了自身管理方便，没有很好的贯彻执行公司的规章制度，突出表现为部分项目没有按项目工资管理暂行办法执行，有的项目将工资标准擅自高套，没有达到一亿的工程，套订一亿工程的工资标准;有的擅自将岗位提高，测量员拿测量班长的工资标准。
(二)公司监管不到位，劳资基础工作不扎实。
由于大部分工程项目部的主要领导重视程度和主要业务经办人的业务水平不够，劳资基础工作不扎实。公司没有成立专门的监管督查机构，对项目的工资发放进行检查，每月要求各项目上报的工资月报、工资快报、社保台帐，各项目都抱有蒙混过关的侥幸心理。
(三)项目存在擅自发放奖金的行为。
公司的项目管理办法中没有规定奖金发放条件和报批审核程序，因此在公司没有明确项目各项盈利指标之前，各项目没有根据项目的效益情况，擅自发放奖金，提高员工的隐形收人，致使企业效益流失，导致项目奖罚不透明、不公正的现象存在，项目部分人员责任心缺失给公司竹理带来巨大隐患。
三、针对问题下一步应采取的措施
(一)建立工资发放统一审批制度。
1根据《职工日常工资管理暂行办法》，各单位职工工资发放时问统一为次月的I至10日，考勤起止时问为上月26日至当月的25日，公司工资审批时问为次月的1至10日，各单位财务、劳资人员在当月25日以后以电子表格或传真方式将本单位职工工资发放表发至人力资源部。 2.各项目成建制外部施工队民工的工资由外部施工队负责工资表造册，项目部直接审批支付:各单位直接管理使用的临时工，其工资待遇由各单位视其工种合理确定，随职工工资表一并报公司审批。
3.公司制定统一的《职工工资发放表》及审批封面，各单位在工资表造册时按照先领导、后部室;先职工、后民工顺序造册。
4.各下属每月按时将单位上报的《职工工资发放表》交到公司人力资源部，经公司人力资源部主管领导审批，公司将以传真形式批转封面或附批复意见。
(二)建立工资发放监督机制。
1.公司纪检部门、监察部门、审计部门、工会是职工工资分配制度的监督部门，有权对各下属单位的职工工资分配工作进行监督，各单位凡是纳人工资分配领域的内容，必须坚持有章可循、有据可依、客观、公平、公开的原则，凡未经公司审批，擅自发放或建立各种津贴补贴、提高工资、奖金标准的，对主要责任人，一律按违反财经纪律论处。
2.公司成立以总会计师为组长，人力资源部、财务部、审计部、社保部、工程项目管理部、工会办公室、纪检监察办公室负责人为成员的工资分配审查领导小组，主要职责是负责各单位工资分配方案的审查及工资发放的审批;工资分配方案审查及工资发放审批工作由人力资源部牵头，小组成员共同把关。
3.公司工资审查领导小组将定期对各单位工资分配方案执行情况进行监督检查，指导和完善各单位的工资分配办法。
(三)统一各项目奖金发放原则，严格奖金发放审批制度。
1.各项目在制定奖金分配办法时，必须坚持按劳分配、同工同酬、效率优先、兼顾公平、多劳多得、以丰补歉的分配原则，坚持工资分配与产值、利润、安全、质量四项经济指标挂钩，认真贯彻“两低于”的分配调控原则，各项目制定的奖金分配方案必须经本单位领导班子集体研究，有职工代表参加，凡所执行的奖金分配方案必须报公司人力资源部、预算考核部审查，待批复后方可实施。
2.奖金必须在确保单位盈利和上交的前提下产生，各项目在制定奖金分配办法，未经审查批准的，一律不得发放奖金;确因客观原因或完成突击性任务需用奖金进行激励调节时，必须向公司报告并附《奖金分配方案》，待审查批复后方可实施;对业主或上级单位直接奖励给项目的奖金，不论金额多少必须报公司工资审查领导小组备案。
3.各项目所制定的奖金分配方案必须要有阶段性，可分初期、中期和收尾期，不得一次发放完毕。
我们团队倾注了大量智慧和心血，最终制订出一个高质量的岗位效率和薪酬优化方案。经过前期的大量论证，证明方案是可行的。但是，我在与同行交流时发现，同样都是在做岗位调整和薪酬优化，不同的公司做出来的效果也各不相同，有的公司做完之后不仅没有实现最初的意图，反而会招致管理者和员工的双重不满。可见，再完善的方案也需要有力的执行来支撑，而方案的执行和落地又需要一系列的铺垫和准备工作，这些工作看似平常，实则对整个方案起着至关重要的作用。
充分宣讲和沟通，统一公司上下认识
提到薪酬优化，员工总是容易联想到加薪。事实上，薪酬优化工作的重点绝对不是加薪，而是增强薪酬的内部激励性与市场竞争性。所以，作为 HR，一定要让员工弄清楚这项工作到底要做什么，要解决哪些问题。实施岗位效率和薪酬优化方案后，我们首先对全体员工明确了整个公司管理和专业技术两大发展通道、4大职系、10个序列、14个职级、202个专业岗位的岗位双通道体系，随后明确了专业岗位的专业分级任职资格标准。之后，对各个项目公司逐一进行岗位编制和任职资格的梳理。从员工职业发展来看，在设置管理和专业技术双通道之前，如果不走管理通道，员工很容易遭遇职业天花板，而且内部专业技术人员的薪资提升较慢。同时，市场上招聘来的专业技术人员薪资相对较高。由于缺乏明确的标准，会在内部带来新的不平衡。设置岗位双通道之后，专业技术人员可以按照任职资格标准以及任职资格调整的依据在专业技术通道上逐步发展。从外部引进专业技术人才时，定薪也使用统一的任职资格标准，基本解决了内部平衡问题。
其次，人力资源部门向公司管理层说明实施岗位效率和薪酬优化的必要性、调整后为公司带来的益处。经过对公司内部岗位编制和人员结构的梳理分析
发现，与行业内的平均数据相比较，一方面公司内部人员配置数量偏高，人员编制上仍有较大优化空间;另一方面，内部人员整体能力偏弱，能力结构上仍有调整空间，能力培育上仍有工作要做。这两方面因素都直接影响公司的综合效能。
因为要给部门定编制，就要厘清各个部门的工作量，当中还涉及工作数量和工作质量两个因素，尤其是后者，非常难以衡量和把握，所以，将工作量化也是整个过程中较难的一个环节。此外，对超编人员的处理也十分棘手。针对超编问题，最终公司与各项目公司沟通并且约定，这类人员要在一年内进行岗位调整和优化。
坚持以任职资格为第一标准
全部梳理完毕后，开始进行正式套岗。套岗是一种以岗位付薪的工资支付制度，就是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的第一或主要标准。
在实行新的岗位任职资格标准和工资体系后，纵向分成12级，每一级分10档，每一档对应一个年薪收入。套岗时，本级套不进的，降一级套级，薪酬的档级套该级的最高档。如果任职资格经过评审符合调整到上一级的标准，就先调整职级，再调整到相应的薪酬标准。例如，A员工在旧的工资体系下年收入为7万元（不含年终绩效），人力资源部门在为A员工套级、套档时，首先以A员工的原收入为参照，到新的薪酬表上寻找一个最接近的数值，例如，3级3档是7.1万元，与A员工的年收入最为接近。3级是专业主管级别，再去对应专业主管的任职资格，看A员工是否符合该任职资格。如果符合，就按照3级3档平套;如果不符合，譬如不具备助理工程师的职称证书，套岗时就要从3级降到2级的最高档――10档，2级10档对应的年薪为6.3万元，于是A员工的年收入就有所下降。
按照岗位任职资格标准套岗，不符合岗位任职资格的员工薪酬会有大幅度的下降，员工易产生不满情绪。于是，不少职能部门的负责人来为下属求情：“A员工平时表现很好，工作当中承担的任务也比其他人多，难度也更大，希望你们在套岗时能为他套得高些……”
关键词：薪酬 激励 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tb关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
2基于“虚拟股权”实现价值增值
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
3向核心集中合理评估对象的激励价值
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。
4以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目 标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
5人员新老更迭时的“降落伞”
[关键词] 包装企业核心员工全面薪酬
随着时代的变迁，国内外的薪酬理论和实践发生了根本的变化。国外的薪酬理论经历了围绕工作标准及成本节约展开的薪酬政策，到现代的委托、股票期权等理论的过程；我国的薪酬制度也从最初集权化的等级工资制度，发展到现今的多要素结合分配制度。从薪酬体系的演变，我们可以发现其变化规律：薪酬的涵义已经拓展。从“最低生活保障”转变为为因劳动而获得的以货币形式和非货币形式表现的补偿。薪酬的作用提升。传统的薪酬注重保障性，而现代薪酬的激励性强。薪酬方式支付的多样化。传统薪酬的支付主要是货币，而现代薪酬支付更为灵活，如知识付酬、利润分享、职工持股等。随着组织管理形式的多样性，企业的薪酬无论形式还是内容都会呈现多元化，突出其杠杆作用，吸引和稳定人才，推动企业的战略的实现。作为包装企业而言，也有必要适应时代的变化，建立推动企业快速发展的薪酬制度。
一、薪酬演变规律对我包装企业的核心员工薪酬设计的启示
核心员工主要指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，在企业的生产、经营、发展中起到关键性作用的人力资源，是企业价值的主要创造者。他们有两大特征：一是对企业的价值大;二是市场较为稀缺。目前包装行业专业技术人员仅占职工总数的2%左右，远低于全国工业企业6.8%的平均水平。作为推动包装产业向知识密集型和技术密集型发展的核心员工，其数量严重不足，作用也未能发挥出来。因此，包装企业要成功升级，一个最重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源特别是核心员工的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。
目前，包装企业核心员工薪酬大多都是分为工资、奖金和福利三部分。工资一般按照等级进行评定和发放，加薪按照等级和职务逐级进行，缺乏激励效果。由于绩效管理难以落实，奖金成为变相的“大锅饭”，加上没有充分考虑福利如何为管理目标及公司战略服务，因此效果并不明显。为改进激励效果，包装企业大多采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，其薪酬战略在核心员工激励方面目标单一、手段缺乏，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。
因此，要推动包装行业的快速升级和发展，就必须建立一种灵活的薪酬管理制度来吸引和稳定企业的核心员工。全面薪酬就是其中一种合理的选择。
二、包装企业实施全面薪酬的因素分析
约翰・E・特鲁普曼提出的全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这种薪酬方案不仅仅包含薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的薪酬组成部分，即:TR＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X)，式中，TR代表全面薪酬，这个等式可以分解成以下四部分:
1.以现金方式支付的薪酬，包括基本工资(BP)、附加工资(AP)和福利工资或称间接工资(IP)，这是企业薪酬中最基本的组成部分。这部分工资和目前包装企业的基本工资和福利比较相似。附加工资相当目前包装企业给员工发放的月度奖、季度奖和年度奖等。
2.以物品发放形式体现的工作用品补贴(WP)和额外津贴(PP)。它们是全面薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被包装企业忽视。工作用品补贴为企业为员工发放的制服和工具等，额外津贴为企业给员工提供的额外价值收益，比如购买本公司产品的价格优惠等。
3.和个人职业发展休戚相关的晋升机会(OA)和发展机会(OG)。这主要指在企业内部，员工向高层发展的机遇和深造培训机会。这两个部分反映包装企业对员工职业发展的关注。
4.薪酬的柔性部分，包括心理收入(PI)、生活质最(QL)和私人因素(X)。这部分收入为目前包装企业极少关注的内容。心理收入是指员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足，日如工作后的成就感、受尊重感觉、良好的工作环境等。生活质量主要是将员工的生活和工作结合起来，比如提供上下班的优惠，提供弹性工作制度。私人因素就是个人的独特需求，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，比如为员工提供清洗汽车服务等。
这十种不同类型的薪酬必须组合成一个整体方案，由一个单独的机构――全面薪酬部为每个员工特别设计。全面薪酬方案必须允许雇员参与，所以又称为“自助式薪酬”。与传统薪酬战略相比，全面薪酬极富弹性，要求包装企业客观地分析员工的需求并据此科学地设计不同的奖酬方案，这能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，因此实施全面薪酬是实现对员工全面激励的有效模式。
三、包装企业核心员工全面薪酬方案的实施
同目前的包装企业的薪酬制度相比，全面薪酬有了重大的突破。核心员工的需求差异化特征非常突出，而全面薪酬是以员工为中心，尊重了这种选择，提高了他们的满意度;它是一种倾向于业绩的薪酬体制，在设计时要求核心员工充分参与，增强了员工的主导作用。这种模式体现了薪酬组合的整体理念，整合了更多的薪酬元素，极大地调动核心员工的积极性。
1.设置全面薪酬部门，负责核心员工全面薪酬的制定。以往企业人力资源部职能有招聘、培训、绩效考评、薪酬管理等，条块分割，各自为政，不能把各种要素有机地结合。全面薪酬强调一个整体的理念，它要求企业管理人员把核心员工薪酬的各个组成部分放在一起考虑，这样才能实现薪酬的杠杆作用，真正激励员工。人力资源经理则从行政、服务和服从的角色，转变成为企业的业务伙伴(Business partner)、内部咨询员(Internal consultant)和员工益友(Staff helper)，他们要深入了解员工特别是核心员工的心理诉求、思维模式、成功意愿，这样才能设计出充分调动员工积极性的激励方式，促进员工发展和企业战略的实现。
2.充分了解核心员工的需求。全面薪酬的特点就是要充分调动员工的积极性，让公司的核心员工在薪酬的设计方面“当家作主”。包装企业在设立全面薪酬部门后，薪酬部门把全面薪酬的十个内容具体化，分为基本工资、一次性奖金、个人激励工资、利润分享、股票分红、股票分享计划、福利保障、医疗福利保险、安全健康保险、财产保险、工作津贴、个人特殊津贴、职务晋升、技能提升、能力发挥、心理收入、工作条件、生活质量等具体的薪酬（收入)项目，通过问卷调查、访谈等手段，了解每个项目在每个核心员工心中的重要程度，根据调查结果把员工的需求归纳总结。只有以员工为中心，看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想，充分发挥全面薪酬的优势。
3.根据调查核心员工的具体需求，提出合理的方案。包装企业要做到一对一的全面薪酬方案困难比较大，可以把薪酬项目偏好类似的员工归类，每个类别提出相应的一套薪酬方案。比如喜欢短期奖励的核心员工，包装企业可以给予月度奖金或者季度奖金，对于偏好长期奖励的核心员工，公司可以给予其期权、期股。比如在福利的选择中，公司可以制定福利套餐，让员工自由选择。在核心员工成长方面，可以提供多种职业通道，可以建立与社会统一技术等级制度相联系的企业内部技术等级制度，并让等级与报酬以及办公条件成正比，同时避免管理层次和技术等级层次过大的差距。在内部技术等级制度中，核心员工的职业生涯的成功可以在技术等级上的晋级得到体现，也避免了在管理层次上众人过独木桥的现象。
4.企业要定期随着核心员工对薪酬项目偏好的变化对全面薪酬方案做出相应的调整。员工的需求会随着时间的推移而不断变化，要想使全面薪酬体制充满活力，必须不断地对其进行调试、更新，使员工的需求得到最大的满足。
全面薪酬的构建从对工资、福利、奖金三个项目的关注扩大到与收益有关的所有项目，薪酬的设计从以企业为主过渡到以员工的需要为主，从企业对员工的单项沟通为主变为企业和员工的双项沟通为主，管理的视角由向内转变为全面的视角，既关注企业内部，又要密切关注企业外部的机遇与挑战，通过实施全面薪酬，它将使包装企业的管理工作，特别是人力资源管理在市场竞争环境中具有突出优势。
参考文献:
[1]何燕珍:企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理.2002年11期:25～30
[2]John E.Tropman.The Compensation Solution――How to Develop an Employee―Driven Rewards System[M].上海交通大学出版社.2002.1
关键词：发电企业；人力资源管理；薪酬体系；激励；绩效考核
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)12-0106-02
一、概述
在21世纪经济全球化的今天，我国经济和世界经济的联系越来越紧密，随着社会主义市场经济体制的建立，我国劳动者的收入分配体制也发生了巨大的变化，同时也给我国企业的人力资源管理工作带来了革命性的影响，人力资源已经成为了支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从普通的职能管理上升到了企业战略管理的高度。
薪酬管理是人力资源管理的核心内容。薪酬的作用是帮助企业吸引、保持和激励企业所需要的人才，而薪酬体系设计是实现这个目标的有效方法，因此越来越受到企业的重视。
薪酬体系能够影响企业的生产效率和效益。薪酬是一柄双刃剑，薪酬分配的合理会使员工有较高的工作热情和效率，较强烈的学习与创新的意愿，从而提升企业的效益；但如果薪酬分配的不合理也可能导致员工工作消极、缺乏学习与进取的动力，严重削弱企业的竞争力，这一切都基于能否建立符合企业实际的、科学合理的薪酬体系。
英泰发电公司是中国电力投资集团公司公司为落实国家“节能减排”政策而推出的重点建设项目。装机容量为一期2台66万千瓦，并同步建设烟气脱硫、脱销装置，年发电量70余亿千瓦时，总投资约52亿元人民币。
二、公司现行薪酬存在问题
(一)缺乏合理的岗位评价
岗位评价是薪酬设计的基础，其目的是评价企业的每一个工作岗位的价值，并建立各项价值之间的关系。公司没有科学的合理的评价岗位之间的相对价值，而是凭借以往的经验人为确定的，带有较强的主观色彩，缺乏有力的科学依据，使薪酬体系就失去了权威性和公平性。岗位评价能使不同的岗位之间具有可比性，如果不进行岗位评价，公司的管理岗和生产岗的价值就无法比较，是确保薪酬的公平性的基础，它是工作分析的结果，同时又是编写岗位说明书为依据，因此，公司要建立科学合理的薪酬体系，必须要从最基础的岗位评价工作做起，确立合理的岗位价值体系。
(二)考核与绩效不挂钩
虽然公司从2005年就实行了岗位薪点制，从理论上来说是适应市场变化的，其主要目的也是为了进一步加强企业内部管控，挖掘企业潜力，降低企业成本。但是公司没有切实执行考核政策，考核的随意性较强，导致每期的考核只是流于形式，致使浮动薪点的制度和以前的月奖制度除了形势上的不同，其本质并没有区别，依旧是平均分配工资。
(三)薪酬结构不合理
长期以来工资只注重经济性薪酬，而忽视了非经济性薪酬在薪酬体系中的作用。薪酬是对员工工作付出的回报，其绝对薪酬主要体现为可用货币计量的价值，相对薪酬是指不可货币化的薪酬，是一种心理上的薪酬，包括各种评选优秀，提供培训教育、晋升机会、等提高个人声望的机会等。现有的薪酬体系并没有认识到提供相对薪酬也是一种激励手段，忽视了员工的心理需要。
(四)福利薪酬缺乏柔性
公司采用统一的福利制度，没有考虑到个体的需要，既增加了企业的成本，又没有起到应有的效果。
(五)员工的薪酬观念存在问题
通过对问卷调查结果的分析，员工薪酬观念存在问题。根据当地统计部分的数据分析，公司的平均工资水平在当地处于中等偏上的水平，但调查数据却显示50％以上的人认为薪酬偏低。还一些员工存在工资只能升不能降的观念，有的员工认为绩效考核没有必要，那样只会加大竞争，增加员工之间的矛盾，还是偏向于平均分配制度。这些观点并未与企业的经济效益相联系，忽视了工作业绩的提升。
因此，有必要构建一个科学的合理的满足企业自身发展需要的薪酬体系。
三、合理的薪酬体系的内容
根据岗位评价模型、方法、流程，经过对数据的统计、分析、整理后，建立以岗位为核心的工资管理体系。
1、基本工资。基本工资不与公司的经营情况相挂钩，是员工基本的生活保障，每月固定发放。
2、绩效工资。由人力资源部根据各部门月度(年)绩效、岗位设置及编制情况，核算出公司绩效工资总额，经过计算并考核部门绩效后下达到各部门。各部门根据所下达的部门绩效工资总额，按员工绩效工资计算办法并结合岗位薪点的点值进行二次分配。
3、福利。包括国家福利，公司统一福利，公司可选福利。
4、虚拟股票激励。虚拟股票模式指的是公司授予被激励者一种虚拟的股票，被激励者可以据此享受到股价升值带来的收益。如果实现了公司的业绩目标，则被激励者可以据此享受一定数量的虚拟股票，但这不是实体的股票，只是账目的一个数字，也不能转让和出售，在离开公司时自动失效。当虚拟股票的持有人实现公司的特定目标后，公司就支付给持有人收益，形式既可以是与现金、等值的真实股票，也可以是两者相结合的混合体。虚拟股票是让其持有者分享企业利润的索取权，将他们的长期收益与企业效益相结合。
5、非经济性薪酬。薪酬不仅仅是经济形式的报酬，它还包括非经济方面的，比如优越的工作条件、和谐的人际关系环境、培训机会、晋升机会等。
四、薪酬体系的实施
在完成薪酬体系设计后，并不能直接投入实施运行，可以通过以下步骤循序渐进地稳步地进行：
1、虚拟运行分析。可以在计算机平台上建立虚拟的薪酬运行系统，通过模拟运行对其结果加以统计、整理、分析。薪酬体系模拟系统需涵盖薪酬体系中涉及到的所有因素，包括基本工资、绩效工资、福利、虚拟股票、非经济性薪酬，并覆盖到公司全体员工，分析新的薪酬体系对每个员工的收入影响。
2、试点运行分析。可以采用小范围、个别部门的方式对薪酬体系运行进行试点分析。选择内部结构比较完整的并具有相对性的部门进行试点运行，并做出分析，总结新的薪酬体系的优缺点、可行性及方案的改进措施。
五、薪酬体系的保证措施
再完善的制度如果不能认真执行，也只是一纸空谈。因此，为确保新的薪酬体系能够顺利实施和运行，需要采取一些有效的保障措施并严格执行，我们可以采取以下措施：
1、建立沟通反馈机制。在实施前，由公司管理层通过公告、动员会、座谈会等方式，向整个公司宣传改革方案的方案和目标，确保员工能正确的理解改革方案，引导员工树立正确的薪酬观念，获得员工对改革方案的看法，消除因为不了解而产生的抵触和不满情绪，要让员工了解薪酬体制的改革并不是简单的增加或减少收入。
2、建立健全完善配套的绩效考核体系。薪酬体系方案如果要顺利实施必须要有科学合理的绩效考核体系。在薪酬体系中，岗位薪点占了较大的比重，员工的收入与绩效考核密切相关。因此，必须通过完善的绩效考核制度，对员工的能力和业绩做出客观公正的评价。
3、适应变化，动态调整。公司的发展战略以及一定时期的生产经营目标是在预测经营环境的基础上所制定的。而公司面临的经营环境又是动态变化的，公司的发展战略、经营目标要根据经营环境的变化进行相应的调整。因此，在公司经营目标调整的情况下，薪酬体系和绩效考核体系必须适应形势变化，进行动态调整。
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