时间：2023-03-02 14:59:41
导语：在项目管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[关键词] 项目管理 研究 前景
现代项目管理起源于二十世纪五十年代,用于项目在执行过程中对组织、设计、检测和控制过程进行管理以达到预期的目标。项目管理作为一门理论科学,侧重其理论、过程、模式、方法和技术的研究,并不断在管理实践中吸收管理经验。项目管理作为一门实践科学,已广泛应用于工程投资和建设各个领域,并已取得了良好的管理效率和经济效益。
一、理论角度
我国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代,随着对国际化项目管理的先进理论和方法的引进学习的同时也应用于实际项目中。三十多年来,随着中国改革开放的深化,项目管理迅速发展,并被业主和承包商所广泛接受。目前在中国合同额达数亿美元的项目,特别是合同额达数百亿美元的项目中, EPC,PMC,EC和EP大多数项目管理方法共存并显示出强大的生命力,数百个世界著名的工程公司相继进入中国市场,其中许多公司是重要项目EPC ,PMC,承担商,由于他们都具备很强的项目管理能力,超前的服务意识,先进的产品,丰富的管理经验和雄厚的经济实力,在中国一些大型项目系统竞标中,他们显示出了很大的优势。
我国现在的主要的项目管理方式如下:
业主组建PMT进行项目的宏观管理和业主邀请PMC进行项目管理。承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标、进行项目管理和实现项目利益最大化。而对于几百人民币的项目,由于项目管理知识所限,资金不充裕等原因业主自己担当项目管理者角色。政府投资的项目,即使是大项目,仍然由政府官员而不是专业人员管理。项目管理的重要性仍然成为政府官员和企业经营者所认可。
二、从实践的角度
在计划经济时代里,项目的法人不肯将投资、进度、合同管理权给监理人,既然法规规定必须请监理,就只有质量管理这一项了,由此形成了对质量工作的“政府监督、社会监理”定式,之后一系列管理条例,文件都十分突出监理对质量负责这一方面,近期又因十分突出的安全问题,各地发文需求监理负责安全监管责任,这一系列定位,职责界定,限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
项目管理公司要满足业主的明显和潜在的需求,需要的是有特色,而实践工程项目是一个固定产品,各个项目之间又有不同要求,该产品形成过程是一种特别复杂的过程,所以需要一批有实践经验的人管理、协调、监督其生产过程,从而使产品达到优质,满足呢用户的需求,独立性的工程项目管理单位,虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均需按一定规律,国家法规动作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他干预和干扰,细致认真地履行职责,运用科学分析手段和方法,作出符合实际的结论,使工程项目经得起历史考验。取得最佳社会效益和经济效益。
现在,许多监理企业所经营的业务范围都局限在施工监理阶段或者设计监理阶段,而决策监理这一块基本上无企业涉足,更谈不上全面项目管理。这种业务范围的狭窄,在一定程度上是符合了专业化发展的要求,而只有专业化的发展才可能组成好的团队,但是这种“专业化”必定使其利润来源于单一和狭窄,受市场和行业的影响相对较大,抵御市场风险的能力也就显得较弱。
三、科学发展角度
我国的投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。长期以来,我国的外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多,各种项目中蕴含巨大的项目管理市场商机;通过竞标,越来越多的中国和外国的项目管理公司,工程公司应用工程科学,探索科学和信息科学为理论基础,运用价值理论,信息集成技术,矩阵管理机构的高度专业、科学和市场化方法动态的管理和有效控制项目全过程从而获得更多的市场份额。
(1)项目管理人职业化
目前我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革,这是全面推进工程总承包和项目管理。项目经理作为项目执行的领导者对项目实施起到非常关键作用,项目管理的发展使得经理的职业化发展成为一种发展趋向,项目管理的发展使得项目管理人员在职业生涯的规化中,可以将自己定位于项目经理,而不是脱离项目去担任职能部门的经理。
(2)项目管理的国际化
积极开拓国际承包市场,从而带动我国高新技术,物资设备的出口,促进劳务输出。当前,国际建设市场形势是投资国际化的程度越来超高,国际资本进入中国和我国投资者走向国外的份额越来越大,特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装,渐渐成为承包货物贸易,服务贸易和技术贸易的载体。
通过分析,我们可以看出我国推行的项目管路径选择,既不可能采用国家原生自发,水到渠成,循序渐进模式,也不可能采用发展国家直接加入,高高起步,合作发展模式,而应选择以推行项目管理为轴心,以改革为动力学,以市场为导向,抓住全面建设小康社会的机遇,积极参与国际分工,通过跨地区,跨行业的资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个更为重要角色。
参考文献:
[1]《软件项目管理知识体系指南》美国项目管理协会著, 电子工业出版社出版日期:2005年1月
[2]《项目管理》哈佛商学院出版公司著 王春颖译, 商务印书馆 2009-7-1
[3]《软件工程:实践者的研究方法》(美)普雷斯曼 著,郑人杰 等译机械工业出版社2007-1-1
2、项目的计划，项目一旦立项启动，就要开始对计划进行编制，而这也是整个管理过程中复杂的阶段。一般来说，计划的编制人员需要有一定的工程经验，需要了解9个项目管理的知识领域（项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目资源管理、项目沟通管理、人才西资源管理、项目风险管理、项目采购管理）。
3、项目的实施与控制，实施阶段需要占用大量的资源，该阶段必须按照阶段2所定制的计划严格执行。另外，项目管理者应该按照不同的属性，对任务进行细分成更多的子项目，并由不同的团队成员肚子负责。
4、项目的收尾，软件项目收尾阶段，是整个软件开发项目周期的末尾阶段，也是软件正式前的检验阶段。收尾的工作，往往是是繁琐、费时、复杂的任务。但不论如何，都要注重，毕竟成功的软件项目收尾是企业和受众用户的共同追求。
关键词：项目管理 项目干系人 沟通
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：
1引言
项目管理产生于科学管理与工程领域，它是现代管理理论在项目中的系统运用。他的发展也离不开现代管理理论的发展。
什么叫做项目干系人？在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响, 他们也可能会对项目及项目结果施加影响。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。因为项目是一项临时性的工作，它具有唯一性。项目干系人管理就是要针对这些项目、针对这些变化，去计划、组织、协调、控制。
2项目的沟通管理特征
（1）复杂性。项目组与大量的单位和部门密切相关，另外，由于项目以及项目组成员都具有临时性，因此项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。
（2）系统性。项目发生的费用和产生的效益对各相关部门产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。
3 项目干系人管理在某造船项目中的应用
（1）工程简介
该项目是某公司适应国际化发展需要，投资建造的工程船。造船工程是一项集船舶设计、采办、建造、检验（审图）和监造于一体的系统工程，船上设备繁多，涉及到方方面面几百个具体的参建厂家，相互牵连和相互影响，可能产生许多相互制约的问题。因此，作为某项目项目管理人员（以下简称“船东”）必须与设计、建造、船舶检验及设备厂商能保持无障碍的信息沟通，了解并掌握设计、审图及设备的进度和质量情况，并能发现影响船舶整体进度和质量的问题。正是由于船舶建造是一项复杂、相互关联的系统工程，所以，单靠船东来解决所有产生的问题，往往达不到预期的效果和力度。这就非常需要具有权威和前瞻性较强的各方高层领导共同来交换意见、协商处理这些影响建造全局的问题，这样的交流则会达到事半功倍的效果。
（2）验船师在某项目建造过程中的作用
在船舶建造过程中，船级社的质量监控作用是不可或缺的。沟通好、使用好船级社的验船师，是保证船舶质量的一个非常关键的因素。通常船级社的验船师是从轮机长、船长等有船舶经验的人员转职而来的，他们前期有船舶工作的实际经验，在船级社工作的经历，让他们对船舶建造规范、船舶建造重点环节非常了解。同时，验船师作为船舶签字发证人员，对施工船厂有着极强的制约力。
在某船的建造过程中，有CCS船级社的专业验船师全程跟踪。为了保证船舶质量，和验船师有效沟通，对于施工过程中发现的问题，在向船厂方面反应的同时，也抄送验船师，双方在整个合作过程中保持良好的关系；CCS船级社的专家对船员进行现场技术指导保证CCS验船师能够很好的履行自己的职。关键问题上，维护了船东的利益，为船舶今后的安全使用，打下了牢固的基础。
（3）与项目干系人沟通的原则
某项目初期工作基础上，要求船东在以后的工作中把握尽早沟通、主动沟通的原则进行项目沟通管理。具体到各部门单位如下：
①与公司领导的沟通。首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。其次要正确理解和执行领导的意图。遇到的项目组不能解决的问题及时向公司领导汇报，通过高层协调会的方式进行解决。需要向上级领导汇报的文字性报告一定要做到简单明了，用词贴切易懂，善于表达重点。
②与公司内部职能部门的沟通。首先要充分了解相关部门的职能和需求，沟通做到有的放矢。其次要让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。再次熟悉公司相关管理流程，严格按照公司的流程进行相关程序的审批，在每项工作开始前，与职能部门的相关人员进行沟通、确认，提前准备好所需的全部资料。
③与设计方的沟通。首先明确我方的设计要求，在技术上进行严格把关，遇到问题主动进行协商，按照相关的规范和规定进行解决。其次在在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
④与设备供货商的沟通。通过渠道了解供货商的信誉及产品质量，在进行技术交流之前，系统的思考、分析和明确沟通信息以及沟通目的。签订合同时，在技术上对各项条款作明确要求。在进行制造过程中每周通过电话、邮件以及传真的方式了解生产进度。另外还要站在公司的角度，控制好成本。
⑤与建造方的沟通。这是项目最难沟通协调的一方，因为双方的利益出发点不同。这就要求船东成员在掌握技术知识的基础上，以合同为依据、以技术为根本，找到利益相关点，主动地去发现问题，在问题产生初期，和建造方进行交流沟通，占据主动！
⑥与审图方及政府相关职能部门的沟通。严格按照流程做事，主动联系。
4、与项目干系人沟通的方法
在项目实施过程中主要是通过正式沟通和非正式沟通两种方式进行沟通管理。
（1）正式沟通。正式沟通就是通过项目组明文规定及公司相关管理规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢。例如：项目组组织的各种会议、汇报、备忘录、传真等形式。
（2）非正式沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。例如：电话、咨询、宴会等形式。
[关键词] 管理 工业设计 设计项目 管理
设计管理自1966年在英国首度提供设计管理奖项以来，在国外已发展成熟，且国际一流企业把设计管理提升到战略地位，这使宝丽来、西门子等公司不断在全球市场上取得胜利，而在我国，设计起步晚，刚被许多企业重视，且我国的设计模式是由我国留学人员从国外带回来的，设计发展带有“模仿”痕迹，还没有形成自己的设计特色。著名设计管理理论研究学者Topalian在1984年将设计管理的范围分成两个基本层次：一个是较低层次的“设计项目管理”；另一个是较高层次的“企业设计管理”。设计项目管理是围绕具体设计项目所展开的管理工作，属于低级的工程操作层面。
一、设计项目管理综述
1、定义
设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。
2、基本任务
设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。
3、设计项目的建立
一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估；技术的可行性；加工工艺可行性；成本问题；综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。
二、设计设计项目规划阶段
设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考虑团队成员利益的处理。要以人为中心多与成员沟通，最大限度调动成员的积极性。即做管理者要做leader，不要去做manager。你要去引导别人，而不是去管理，控制人。团队成员。成员的选择，除了关注他们的过去的功绩外，更要注重他们的核心优势。一个优秀的团队应该是集不同人的优势于一起的团队。成员A创意不断，如雨后春笋，但电脑绘图较差；而成员B却在电脑绘图方面有天赋。总之，要设计工作的每一部分都对应一个优秀的人。组织建立后，稍有点合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，使通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作要求成员纠正以前那种以个人命名自命不凡的个人主义。工业设计的严谨性和科学性也决定了不允许有设计师太强的个性发挥。个性是重要的，但要以团队为重。同时在团队里，每个人都有值得你学习的地方，所以不应个性张扬，夸大自己或贬低别人，这是不可取的。项目规划阶段，有四个内容很重要：设计项目目标的设定；设计项目流程图；设计项目总体时间规划表；个人绩效考核表。
1、目标的设定
设计项目目标的设定是整个设计项目的核心部分。它像个火车头，引导整个设计项目进行的方向。目标的设定要把握以下两点：第一，目标的设定既要有严密性又要有灵活性。只有有了足够的严密性，才能确保产品具有竞争力。但在目标实施过程的细节部分，又要具有灵活性。过度严密性会导致产品丧失整体性而束缚住团队。另一方面。目标过分松散会缺乏现实的竞争力，在实施阶段，容易使团队迷失方向。第二，目标的设定要符合阶段性原则。在制定了设计项目的总体目标后，要将它按设计过程的不同阶段进行细分。阶段性的目标更具体又具备可操作性。工业设计项目一般来讲分为设计输入，草图阶段，效果图阶段和手板阶段等，规划时对其制定阶段性目标。
2、流程图
俗话说“凡是预则立，不预则废”。设计流程图的建立与执行，是要确保设计过程有所依据，高效地运行。它的建立，让管理者能更好更清楚的分配任务，且进行总体规划。它也有利于成员更明确自己的职责及整个设计的工作分配。同时良好的设计程序可以很好地安排设计师的工作，使之处于思考状态，一步一步的工作，而不至于对工作感到乱糟糟的没有头绪。良好的设计程序能减少设计师费心思于工作程序上的事，让他们把更多的心思用到设计上。这对团队是很重要很珍贵的。
3、总体时间规划表
设计实践的分配要从总进度时间安排，主要阶段时间安排，详细阶段时间安排三个层次上进行恰当的把握。同时时间不能制定的太死，要有一定的时间容差，来调整不能完成的任务。图2是指定的一般设计程序时间规划表。
4、个人绩效考核表
在团队工作中，考核者应进行尽可能客观公正的考评。客观的设计评价是关系到设计师积极性的重要条件，只有有了客观评价，才能体现设计使得真正价值。从而使他们乐于创新和积极创新。所以考核表的考核指标应尽量量化，是硬指标。但有的指标就只能采用非量化软指标。这样也便于以后考核。当然考核也要有效，及时定期进行。
三、设计项目实施阶段管理
1、沟通
在生活中，沟通让彼此更了解、更亲近。同样，在设计团队
中，管理者与员工，员工与员工之间，就设计项目的目标，评估，进程等进行沟通。这样不仅让员工更了解设计项目，也让管理者更了解员工的思想，意见，需要等。这样有利于统一思想和行为，增强团队凝聚力和战斗力。
2、评估
任何一个事物的决定都是经过思考一修改一思考一修改……反复进行来完成的。而进行的纽带就是评估。特别是在概念生成阶段，概念选择阶段，及概念实施阶段显得尤为重要。经过不断评估，设计不断靠近目标，进而转化产品。评估是要不断进行的，贯穿于设计过程的各方面，且可以采用正式或非正式等多种形式。
3、控制
在设计项目规划阶段中，已制定了详细的目标，设计流程图及设计时间规划表，它为实施阶段提供了参考依据。所以要对实施阶段进行严格的控制。在想控制工作做得好，评估工作是不可忽视的。依据规划，经过评估，不断优化完善产品，使设计不脱离预计轨道。当然，原来的规划不是一成不变的，通过对过程的控制，我们也会不断完善我们的目标及进程等有关规划。
四、设计项目评估阶段
1、产品评估
每个人对产品的评估标准都有所不同。此时设计项目规划的目标对同一评估标准起到一定的导向作用。应针对目标看是否达到当初想要的标准。另外也不能忽略两个重要的综合评价原则。一是该产品设计对使用者，特定人群，及社会有何意义；二是该产品的市场前景如何，对其也有何意义。针对两大原则，你可以展开更细节的讨论，如环保性、文化内涵等。
2、管理评估
每一次设计都是一种经历。设计项目管理评估就是进行经验总结，他对团队，个人都很有帮助。它包括个人绩效评估，设计项目任务及进度评估，管理者绩效评估等。他是对整个团队精神面貌的一个总体评价，具有重大意义。
走出客户的会议室，陈工心情非常郁闷。顾客在会议中当场表达出他们对项目进度落后的不满意，而且威胁若不再采取有效行动改善项目进度，他们要依据合同采取相关的法律行动。
陈工是项目召集人，他在这家以互联网优化为主业的高科技公司服务。公司的销售部门面对客户，发现需求后，经过与客户的沟通，将需求带回公司内部提交会议讨论。公司决策层认为项目利润可观，决定立马拿下。可是陈工认为公司在执行客户需求的编码和程序中，还没有能力完全担当这项任务。陈工个性上比较内向、保守。他在强大的压力下迫使自己的意见弱化。因为无论如何，在年度内完成公司的业绩目标是公司内部无法争辩的一个共识。
项目签定后陈工开始执行。但他发现，项目的执行力并不是完全按照主观意愿能够执行的，虽然各种会议对于项目的进度、人员的分配和预算资源的使用，最后都达成共识，可项目的推动还是落后于预想的进度。
这次客户投诉他们不能解决具体问题，主要是因为公司在项目的测试阶段发生了许多意外状况。陈工心中忐忑不安，可也无可奈何，毕竟这不是他一个人的事情。项目的推动涉及到各个方面，责任也应该由项目团队成员承担。当他想到这些观点，他的心情仿佛好了一些。但是项目可能无法按期完成，这个风险还是存在的。更让陈工纳闷的是，每次在公司内部会议中，大家都找借口来推卸进度缓慢的责任。分析
当客户的需求变成了企业经营的业务，项目管理自然就扮演重要的角色。一个项目管理者需具备硬性的能力，以及软性的能力。硬性能力指：对项目能够正确估算出完成时间，以及任务的相关排序。这个过程中需要对时间、成本等做出有效的估算。
在软性能力上，需特别注意激励人员，管理团队。当谈到激励，很重要的一个概念是，能够调度项目参与人员的主观积极能动性。
项目中的控制是指：对项目相关人员的厉害关系能够作出界定，对正向的人际关系能够做出培植。这里也涉及技术上的产出，如：编码、设计，测试计划、培训的教材和流程等等。这些工作流程需要更多的沟通能力、人际关系能力以便有效的执行。
一般企业内部在项目管理上碰到的问题包括：1、沟通问题：主要需求不明确，或在项目进行当中，客户又变更了需求，项目进行当中发现需求的理解有差异，甚至需求不稳定。产生了不同的意见，造成内部沟通不顺畅，产生了内耗；2，时间管理的确是项目管理的一大挑战，由于项目任务的排序、时间进度的掌握都是项目执行的关键因素，有些团队成员对要完成的项目时间不清楚，或项目经理对时间安排太紧，造成无法交付，因此产生拖延，甚至有头无尾，3、项目团队成员的工作态度：项目团队成员对工作本身的参与和积极性可以直接影响项目的质量；4、资源：资金不到位，资源、设备没有准备好，或者是来自客户给予的阻力，甚至造成资源的争夺，都会影响项目的进行；5、项目计划问题：项目的成败和计划有相当大的密切性。从调研开始到项目前期的了解不足，以至对政策风险的评估不足，项目进程中人员的变更，工作流程不合理，材料供应不及时，工作无序等，这些因素全是计划不周而形成的，于是使得承办单位投入加大，利润减少。此外，员工在工作技能上的欠缺也是一大影响因素。若专业技术能力无法提升，任务的达成自然不理想，造成了返工重做，耽误了时间，这些都和能力息息相关。影响项目的其他原因还包括：项目测试不足，或者在执行过程中原定的方向偏离等，这些都影响了项目的稳定进行。
解决方案
在高科技产业业界，以团队协作的方式执行项目，已蔚为风气。谈论团队协作时，团队中的激励、沟通、人际关系这些软性能力，显得尤为重要。可是项目执行人员，在以偏重技术背景的前提之下，这些软能力会受到遮盖。项目人员如果需发挥主观能动性，首先必须对自我的认知感受到正向，一个对自己不满意的人，他的内心是欠缺力量的。项目专业人员，面对各种的变革，需要有很大的自信和勇气去迎接更高的挑战。而这种自信和勇气很大一部分来自他们过去的成功经验、人生的目标以及个人内在的驱策力。
由于内在驱策力部分需要靠管理团队的领导、组织的高管去激发，当高管对员工表示认可、关心、了解和支持时，项目团队人员将会感觉更自信。
[关键词]营销管理;现状;举措
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）24-0085-01
1 引言
营销管理是供电企业的核心项目之一，它对于电力企业的生存与发展有着至关重要的影响。同时电力营销管理水准及其精确程度会对电力营销工作的开展起着决定性作用。当前，电力企业营销项目的管理模式相对来说比较单一，需进行改进。
2 我国电力营销管理理念
电力营销即在电力市场中，供电企业参照不断改变的外部因素，以电能客户的需求为核心，使电能客户得到有保证、源源不断、安全合格的电力消费品与优质、高效、满意的服务。供电企业的核心工作是电力营销。明确电力营销需要运用市场导向的监管形式，将电力营销处于供电企业的核心工作地位，电力的生产经营工作应从属和服务于电力营销的需求。在满足买方市场要求的基础上，构建起新型电力营销思维。供电企业需要转变曾经基于卖方市场基础上的旧的供电监管模式，构建一个符合市场需要，富有市场活力的市场营销体系与制度。进行盈利性运营，制度化管理。政企分离后，电力企业依旧是一个服从政府监管的行业，所以，在实现盈利性运营的同时，还要严格依据上级规定的市场营销政策和业务内容，开展电力行业的营销管理任务。
3 电力营销项目管理出现的弊端
3.1 缺乏营销监管思维，竞争意识淡薄
供电企业职工思维想法还没有从旧的用电管理的模式转变到市场营销的模式上来，大市场、大营销的概念还不明确。我们必须深刻意识到电力营销是供电企业的核心工作，供电企业的生产运营活动必须从属与服务于市场营销的需要，实现从生产管控为中心到市场营销为重点的调整，改变为以市场需要为方向、以效益为重心的模式。积极探索市场、拓宽市场，具备深刻的竞争意识。
3.2 设施系统有漏洞
首先，电力营销信息监管体系设计上的漏洞导致技术危险，系统维持和工作人员的素养导致操作失误风险等，都让信息系统的可靠性存在一定的缺陷和疑问。再者，现阶段用电项目阶段程序繁琐，环节颇多，与目前电力营销信息化构建标准不符合。此外，供电企业基础监管工作不具体，使客户相关资料没有办法得以共享，某些项目传票不能正常传送。
3.3 错误选择目标市场定位
为了实现高效地推动电力营销，首先要对不同电力市场进行细分，在细分市场的同时，获取市场商机、正确筛选并明确目标市场。但是，由于部分电力公司将目标市场看得太重要，最后通常都会忽略很难发现的目标范围之外的潜在小市场。
3.4 电力营销信息监管体系短板突出
现在电力营销信息监管体系具有非常严重的安全风险：首先是技术风险，因为电力营销信息监管体系设计上存在某些漏洞，导致体系不稳定或不安全现象频频出现;其次是操作失误风险，操作失误风险是指系统维护和工作人员无意识的操作失误导致的风险;最后还有违规操作风险，违规操作风险是指某个体系维护和工作人员，，使用不易发现的技术方法，有意对部分重点数据实行篡改从而导致的风险。
3.5 营销人员素养普遍有待提高
在电力营销监管方面， 整个团队的素养不高。以后的电力企业在服务市场上赢得并守护自己的发展空间，代表着在各个层面上都面临竞争。而电力营销工作者难以充分准确的了解自己企业的生存现状和市场环境， 将会给企业客户群带来一定程度的损失。所以，需要将持续提升高质量服务水准当作推动电力的市场营销的自觉行动， 表现在全面生产经营的各个流程和每一环节， 让每一位电力营销工作者都为企业的公众形象负责，从根本上树立全员营销的观点。在电力营销监管方面，既缺少基础理论支撑，又缺少进攻市场的经验，还缺少这方面的专业人员，个团队的素养不高。
3.6 营销监管制度与信息化相冲突
信息化的突出优势有便捷、快速、高效，其基本准则是信息处理规范化、系统化。但现在电力项目流程都是在过去用电营销制度下提出的，程序繁琐，环节颇多，与现阶段电力营销信息化构建要求相冲突。再加上基础监管工作力度不够，目前电力顾客的部分运营档案和基本资料缺少，直接造成某些业务传票不能正常传送，相关信息也不能得以共享。
4 电力营销管理的完善举措
4.1 构建营销监管决议系统
营销监管决议支持层是对营销项目层、客户服务层的工作过程和工作质量进行监察管控的掌控核心。经过对营销项目层处理准则、业务处理时间、客户服务监管等指定指标的核实实行职能监管，实时发现问题，及时进行反映，敦促相关部门进行改正，为营销举措的制定、市场经营与开拓、营销信息研究、效益估算、与外关系和企业公共形象设计等管控手段以及营销决策供应准确的依据。通过工作流平台，监管各项目部门的工作状态，供给防范性的工作监控措施，实时核验工作效率，优化内部管控模式。
4.2 构建全新的营销监管模式
尽可能迅速地构建以市场为指导方向的全新营销监管模式，为用户供应放心、可靠、实惠的电力和便捷、快速、高效的服务，其工作范围对应的转换为市场设计与开拓、需求评测和管控、业务发展与决议、客户服务与扶持、电力营销与科学管控、对外关系与电力咨询、抄表收费与电价电费等方面，全方位实施电力的售前、售中、售后的一条龙服务，实现以顾客服务中心为重心的电力营销监管制度。
4.3 拓展偏远地区电力市场
供电企业要拓展偏远地区电力市场，要改变思想并进行适当的投入。对乡镇电网全面升级优化，减少设施损坏，以达到调低电价，让诸多农民客户用得起电。目前而言，需要认真分析偏远地区电网的筹资方法、建设准则、管理制度等诸多难题，将这一块的潜在市场尽早转变成真实存在的市场。
4.4 提高员工综合水平与素质
以市场为指导方向，以客户要求为核心的现代化营销管理工作，已不仅仅限于商品的流通范围， 与企业运营的综合活动有很大关联， 电力营销不止限于销售流程，还需要各个职位、每个工作人员的集体参与。供电企业需要着重对员工进行素质教育，定期地对员工实行职位培训，使员工在思想意识上更加以顾客和市场为中心，为顾客供给更好的服务。
4.5 提升供电企业在电力市场中的竞争力
能提升电力企业的管理智能化水准和运营管控利润，对加强企业核心竞争力，树立良好的公众形象有很大帮助。本系统自动收集电能量数据，为供电企业供应精准、有效、多层次的基本数据和现场情况，是构建供电企业信息化的前提，是供电企业其他管理信息体系运营的平台。
5 结语
电力营销项目管理工作对电力市场的良性发展有着至关重要的作用，对其存在的问题应当逐个解决并加以改进，从营销理念、营销制度到工作人员的态度等多个方面进行优化改善，使电力事业能够早日适应时展的步伐，能够为每一位用户提供最好的服务，造福人类。
参考文献：
论文关健词：项目管理成熟度模型综合指标评价法蛛网模型
一、项目管理成熟度模型的概念
面对市场需求的变化和竞争的日益激烈，企业在推进项目管理的同时需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此需要有一个测定和改进能力的标尺。项目管理成熟度模型正是要建立这样一个标准，来指导企业培育和提高项目管理能力。
项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法。用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。它不是一个数学解析式或一个图标，而是一整套科学的体系和方法，也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程—“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。’‘项目管理成熟度模型通过建立不同级别的成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平，一般分为五个等级，由低到高依次是:混乱级，简单级，规范级，精益级和战略级。
二、项目管理成熟度模型在国内发展概况
1，关键过程域法
项目管理成熟度模型中的每个等级都由几个关键过程域组成，关键过程域是指为达到该成熟度级别，企业应该完成的一些关键活动，关键过程域具体表现为一组目标，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。通过测定关键过程域的完成水平来判别成熟度的等级。
该方法的关键是恰当的选取关键过程域。这种方法简洁明了，操作简便。但定性的描述多而缺乏定量分析，主观判断多而客观分析少。因此关键过程域是一种比较模糊和笼统的项目管理成熟度的测定方法。精确性比较差:往往与其他方法结合使用。
2.层次分析法
针对项目管理中的每一个等级.通过专家问答的方式获得评估值，再根据评估值的大小来判断是否达到本等级，如果达到了这一等级的要求，再进行下一等级的测定，当评估值不能达到卞一等级的要求时，则本等级就是该项目管理的成熟度等级。其中，每一个等级提问的问题都有所不同，而且评估的重点涉及项目管理不同的知识领域。测定评估值时按照高级管理者、中级管理者和内部员工代表三个层次设立不同的权重以期做到真实性、操作性和普遍性三者的结合。
评估值的测定在一定程度上实现了项目管理的成熟度模型的定量化。但是评估体系的建立是通过对一系列的选择题的提问完成的，因此测定的准确性对选择题的数量以及质量具有较高的依赖性。而且每一个等级都要设立一定数量的选择题，既使得测定工作十分繁琐，又很难保证评估的质量。评估时需要由低到高的逐级测定才能最终确定成熟度的等级，因此评估过程不得不在多个等级中进行，测定工作重复并且效率不高。
3。综合指标评价法
该方法的显著特点是它将评估体系建立在系统的评价指标体系上。参照项目管理的过程能力指标，建立起两个层级的项目管理成熟度模型的成熟度评价指标体系。通过对相应一级和二级指标的评估得出该项目管理的成熟度等级。并通过绘制蛛网模型将成熟度等级中各能力指标的情况表示出来。
(如图1)该评价方法具有很多优点:
(1)系统性强。该模型的评价指标体系按照项目管理的过程能力指标建立，包括了项目管理的五个基本的管理过程:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。该指标体系为项目管理成熟度模型的建立奠定了系统和恰当的理论基础。
(2)定量化。在确定了二级指标的评价标准的基础上，用专家评分的方法具体测量每一个二级指标。并进而计算一级指标的评价指标值，得出该指标所处的等级。通过对二级指标值的测量和一级指标值的计算实现了对项目管理成熟度模型的定量计算。
(3)直观性强。该方法通过蛛网模型将整个项目管理成熟度状况比较直观的呈现出来，而且可以清晰的看到一级指标的成熟度等级状况。
(4)通用性好。项目管理成熟度评价指标体系的构建主要结合中国项目管理知识体系，按照项目管理的五大过程来进行。适用于不同行业以及不同规模的各种企业。具有较好的通用性。
三、对综合指标评价法(蛛网模型)的改进
1．现有模型存在的不足之处
从上述分析可知，用综合指标定量分析的方法是一种通用性较好，应用较为广泛的项目管理成熟度模型的测量方法，但现有的模型也存在许多不足之处:
1)评价指标中侧重于项目管理的过程能力指标，而缺乏像项目团队文化和项目管理人员这样的软指标。项目管理的成熟度并不完全等同于项目管理的成熟度。由于没有任何过程是孤立存在的，组织方式、支持该过程的系统、组织的主流文化等都会对每一个过程的推进情况产生影响。可见;过程能力并不能代表项目管理能力的全部。项目团队文化反映了管理成熟度’‘软”的方面，项目要求有所倡导的团队文化，现代项目管理核心理念，价值观与行为准则;
项目管理人员反映了项目管理成熟度“人”的能力方面，须符合专业资质要求。这些软指标在表征项目管理成熟度时是必不可少的，随着成熟度等级的提高，项目团队文化等软指标必然会相应提高，同时项目团队文化的改善必然促进企业成熟度的提高。
2)重叠性问题。①蛛网模型虽然可以表征成熟度的等级，但还存一些问题。项目的过程能力是一个不断发展变化的动态过程。企业在到达某一等级后还会继续往前发展。因此，它们中的许多指标可能已经超越了本等级，甚至有的指标还未达到本等级，只是加权平均估算出成熟度状况。
关键词：项目管理; 理论; 模式; 效益Abstract: The modern project management originated in the nineteen fifties is for project implementation in design, organization, the detection and control of process management in order to achieve the expected goal. It serves as a scientific theory, research focused on the project management theory, mode, process, methods and technology, and continue to absorb the management experience in the practice of management; as a practical science, has been widely used in project investment and construction fields, has obtained the good management efficiency and benefit.
Keywords: Project management; theory; model; benefit 中图分类号：F407.9 文献标识码A 文章编号
项目管理方式的国际化 市场经济发展是一个优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。项目管理最大特点是把资源最佳地组合到投资和建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理，人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，低成本、高品质满足业主或用户的需求。
目前，我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革，这就是全面推进工程总承包和项目管理，积极开拓国际承包市场，带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出。当前，国际工程投资和建设市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本进入中国和我国投资者逐步走向国外的份额也越来越大。特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有国际竞争实力的工程总承包企业和项目管理公司，就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，也不能带动我国设备、材料的山口，在国际工程承包巾场就没有我们的一席之地。
目前，我国在国际工程承包市场的占有份额非常小，全世界每年国际工程承包的总金额在1万多亿美元左右，我们只拿到1％多一点。在新一轮国际竞争与合作中已远远落伍。为此，只有开拓国际工程承包市场，尽快培育发展一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业，并在管理体制、管理理念、管理方法和管理人才上与国际接轨。
项目管理人员的职业化 项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中，从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。
随着项目管理知识体系的完善，项目管理职业化已在西方发达国家逐步形成并迅速发展壮大，项目管理职业经理已成为内领阶层追求的一种黄金职业。到目前为止，全球已有16，500，000名项目职业经理。美国项目管理协会于1984年推出的PMP认证考试，对项目管理职业人员的知识与技能、职业道德以及职业生涯发展都制定了标准。近年来美国PMP认证得到了飞速发展，已成为公认的项目管理国际化认证标准，并同时用英语、德语、法语、日语、中文、韩语、西班牙语、葡萄牙语等九种语言进行PMP资格认证考试。
我国项目经理职业化的发展最早起源于工程建设领域，目前，建筑工程领域已培养了近日80万名项目经理，获得建设部资质的就有50万人之多，其中一、二级项目经理有15万多人。二十世纪八十年代初，我国务部委先后组团出国考察，收集、整理出版了大量资料，但却因“工程建设程序”的缘故束之高阁。只有少数部门、院校、协会和单位坚持不懈地研究和总结项目管理和项目管理模式，出版了大量教材、书籍，培训了一批项目管理人员。建造师是人事部和建设部在全国范围内推行的执业资格制度，根据《执业资格标准}，建造师分一级和二级，取得建造师执业资格证书后，还须经过注册登记，方可以建造师名义执业。今年9月举行首届职业建造师资格考试，届时将诞生第一批职业建造师。项目管理业务的产业化
二十年来，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。目前，在中国合同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，PMC、EPC、EP和EC等大多数项目管理方法共存并显示出强有力的生命力。
开放以前，我国工程建设管理体制基本是沿用前苏联的模式，条块分割；政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门搭班子管理，勘察、设计、施工单位执行计划。改革开放以后，国家双管齐下，一方面通过扩大自、技术经济承包和体制改革，使企业逐步成为自主经营的法人实体；另一方面通过税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放，把企业逐步推向市场。所以，早在20世纪80年代初中央各部委便组团出国考察国际通告的项目管理和项目管理模式，收集、整理了大量资料，并于1984年先后印转发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件；与此同时，世行贷款项目—鲁布革水电站按照国际通告模式在国内公开进行国际招标，引入项目管理和工程总承包。随后，项目管理和工程总承包试点全面展开。1987年正式推行业主负责制、招标承包制、工程监理制。一批工程项目先后采用了EC、DB、EPC等方式，尤其是世行和国际金融组织的贷款和援助项目及国外投资项目。经过十余年实践，我国已有200余家设计院、施工企业具备了EC、DB、EPC能力。1999年国务院和建设部先后转印发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，全面推广项目管理和工程总承包。其主要的管理方式有：(1)业主组建PMT进行项目宏观管理；(2)业主邀请PMC进行项目管理；(3)承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化；(4)对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色。
近几年来，随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性的变化，不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度，而且越来越多的中外项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法，有效控制信息技术、通信工程、生化医药、产品开发、金融证券保险、物流等项目全过程。其中尤以信息技术产业最为明显，广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而，不仅低成本、高品质满足业主或用户的需求，而且大大的拓展了市场份额，形成了一个新的产业。
项目管理市场需求高速增长 我国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是中国各族人民的共同理念和基本国策。经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7％，固定投资增长串为12％(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。
中国投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建没、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造，其中蕴涵巨大的项目管理市场；通过竞标，会有越来越多的中国和外国：I程公司、项目管理公司应用工程科学、探制科学和信息科学为理沦指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程获得更大的市场份额。
但是，我们应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，目前的项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直迫，赶超国际先进水平。展望未来，我们面临的不仅有大好机遇，还有严峻挑战： (1)由于长期的计划经济影响，大多数单位和企业还未完全摆脱传统观念的束缚，即使改为公司的企业，也大都未到位或未完全到位。所以不仅多数项目业主没有产生较强求最大化动机，而且多数工程咨询、施工企业也没有产生较强的利益驱动力。所以，尽管政府一再强调工程总承包的好处，但大多数单位推行项目管理，建立项目管理体系或委托他人全过程管理都不够积极主动。
(2)建立市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中却存在不少问题，诸如地方保护、待业保护、黑箱操作、受贿行贿等，一定程度削弱了市场竞争压力。加之，我国固定资产投资活跃，客观上也使一些企业处于“吃不饱，饿不死”状态，自然很少有人积极主动推，行项目管理，进行资源整合创新。
(3)我国大多数单位和企业都存在大的不强、小的不专等弊端。因为市场性和非理性的混合体，我国市场非理性成分更多一些，重视市场利润，忽视内部支撑，势必影响企业长远发展。
(4)我国大多数单位和企业或企业家由于缺乏长远发展目标，所以创新精神不强，看家护院意识较强，准都不愿兼并别人，谁都不想被别人兼并，竞争合作意识不强，很少出现企业合并、兼并的重组行为，即使有也往往存在“拉郎配”的痕迹。大家挤到一条道上竞争，都把对方视为对尹，利用种种子段挤压对方，打价格、低报价竞标，争得两败俱伤。结果只能是同一层次的单位和企业经营范围雷同。专业设置相近，弱的死不了，强的活不旺，整个产业结构不合理，难以形成EPC、PMC等承包体系。
(5)我国大多数单位和企业受传统经济体制影响较深，政府的作用力很强。尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和企业重组，但行政措施多于经济措施，行政调配多于市场交易，生产要素流通不畅，资本市场不发育。这样不仅影响项目本身的资源配置，而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼并和
资源重组。
代传统手工系统的变革项目。
首先，格雷斯发起的是一个管理信息化项目，是一个他本人从来没有从事过的项目，项目的独特性决定了实现项目目标的风险性；同时，这并不是一个简单的项目，而是一个涉及到组织运作体系转变以及员工行为模式转变的变革项目，这样的变革通常会引起组织内部的剧烈震荡。
要想解决格雷斯目前存在的问题，他需要得到变革管理和项目管理方法论的双重指导。
1、变革项目相关问题的管理
项目开始之前，公司现有的基于手工的财务系统还在正常的运行之中，虽然制作年报需要很长的时间，大不了多花一些时间，还是可以应付老板的检查要求。现在要上一套新的财务系统，这并不是一个简单的软件开发与实施的问题，而是涉及到公司改变部门现有运作流程和工作方法的文化变革问题。从历史的经验来看，大量的组织变革项目最终都以失败告终的，因此要想取得项目的成功，就必须遵循变革项目运行的规律，采用适当的变革管理方法论来指导实践。变革项目的成功包括组织转变与人员转变两个方面（如图1所示），并且需要确保这两个方面的转变达到高度的统一。
组织转变可能会涉及到公司战略、组织架构、工作流程、部门和员工的绩效考核方式、项目管理模式等方面的内容，要采用新的系统代替手工系统，需要企业中层和高层对这些系统进行怎样的改变取得高度统一的共识。从案例中我们发现，由于业务的发展，数据在不断地增加，员工不知道这些数据是从哪里来，也不知道这些数据之间是什么关系，其它业务部门的新业务产生了哪些新的数据和数据类型？这些数据问题很可能与公司的战略、组织结构以及工作流程存在密切关系，如果新系统没有反映这种情况，必然造成系统的混乱。
与组织转变比较起来，人员转变更加复杂也更加困难。财务总监的初衷是要解放生产力、提高工作效率，但是这个想法是否能够得到大家的认同是值得怀疑的，在整个变革过程中，员工将表现出怀疑、保守、迷惑、受挫、责备、否认、混乱、焦虑、抵制等各种对变革不利的情绪，尤其是当他们遇到挫折、对变革的前景产生怀疑的时候，他们甚至会起来反对或者退出；从这个项目的执行过程可以看出，两本帐的问题是项目面对的核心问题，财务部门的员工因为害怕出现老板检查而无法应对的状况，不敢放弃手工系统，他们对新系统没有信心（技术方面），对变革的方法以及变革的过程充满了困惑；关键时刻缺乏解决和研究问题的积极性，有问题就可能直接找到财务总监。也许正是这些情绪妨碍了项目取得进展，而正确的做法应该是加强对这些情绪的管理。
另外，变革过程中间取得的任何成果都只是短暂的，变革的过程需要取得这些短期成效，比如系统调试通过，两套帐能够暂时对起来、员工经过培训和指导可以独立操作系统了；这种时候员工往往会产生放松情绪，比如没有仔细深究下去就放心地让实施顾问离开，这种时候要求变革团队能够认清形势，坚持并巩固变革成果。在变革成果没有得到巩固之前，新的工作方法以及基于这种方法的新企业文化其实并没有形成。
2、项目范围和质量管理问题
信息化项目要想取得成功，必须严格遵守项目范围和质量管理的流程（如图2），清楚地界定项目的范围以及该项目要达到的最终目标，其中包括项目应该包括哪几个阶段、每个阶段应该交付什么成果、这些交付成果之间的关系、每项成交付果的技术和质量标准、完成这些交付成果的绩效要求、以及项目要达成的最终愿景（业务目标）等，项目领导者应该将这些目标准确、及时、完整的传达给整个项目的全部干系人，包括公司老板以及一般员工，使他们对项目是什么以及为什么的问题产生非常明确和直观的认识。同时，随着项目的进展，严格按照项目的质量计划开展质量保证和质量控制活动，并针对项目的各种中间交付成果进行验收核实，对项目过程中发生的范围变更进行有效的控制和管理。
从案例材料可以看出，员工经过培训之后，他们似乎可以对系统进行操作了，但他们对系统并没有很深入的理解，不知道系统数据是怎么来的，数据之间是什么关系。如果没有对系统的完整理解，就是对系统的知其然而不其所以然，这种情况下，员工就不可能独立主动地思考和解决系统中发生的各种问题，一旦发生误操作，往往会造成系统数据的一致性、准确性和完整性问题，在以数据为基础的信息系统中，数据错误有时可能导致整个系统的失真。此外，大家觉得咨询公司的项目实施文档太复杂，看不懂；使用的过程中，发现手工帐和系统帐对不起来，他们不知道是操作不当，还是方案有问题；即使是作为财务总监的格雷斯，虽然他对业务问题了如指掌，但是业务到了系统中以后是如何运作的，他心里也没有底。员工经过培训和指导可以独立操作系统，这并不表明他们已经可以驾御所有的系统问题，这个时候让实施顾问离开显然是不合适的。
这些问题表明，项目领导层在项目范围和质量管理方面可能存在以下三个方面的问题：1、项目在员工培训的内容与要求、项目技术文档、项目实施文档以及其他实施成果等阶段性或最终交付成果方面没有作出清楚的定义与沟通；2、没有严格履行项目的质量计划与控制措施，3、没有进行完整的项目阶段控制点的范围验收核实和范围变更控制。由于这些问题没有及时发现并得到适当解决，项目绩效的负偏差不断扩大，系统累计的错误越来越多，以至于根本查不出错误的源头所在，最终整个系统的数据自然就乱了。
3、项目风险管理问题
从案例中可以发现，执行过程中发生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨询公司提交方案和系统上线已经12个月后，公司财务部门还是两条腿走路；有些员工忍受不了白天手工做帐、晚上还要将数据录入系统这样的高强度工作而选择了离职；在没有手工帐可以核对的情况下，系统数据间的勾稽关系出现了混乱，不知道这些数据是否正确，用户对系统越来越没底。如果当初知道会发生这些意外的话，应该可以通过适当的方式解决这些问题，这就是一个风险管理的问题（图3、风险管理的过程）。
首先，项目组需要建立风险管理的意识，制定风险管理职责和相应的管理计划，风险管理意识的有无往往对这种变革项目产生很大的影响；然后按照计划识别项目过程中可能发生的风险，通常项目工作分解结构是识别项目风险的有效工具，通过该工具可以识别提交各种交付成果过程中可能发生的风险或者可能出现的困难，比如本案例中，当格雷斯为了吸取教训决定破釜沉舟，不给员工留任何后路，下令所有的员工必须丢掉手工帐，迫使他们去彻底理解系统的时候，这样做最终会发生怎样的风险呢？
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