时间：2023-03-02 15:00:30
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1.PDCA循环的四个阶段
PDCA循环最早是由美国质量管理学家戴明博士提出来的，该理论自问世以来，已经广泛应用于管理工作中并取得了显著效果。PDCA循环由P(策划)、D(运营)、C(测量)、A(改进)4个部分组成，具体内容如下。
(1)P阶段Plan(策划)是在实施前进行的计划、策划，制定活动规划和目标。
(2)D阶段Do(运营)是按照计划要求，制定具体的方法和方案，并组织人员、材料、机械实施具体运行任务。
(3)C阶段Check(测量)是对实施结果进行测量分析，查找是否存在异常。
(4)A阶段Action(改进)是测量分析结果进行处理，成功的部分加以标准固化，失败的部分及时做出处理，将不足引入到下一轮循环。
2.PDCA与成本管理的关系
(1)全员成本管理需要员工掌握PDCA管理工具。随着成本管理范围的延伸和深度的挖掘，成本管理的主体由专职人员管理向全员成本管理发展，成本管理的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业在进行成本管理时，应将全体员工、特别是成本发生负有责任的管理者，自上而下树立成本意识和效益意识，让各级管理人员和每一职工充分认识到自身成本管理的责任和义务。每个员工都是一个成本发生中心和成本责任控制者，每个员工都能够利用PDCA的工具进行成本控制，使成本控制与成本节约成为每一员工的自愿行动。
(2)PDCA是前馈性成本控制的基础。成本控制可以分为反馈性控制和前馈性控制两种。反馈性控制就是指在成本的形成过程中，根据事先制定的成本目标，针对企业发生的日常生产经营活动，采用专门的方法，进行测量和监督，如果发生偏差，应及时分析差异原因，并及时采取有效措施固化有效成果，以保证完成目标。反馈性控制的缺点在于，当实际成本超过预算时，只能查找出成本超预期执行的原因，对以后的成本进行预警监控，而不能对已发生成本采取挽救措施。前馈性控制能够弥补反馈性控制的缺点，其主要是利用PDCA工具，通过对成本与功能的分析研究，制定目标成本，构建以PDCA为基础的成本管理体系。
二、构建以PDCA为基础的成本管理体系
1.P体系——成本预测、成本目标
成本预测是指在公司生产销售盘子预测的基础上，运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。成本预测必须以生产经营预测为基础，将生产、经营信息转化为含有财务信息。根据公司总体战略，形成公司中远期成本规划，根据公司年度生产和销售计划，形成公司年度成本目标，年度成本目标是制定年度成本预算和成本分析的基础。
2.D体系——成本控制、成本核算
成本控制是对成本发生的全过程控制，是在标准成本体系的基础上，在成本发生和形成的过程中，随时对成本进行监督和检查，纠正偏差，把各项生产经营费用控制在许可的范围之内。成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其成本中心，分类归集、汇总、核算，核算出每个时期内的全部生产成本费用总额，并计算出每个成本中心产成品的总成本和单位成本。从而能够为成本分析、成本考核提供数据支持，为公司管理决策提供财务信息支持。成本控制和核算是成本管理的重点和难点，是将成本计划付诸实施、保证成本目标实现的关键所在。
3.C体系——成本分析、成本考核
成本分析是对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分解，解析成本控制和成本核算过程中存在的异常情况，并通过向下延伸至生产过程，查找生产过程背后的诱因，制定解决方案并固化为标准制度及流程，成本分析可以分为日常成本分析和专项成本分析两个维度进行。日常成本分析注重广度，全面覆盖生产过程中存在的成本费用执行情况及异常分析，专项分析注重深度，深入解析专项费用执行的有效性。成本考核是依托成本全过程针对成本目标的执行情况制定的一系列考核方法。完善的成本考核体系能够提升全体员工控制成本、完成成本目标的积极性，促使员工积极使用PDCA工具开展成本改进活动，从而支撑全公司成本目标的完成。完善的分析和成本考核还可以及时发现由于成本预测、决策出现失误，或者在成本控制核算过程中出现的人为失误所导致的成本偏差。
4.A体系——标准固化、体系调整
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
2、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
2.1对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样企业使企业在市场竞争中制胜。
2.2成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多。既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
3、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
3.1树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，对于投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
3.2改进物流企业成本控制管理机制
第一，要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各方各面，不论巨细的都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。第二，建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。第三，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的综合性、联动性
第一，以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。第二，以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。第三，以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
3.4做好企业自身的预算编制工作
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发，通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析，并对每个步骤进行严格把控，最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标，战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的，结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化，并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑，包括企业内外的环境和特点，从而制定出最适合企业发展的盈利战略；战略成本管理在对企业进行战略方案制定时，会对市场（企业外部环境）进行考察，以确定新一代的产品设计和采购方案；除对市场进行调研外，战略成本管理还将企业优势放大，并将其提升为市场竞争力；战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价，并将成本管理上升到战略高度，通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策，一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制，对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效，增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化，煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力，这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理，将成本管理工作上升到整个公司的层面，并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值，结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理，从而提升企业的经营战略，增强市场竞争力。
2.2转移战略重心，提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中，改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷，战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中，确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性，还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中，从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求，提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作，能够为企业的战略管理提供有效的数据参考，充分展现企业自身的优势与劣势，并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案，从战略角度考虑企业的长期发展需求，使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中，一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识，在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施，但仍是沿用传统的成本管理方法，具体实施成效不尽人意，职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识，认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作，而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响，从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度，这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在当前煤炭机械制造企业中，其他部门对成本管理工作的参与度不够，战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员，甚至是宣传层面，战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前，在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员，这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训，战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息，从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息，在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点，这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握，重视其基础工作的开展，当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力，难以满足战略成本管理基础工作的要求，从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性，使采集的数据缺乏足够的科学依据，难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中，仍然沿用传统老旧的管理方式，随着生产技术水平提升，这种管理手段已经很难满足当前的管理要求，这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题，这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍，无法获得企业上下各个环节精准的成本要素，也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中，导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况，从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外，成本资料的整理不及时，会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。
4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处，是未来企业成本管理的趋势，煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用，并注重对战略成本管理理念的培养，使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下，构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求，战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合，以寻求最佳的战略方案，尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求，在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统，使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中，充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与，而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养，这将使战略成本管理难以发挥作用，因此应当注重对成本管理人员的专业培训，通过灌输战略成本管理思想，使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视，并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析，并将所得结果汇报给企业决策层，从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息，其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键，因此，应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中，战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视，注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集，企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备，以保证成本数据的收集效率和处理水平，以及对每个环节的精准把握，确保所得的数据真实可信，当实际成本与理论成本出现较大差值时，能够进行科学分析并找出原因，使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义，它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理，并具体到每条价值链上，从而实现精准把控，而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析，从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标，企业的管理层也应当实施监管的功能，以确保成本控制目标的实现。
5结语
当前汽车行业主要通过财务报表反映其事后成本，很难反映具体的成本信息，影响了决策活动的进行。价值链分析往往能够弥补成本管理方面的相关欠缺，揭示出非增值作业，通过提高增值作业的效率，来降低成本。汽车行业可通过价值链分析，有效确定各企业在行业价值链中所处的位置及作用，从整体上寻求成本降低的路径。同时，企业作为价值链上的一个环节，自身也可以是一个价值链整体，其内部的各个作业中心就成为价值链上的环节，通过降低这些作业中心的成本，实现企业内部的成本降低[2-3]。价值链分析要求企业不仅要考虑企业自身的利益，而且还应兼顾价值链上下游相关企业的利益，将内外两条价值链进行有机统筹，有助于企业实现总成本最小、总价值最大的战略目标。一个企业，其内部组织通常包含上图中的各个价值单元。由于每一个价值单元都要消耗一定的成本，因此，将每一部分作为内部价值链上的多个环节，进行成本管理，有助于实现整条价值链成本降低，汽车行业内部价值链如图1所示。
1.1采购环节成本分析
采购部门的工作可以从四个方面进行优化，一是汇总各部门所需采购的零部件、物品清单，然后进行汇总，编制总的采购清单；二是根据采购清单进行市场考察，寻求合适的供应商，并采取一定的措施，既可以保持供应商与企业之间的良好关系，又要防止供应商控制价格，从而降低采购成本；三是采购之前要做好计划，合理规划采购次数、品种、采购数量，提高采购效率，降低采购成本；四是合理安排市场调查、采购等人员，提高工作效率。
1.2成本管理模式分析
目前我国汽车行业主要采用传统成本管理模式，忽视了汽车行业日益盛行的精益生产管理模式，因此，应从精益生产角度对成本管理进行调整，从而满足该行业的发展需要。产品的产生要经过设计和生产环节，不同的设计带来不同的成本，从源头阶段进行成本控制，是产品成本降低的最有效途径。在精益设计阶段，成本管理主要采用目标成本法，其步骤如下：首先，采用倒挤公式来确定目标成本；其次，进行目标成本分解，形成产品零部件的分成本；再次，对各个分目标成本的实际水平进行预测和分析。在精益制造的过程中，成本管理的方法通常采用作业成本管理方法。作业成本管理方法以提高客户价值为目标，通过合理和系统的程序来分配和分析成本，并且通过对成本动因分析，识别增值和非增值作业，提高增值作业的效率，减少非增值作业，以此降低成本。对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产和管理技术，而不应一味的引进新的高端的设备等，不仅不符合当前我国汽车行业的现状，对销售量无益，对成本控制也没有好处[6]。
1.3存货成本分析
库存涉及产品入库，产品出库的环节，及时性对于降低库存成本来说极为重要，要做到及时性就要统筹好需求量、库存量、生产量和销售量之间的关系。如果库存的管理跟不上，很容易产生产品闲置的情况，对于汽车行业来说，产品由于库存呆滞造成的产品贬值、报废，损失是非常大的，因此改善库存管理是汽车行业降低成本的一大重要课题。对库存的管理要从两个方面入手：一是要加强企业内部各部门之间的信息沟通，通常根据销售计划或合同制定生产计划，产品的传递通常依靠物流部门，因此各个部门在各司其职的同时要做好部门之间的沟通，对产品流通等情况透明化，使库存部门能过及时的对产品管理进行调整，降低库存成本；二是加强库存、存储等人员方面的管理，要严格执行先进先出的发货原则，防止物资的积压贬值，要把责任落实到个人，防止由于个人原因导致物件损坏，致使货物积压，另外，还要做好对货物的保管工作，做好防尘、防锈等影响产品质量的工作[7]。
1.4销售成本分析
销售部门要进行市场调查，收集同行业中的产品价格以及产品品质方面的信息，对自己的产品进行合理的定价，使企业的产品在合理的价格范围内寻求利润最大值，获取竞争优势。同时，销售部门也要根据市场形势调查制定出尽量准确的销售量，及时的传递和反馈给生产、库存、物流等部门。另外，销售部要研究营销手段，利用尽可能少的人力物力资源获取尽可能大的利润[8]。
2、汽车行业外部价值链优化
企业作为一个整体，是行业外部价值链上的节点，在进行外部价值链分析时确定企业在外部价值链上的位置十分重要，以自身企业为核心，寻找上游企业和下游企业，从供和销不同的方面分别考虑降低成本。上游价值链上的企业通常包括汽车企业的原材料或零部件供应商，对这部分价值链的优化通常要从供应商的数量、资质入手，与其建立合作伙伴关系。下游价值链通常是指由汽车制造业与销售组成的链条，对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本。汽车企业的外部价值链如图2所示。
2企业外部价值链图
2.1上游价值链
2.1.1供应商数量
上游供应商的数量不宜过多，一方面本企业在维持供应关系上要进行一定的投资，如果数量过多，成本就会过高；另一方面数量过多也要求本企业相应管理人员增多，成本较高；再者企业采购应尽可能集中，可以节约成本[1]。上游供应商的数量不宜过少。一般企业的供应商在较长一段时期内是较固定的，通常双方会签订合同，如果只有一个供应商，对供应商而言没有竞争者，供应商容易垄断价格，因此，供应商的数量不宜过少。
2.1.2供应商资质与企业特点
首先，供应商提供的原材料、零部件等能在供应量上满足本企业需求，如果供应商的规模较小，有可能达不到本企业的需求，这时可能会造成本企业由于缺乏原料，而不能持续生产，造成利润下降或给企业到来损失；其次，供应商的质量一定要过关，这直接关系到企业产品的质量。此外，供应商提供的原材料质量适合本企业产品的特点，如果供应商只提供高质量的产品，而本企业生产中低端的产品，那这样的供应商与本企业之间就不匹配。最后，供应商的地理位置也很关键，过大的地理位置，对于长期的供应关系不是很有利，地理位置较远，则采购、物流成本就较高，通常会导致产品的成本在一定程度上提高[9]。
2.1.3与供应商关系
汽车制造业与上游供应商之间存在千丝万缕的经济利益联系，相互影响对方的利润和成本，建立诚信的合作伙伴关系有利于实现双方的共赢。同时，良好的关系可以在企业的财务风险降低。
2.2下游价值链
对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本，主要从销售渠道集中化、电子商务网络化，以及售后服务的提高几个方面进行。
2.2.1销售渠道
集中化销售部门应对主要地区的市场进行考察，从中选出一定数量的主要市场，从这些主要市场拓宽自己的销售渠道，汽车销售机构的分散化不会使销售量有显著的提高，反而销售成本大大提高，因此，应走适度集中化的路子。
2.2.2电子商务
网络电子商务网络一方面拓宽了销售渠道，另一方面可以通过广告提高知名度，使信息传递更快更广更便捷。
2.2.3售后服务
对于一个企业来说，卖出一件商品并不是终点，要使一个企业做大做强做的长远，不是只看某一年或某几年的销售量，售后服务的完善与否对企业品牌和形象的树立起着至关重要的作用，对汽车行业来说更是如此。汽车行业虽在售后服务上投入成本，但从整体价值链老说是非常有利的。
3、结束语
摘要财务管理是企业管理的核心机制，成本控制则是企业财务管理的主要手段，这便决定了成本控制在企业生存和发展中的重大作用。本文对当今社会企业成本控制的现状及相应措施进行分析论证。
关键词成本控制管理措施
一、目前我国企业的成本管理现状及问题分析
1.成本管理与控制意识淡薄，观念落后
许多企业领导者的成本管理观念落后，将企业成本的降低仅仅局限于落后守旧的节约开销，而非增加成本带来的效益。企业不应当仅仅重视产品的生产环节，人力，公关，营销，等各个部门都应当划入成本管理范围之内，传统的节约成本方法早已不能适应现代企业的发展趋势，当今社会是科技的社会是人才的社会，通过培养企业公关人员增强他们的谈判能力，从而降低企业的产品成本。削减工人福利，降低产品质量，这种盲目降低生产成本的方法是当今企业绝对不可采取的方法。
2.成本管理与控制尚未形成有科学依据的方法体系
我国现阶段多半企业对成本管理的方法还比较单一，总体来说还无法形成明确的理论体系。引进的外国先进观念由于不符合中国发展国情往往导致半途而废。企业的长远规划不足，仅仅局限于自身而忽略了与其相关的各利益团体，制定目标战略性不足。理论环节与实践环节相结合才是企业发展的重点，我国现阶段多半企业仅停留在理论层面，在企业的实际操作过程中缺乏两者间的联系。
3.成本控制缺乏灵活性，成本费用控制不力
成本控制方法主要分为：预算控制法、制度控制法、标准成本控制法。灵活的运用这些方法会增强企业对成本费用的控制力。但现实情况中许多企业缺乏一个准确而又清晰的预算计划，实际超出预算，或者实际无法达到预算目标。缺乏有效合理的制度，或制度形同虚设，执行力低下，没有明确的奖惩制度，企业员工工作效率低下。没有科学的方法，对事情缺乏判断力和预测力，不调查，不测算，不分析，这便使得企业对成本费用的控制力极为低下。无法充分发挥成本的潜力，没有明确的成本管理体系，现有的成本会计系统无法适应新的时代潮流，缺少不断变化的灵活性和变通性，从而对企业经营战略的制定产生不利影响。
4.重视显形成本，忽视对隐性成本的关注；只计算会计成本，而忽略经济成本。
显性成本和隐性成本作为企业成本的一部分是每一个企业都不应忽略的问题，在如今以物质为主的社会中，人们往往过于注重外在物质层面的消耗而忽略了潜在的非物质方面的消耗。隐性成本包括诸多方面，企业生产某种产品所付出的服务，对环境的损害，对产权的保护，产品的设计环节，市场调研等都应划入企业的成本管理体系之内。企业对成本的片面认识会令企业做出错误决策，制定出错误的经营战略，增加企业成本，获利减少。
二、企业成本控制与管理的措施分析
1.强化成本管理理念，树立现代成本意识
（1）强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策要提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念。第一，树立战略成本理念，从战略的高度上实施成本管理，制定、实施成本战略，不断的引导项目走向成本最小化。第二，树立“以人为本”的成本管理意识，推行全员参与的成本管理，加强全员成本意识。第三，将成本管理理念系统化，全程管理管理成本，逐渐优化管理结构。第四，树立科技驱动的成本管理理念，与生产过程、生产技术、企业信誉等交融在一起，不断改进技术，提高工艺，降低成本的同时强化成本控制，提高经济效益，促进科技进步。
注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理。首先，加强定额与预算，建立、健全原始记录、统计工作和各项责任制度，严把投标环节，控制经营风险。其次，抓好实施计划阶段的成本管理，降低成本。在选材上严格把关，努力提高机械设备的利用率，加强上下部门间的沟通。最后，做好成本分析、考核、总结与成本资料归档等工作。
引入科学管理方法。采用目标管理的科学管理方法，抽取目标体系中的成本目标，指导、规划和控制成本发生和费用支出，来降低成本
（2）树立现代成本意识需要管理人员十分重视成本管理和控制工作，在维护企业效益的基础上，建立企业成本可以无穷降低的观念。主要从控制成本范畴和提高成本定位两方面着手。使“组织化成本意识”贯穿整个企业；确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。
2.建立全指标成本控制，分解和细化成本管理目标
建立全指标成本控制，要做到全部成本控制、全过程成本控制和全员成本控制。采用集成化管理，用ABC的方法解决制造费用的分摊，控制型企业要建立成本计划。
分解和细化成本管理目标，要以合同文本与流程化管理为核心，合理确定并有效控制项目管理成本，加强各阶段成本的管理。
3.实行科技驱动型成本管理方法
第一，提高科技创新能力，增加利润空间。第二，优化产品设计，降低材料成本。第三，更新生产技术，提高生产效率。第四，更新技术设备，降低单位产品成本。第五，采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。
4.拓展成本范围，加强对非物质产品成本的研究
成本不仅包括生产、销售等成本，也包括非物质产品成本。如今越来越注重精神文，企业也一样。要加强企业精神文明见识，形成良好的企业文化，应高良好的企业氛围，选择并培养高素质员工提高企业的软实力；也要管理好企业产品的售后服务，以提高企业的信誉，从而降低企业非物质产品的成本。
结语：成本的高低是企业获得利润多少的一个主要前提。企业要认识到目前企业成本管理的现状，总结自身的成本管理的问题和不足并加以改正；加强企业管理控制，认真分析企业管理的措施，树立正确的观念，利用科学现代的管理方法，努力降低成本，逐步实现企业利润最大化。
参考文献：
[1]李荷华等.浅析采购分析在企业物流成本控制中的作用.商场现代化.2008.26.
过去，政企合一、大而全的生产管理体制是我国铁路管理体制的主要特征，产权关系虚置，加之财务管理高度集中，收入、成本、利润等指标计划实行严格控制，全路一本帐，统收统分统负盈亏，运输生产中的资产使用效率不高，资源浪费损失现象严重，普遍存在成本失控挂账问题，资金风险突出。对于成本控制考核制度，主要关注层面在于企业的管理层，通过财物部门牵头，由技术部门、材料部门、物资部门以及其他职能部门加以配合，以科目负责制的管理方式，对于对成本管理有重要影响的车间、班组负责人和生产一线的职工却很少涉及，因此生产部门、技术部门、很少会有人关心成本的管理工作。加上基层站段的领导层主要是生产型管理者，在生产管理中片面追求企业运行的安全和利润高低，成本管理也只是事后算账，对于成本管理的事前分析、事中监督不太注重，因而失去成本管理工作对生产的指导性和超前控制作用。而科目负责人对科目成本的支出也只是限于结果控制而不是过程控制，因质量、生产需要带来支出的变化更是控制不了。因此，关于成本支出考核没有形成全过程、全方位、全面控制的作用。现代铁路企业成本管理要求是系统化、战略化、人本化的管理，通过业务、资金、信息的整合，实现资源合理配置、协同作业、有效贯彻企业战略、持续改善经营状况、实现价值稳步增加。全面成本管理围绕企业的经营目标，从内容，手段到实现形式，以满足加强企业管理各方面的需要为宗旨，以协调生产与经营，安全与效益的关系，协调投入与产出，效率和效益的关系为原则，将企业的生产资源，财务资源，人力资源等进行统筹安排，因此成本控制的执行是铁路企业战略目标的实现必需环节和必要手段，对成本控制实施有效监控，最大程度地确保实现铁路企业战略目标。通过成本控制监控可以有效的整合市场的资源信息，通过成本控制体系这些信息能集中有效地反映到决策机构，可以帮助铁路企业决策层动态地调整战略规划，提升铁路企业宏观战略管理能力、市场应变能力和资源利用的能力。
二、提高铁路企业资源使用的效率
在长期的计划经济条件下，铁路企业的安全生产是关注的焦点，于是在传统的生产成本管理模式中，由国家计划制定企业的产品、设备、材料和人力资源的价格和供求数量，铁路企业各级人员的成本效益意识淡薄，因此传统的生产经营过程中浪费现象严重，导致铁路企业的经济效益和经验效率低下。虽然成本控制在铁路企业已经推行数年，但是在具体的实行过程中，企业所关注的主要是总体的利润指标，宏观意义上的资金调配，而对于具体操作层面的资金的使用效率、资产质量等重视不够，有的企业甚至通过在数字游戏来体现企业的利润目标，造成数字“面赢”，实际的“潜亏”，影响铁路企业的长远发展。现代企业成本管理认为:成本控制计划过程和成本控制中的指标数据直接反映了(集团公司)各子公司和各部门在资源利用方面的效率高低以及对各种资源的需求重点，是对铁路企业资源进行调度与分配的基础。企业管理控制的中心目标从满足完成生产、经营的阶段性目标和科目指标逐步转移到实现企业的经济效益，由计划的被动性转变成成本控制的主动性。通过全面成本控制，铁路企业可以对有限的资源进行最佳的配置，避免资源的浪费和使用的低效。
三、实施铁路企业成本节约及收入提升
从现实情况看，我国铁路企业的成本管理控制带有较多计划经济时代的特征：铁路企业市场外部控制的力度强于企业内部控制的力度，对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，管理层控制结果的动机重于控制过程的动机。在国家宏观调控下，目前铁路运价和融资还没有完全市场化，每年铁路企业的巨额亏损说明，铁路运输收入不可能通过完全的市场行为获得增加，实现铁路跨越式的发展需要成本控制措施和策略的强有力支持。但是，目前我国运输市场中，公路、铁路、水运、航空、管道运输多家竞争的局面，使得铁路运输快速、安全、价格低廉服务的竞争优势正在逐步消失，我国连续遭遇雪灾、震灾，旱灾，国际能源危机、自然灾害等因素的影响，各种意外因素使得铁路部门的原材料成本也呈现持续上涨的趋势，从铁道部、路局传递的消息来看，生产经营、成本增支压力很大，基层站段生产经营压力也进一步加大，预算外清算弥补成本支出缺口的可能性很小。而运输收入增长空间有限，在今后相当长时间内，成本控制已成为运输企业的战略重点，而支出预算在全面预算中的关键作用会越来越明显，铁路运输巩固和扩大市场占有率的有力竞争方式很大程度上是通过降低成本来取得价格竞争优势。运用现代企业的全面成本管理机制，发挥全面成本管理和考核、奖惩制度共同作用，迫使基于全面成本控制的基层铁路管理的主体，要对市场变化和企业内部成本压缩造成的影响，做出迅速有效的反应，来有效的提升铁路企业的应变能力和控制能力。在全面成本控制过程中，要制定合理的全面的成本控制计划，对铁路企业市场环境变化做出的理性分析，确保铁路企业的成本节约的可行性和收入增长计划的有效性。成本控制执行的监控过程把关注收入和成本变化趋势作为关键指标，可以激励并约束企业相关部门追求尽量低的成本费用和尽量高的收入增长。
关键词战略成本管理价值链分析对策建议
1传统成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。
（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。
2价值链分析与战略成本管理思想
2．1价值链分析的产生及其内涵
价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
2．2战略成本管理的基本概念
战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。
在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
3价值链分析
3．1行业价值链分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。
3.2企业内部价值链分析
企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。
3.3竞争对手价值链分析
通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
4价值链分析与战略成本管理的融合
企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。
5我国运用价值链分析的现状和对策建议
5.1我国企业现行管理模式存在的主要问题
（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。
（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。
（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。
（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。
5.2提高我国企业竞争优势的对策建议
（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。
（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。
（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。
（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。
参考文献
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【关键词】成本管理 问题 对策
经过20世纪70年代的两次规模较大的能源危机之后，企业的原材料和劳动力成本逐渐上升，企业的利润也不断减少，所以企业从降低原材料和劳动力的成本上来提高利润已经不太现实了。成本管理和控制成为汽车制造企业战略规划的范畴。
一、成本管理概述
成本管理是包括企业成本核算、分析、决策及控制等在内的一系列管理行为，是围绕企业战略目标进行的。我国关于成本管理的研究起步较晚，但是随着研究深入，也取得了一些成就，并形成了包括作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划、全面成本管理等现代成本管理五大理论。
二、我国汽车制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理信息化水平较低
随着企业现代化的发展，各行业已经大量引进信息化的管理方法，将企业的供、产、销及内部管理建立一个较高水平的管理系统。我国汽车制造企业进行改革较晚，并且在进行体制改革的最初几年，我国汽车制造行业的改革也仅仅围绕降低能耗和促进生产展开，缺乏对企业内部管理的改革。目前，我国汽车制造企业成本管理信息化水平较低。虽然大多数汽车制造企业已经引进了信息化管理方法，但是企业各类信息管理仍然存在问题。例如，汽车制造企业信息化管理不能与其战略目标相适应。另外，信息管理的理论和技巧并未充分应用到企业成本管理中去。
（二）企业员工成本管理意识淡薄，缺乏全员参与
我国汽车制造行业虽然进行了改革，但是进行的并不彻底，企业管理者及员工的思想并未发生根本转变。领导及员工对成本管理缺乏正确的认识，没有真正意识到成本管理对企业战略目标实现的重要性。
企业领导经营管理者成本管理意识淡薄，以追求产量和短期的经济效益为衡量企业发展的标准，并没有注重长期的发展。部分企业领导认为成本、收入等都是财务的工作，与自己无太大关系，领导成本管理意识淡薄，甚至没有成本管理意识，缺乏节省支出的自觉性。管理者的这种观念，导致企业的成本管理战略不能有效实施，企业缺乏专门的成本管理人员，导致不能按照正常和现代化的成本管理方法对企业进行成本管理。而企业员工大多数都认为成本管理与自身无关，企业员工对于成本管理知识了解甚少。
（三）成本管理目标狭隘，不能形成有效的成本――质量体系
我国汽车制造企业中，能源成本管理是非常重要的内容。但是部分汽车制造企业为了暂时的利益，放宽对节能减排工作的监管力度，不能有效地形成成本―质量体系。所谓成本――质量体系就是在保证生产质量的前提下进行成本管理和成本控制，以达到成本与质量想适宜的状态。但是在大多数汽车制造企业，将成本管理的目标确定为压缩生产成本，各项费用等。这一方面是由企业领导成本管理意识淡薄导致的，另一方面也由于我国汽车制造企业逐层管理，当领导单位下达成本管理任务时，下属汽车制造企业为了达到考核指标而不断压缩成本。企业忽视了成本管理与战略目标的结合，不利于企业竞争优势的提高。
三、我国汽车制造企业加强成本管理的对策
（一）提高企业成本管理信息化水平
信息化管理已经成为现代企业的标志，信息化水平在一定程度上代表着企业的经营管理水平。汽车制造行业只有不断提高其经营管理水平，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位。第一，企业要建立适应企业总体战略目标的信息系统，成本管理是围绕企业总体战略目标进行的，因此，信息管理也要满足企业总体战略目标的需求，根据需求规划信息管理体系。第二，培养和引进信息化人才，充分应用信息管理理论。目前，汽车制造企业虽然引进了信息化管理系统，但是由于缺乏信息化专业人才，导致信息系统不能发挥其应有的作用。企业应以其独特的优势或优厚的待遇吸引更多的信息化专业人才加入，提高企业成本管理的整体信息化水平。第三，加强对信息管理的风险控制。信息化管理在汽车制造企业是一种新型管理方式，企业应该对其加强管控，尤其要对信息化管理中存在的众多不确定性的因素进行管控，防范企业利用信息化进行成本管理可能存在的风险。
（二）提高领导及成员成本管理意识，鼓励全员参与
成本管理并不是一个人或一个部门的事情，而是一项需要全体员工共同参与的管理活动，其管理内容包括生产成本、劳务成本等。企业员工是实施和监督成本管理的重要人员，如果企业员工成本管理意识淡薄，成本管理的积极性不高，将直接影响企业成本管理的效果，造成人力资源的浪费，并且有可能直接造成企业的经济损失。因此提高领导和员工的成本管理意识至关重要。因此，汽车制造企业要加强既懂管理又懂技术的全能性人才的培养，并不断加强各个部门的合作力度，共同参与到企业的成本管理中去。
（三）制定完善的成本管理目标，使成本管理与质量相协调
随着经济的发展，产品的科技含量也是企业竞争的有力武器，对于汽车制造企业来说，可以将这一观念贯彻始终，提供技术含量高，功能更全的生产方式，这样既能不断提高企业的市场地位，也能使企业获得更多利润。事实证明，一味地缩减成本只能缩短企业的生存寿命，只有将成本管理与生产质量相协调，才能既实现成本管理目标，又保障企业的生产质量，从而有利于巩固企业的竞争优势和战略目标的实现。
四、总结
成本管理在企业的经营管理中，发挥着越来越重要的作用。成本管理是一项全员参与的工作，是为了保证成本管理目标的实现而实施的。企业在成本管理过程中，综合运用多种方法，系统地分析，对生产经营过程中所耗费的各种资源进行核实、调节管理和监督。
参考文献：
我国加人wt()后，随着中国融人国际经济体系步伐的加快，作为管理科学核心部分的人力资源管理也日益受到重视。一方面，中国的“人世”将使一些产业受到冲击;另一方面，“人世”也给具有人力资源优势的中国带来巨大机遇。人力资源会计起源于20世纪60年代的美国，80年代传人我国。人力资源从广义上说就是劳动力资源，并不是说只有高学历、高职称的人才是资源。从狭义上说是一个部门和企、事业单位所能控制和运用的劳动力。人力资源会计是以人力资源为研究对象，对其进行确认、计量和核算，并在财务报表中予以反映，以便为企业内外信息需求者提供人力资源现状及变动信息的一种会计方法。本文主要对供水行业实行人力资源会计核算的可行性进行探讨。
一、人力资源会计核算的必要性和可行性
人世的波澜加速了我国经济社会和生活融人世界市场经济通行规则。长期以来我国居于垄断地位的城镇供水市场已成为跨国水务公司涉猎的目标，地方保护、行政垄断和行业垄断将进一步被打破。国际资本和民间资本将在国民待遇的原则下分享城市供水领域的资源，城市供水领域在更大和更深程度上引人竞争已是大势所趋。人力资源是企业四大资源中最重要的资源，所谓竞争归根结底是人才的竞争。当今经济发展对人的因素依赖程度加强，随着我国劳动力人事制度改革的深人发展，人力资源的质量不断提高，人力资本投资的收益也持续上升，对经济增长的贡献也越来越大。对人力资源所带来的经济效益进行核算的必要性越来越明显。在重视知识、技术、信息的知识经济时代，谁赢得了人才，谁就在激烈的市场竞争中立于不败之地，人力资源的投资开发占企业投资总额的比例日益增大。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，供水行业也开始引起一些高级管理人才、高级技术人员，而这些人才的引进成本大大高于一般员工。这对于还是公益事业的自来水行业来说，是一笔不小的投资。因此，运用人力资源会计进行人力资源成本的计量、价值的确认、收益的核算，有助于企业在人力资源管理上进行科学的预测、决策，从而杜绝人才浪费、人才积压的现象，真正实现企业“以人为本”的思想理念。为企业管理者规划、评价和控制人力资源管理战略、策略时提供重要的相关信息。人力资源投资是企业发展的必要投资，会计要为经济决策提供信息，理应提供有关人力资源投资的增减、人力资源价值的大小、人力资源利用效果等方面的信息。人力资源会计可及时披露企业人力资源现状，利用现有信息为企业管理当局进行人力投资决策和有效管理提供依据，以为外界投资者预计、比较、评估企业的资源状况及由此带来的获利能力，以便作出正确决策提供资料。传统会计通常将企业在人力资源上的投资支出作为当期费用人帐，未能将其在受益期内合理摊销，使损益表的净收益失真。不能提供人力资源投资及其变动情况、人力资源投资的经济效果、人力资源经济价值等方面的信息，无法满足人力资源管理和控制的需要。而人力资源会计将这部分投资作为资产入帐，使计算出来的利润更切实际。而且在发生裁员和员工流失时，使当期利润能反映这部分损失，使决策者引起注意。会计电算化的发展为人力资源会计的应用提供了手段，使人力资源会计的实际应用成为可能。
二、人力资产的计量
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