时间：2023-03-03 15:53:13
导语：在钢铁企业成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1成本管理概述
成本即指在生产产品过程中所消耗的物化劳动的总和，也指生产原材料的价值的流动；可供劳动者支配的部分是指劳动者自身劳动的价值，即工资；劳动者剩余劳动价值归社会支配，以税金和利润的形式。过去的成本管理强调节约，通过缩减成本和规避消耗来进行控制，而忽略了对市场效益的关注。如今科技发展迅速，管理科学理论丰富，要及时树立起战略性的成本管理策略，形成现代化的成本管理制度[1]。
2.1市场管理体制、经营机制不完善
我国的钢铁企业对成本的管理缺乏科学性和系统性，理论水平低下，成为企业发展的绊脚石。整个钢铁行业对于成本管理的认识不足，相关部门未能全面展开有效工作，未建立健全相关制度以及监管机制。
2.2价值链分析不充分
在传统的经济思维引导下，多数钢铁企业仅把重点放在自身内部的价值链上，仅关注于采购耗材、生产过程、销售产品，未能全面把握供应商、本企业、购买商和消费者之间的关系。以上海宝钢为代表的少数企业已经形成了完善的企业战略价值管理机制。
2.3企业成本管理不全面
部分钢铁企业不考虑外部大环境的变化和投产前后的成本，仅关注于生产过程中的成本，造成企业投资生产决策不正确。因为制造成本仅属于成本的一部分，产品的整个流动过程涉及多类成本，包括人力资源、服务等。面临市场经济，应该将企业的成本管理视为一个整体，用系统的方法进行分析和决策，兼顾事前、事中、事后。
2.4成本管理的信息缺乏真实考核
钢铁企业的成本核算成果指导企业的一系列决策。然而大多成本核算机构出现数据造假的行为，忽视对成本核算人员的管理，给企业带来潜在风险。
2.5从业人员缺乏专业素质
从业人员的专业知识水平低下也影响着钢铁企业的成本管理水平，成本记录、核算、统计等方面的工作能力不足。因此企业的人力资源管理部门应当录用合格的成本管理从业人员[2]。
3钢铁企业成本管理的有效措施
3.1树立成本管理的正确理念
钢铁企业应当及时转变意识，认识到成本管理绝非缩减成本，而是一套完整的企业管理体系。通过分析企业成本，查找成本分配的不合理之处并做出及时调整。成本管理涉及多个流程，包括研发、销售、流通以及售后等；成本管理还应该考虑到外部市场大环境，学习创新技术。
3.2降低物资采购成本
在物资采购方面，钢铁企业不同于其他类型企业。主要原因在于其生产经营与原材料供给之间的高度关联，企业总体成本的70%以上都在物资采购。因此要有效地缩减物资采购成本。首先，应当形成完善的铁矿资源开发利用计划。除了进口国外市场之外，要加大对国内矿山的开发利用，形成完善的规划，建立健全铁矿石的安全保障制度，做好钢铁企业的反国外原料垄断工作。其次，明确采购总数，合理调整存储结构，缩减采购总体成本。对企业内部的物资耗费进行深度调研，检查仓储原料，实时监控企业内部生产运转流程中的物料耗费。企业应当开展广泛调研，清楚每个生产环节中的物资需求定额，做出科学合理的决策行为。加强仓库内物资验收和存储管理工作，在不影响原料质量的情况下，优化仓库利用效率。最后，及时更新新技术和新工艺，使用物联网技术，进一步缩减物流成本。进一步推广互联网技术，钢铁企业应审时度势，开发钢铁企业的电商经营模式，开展线上和线下的双经营管理。
3.3建立完善的成本管理信息系统
ERP信息管理技术是一项有效的城管管理信息系统，其主要工作方法在于结合标准成本和实际成本，在强大的数据集成功能的基础上，开展系统的、标准的、公开的成本管理工作，实现对价值链管理相关信息的及时共享，整合资源、实物和信息，提供分析、核算和控制成本的数据资源，做出高效科学的企业决策。与此同时，借助于成熟的信息技术的监控和监测系统，提升企业成本动态控制水平。
3.4采用现代科学的成本管理方法和手段
企业应当及时更新所掌握的成本管理理论和方法，及时提升和转变企业成本管理理念，不断更新企业管理方法，与时俱进地开展成本管理工作。钢铁企业应当合理利用好信息化管理系统，利用其强大的量化功能，监控涉及到成本管理的各個工作环节，引领科学先进的成本管理潮流。信息化的成本管理系统还能够有效地降低数据量，减少成本管理从业人员的工作量，促使其能够将精力用于成本管理和控制上来，改善企业成本管理结构，增强企业管理，提升企业的核心竞争力。
3.5提高从业人员的专业素质
成本管理的从业人员应当具备高超的成本管理水平，才能够高效地开展企业的成本管理工作，为企业发展助力。因此，企业应当针对从业人员的不足之处，及时弥补和整改。通过开展专业知识培训，开展业内专家讲座等，提升从业人员业务水平；制定完善的工作绩效考核制度，提升从业人员的责任意识，以薪酬和激励为手段提升从业人员业务水平[3]。
4结束语
综合全文内容，深入分析探讨了当前钢铁企业的企业成本管理所存在的问题，并针对各问题提出相应的解决方案，可供钢铁企业的管理人员参考，注重以上几个方面的管理问题，为企业的可持续发展保驾护航。同时，我们认识到成本管理对于企业的发展至关重要，挖掘企业潜能，提升企业核心竞争力，提升钢铁企业在整个行业中的地位，将企业打造为优质、高效的高水平企业。我国的钢铁企业都应当注重成本管理工作，共同推进钢铁行业的美好发展愿景。
参考文献
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[3]赵浩洁.我国钢铁企业成本管理问题研究[J].中国经贸，2015，
（12）：228-229.
关键词：钢铁企业；成本管理；改进
1我国钢铁企业面临的成本压力
由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型
的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。
铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
2我国钢铁企业成本管理中存在的问题
我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。
2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出
钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。
我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。
2.2成本数据不能满足成本管理的需要
钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。
2.3缺乏战略成本管理观念
战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。3改进我国钢铁企业成本管理的对策
改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。
3.1建立完善的物流管理系统
改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。
我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。
3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。
3.3树立战略成本管理观念
战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。
我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。
总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。
参考文献
［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.
［2］冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变［J］.冶金管理，2006，（11）.
（一）钢铁企业生产成本压力巨大
自2008年钢铁危机爆发以来，原燃料供应紧张、变动频繁，给传统的高炉“精料炼铁”方针带来了极大冲击。钢铁行业高产量、高库存、高成本、低效益的局面短期内难以改变，钢铁企业普遍进入了微利与亏损的边缘，进一步降低成本是企业的基础，并且从业内权威评论等多方面看来，当前的“钢铁严冬”是持久的。为此，经济料入炉，优化炉料结构，已是不可逆转的新思路，推行日核算与模型管理，降低炉料结构成本也是今后钢铁行业的必然发展趋势。钢铁企业面临着巨大的生存压力，降本目标，关系到每位职工的切身利益，而生铁成本的60%左右在矿料、炉料成本，降低原料成本是降低生铁成本的关键。
（二）目标成本管理是降本增效的捷径
炼铁工序的原料主要由铁矿石（烧结矿、球团矿、块矿）、燃料（焦炭、煤粉）和熔剂（石灰石）三部分组成，炉料结构复杂，国际、国内炼铁优质原燃料越来越少，使用更多廉价低质原燃料已是大势所趋；且随着市场的动荡加剧，炉料性价比波动呈阶段性跳动趋势。因此，如何保证现有各项主要技术经济指标没有太大下降的前提下，进一步优化炉料结构、降低炉料成本，需要全方位的调控，是一项系统工程。审时度势，运用目标成本管理，以预算成本为目标，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一套系统的成本目标体系，动态管理高炉入炉料，定期对炉料性价进行比分析，匹配适应的炉料结构控制模型，是降本增效的有效路径，也是钢铁企业变挑战为机遇的一大助力。
二、目标成本管理在钢铁企业中的应用研究
（一）目标成本管理控制炉料结构的基本内涵
目标成本管理控制炉料结构，即以预算成本为目标，根据炉料结构与预算价格，每月进行一次炉料性价比分析，根据炉料的性价比匹配相应的控制模型，通过适当调整炉料结构的比例，增加性价比较高的炉料的比例，完成预算成本要求，达到降本增效的目的。
借鉴目标成本管理法四步骤，目标管理控制炉料结构的关键点包括：一是以预算成本为目标，逐层递解分析到基层，建立起从上到下的，完善的目标分解体系，做到上下可循、数据严谨；二是以炉料性价比为重点控制指标，定期对直接性指标进行校核；三是以炉料结构日成本为关键控制指标，不定期对根本性指标进行校核；四是定期与不定期相结合，动态管理分析高炉入炉料，确保完成降本增效的目标。
（二）目标成本管理控制炉料结构的主要做法
目标成本管理控制炉料结构，首先要建立一套完整的成本目标体系，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，如“高炉烧结+球团+焦炭”、“烧结巴粗+澳粗+杂矿”等。在完整的炉料成本目标体系基础上，结合实际组织设置情况，建立炉料成本日核算制度，建立高炉炉料成本控制模型，定期分析炉料性价比，不定期适当调整优化炉料结构，不断优化炉料结构，降低生铁成本，完成目标任务。
1.建立日核算制度。一是要明确日核算内容。受市场价格影响，各种矿料单品位成本变化大，供应情况也不稳定，在密切关注市场供应情况的同时，通过日核算、勤调整，及时按照精确性价比排出次序。以预算成本为目标，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，达到“有据可依、人人有数”。以高炉炉料结构成本分解为例，第一层为炉料成本，由技术部门专人负责；第二层为烧结成本、球团成本、块矿成本、燃耗成本，由财务部门专人负责；第三层往下，再由技术、财务部门进行类推分解。在实际执行中，预算指标需由上往下分解传达，实际完成指标则由下往上汇总，预算指标与实际指标，即为系统日核算内容。二是要结合实际情况，按重点分级执行。在成本日核算基础上，每日核算精确性价比、生铁成本，再根据日统计的、由下往上?R总的炉料性价比情况，每周对第二层炉料性价比、第三层次重点炉料性价比（巴粗、澳粗、低价矿、国精、焦炭、煤粉等）进行一次综合性排序，并结合高炉实际运行情况，对炉料结构进行适当优化、调整。
2.建立高炉成本控制模型。稳定运行，是高炉高效生产的前提和基础。因此，精确性价比加日核算，是确保炉料结构最佳性价比的前提，是宏观性价比排序的基础。每月，经过系列性价比分析，确定宏观炉料性价排序分别为块矿、外购球团矿、烧结矿、自产球团矿，并以此作为高炉炉料结构调整的依据，特别是块矿使用。从次月开始高炉大幅度增加块矿配比，最高达到12%，宏观性价比排序降本效果明显。
在宏观性价比排序的基础上，建立宏观性高炉成本控制模型如下：如果矿石性价比：烧结矿
（三）目标成本管理在钢铁企业中的实施效果
1.达到了企业的降本增效目标。通过目标成本管理控制炉料结构，降低生铁成本，改善了自身短板，缩小了与同行业先进企业之间的差距有效地降低了生铁成本，达到了降本增效的目的。
2.提高了企业的成本管理水平。通过借鉴目标成本管理的理念，以预算成本为目标，逐层递解计划成本到基层，建立起从上到下的、完善的目标分解和管理体系，以炉料性价比为重点控制指标，以炉料结构日成本为关键控制指标，动态管理分析高炉入炉料，确保完成降本增效目标的管理模式，也为钢铁企业降低生铁成本提供了一种新的管理思路。
3.推动了企业的自主管理进步。在日核算系统中，各任务指标彼此制约，每一步实施都是组织行为，相反，每一步停滞也会带来组织效应，普遍地培养了企业员工的自主管理意识，进而有效地推动了企业自主管理水平的进步。
三、目标成本管理在钢铁企业中的应用的结论和建议
[关键词]钢铁企业；成本管理；重要意义；实施策略
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0046-02
1钢铁企业成本管理特点及其重要意义
1.1钢铁企业成本管理特点
由于钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。它是依赖于能源的重型工业，在生产及加工中对各个环节都有着较为严格的要求。因此，在成本管理上具有以下几方面特点：首先，大宗原料价格影响成本。对于能源的需求较大，特别是大宗原料上，由于原料的价格具有较大的波动性，致使在成本核算上也存在着波动性，进而加大了成本管理难度。其次，生产工艺较复杂。钢铁企业在各个生产工序上不仅生产主产品，还相应有很多副产品，这就要求在成本管理时不仅对主产品进行成本控制，还应对钢铁企业生产出的副产品进行成本控制。最后，钢铁企业的生产工艺较繁杂，对设备精度的要求较高，在每一工序上的成本都需要汇报，进而及时作出成本管理对策。
1.2钢铁企业成本管理意义
伴随着钢铁企业市场竞争的日益激烈，企业要想增强其经济实力，就必须对成本进行管理，降低成本，提高利润。为此，钢铁企业实施成本管理具有重要意义：其一，提高企业管理效率。钢铁企业成本控制是企业管理的重要组成部分，企业所有管理工作中，成本管理是其重要内容之一。通过对企业运行成本的管理，可提高钢铁企业运行的效率及其竞争力，确保钢铁企业成本管理流程有序开展。其二，可有效控制定额成本。钢铁企业进行企业成本管理则必须对某一日期的各种产品的消耗定额及其费用进行控制，对于各种预期产品可进行重新审定，并根据市场情况对其进行实时控制。其三，可提升企业的核心竞争力。钢铁企业进行成本管理，可有效对各个生产环节进行控制，根据市场经济的实际情况，随时调整企业内部的成本管理，实现日成本管理，降低企业成本，提高经济利润，进而提高钢铁企业核心竞争力，实现长远发展。
2钢铁企业成本管理的现状
随着我国钢铁企业的飞速发展，国内的钢铁产品的价格发生了较大变化，也就意味着我国钢铁企业的发展也发生了根本性的变化，已逐渐进入到增强盈利能力、提升管理水平及实现结构调整的重要阶段。然而，对于国内当前的技术装备水平低而言，钢铁企业的成本管理仍存在一些问题，部分钢铁企业的成本管理仍采取传统成本管理方法。
2.1原料采购成本较高
绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。
2.2物流成本亟须控制
钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即：由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。
2.3管理理念有待改变
长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识：即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。
2.4管理方法有待创新
当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。
3钢铁企业如何进行成本管理
3.1加大原料的成本管理
根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。
3.2加强物流成本的管理
由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。
3.3实施战略成本管理
战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。
3.4实施日成本管理
所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。
4结论
钢铁企业作为一门在加工及生产工程中较为繁杂的产业，加上自身具有的特殊性，使得在成本管理上也具有自身特点。应将成本管理核心放在原材料的采购、物流成本及生产成本上。本文旨在通过加强原材料采购、物流成本的控制，实施战略成本管理、日成本管理，提高钢铁企业的经济利润，降低企业成本，对后期的钢铁企业成本管理工作提供参考。
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一、钢铁企业成本控制和管理的重要性
钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。因为它是以依赖能源为主的重型工业，其生产及加工中的各个工艺都具有复杂性、繁琐性，加强钢铁企业管理是非常必要的。其中，成本控制与经营管理的有效落实是非常关键的。钢铁企业在开展生产经营活动的过程中需要消耗较多生产成本，如若生产成本运用不当，则会致使生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。但钢铁企业成本控制和经营管理的有效落实，则可以对材料成本予以控制，也就是在材料采购之前，对原材料的价格波动情况进行了解，再根据材料价格波动性、材料质量、材料性能等，选择适合的原材料；可以对生产工艺予以控制，也就是对产品生产工艺进行分析，再根据分析结果及产品生产要求，优化产品生产工艺，促使产品优质完成，同时有效控制生产成本。总之，钢铁企业成本控制和管理的有效落实是非常重要的，有效控制定额成本、提高企业管理效益、提升企业核心竞争力，促进企业良好发展。
二、现阶段钢铁企业成本控制与管理的现状
综合当前我国钢铁企业成本控制与管理现状，目前成本控制与管理中存在诸多问题，致使成本控制效果不佳，不能为企业创造更多经济效益。目前钢铁企业成本控制与管理存在的问题主要有。
（一）思想观念落后
因传统思想观念的束缚和延续，使得一些钢铁企业领导及部分员工依旧秉持着传统的思想观念，按部就班的工作。这使得企业对成本控制、经营管理的认识不够充分，完全不了解成本控制与企业经济效益的关系。此种情况下，钢铁企业领导及管理者必然不会重视落实成本控制与经营管理，那么企业所开展的生产经营活动很可能造成生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。
（二）成本控制手段陈旧
在我国经济、科技水平不断提高的当下，成本控制与经营管理的手段都在不断创新。成本控制与经营管理手段科学、合理的应用于企业中，将提高成本控制和经营管理效果，有效节约生产成本。但目前我国部分钢铁企业虽然建立了成本管理方法体系，却依旧沿用陈旧的成本控制手段，如成本核算、简单成本分析等，这使得成本控制与经营管理存在诸多缺陷，不能够全面的、详细的、有效的控制成本，不利于企业经济效益的提升。所以，成本控制手段陈旧也是影响成本控制与管理水平降低的原因之一。
（三）成本分析力度不够
积极、合理、有效落实成本控制与管理，可以对企业生产成本的运用予以有效分析，从而合理控制生产成本，提高生产成本的利用率，但是实则不然。目前我国部分钢铁企业不注重成本分析，促使成本分析力度不够。
1.成本核算分析不全面。一些钢铁企业只注重生产方面的成本核算分析，其他方面均予以忽视，这使得成本核算不够全面。
2.成本项目核算分析过于简单。一些钢铁企业只是对材料、工资、电力等少数成本核算项目予以简单的核算分析，不仅是成本项目核算不全面，还使得成本项目核算过于简单，不能够清楚明了的说明成本项目运用情况。
三、加强钢铁企业成本控制与管理的有效措施
针对当前钢铁企业成本控制与经营管理存在诸多不足的情况，强化和优化成本控制与经营管理是非常必要的，可以对钢铁企业生产经营活动过程中生产成本运用情况予以有效的控制，促使生产成本使用率得以提高。
（一）树立成本观念
增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，是促进员工在工作中提升自身积极性和创造性的有效手段。为了促使企业全员参与到成本控制中，真正意义上控制生产成本，树立成本观念是非常有意义的，其可以正确引导员工，促使员工在日常工作过程中主要控制成本。因此，企业需要重视员工对生产环节的合理性建议和发明；注意向员工宣传成本观念，逐步引导员工与组织的观念一致；注意制定行之有效的激励机制，促进员工良性竞争，逐步增强员工成本控制的意识和工作积极性。
（二）控制大宗原燃料成本
钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额。为了实现钢铁企业生产成本有效控制，在对生产原料的予以控制的过程中，注重加强大宗原燃料成本控制是非常必要的，这可以大大降低生产原料成本，为使生产成本使用率提升创造条件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？
1.加强价格风险管理。大宗原燃料市场价格的波动性，可能给原材料采购带来价格风险。为了避免此种情况发生，在对原燃料采购的过程中，对市场行情进行分析，了解大宗原燃料市场价格走势，进而制定行之有效的价格风险控制方案，有效的控制大宗原燃料采购，避免价格风险发生。
2.制定合理的原燃料采购策略。大宗原燃料采购是否合理在一定程度上决定到生产成本是否浪费。为避免生产成本浪费，提高生产成本利用率，在具体开展原燃料采购之前，对多变的原燃料采购市场予以了解，把握原燃料行情，并综合当前本企业实际情况，统筹策划，合理的、灵活的规划大宗原燃料采购策略，按照采购策略来进行采购工作，降低大宗原燃料采购成本。
（三）控制炼钢与钢后工序成本
钢铁企业的生产一般包括铁前阶段、炼钢阶段、钢后阶段。铁前阶段的工序比较简单，一般不会出现成本浪费的情况，在此就不对铁前成本阶段予以说明。炼钢及钢后生产，则往往需要分钢种进行核算。这就要求钢铁企业加强炼钢及钢后工序成本来控制。对炼钢工序予以有效控制，可以降低炼钢过程中的生产成本，为使企业经济效益提高创造条件。
（四）采用现代科学的成本控制与管理方法
在当前市场经济环境竞争日益激烈的情况下，钢铁企业要想持续健康发展，就需要与时俱进，跟上时代步伐。而采用现代科学的成本控制与管理方法，可以从当前时代特点出发，根据钢铁企业实际情况，搭建科学、合理的信息化管理系统，利用信息技术、网络技术、计算机技术，收集企业生产经营活动相关信息，对所收集的信息进行处理和分析，从而制定行之有效的成本控制方案和生产经营方案，促使员工科学、合理的落实成本控制与管理工作，降低企业生产成本的利用，提高企业生产经营效益，推动钢铁企业良好发展。
四、结语
摘 要 在整个钢铁市场竞争之中最为普遍、最为激烈的依旧就是价格的竞争。我国钢铁企业的生产与国际的生产成本进行比较可以发现，我国的钢铁企业仍然存有较大的降低生产成本的管理空间。所以，怎样进一步降低我国钢铁产品的生产成本，优化钢铁生产的成本管理，是我国钢铁企业特别是我国东北钢铁企业在今后的一个很长的时期之内，获得生存以及持续地发展的核心和关键所在之处。
关键词 东北钢铁企业 成本管理 问题与对策
一、我国东北钢铁生产企业成本管理的现状以及生产的特点
我国东北钢铁生产企业的原燃料价格的波动比较大，对企业的成本影响显得非常显著：每一个钢铁的生产工序的最终产品的生产过程时间较短，客观上就要求我国东北钢铁生产企业及时地反馈其成本的信息；各道生产的工序都具有副产品的产生，在产品的核算时就要求按照多种生产方法进行分离副产品的成本；烧结程序、炼铁程序、炼钢程序、轧钢程序等生产环节之中，都有回收物资程序，回收物资程序之中是要进行循环耗用的，在其成本的核算上就要求冲减上一道成产程序的工序成本，以及增加下一道程序的工序成本；普遍地实行两级的核算体制，要分厂进行责任成本的核算，总厂在汇总之后要进行价差的还原：进一步分析以及影响成本的多种多样的因素，尤其是其中的质量因素。正确地了解以及把握这些生产的工艺的现状，对做好我国东北钢铁企业的成本运行管理的工作非常的重要。
二、我国东北钢铁生产企业的成本管理运行中存在的一些问题
（一）成本核算的依据数据不十分准确
我国东北钢铁企业的成本核算的数据不是很准确的这个特点主要表现是：企业生产的间接费用的分摊的方法不合理和科学，在钢铁产品和钢铁的产成品的核算不是十分准确，以及钢铁产品的分品种成本的核算数据比较混乱，同一种钢铁产品的单位产品的成本显得忽高忽低。我国钢铁企业成本的管理手段是比较落后的，这样导致了我国钢铁企业的成本信息比较 滞后、数据不是很准确。现代的钢铁、钢管等企业成产经营的多样性以及成产经营的复杂性所需要的成产型的成本管理的具体工作在手工运作的条件下是很难想象的。目前我国国内中小型的钢铁、钢管企业特别是我国东北钢铁、钢管企业缺乏的是集成的企业成本信息系统，我国东北钢铁企业的会计电算化的水平目前还是比较低的，还没有普遍形成企业的采购程序、生产程序、物供程序、成本管理程序等等综合性的经营管理的集成化处理。除此之外，由于我国东北钢铁企业的产品品种较多、生产过程较为复杂，目前成本的计算难以及时地提供相关的成本决策等支持信息，这给我国东北钢铁企业的成本的及时决策和分析带来了很多的困难。
（二）成本管理的体系不是很完善，其科学性以及动态性不是很明显
我国东北钢铁企业的标准成本管理的制度也是一种对我国加强生产成本的控制、进一步评价企业经济业绩的成本的控制制度。我国东北钢铁企业的标准成本大多是依据企业历史数据以及作业的分析和行业状况而制定的，而我国东北钢铁生产企业仅仅是考虑以往的历史数据，将其作为我国钢铁企业的标准成本，却从未考虑到我国东北钢铁行业的状况以及市场的情况，导致了我国钢铁生产企业仅仅是局限在从前进行的成本的核算范围之内。
（三）原料采购、储存等等物流环节的生产成本管理问题十分突出
我国东北钢铁企业在原料的采购和原料的储存等等物流环节的相关成本管理的问题不容忽略。当前，我国东北许多的钢铁企业过分地强调了价格却忽略了供应商的钢铁产品的质量和厂家的信誉，其采购的原材料的质量比较低下引起了钢铁产品的废品率急剧上升，对我国钢铁产品的成本产生了很多负面的影响。我国东北的钢铁企业的原料的储备资金的占用比较高，资金的沉淀比较多：原材料的储备结构不是很合理，我国东北钢铁企业急需的原材货物的储备比较少，由于工艺的进一步改进和情况企业配矿的结构的变化从而产生的淘汰和积压的相关的原材料反而长期地占据着企业的库存。
三、进一步加强我国东北钢铁企业成本管理的对策
（一）建立健全我国东北钢铁企业的物流管理的相关系统
进一步改善我国东北钢铁企业的相关物流管理的系统、降低物流管理的成本在我国尤其是我国东北钢铁企业是十分迫切的。原料的采购是物流的首要的环节，我国东北钢铁生产企业应该谨慎地选择产品原料的供应商，进一步注重钢铁原料的质量以及原料供应商的信用度。
（二）要充分地发挥东北钢铁企业信息化在其成本核算以及管理中的作用地位
ERP的信息管理技术是具有先进的数据集成功能的，能够进一步实现标准化的成本以及实际成本的有机结合，达到我国东北钢铁企业信息流和资源流以及物流这三流的有机的统一，成为成本的分析、核算以及控制的详细的数据依据。
（三）进一步树立我国东北钢铁企业的战略成本的管理观念
战略成本的管理是在企业传统的成本管理的系统的相关基础上，按照企业战略的管理需要从而发展并长大成熟起来的新型成本的管理系统，这一系统通过战略性的成本信息提供、分析以及利用，帮助我国企业的管理者进一步形成以及评价企业战略，更好地促进我国东北钢铁企业的竞争优势形成以及成本的持续降低这一大环境的确立和运行。
参考文献
[1]邓颖.战略资本配置与企业发展研究.中国海洋大学.
[2]赵逸楠.复苏阶段宏观调控政策研究.中国中央党校.
关键词：成本管理；战略；战略成本管理
1.战略成本管理理论综述
1.1国外战略成本管理研究
战略成本管理的萌芽最早发端于20 世纪 80 年代英国学者西蒙斯（Simonds）提出的“战略成本会计观念”，这种观念着重强调了企业管理会计与企业战略结合的重要性。
随后哈佛商学院的迈克尔波特教授在其《竞争优势》一书中第一次从战略的高度来详细考虑成本管理通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。1992 年，V.Govindarajan 和 J.P.Shank 和1993 年美国管理会计学者 J.P.Shank和 V.Govindarajan 等人在西蒙斯和迈克尔波特研究的基础上出版了《战略成本管理》一书，提出可以提高企业竞争力的 Shank 模式。他们利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化，其主要内容包括战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析。
从1992年到1997年，美国在战略成本管理领域不断发展出了新的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。
1.2国内战略成本管理研究
我国较早对战略成本管理进行系统研究的是西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组， 该机构于 1999 年在《四川会计》上发表了一系列论文论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义介绍了战略成本管理产生的社会经济背景、内涵特点及现实意义。战略成本管理的出发点与应用》一文介绍了在战略成本管理模式下，价值链分析是战略成本管理的基本出发点、价值链分析包括的几个方面以及战略成本管理的应用方法。
随后，国内对于战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者对战略成本实施的社会经济背景和现实意义、战略成本或者战略会计的基本理论、框架和方法体系等问题进行了一定的研究和探讨。
但是，我国对战略成本管理的研究还存在一些不足，笔者认为，战略成本管理的思想在我国的发展还是远远不够成熟的，理论上不够系统化，因此也难以形成对于经济上行之有效的指导作用。
2.关于战略成本管理在我国企业中应用的综述
2.1在电力企业中的应用
吕鹃，杜纲（2006）在《基于战略成本管理的电力市场下发电企业成本研究》，指出我国电力企业成本管理主要还处在以降低成本为主要目标，以成本维持和成本改善为主要表现的传统成本管理阶段。认为传统的成本管理已不能适应竞争雨来越激烈的电力市场的要求，运用战略成本管理的方法对发电企业做了全面的分析。
就发电企业的执行性成本动因分析而言，可以通过实施全面质量管理（（TQM）制定一套比较适合发电企业特点的岗位、定员标准，力求把最合适的员工放在最合适的岗位上。最后要制定一套合理的战略成本管理绩效评价指标。
2.2在钢铁企业中的应用
孟婧（2012）在《战略成本管理在钢铁企业中的应用》一文中指出，2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要，也是适应全球化环境下钢铁市场竞争的需要。战略成本管理有助于形成钢铁企业的企业可持续竞争力。
本文中对钢铁企业实施战略成本管理的可行性进行了分析，主要从（一）领导高度重视、（二）具有群众基础、（三）信息系统支撑、（四）具有高素质管理人员四个方面分析，认为我国大多数的钢铁企业具备了实施战略成本管理的可行性。接着给出了钢铁企业实施基于桑克（Shank）模式的战略成本管理的具体思路，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。最后给出了在钢铁企业中实施战略成本管理的一些建议。比如要成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会，制定战略成本管理制度，强化信息化管理等；应当进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，节约交易费用。
2.3在航空企业中的应用
向炜（2013）在《新形势下航空企业战略成本管理优化研究―――基于桑克模式视角》一文中指出，我国航空公司目前面临的主要成本问题如下：（1）固定成本高，（2）议价能力弱，（3）财务费用居高不下，（4）航线结构和飞机队伍建设缺乏效率。作者给出了基于桑克模式的航空企业战略成本管理分析：如在中国航空公司战略定位分析方面，票价低廉的低成本航空业无疑较之传统航空业有更大的发展空间，对中国当前的航空公司而言，采取成本领先战略比其他两种战略（差异化战略和目标集聚战略）更具可行性。
最后，给出了航空业企业基于战略管理降低综合成本的建议：（1）注意机型的选择，尽量使用单一机型。（2）提高飞机平局航行里程，减少飞机起落次数。（3）减少不必要的服务进而降低成本，减低票价。（4）降低人机比，降低运营费用。（5）采取多种融资方式，降低财务费用。同时也提出了给予价值链创造价值的途径：（1）主营业务价值链整合（2）多元化战略与航空公司价值链改进等。
2.4在施工企业中的应用
张鹏飞（2013）在《施工企业实施战略成本管理应重点关注的问题》一文中指出，国有施工企业引入战略成本管理，首先是要树立战略成本思维。再者是要规范“法人管项目”，其核心思想就是其核心是“两个主体、四个集中”。两个主体，即法人和项目，四个集中，即劳务队伍集中管理、材料物资（设备）集中采购（租赁）、项目资金集中管控和项目经费集中管控。
2.5在酒店企业中的应用
郑昌江，胡艳梅（2008）在《论酒店战略成本管理》中指出，目前，我国的酒店业成本管理大多数还是传统的成本管理模式，可以简单地归纳为减少支出，降低成本。这种传统模式在新的经营环境存在明显缺陷：（1）成本观念落后。（2）成本管理范围狭窄， 对供应及销售环节考虑不多。（3）成本管理对象不明确。
2.6在商业银行中的应用
文中对现阶段商业银行推行战略成本管理提出了如下建议：（1）全面导入战略成本管理理念。（2）建立和完善战略成本管理体系。（3）拓宽成本管理范围，突出人力资本管理。（4）加强/成本管理文化建设，着眼于战略成本管理的长效机制。（5）建立健全战略成本管理的激励机制
3.简评
笔者认为：进入20世纪以来，我国的企业开始意识到了战略成本管理的重要性，也有部分企业正在或者打算实施战略成本管理。从以上的综述来看，笔者认为战略成本管理在我国企业的应用还存在诸多不足之处。
第一，具备战略成本管理意识的企业仍是少数；第二，战略成本管理在企业中的实施，显得不够具体，并没有结合本企业的实际情况落实到位；最后，由于笔者时间精力有限，未能详尽研读关于战略成本管理在我国企业中应用的全部文献，因此归纳出的综述不免显得不够全面：涉及到企业范围不够广，并且每类行业的综述也似乎不够深入和透彻。（作者单位：贵州财经大学）
［关键词］新常态；成本核算；A特钢厂
1研究背景
自2012年我国经济发展速度跌破8％以来，我国历时30多年的经济持续快速增长速度开始逐渐放缓，这预示着我国经济增长进入了“新常态”。在经济“新常态”下我国制造业的比较优势也发生了深刻变化，钢铁产业作为比较传统的制造行业，其产能过剩问题尤为显著。据中国报告大厅的数据显示，2015年前11个月，重点钢企合计亏损531．32亿元，中国作为“全球第一钢铁大国”，钢铁年产量实现34年来的首次下降。2016年是钢铁去产能“共识年”，虽然根据前三个季度的结果，化解过剩钢铁产能已经完成目标任务量的77％，但是中国钢铁协会仍然呼吁，钢铁企业还是要坚定不移地践行“去产能、控产量、降成本、防风险和增效益”的方针不改变。在整体形势仍然严峻的情况下，如何降本增效，取得价格优势以在竞争环境中保持优势是每一个钢铁企业需要考虑的问题。整体来说，我国东北老工业区钢铁企业的生产组织较粗放，对消费个性重视不够，因而成本的核算方法过于简单。标准成本法、计划成本法和目标成本法仍然是目前钢铁企业普遍采用的成本管理方法，更先进的作业成本法并没有得到广泛的应用。然而这些传统的成本核算与分配方法以及传统的成本管理已经不能满足当前形势下钢铁企业对降本增效的强烈需求。寻求一种更为准确和科学的成本核算方法不仅可以为企业提供更加精确的成本核算信息，同时也可以为企业提供更加全面的成本控制体系和更加科学的成本管理制度，进而能够满足企业对降本增效的需求。
2A特钢厂成本核算现状分析
A特殊钢厂是隶属于东北某钢铁（集团）有限责任公司的特殊钢生产企业。其产品广泛应用于汽车、铁路、石油、化工、机械、军工等行业，是一汽、瓦轴、北京天海等知名企业的核心供应商。
2．1成本核算与管理现状
从成本项目来看，A特钢厂主要以车间为单位制作和提交成本报表，主要车间报表有炼钢车间报表、铸钢车间报表、锻造车间报表、轧钢产线报表。每个车间的成本项目繁杂且各不相同，如：炼钢车间成本项目包括原料（铁水、废钢、合金料）、辅料、备件、能源、冲减项（除尘灰）、工资及制造费用。在成本费用归集及分配方面，特钢厂生产所需的各项原材料、辅料、能源等均采用计划成本法，通过ERP系统由公司相关部门抛送；冶炼系统除合金料外，其他各项成本费用均按照产量平均分配（合金料成本分配：按照各钢种每种合金的添加量进行分配）。轧材系统所需的原料成本，即电炉钢坯成本，由当期发生的成本与库存原料成本加权平均取得；轧材系统其他的成本费用分配：以各钢种在轧制过程中所需要的轧制时间进行分配。成本分析方面，实行周成本分析制度，以财务科提供的各工序成本指标数据为基础，具体分为四个部分：产量分析，定额分析，价格分析，费用分析。
2．2成本核算问题分析
2．2．1成本核算方式与分配标准不准确虽然特钢厂已经引进了ERP管理系统，但由于生产车间内部缺少二级子系统，厂内成本从数据收集汇总到计算分摊，基本上都是基于传统成本核算方法完成，成本核算数据的明细度与准确性无法得到保证。基本生产车间不同生产线耗费资源分配混乱，不能精确核算出各类钢种和每个钢种之下的钢号所分担的生产车间发生的生产成本。虽然特钢厂已对辅助生产成本设置了二级明细科目，分别用以归集分配各种间接成本，但是对辅助生产成本的分配是按照产量或时间一次分摊到产品成本中去。然而不同品种以及同一品种不同钢号的产品除了在合金的使用上不同之外，每种产品由于生产工艺的不同，在每个环节消耗的间接成本比例也不尽相同。随着企业成本结构发生的变化，辅料和燃料动力等间接成本的比例不断上升，这种单一的静态标准己经无法满足企业的需求。
2．2．2成本控制对象单一由于钢铁企业的行业特点与内部机构的设置要求，A特钢厂成本控制的考核对象主要是以车间为单位，并没有深入到整个产品生产的每个作业过程中。特钢厂产品的复杂性导致了单一的成本控制对象不能达到较好的成本管理效果。产品复杂性的差异是指产品在工艺上和含零部件的数量方面的差异。产品复杂性差异存在于多产品的企业中，其种类越多的企业，该差异可能表现得越明显。由于钢铁生产工艺的复杂性，每个生产车间里都划分为很多不同的作业和作业中心，每个作业的成本动因存在较大差异，因此仅仅从车间角度去控制成本，找不到成本产生的真正动因，意味着找不到有效的成本控制方法，也就达不到控制成本的目的。
2．2．3成本分析与生产工艺脱节原有的成本分析主要包括产量、定额、价格与费用分析，这些分析都集中注重企业内部产量、耗用量及原材料价格等方面对生产成本的影响，但是忽视了产品设计、工艺流程的改进等几个方面的成本分析，没有将成本核算与分析全面地融合于企业的生产工艺流程的全过程，并不能从生产整体的角度出发找出降低成本形成的动因和途径。同时，由于缺少对生产作业的分析，不能准确揭示产品的增值过程，也就较难区分哪些作业能够为企业带来增值。随着能源价格的逐年上涨，成本控制力度不够以及潜在的非增值作业和非增值成本使得最终产品的成本居高不下，加上产能过剩导致的市场的恶性价格竞争等，在这些内外部因素的综合作用之下，使得产品价格不断被压低，利润空间大大缩减。
3将作业成本法引入钢铁企业的意义、阻碍与建议
通过以上分析不难看出，传统的成本核算与分配方法严重扭曲了各种产品之间成本，单一的以车间为单位的成本控制对象与成本关注点也已经不能满足特钢厂的成本管理需求和整个企业的发展需要。作业成本法通过对所有作业活动追踪，以进行动态反映，借以更好地发挥在决策、计划和控制中的作用，以促进作业管理水平的不断提高。尤其针对特殊钢铁企业产品种类多工艺流程复杂的情况，作业成本法的使用不仅可以为企业提供更加真实准确的成本核算数据，更为作业成本管理提供了信息的基础，使企业将有限的资源和产能投入到效率最大的产品生产过程中。然而在我国钢铁行业中推广作业成本法面临的困难也是巨大的，主要阻碍就是管理思想和观念意识落后，其次是作业成本法的核算系统复杂，对信息技术的要求高，最后它对生产车间工作人员、技术人员和财务人员的整体素质要求较高，需要既精通作业成本核算又对钢铁尤其是复杂的特殊钢的生产工艺流程非常熟悉的综合型人才。针对以上困难，特殊钢铁企业推行作业成本法必须在企业内部形成从机关到车间的所有部门、单位都重视成本、关心成本的氛围，为推行作业成本法创造良好的环境，管理层要起到带头作用，形成至上而下的全面贯彻。此外，企业应注重设计并实施作业成本管理的信息系统以帮助企业从这些复杂工作中解脱出来，便于作业成本信息的归集和计算，保证成本计算的准确性、可靠性和及时性。最后，要大力培训现有会计人员的作业成本知识，提高其业务技能水平，使其深入了解钢铁行业的生产流程和工艺，为成功推广作业成本管理打下坚实基础。
主要参考文献
［1］朱春艳．作业成本法在钢铁企业成本管理中的应用［J］．中国市场，2014（25）：30－31．
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［3］屈航．浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用［J］．财会通讯，2010（20）：52－53．
［4］师巧成．作业成本法在企业的应用问题研究［J］．财会研究，2010（17）：32－35．
一、钢铁企业财务管理改进措施
（一）构建核心业务，在组织结构上实施创新国内钢铁行业基本全线亏损，钢铁行业是资本密集型行业，退出壁垒较大，这种行业形势不是一朝一夕就能够改变的，所以钢铁企业必须认清现实，精简高效运作，构建自身核心业务，在组织结构上实施创新，树立自己在市场上的核心产品竞争力。钢铁企业应当主动削减亏损产品线，加大对高、精、特产品的技术研发投入力度。财务管理工作不仅仅是对数据和报表方面的管理和反映，它还要分析和解决为什么公司不能盈利的核心问题，因此上述的战略选择和实施将是财务管理的基础。
（二）建立系统性的成本控制机制，健全长效的财务监督机制成本控制是制造业财务管理的重要环节，尤其是钢铁行业，当前钢铁行业平均毛利率不到10%，产品成本占售价的90%以上，其中原料和燃料占产品成本的70%以上，原材料成本的控制即是钢铁企业成本控制当中的主要组成部分。建立成本控制机制过程中，要做到以下几点：第一，企业要努力降低钢铁原材料成本，包括仓储物流成本；第二，加大对设备技术改造，提高设备运转精度，避免返工；第三，加强过程质量控制，简化工艺流程设计，切实按照最合理的流程执行生产；第四，加强信息化建设，建立ERP企业资源计划管理系统，整合企业原料、燃料、辅料等生产资源，按合同计划合理地安排到生产中；第五，制定单位产品标准消耗、标准成本，量化生产指标和财务指标，建立成本考核体系。企业在完善成本控制机制的同时，还要健全财务管理监督机制，从制度上保障成本控制机制的长效执行：第一，定期（日、周、月为周期）召开生产计划会，并在生产计划会议上配套成本计划，将成本管理措施落实到每个生产单元和责任区，定期召开成本分析专题会议；第二，及时反映投料产出信息，物料消耗领用信息，将实际消耗结果与产品标准消耗数据对标，分析成因，总结亮点和不足，提出改善意见；第三，成本管理实行领导负责制，由负责生产和财务的最高领导负责，提高职责层次，强化成本控制管理工作推进的执行力。
（三）合理制定结算方式，拓宽融资渠道，有效保证企业运行当前钢铁企业已经处于行业洗牌的阶段，未来10年内，将有一大批中小型钢铁企业破产重组或者政策性合并，但绝大多数钢铁企业的掌门人不会甘于被市场抛弃，一定会积极采取措施来应对行业竞争。而作为财务管理部门，一定要通盘考虑公司（或集团公司）的资金收支，盘活闲置资产，最低要求就是不能让资金链断裂，具体地，应做到以下两点：一是合理制定结算方式。对客户销售努力使用预收款结算，或者定金和款到发货，减少应收款资金占用；对供应商争取延长付款账期，如入账后3个月支付货款，或者银行承兑汇票结算等，对供应商付款一定要按照计划执行，这样可以提前做好资金预备，避免因不合理的延期给供方带来疑虑或不安，影响进一步合作。二是获得更多的融资渠道能够使钢铁企业获得更大的发展空间。以往钢铁企业的融资渠道大部分是通过银行贷款完成的，但是近几年来，我国的宏观经济政策有所改变，对于钢铁企业的银行贷款增加很多限制，使得钢铁企业想要获得商业银行贷款的难度越来越大。企业融资难、融资成本高的难题是钢铁企业在财务管理上面临的一大挑战，面对这样的不利形势，企业必须另辟蹊径，拓宽融资渠道，争取获得更多的融资机会。例如，钢铁企业可以通过信托机构、发行债券等方式进行资金的筹划。
（四）为科学合理的投资决策提供财力依据，降低投资风险，提高投资效益当前对于资金链紧张的企业来说，再新增投资将会导致企业举步维艰，这样的企业应在获得稳定的现金流后，再图谋进一步发展。对此，企业财务人员要向公司决策层反映真实的财务数据，要保持谨慎性原则，避免因财务数据而导致误判，并要通过管理改善，盘活资产，降本增效，扭亏为盈。科学合理的投资预测是财务管理工作中的重要内容。做科学合理的投资预测应做到以下几点：第一，确定合理的投资方向与目标。德国、美国、日本的炼钢水平都很高，所以要瞄准先进的技术确定投资方向，加大研发人才培养，加大先进装备投入力度，为提高国内装备制造业水平提供专用特种钢。第二，制定科学的投资方案，在本行业中寻找新的投资方向既熟悉又陌生，熟悉是因为都是钢企，陌生是因为要面临新技术、新工艺。至此，要加强市场分析、技术交流及相关数据积累，考虑问题要全面细致。根据投资总额，制定资金筹措方案，保证资金来源结构合理，并留有一定的缓冲余地①。第三，及时对投资方案进行评价，加强投资方案执行跟踪。投资方案的设计也不一定是完全可行的。这就需要及时对投资方案进行评价，通过评价使方案更加科学合理，从而降低投资风险，提高投资收益。在具体的实施过程中受环境问题以及企业自身的问题等影响，总有一些始料未及的困难阻碍投资方案的实施，因此，应加强投资方案执行跟踪并适时合理修正投资方案。第四，在执行投资方案的过程中，尤其是在设备购置和建造过程中，工程或货款的结算尤其重要，一定要保证企业按照合同技术要求接受验收合格的资产，财务部门可以通过延期支付、留足质保金等方式规避或转移风险。
二、结语
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