时间：2023-03-03 15:54:51
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关键词：发展性绩效考核；员工；组织认同；考核公平感；中介效应；路径系数分析；信度分析；效度分析；“黑箱”
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2014）01-0122-04
绩效考核是人力资源实践的重要组成部分，以考核目的为标准可以分为发展性绩效考核和评估性绩效考核[1]。相关研究支持将两种类型的绩效考核分开研究，如Meyer于1965年的研究所得出的结论那样，综合考虑了两种目的的绩效考核，存在着不可调和的矛盾[2]。Murphy和Cleveland的研究也表明，当绩效考核同时考虑评估目的和发展性目的的时候，很容易发生冲突[3]。本文试从发展性绩效考核的视角对员工组织认同情况展开新的探讨，以丰富组织认同理论，为我国企业人力资源管理者灵活地运用考核制度提升员工组织认同提供了理论支持。
一、理论背景及假设
（一）发展性考核对组织认同的影响
在发展性绩效考核对组织认同影响的研究方面，Boswell和Boudreau用实证的方法检验了员工感知的绩效考核导向对员工态度的影响，研究发现发展性绩效考核能够增加组织员工的承诺感，因此有利于增加员工的考核满意度和上级满意度[4]。Tsui的研究表明，当员工处在一种开放的、相互投资与交换的“员工—组织”关系模式中时，员工会表现出更强的协同工作能力，更乐于帮助别人以提升整体绩效，他们也会更积极地维护集体的利益[5]。Kickul和Gundry的研究表明，绩效评估影响了聚焦于雇员之间的关系创新性实践的采用[6]。Kuvaas实证研究了发展性绩效考核对员工工作绩效的影响，其中个体内在的工作动机和情感性考核公平感会在发展性绩效考核和员工工作绩效之间起到中介作用[7]。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H1：发展性绩效考核与员工组织认同成正相关关系。
（二）发展性考核对考核公平感的影响
关于发展性考核与考核公平感关系的研究方面，Mcgregor指出发展性考核以资讯目的，让员工了解自己的优缺点，它能起到激励员工的目的，并且能够创造学习气氛，激励员工发展潜能，提升员工工作绩效[8]。Luthans发现发展性考核能够增强上下级的沟通，并通过考核反馈来促进员工的成长与发展，起到改善业务的目的，即识别员工的优缺点，进一步提升绩效水平[9]。Cleveland发现发展性考核能够加强员工自身的比较，具体包括识别员工培训需求、绩效反馈等[10]。Roberson的研究表明发展性考核能够明确员工培训发展的需要和内容，甄选有效的计划和标准，提供反馈，使员工清楚组织评估的目的[11]。Murphy指出发展性考核具有激励性作用，能够提高员工的工作积极性和自信心[12]。在发展取向的绩效考核下，绩效考核更多地运用于帮助员工发现工作存在的问题、自身存在的不足，并做相应的改进等，以便提升员工的个人素质，提升绩效水平，而此时员工之间的竞争情况较少，有利于员工提升考核公平感的程度。基于以上分析，本研究提出如下相关假设：
H2：发展性绩效考核与考核公平感成正相关关系。
（三）考核公平感对组织认同的影响
组织认同是指员工在情感上形成的对组织的归属感，它容易受到心理契约履行情况的影响。刘亚、龙立荣和李晔的研究表明，组织公平感对一些主要的组织变量有很好的预测作用，即员工的组织公平感能够预测与组织效能相关的员工心理和行为。田喜洲和谢晋宇指出，组织有必要在制定绩效考评体系时，考虑将员工积极心理纳入绩效管理之中。Campbell和Lee发现，基于发展性考核的员工自我考核能够提升员工组织绩效，而协调组织公平更可能是通过影响心理契约的实现或违背感来最终影响相关结果变量。Kreiner的研究结果表明，当个体觉得考核真实地反应了自己的工作绩效时，会觉得组织履行了约定的要求，有利于员工组织认同的提高；相反，Robinson等人认为，当个体觉得考核不公平时，会觉得组织未能较好地履约，从而产生心理契约的破裂，最终影响员工的组织认同度。所以，从此角度可以看出，考核公平感对组织认同同样可能产生重要的影响作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H3：考核公平感与组织认同成正相关关系。
综上，本文提出了绩效考核过程中发展性考核、考核公平感和组织认同三者之间关系的理论模型（见图1）。
三、研究设计
（一）量表的选择
在量表的选择上，发展性绩效考核量表采用的是文鹏、廖建桥改编的Cleveland，Murphy和Williams的绩效考核量表，量表包括五道题。组织认同量表采用的是Mael和Ashforth的实证研究结论，量表包括六道题。在绩效考核公平感问卷的编制方面，本文参考Greenberg提出的绩效考核公平感量表，量表共计七道题。调查问卷采用李克特六点量表法编制，为了避免受到被测试人员逻辑惯性的影响，保证问卷的科学性，最终调查时打乱了题目顺序。
（二）研究样本统计
由于本研究主要试图考察发展性考核活动对员工组织认同的影响情况，为了使得此种影响情况更为显著、研究更为聚焦，本研究选取的调查对象主要是北京某高校经济管理学院EMBA学员所在企业的员工。基于随机抽样和便利抽样相结合的原则，共发放了300份调查问卷，最终收回问卷286份，回收率95.3%，其中有效问卷253个，有效率84.3%。
（三）量表的信度和效度分析
首先，对各个变量的同源方差进行检验。本研究采用Harman单因素分析法进行检验，对问卷的所有测量条目一起做未旋转的因子分析，第一个主成分解释了所有测量条目37.583%的变异，不占大多数，所以同源偏差不严重。其次，信度分析。针对本研究主要量表进行内部一致性分析，以信度系数Cronbach’s α值来衡量同一概念下各测量项目的一致性，并检验各变量量表内部相关维度的信度情况，一般来说在0.7以上则比较可信。本研究将所有的因素放入SPSS18.0进行探索性因素分析，测量结果表明，测量题项的Cronbach’s α系数值满足所要求的最低标准，说明测量题目具有较好的内部一致性（见表1）。问卷的KMO值均高于0.5的最低可接受水平，且通过Bartlett`s球形检验（P
（四）路径系数分析
根据董保宝、葛宝山和王侃的建议，本文使用了巢模式法对模型进行验证。所谓巢模式法是将三个替代模型设定在理论模型和虚假模型之间，它要求在一个替代模型之中的两个潜变量的路径系数为0，然后通过结构方程检验替代模型之间的拟合指数，并与理论模型进行比较。其中，替代模型1用来检验发展性考核与组织认同的影响关系（两者之间的路径系数C1=0）。根据表3所示，替代模型1的适合度有显著的差异（χ2=31.187，P
四、研究结果及不足
（一）研究结论
员工的发展性考核与组织认同两者之间的路径系数为0.41，意味着员工的发展性考核可以显著地提高员工的组织认同感，发展性考核在提高员工对组织认同感的过程中发挥的作用是非常重要的。员工的发展性考核与考核公平感之间的路径系数为0.44，这表明员工的发展性考核对考核公平感起正向的促进作用。员工的考核公平感正向促进员工组织认同的路径系数为0.50。由验证性因素分析的结果可知，员工绩效考核过程中，改善员工绩效和识别个人评价对发展性考核的影响最为显著。收集员工绩效信息和按照实际绩效评估对考核公平感的影响最为显著。面对传媒批评、谈话时的称谓对组织认同的影响最为显著。
员工的发展性考核对组织认同的影响可以分为以考核公平感为中介变量的间接影响和直接影响（表4所示），间接影响的效果为0.221，直接影响的效果为0.410，总效果为0.631。其总体效应对组织认同的影响较大。考核公平感在发展性考核促进组织认同的过程中起到了部分中介作用。为提高组织认同，既要发挥发展性考核的直接促进作用，又要注重提高员工考核公平感水平，使考核公平感起到更大的中介作用，增强发展性考核正向促进组织认同的总效应。
由研究结果可以看出，本文在253份有效样本的基础上，构建了以考核公平感为中介的发展性考核与员工组织认同的关系模型，其理论贡献包括以下三点：第一，国内的研究往往将绩效考核作为变量进行研究，而本文将绩效考核细分至发展性绩效考核，探讨了其对组织认同的影响情况，并进行了相关的实证探索，丰富了组织认同的前因变量。第二，以往对组织认同影响因素的研究忽略了中间的作用过程，往往把组织认同作为分析员工心理、行为的中介变量或调节变量，缺乏对组织认同发生过程的详细分析。本文将组织认同作为被解释变量，具有一定的新颖性，希望能够对其他学者的研究提供新的思路。第三，本文引入考核公平感作为中介变量，探索发展性取向考核对组织认同的作用路径情况。由三个变量之间的作用关系可以得出发展性绩效考核通过考核公平感间接作用于组织认同，更加清晰地明确了中介变量与前因变量和结果变量之间的作用重点、因果路径情况，深化了对组织认同发生情况的认识。本研究从发展性考核出发，强调了考核公平感的中介作用，为员工组织认同的提高提供了操作方法，对组织的管理实践提供了有益的启示。
（二）不足及未来研究方向
本研究的253份有效样本约30%来自于国有企业，约45%来自于民营企业，约25%来自于其他所有制企业。不论是国有企业、民营企业还是和其他所有制企业，随着样本的扩大，发展性考核、考核公平感与组织认同之间的作用机制还有待进一步研究和论证。为了更加有效地避免“共同方法变异”的问题，后续研究将使用“主管—员工”的配套问卷，进一步考察不同所有制企业的发展性考核、考核公平感与员工组织认同的作用路径。
参考文献：
[1]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[2]Meyer H. H，Kay E，French J. R. P. Split roles in performance appraisal[M].Harvard Business Review，1965.
[3]Murphy K R，Cleveland J. Understanding performance appraisal：Social，organizational，and goal-based perspectives[M].Sage Publications，1995.
[4]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[5]Tsui A. S， et al. Alternative approaches to the employee-organization relationship：does investment in employees pay off？[J].Academy of Management Journal，1997，（5）：1089-1121.
[6]Kickul J，Gundry L. K. Breaking through boundaries for organizational innovation：new managerial roles and practices in e-commerce firms[J].Journal of Management， 2001，（3）：347-361.
[7]Kuvaas B. Different relationships between perceptions of developmental performance appraisal and work performance[J].Personnel Review，2007，（3）：378-397.
[8]Mcgregor D，Cutcher-Gershenfeld J. The human side of enterprise[M].McGraw-Hill Companies，2006.
[9]Luthans F，Davis T. R. V. An idiographic approach to organizational behavior research：The use of single case experimental designs and direct measures[J].Academy of Management Review，1982，（3）：380-391.
[10]Cleveland J. N，Murphy K. R，Williams R. E. Multiple uses of performance appraisal：Prevalence and correlates.[J].Journal of Applied Psychology，1989，（1）：130.
关键词：小组制量化考核 急诊 护理管理
Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2014.02.456
【中图分类号】R47 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）02-0308-01
建立较为完善、科学的急诊科护士绩效量化考核体系是提高整体急诊科合理质量，满足患者需求的先决条件[1]。而在社会发展新形势下进一步探索急诊科护士量化考核方式，是激发以及调动护士工作积极性，培养护士团队精神的重要环节[2，3]。本中心于2012年6月-12月在急诊护理管理中实施小组制量化考核，取得较好的效果，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料。我中心实际急诊护士只有10名，均为女性，年龄22-42岁，平均（27.2±0.5）岁。其中护师2名，主管护师1人，护士7人，工龄2-20年，学历本科以及本科以上3人，大专4人，中专3名。
1.2 方法。
1.2.1 成立护理小组。任命3名护师为小组组长，综合考虑护士的岗位层级、工作能力以及日常工作表现、护士的性格特点等，将护士均衡得分派到3个小组中去，以成立组长负责制的急诊科护理小组。
1.2.2 考核方法。制定小组制量化考核登记本，每名护士量化考核成绩设置为满分100分，实施个人和小组内各个成员加、见分值公平、公正地全部累计在登记本上。①护士长考核：护士长要根据护理质量检查、具体考核等情况，由量化考核小组长辅助下实事求是的对小组成员以及小组进行量化考核，要遵从公平、公正和公开的原则。②护理部考核：护理部按照三级质控标准对科室夜晚查房、护理质量等检查，然后将考察情况及时向科室反馈，科室护士长负责人要根据反馈的内容，找出亮点，对照着量化考核标准，落实到责任人以及所属的小组，分别给予个人、小组的加分和减分并认真记录。③科室医生评价：拟定急诊科护士工作满意度调查问卷，科室医生根据所了解的情况对急诊科护士的技术水平、服务态度、团队能力、工作积极性、责任心以及慎独精神等进行评分，分为好1分，一般1分，差0分。小组每月根据得分对前三名护士给予相应的加分奖励。④急诊科患者满意度调查：制定患者满意度调查问卷，内容主要包括护士技术水平、服务态度、优质护理服务以及工作责任心这几个方面，分为满意2分、较满意1分，不满意0分。小组每月根据得分对前三名护士给予相应的加分奖励。
1.2.3 绩效评比方法。护士长组织各组小组长，每个月对小组成员以及小组的量化考核成绩进行统计、总结和分析。对考核前两名的小组给予不同程度的绩效奖励，并可以以奖代惩，激励小组带动小组成员的个人发展进步；对小组成员进行评分考核，每月月底将护士个人的当月的加分和减分分值进行统计作为当月的量化绩效考核成绩，并根据成绩进行绩效奖金分配，根据加分情况给予适当的奖金奖励。如护士加分为20分，扣分为5分，则总分为15分，假如每分绩效奖金为20元，则该护士的总绩效奖金就是300元；如护士加分为10分，扣分为15分，则总分为-5分，则当月无绩效奖金。年终累计总分，作为个人职称晋升。岗位晋级以及年度评优等的主要参考依据之一。
1.3 评价方法。对小组制量化考核实施前后16名、20名医生和34例、38例患者的满意度、护理质量进行调查和得分统计。
1.4 统计学方法。采用SPSS17.0统计软件进行数据分析，计量资料采用t检验，组间比较采用X2检验，P
2 结果
2.1 实施前后医生和护士满意度评价情况。小组制量化考核实施后医生以及患者对急诊科护士的工作满意度明显较实施前高，护理质量也较实施前显著提高，差异均具有统计学意义（P
表1 小组制量化考核实施前后医生以及患者对急诊科
护士工作满意度评价情况（例，分）
注：与实施前相比，*P
2.2 实施前后护理质量评价情况。实施前综合量化护理质量评分平均为（94.50±1.26）分，实施后护理质量平均为（97.68±1.37）分，实施后护理质量明显较实施前显著提高，差异均具有统计学意义（P
3 讨论
由上可看出在小组制量化考核实施后，急诊科护理人员工作积极性明显得到提高，护理质量评分也较实施前提高。综上，在急诊护理管理中应用小组制量化考核能有效提高团队合作精神，提高护理人员的工作积极性以及整体护理质量，提高医生及患者对护理工作的满意度，值得应用。
参考文献
[1] 池水琴，蔡维.计分制量化考核在手术室护理管理中的应用体会[J].护理与康复.2011，33（20）：28-30
一、互助小组的组建：基于异质同构理论
“生活中，我们总是仰慕优秀的人，渴望自己也成为一个优秀的人，但又似乎觉得优秀是遥不可及的目标。其实，优秀离我们并不遥远，它体现在我们的一言一行中……”老师意味深长的一席话，拉开了我们班“成就好习惯 魅力你我他”同伴互助活动的序曲。
组建方式：学生自主选择和老师引导相结合
传统的学习小组按座位来排定，六（4）班的“互助组”却另辟蹊径，打破常规，异质同构。
首先，老师事先召集11个学生座谈。这是一批成绩优秀，学习习惯好，又有影响力的学生，老师将之任命为组长，代表11个小组（组数根据班额来定，每组一般不超过6人，过多不易管理）。座谈的话题是组长的职责，并明确身为组长，要有服务意识，团队意识，能团结同伴，在学习上帮助同伴。谈话中，老师和组长们私下约定：上任第一件事是真诚邀请一个同学加入自己的团队，并和这位同学友好交往。（组长需要邀请的同学是班里学习习惯相对差一点，需要同伴辅导和督促学习的11个同学。）
接着，选一批副组长协助组长管理团队。副组长采取毛遂自荐的方式，和组长均实行双向选择。
剩下的同学则自由选择，分别选择一个团队加入其中。
就这样，11个团队成立了。各团队商量队名、口号，班干部设计、制作同伴互助组竞赛专栏，张贴于学习园地上。
设计理念：
采用这样的组建方式，是基于合作学习的异质同构理论。一是全面考虑到小组成员不同学习基础、性格特点、兴趣爱好等的“异质”组合，以便形成成员之间的“积极互赖”，有利于合作学习的有效开展；二是考虑到同伴互助组的“同构”及组与组之间的有效竞争，分组时尽量使不同学习小组整体学习能力大体相当，以利于组际竞争的公平。
二、互助小组的激励：基于目标可视化理论
“为团队的荣誉而战，加油，加油，加油！”短短的口号，如号角般一次次激荡着同学们的心，激励着六（4）班前进的步伐。
激励措施：“笑脸”、奖票、罚单三件“法宝”
为了激励大家，老师有三件法宝：“笑脸”、奖票、罚单。有奖有罚，奖罚分明。学期初，老师组织学生讨论制定严格的学习习惯细则，涵盖倾听、发言、作业、课外自学等各方面，使大家有章可偱，有法可依。倘若表现好，就可以领取奖票或笑脸；反之，则要领罚单。五张奖票可以换一张“笑脸”，十张罚单就要抵消一张“笑脸”。“笑脸”是要上墙展示的，一张张“笑脸”犹如一个个笑容灿烂的同学。到期中期末，“笑脸”最多的组，就可以参加老师精心准备的抽奖活动。如果个别互助组确实缺乏竞争力，就会面临解体的危机。所以，为了得到奖票和“笑脸”，学生个个铆足了劲；为了减少罚单，组内成员互相帮助，互相督促。“为团队而战”成了大家时刻铭记的口号。
在每周班队活动时间举行的颁奖活动是最令人期待的。首先，组长带领组员召开小组会议，交流作业情况，统计“优秀”作业的人次，小结一周的奖罚情况。之后全班进行颁奖仪式。仪式中，得到奖票的同学或满脸灿烂，击掌齐贺；或挤眉弄眼，飞吻漫天。总之，个个兴高采烈。每个人的心都被老师的三件“法宝”充分调动起来，或羡慕，或自豪，或期待，或后悔……颁奖仪式后，老师提出新的要求，同学们又开始了新一轮的拼搏，如此循环往复……
设计理念：
采用这样的激励措施，是基于“目标可视化” 的心理学理论。当目标可视之后，成就动机就会增强。这种人的本能需求，会表现出强大的正能量。老师的奖票和“笑脸”一次次激励着同学们，每一个小小的进步，都能得到老师可视化的肯定。在此过程中，老师把成长的大目标分解成小目标（如一个个学习的好习惯），把小目标可视化，就像前进路上的一个个里程碑，告诉同学们前进的方向。重复奖励，升级奖励，通过小目标实现后产生的成功体验与成就感，激发学生的斗志。重复的次数越多，目标越清晰，意义就越重大，战胜困难的信心就越强，激励作用也就越大。
三、互助小组的互助：基于短板理论
“我身为队长，时刻不忘自己的责任和义务。我们组六个人，靖哲（化名）同学一贯以来学习热情不高，学习习惯较差，是我们重点帮扶的对象。我相信，只要付出真诚，他一定会进步的。”组长钱柯（化名）的愿望，代表了所有组员的心声。
帮扶策略：组长负责制
每个互助组都有一个需要帮扶的对象，我们实行一对一的组长负责制，组员们也群策群力，一起给力帮扶。身为组长的钱柯同学总是时时关注着靖哲，有困难主动辅导，放学时叮嘱他完成课外作业，当靖哲得到老师表扬时则鼓励他，与他同乐，亦师亦友，相互信任，既建立友谊，又共同进步。
在实行奖罚措施时，我们根据因材施教原则，学习内容、考核目标都实行分层要求。比如课文背诵，大家要求背诵全文，需要帮扶的同学就只需要背诵精品段落；又如习作，要求大家写500字，需要帮扶的同学就只需写400字。这样，减少学习内容，降低学习难度，消除了他学习上的畏难情绪，也创造了令他得到表扬、奖励的机会。
仅仅两星期时间过去，靖哲就判若两人，成绩稳步提升。老师趁热打铁，时不时地表扬他。靖哲成了班里的“红人”。组长钱柯，因为辅导有功，也成了班里的“名人”。
设计理念：
关键词：民族中小学教师；素质教育；教学质量
民族中小学教育作为我国教育的基础，其重要性不言而喻，振兴教育的希望在教师。随着素质教育的不断推进，如何拥有高素质的民族中小学双语教师队伍，是亟待研究的课题，下面我就双语教育教学研究过程中的几点思考进行浅析。
1.目前，我州民族中小学双语教师队伍素质现状
民族中小学双语教师担负着培养民族地区下一代的重任，双语教师素质的高低直接影响下一代的成长。我州民族中小学双语教师队伍，总体上素质较高，通过他们爱岗敬业、扎根高原、辛勤耕耘，为我州民族教育的发展起到了促进作用，同时，也不应忽视，在信息技术飞速发展的今天，受教育者所处环境发生深刻变化，出现了受教育者对教育者的知识需求与教育者自身素质不相适应的矛盾。在民族教育教学中，部分双语教师仍停留在“授业”观念上。一些民族中小学教师仍抱着千百年的传统“传道、授业、解惑”观念不放，推崇“师道尊严”，将学生看成被动接受教育的“容器”，学生唯师命是从，学生被驯化成无条件服从、被动接受的学舌鹦鹉的现象；传统教育理念基础上的授课必然是忽视学生的主体性地位，把学生当“观众”和“听众”、通过一支粉笔、一张嘴讲课，由满堂灌、题海战术、加班加点、一言堂等单向传导方式，对学生进行知识灌输，并采用考试、排名、训话、惩罚等手段，使学生主体性地位丧失，限制学生个性发展；不少教师受到市场经济大潮的冲击，经不住金钱的诱惑，耐不住清贫，不安心教学，心情浮躁，出现“身在曹营心在汉”的现象。这些严重影响教师的光辉形象，也影响学生的健康成长；信息技术发展，不少双语教师不能熟练运用信息手段于课堂。随着科学技术特别是信息技术在各个社会领域的广泛运用，对提高效率起到举足轻重的作用，教育领域也要与信息技术结合，走信息化教学的路。但是，目前，民族中小学不少教师，他们掌握网络、信息知识有限，导致网络意识和数字化观念不强，不能熟练整合信息化手段于课堂。
2.信息化时代对双语教师队伍素质的要求
面对这些情况，民族中小学双语教师必须适应时展要求，更新教育理念，加强自身道德情操养成，提高自身理论水平、知识结构，改革教学手段，创新教育方式，整合信息技术促进素质教育的顺利实施。课堂教学中，双语教师必须从学生实际出发，承认学生个体差异，突出学生的主体地位，体现对学生的尊重，教师要帮助和指导学生学会正确选择，尊重学生的选择，引导学生主动追求和自我发展及对未来社会价值；教师要放下架子，走近学生，采用互动的方式与学生平等交流；采用案例教学，善于用问题引导学生思考，培养学生创新品质，达到让学生主动学习的目的；尊重学生个体差异，运用点拨、诱导、激励手段开展赏识教育；传授知识的过程中注重穿插德育知识，用学生爱听的语言，把人生哲理、伦理道德、民族优良传统寓于故事之中，启迪学生心扉，净化学生心灵，陶冶学生情操。通过在这些方面着眼，使学生不仅在课堂上学到知识，调动自主学习积极性，更学到如何学习、思考、分析问题的方法，为以后适应更高级学校学习、社会工作打下坚实的基础。进入21世纪，科技日益发展，人主体地位与作用一日剧增，社会活动不仅以丰富知识为基石，更以独立人格为。一方面，引导广大教师敬业奉献，为人师表，热爱学生，促使教师安心课堂，教书育人。另一方面，要引导教师进行自我反省教育。良好的师德风范是塑造优秀教师形象、提高教学实效的有效途径。苏霍说，学高为师，身正为范。学生喜欢的是师德高尚、知识渊博、爱好学生的好老师。因此，作为引导学生形成正确世界观、价值观，必须以身作则，为人师表，自觉做学生道德“榜样”和“楷模”，无私对学生付出关爱。在这样道德感召下，教师就能更好激励学生树立正确人生观、价值观。
关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系
近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。
一、绩效管理与绩效考核的内涵
绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。
很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。
二、绩效管理的作用
总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：
1.促进提升个人及组织绩效水平
管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。
2.推动优化组织管理以及业务上的流程
组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。
3.保证实现既定的组织战略性长远目标
绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。
三、绩效考核体系的构建
构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。
1.设计绩效考核指标
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。
绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。
2.制定绩效考核的规则
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。
3.合理实施绩效考核
在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。
4.针对绩效考核体系做出完善
绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。
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关键词：财经行业；工商管理；绩效考核
引言
国际金融市场的变化推动了本国市场经济的进一步深入开展。工商管理在财经行业发展过程中不断变化。如何提升工商管理的绩效考核效能，现已成为财经行业工商管理中需要深刻重视的问题。继前一次次金融危机之后，财经行业所面临的全球环境发生了巨大的变化，行业竞争更为激烈。原先的绩效考核评价体系，也暴露出一系列的问题。只有解决这些问题，才能进一步推动绩效考核效能的提升，完善工商管理内容继而推动财经行业健康有序的发展。
一、财经行业绩效考核概述
一直以来，不同学者对于绩效考核内容都有着不同的认知。有人认为绩效是一种多维结构，测量的因素不同，结果也会不同。所以，分析思考绩效考核内容，寻找其存在问题需要，需要先对其概念进行界定。普遍认为绩效考核是组织依据各种标准，对部门和个人业绩效率效益的实现程度进行一个科学衡量。财经行业，是一种特殊经济组织。所以对本组织员工和各个部门进行绩效考核，是在当前经营管理过程当中，非常重要的内容。工商管理绩效考核，是指在特定时间内的经营活动中，部门或员工工作职能发挥的最终结果记录。简单来说，就是对分支结构和员工的目标实现完成程度的观测记录。财经行业的工商管理绩效考核，对于管理者和全体员工的个人利益息息相关，体现了其多数员工和组织的共同利益。进行科学合理的绩效考核，能够有效调动员工工作积极性，进一步推动工商管理的效率提升，进而推动财经行业健康有序的发展。
二、财经行业工商管理绩效考核存在的问题
（一）定位不准确
在工商管理的过程中，绩效考核是其工作的重要组成。科学准确的绩效考核问题设定，以及观察被管理者的实现过程，是绩效考核的主要形式。一般来说，绩效考核都由人力资源部门负责，组织中其他部门进行协调配合。在绩效考核的过程中，各部门与员工都为了进一步提高个人利益，采取多种多样的方法手段，提高绩效考核成绩。在部门之间的绩效考核工作中，绝大多数部门都会刻意为自己的部门进行高分评价，在部门之间互相评选的时候，往往也有着抱团评价等等问题。这都使得绩效考核的最终结果不够准确，影响绩效考核的功效。对于绩效考核来说，测量的因素不同，结果也会不同。
（二）缺乏严肃性。
通过对当前财经行业工商管理的绩效考核内容调查发现，大多数工商管理绩效考核体系，都存在设定不合理的问题。有的企业绩效考核体系夹杂了高层领导的个人意志，这样严重影响了考核的客观性，使得绩效考核缺乏严肃性。另外，过于单一的方法也使得绩效考核不够严谨。在当前存在着考核指标设计一刀切的现象。在体力脑力劳动、管理、岗位贡献等等方面，都缺乏科学的方法进行量化评价。原先的工商管理绩效考核评价体系考虑不够完善，忽视了不可测的偶然因素，这样就大大影响了考核的标准的界定，也使得绩效考核缺乏严肃性。
（三）考核理念陈旧
财经行业工商管理绩效考核，一直以来都采取着同一套理念。在世界经济形势复杂化的今天，这套理念已不完全适用于财经行业的工商管理绩效考核。传统理念的使得在考核的过程中，出现上述种种问题。并且落后的设定使得绩效考核最终结果在对科学决策的指导性方面有所不足。也就是说，落后的考核理念，并不能充分挖掘出员工及部门的实际价值。对于进一步的部门发展和员工培养方面，就会感觉缺乏全面和完善的数据支持。上述是当前绩效考核中普遍存在的问题，上述问题影响着工商管理的发展也影响着财经行业的进步。所以，解决上述问题，探索对策就有着极其重要的意义。
三、工商管理绩效考核发展对策
（一）明确绩效考核定位
在财经行业工商管理中，定位不准确导致绩效考核的实际效果大打折扣。所以，为了提升绩效考核的最终结果的价值，就应当对绩效考核体系进行进一步的目标明确。在工商管理绩效考核过程中，明确考核的意义与目的极其重要。绩效考核不能是一种内层的公式，更应该是在某个阶段对组织内各部门和员工综合能力的一个客观评价。所以，在绩效考核的过程中，一定不能有领导意志。绩效考核的方法、过程、最终指标等等，都应该在进行科学的思考后，确定一个明确的章程，不能随意更改。对于在绩效考核过程中，组织中各部门员工的趋利化行为，应当思考对策。进行暗中的绩效考核，或者抽查某一阶段员工部门对于组织的贡献程度，将其数据作为绩效考核的一项内容。这样就能够缓解由部门和员工趋利性质的评价，导致的绩效考核内容不准确问题。
（二）提升绩效考核的严肃性
绩效考核缺乏严肃性，也是绩效考核最终结果缺乏合理性的一个影响因素。工商管理绩效考核开展过程中，由于领导和部门员工的个人行为，导致绩效考核不够严谨，绩效考核过程出现许多问题。所以，在工商管理的绩效考核前期，要深入强调绩效考核的严肃性，严格控制组织内部各部门和员工在绩效考核过程中的行为。领导要进行克制，不能将自己的个人意志参杂其中，以此来保证绩效考核的严肃性。要构建监督机制，对绩效考核的全过程进行监督管理，以进一步保证绩效考核的严肃性。
（三）强化信息的反馈交流实现更全面的评价
在进行工商管理的绩效考核中。对标准进行科学合理的设计，保证绩效考核成绩有效性是其重要内容。也是保证组织内部各部门和员工正确认识绩效考核评价体系的有效方法。进行绩效考核的过程，应当由全部组织内部门员工参与，由全体员工进行监督，及时对考核结果和考核中存在的内容进行反馈，保证反馈和前馈机制的稳定运行。要进一步增强工商财经行业绩效考核管理的执行力，并灵活调整绩效考核的最终评价方式方法。多元化结果分析能够更大程度的影响组织内员工和部门对于工作的积极性，也能够更有效的评价现阶段财经行业的整体发展状况。为进一步实现绩效考核的全面性，可以让绩效考核标准与财务指标和非财务指标进行有机的结合，将业绩能力作为考核的一个方面，运用数据化方法来量化，考核细节。消除偶然因素和不合理因素，提升绩效考核数据的复杂程度，保证绩效考核最终结果足够科学合理。
（四）不断更新绩效考核理念
财经行业进行工商管理的绩效考核，不仅仅是为了充分调动组织内部各部门和员工的主观能动性，提高最终的工作效绩。还通过绩效考核来进一步完善组织内部的管理并探索财经行业的未来发展方向。所以，绩效考核最终结果的科学性、合理性、价值性都是十分重要的。在过去观念的影响下，绩效考核最终结果，对于科学决策的作用大大降低。使用新的理念，来进行绩效考核过程设计和绩效考核结果评价分析，才能够提升工商管理绩效考核的科学性、合理性和价值性。多元理念、可持续理念、和谐理念等等，都是未来财经行业发展的重要依据，应用这些理念重新设计绩效考核过程和绩效考核结果的评价分析体系，对于推动工商管理的发展意义深远。在新理念的引导下，出色员工能够得到更好的培养，各个部门也能够得到正确的协调进步，促进部门结构优化，推动部门发展。
四、结语
财经行业工商管理是推动财经行业发展的主要内容，而绩效考核又是工商管理的重要组成。所以，深入分析绩效考核，对于推动财经行业的发展意义深远。但当前的绩效考核渐渐暴露出一系列的问题，严重影响了绩效考核的科学性、合理性和价值性，影响了工商管理的长远发展。积极寻找其解决对策，在理念、考核标准设定、信息反馈等等方面，进行绩效考核优化，对于解决现有问题带来巨大帮助。也能够更进一步的推动工商管理的进行，进而推动财经行业的健康有序发展。
参考文献：
[1]金龙.论述工商管理中金融方面绩效考核[J].全国商情,2016,(23):22-25．
关键词：项目管理团队；绩效考核；考核办法
著名管理学大师彼得・德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为轨道交通项目管理团队管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个轨道交通项目管理团队每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。
一、城市轨道交通项目管理团队绩效考核的作用
第一，绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证轨道交通项目管理团队优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进轨道交通项目管理团队实现发展目标。
第二，绩效考核管理促进轨道交通项目管理团队优化管理流程。轨道交通项目管理团队管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。
第三，绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。轨道交通项目管理团队的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在轨道交通项目管理团队发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。
二、影响轨道交通项目管理团队绩效考核的主要因素
（一）管理者对绩效考核重视程度不够，绩效考核流于形式
许多轨道交通项目管理团队管理者对绩效考核持怀疑，他们对绩效考核的关注一般集中于人力资源部门做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理趋于表面化、形式化。于是系统化的绩效管理就被肢解，从而出现暗箱操作，各种形式的填表，而对轨道交通项目管理团队的管理没有什么实际效果。
（二）考核指标体系设置不科学
在绩效考核的过程中，只有通过评价指标，评价工作才能有可操作性。当前项目管理团队考核指标设计不科学，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的标准，在考核指标的设置方面存在诸多缺陷。主要体现在：一是定性指标多，定量指标缺乏。由于定性考核获得的资料信息少，不便于进行横向比较，导致员工常常质疑绩效考核的结果，部分员工抵触情绪加大。二是指标的设定未能有效的结合岗位的工作性质，造成考核标准的合理性、可比性不高。
（三）缺乏沟通环节，尚未建立有效的考核反馈机制
绩效沟通是绩效考核的灵魂和核心，是整个绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。在传统的绩效考核中员工总是处于被动地位，因为它更侧重于对员工过去工作表现的监督，具有一定的强制性。从目前我国轨道交通项目管理团队来看，大部分管理者与下属员工没有进行绩效沟通，缺乏员工的参与。现实中，绩效考核的初衷是好的，但方案实施不久，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间的协作效率越来越低等现象，使得整个工作氛围紧张，最终考核被迫流于形式。
（四）考核结果运用不到位
绩效考核结果的应用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，很多轨道交通项目管理团队的做法往往是对考核结果不公开，反馈不及时；重奖惩而忽视改进，将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽视了绩效考核结果运用的其他作用。
（五）没有团队绩效考核意识
在绩效考核的实际实施中，为了激发工作人员的工作热情，规范员工的工作落实情况，对员工的实际工作状态进行评估，进而对个人进行工作责任的培养。但是在社会主义现代化的今天，个人应以团队合作为工作动力来源，明确团队建设的重要意义。然而，交通项目管理团队没有关注团队的绩效考核情况，忽视了个人、团队和单位之间的紧密联系，对于团队考核标准没有明确的建立。
三、加强轨道交通项目管理团队绩效考核的办法
（一）树立科学的绩效考核管理观念
绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造轨道交通项目管理团队中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从轨道交通项目管理团队最高层开始，在轨道交通项目管理团队的所有管理活动中发挥正向牵引力。
（二）明确绩效考核管理的目的
轨道交通项目管理团队的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。轨道交通项目管理团队绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对轨道交通项目管理团队有安全感，从而增强员工对轨道交通项目管理团队的认同。
（三）建立有效的绩效考核体系
人力资源部根据轨道交通项目管理团队的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于轨道交通项目管理团队长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障轨道交通项目管理团队持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
（四）以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效
把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室是绩效考核的中间层，只有这一层管理人员规范、科学地执行考核办法，才能把单位的考核目标有效地传递到基层。个人考核以季度或半年考核为主，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。
（五）重视绩效沟通，建立反馈机制
首先，应该树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通在员工绩效管理中的核心地位，把沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立相应的沟通制度。充分了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，并鼓励员工充分表达自己的观点。逐层逐级进行绩效反馈，同时指出部门工作、个人工作中存在的问题及不足，形成下年度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善之间的良性循环。
四、结束语
绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效率，它是员工与轨道交通项目管理团队管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。若能有效利用可以激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工的积极性，不利于轨道交通项目管理团队的发展。本文就交交通项目管理团队的绩效考核方面进行概述，希望具有一定的参考价值。
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1绩效考核的方法
绩效考核中运用的考核标准可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。绝对标准考核是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准来评定和测量他们的绩效。这是绩效考核发展的趋势。由于绝对考核标准有时很难确定，因此人们提出了一种相对简单的替代方法，UPTI~对考核法。相对考核法又称比较法，是以前国有企业的各类考核工作中最常使用的考核方式，这种方法不是事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核。此外，还有一种比较特殊的绩效考核方法，即描述法。描述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，是指考核者用描述性的文字对考核对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出考核，由此得到对考核对象的综合考核。描述法通常作为其他考核的辅助方法。
1．1比较法由于比较法是极其方便的考核方法，考核结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十方便，因此得到了广泛的运用。但是采用相对考核法得出的考核结果无法在不同被考核者之间进行横向的比较，而且很难找出充分的理由说明最终考核结果的合理性，因此考核结果往往很难让员工接受。另外，相对考核最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。因此，我们一般不能单独使用相对考核方式，在实践中，比较法往往与描述法和绝对考核法结合使用。
l.2描述法描述法作为其他绩效考核方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效考核方法。描述法在设计没有统一和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独考核。但是，描述法没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观、公正的比较，而且与考核者的文字写作水平关系较大，较适用于发展性的考核。根据所记录事实的内容不同，描述法可以分为工作业绩记录法、态度记录法、指导记录法、等级鉴定法和关键事件法。
1．3量表法量表法就是将一定的分数或重要分配到各个绩效考核指标上，使每项考核标准都有一个权重，然后由考核者根据考核对象在各个考核指标上表现情况，按照等级描述的标准对考核对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效考核结果。作为一种绝对考核法，量表法所采用的考核标准一般都是客观的职位职能标准，因此，考核结果更为客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。用量表法得出的考核结果能够直接有效地运用于各类人力资源管珲决策(如晋升、薪酬等)。但量表法的设计要耗费大量的时间和精力，并且由于考核指标和权重的设计专业性很强，因此通常需资深专业人员的协助。另外，如果对考核指标解释不一致，就会出现主观误差。
2绩效考核实施中存在的问题由于企业的经营环境各不相同，在组织结构、核心能力、业务流程、人员素质、管理理念以及企业文化上都有着较大的差异，大多数企业在绩效管理方面仍然存在着很多问题。
2．1考核目的不清晰当前，相当一部分企业对于业绩考核的普遍看法是对员工一段时期内的表现的打分，并将打分结果在企业的培训、薪资以及晋升等方面运用，从而进行绩效奖励与绩效惩罚。在这种思想下进行的业绩考核，其考核目的不清晰，很容易导致员工通过各种途径来获得考核高分，给企业的管理带来矛盾，最终影响企业的发展。
2．2考核指标不合理，标准不科学员工的绩效考核当中设置的主观指标过多，客观指标较少，就很难控制考核的科学性。通常说来，这种做法大致会导致两种后果：①企业内部的各个部门自行其是，考核结果很难进行比较；②考核当中没有具体的标准可供执行，必然会导致大量的主观因素掺杂在其中，从而使得员工的考核结果往往受到个人喜好的影响。
2．3绩效考核信息沟通不畅，反馈不及时绩效考核实际上是企业收集、分析并传递员工在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。由于受到历史及制度等因素的综合作用，我国很多企业在绩效考核后很少与员工进行客观、及时的沟通，绩效考核信息沟通的不畅，会使得考核的指标没有可靠的依据，考核的结果很难让人信服，从而导致企业无法将考核结果有效的利用起来，最终浪费企业的资源。
3．企业业绩考核的改进措施
3．1完善考核组织建设，保障绩效考核实施首先，应该在考核组织建立上进行改革与改良。大量事实证明，绩效考核中采用三级组织考核机制是比较科学的，这三层组织分别为：决策组织、执行组织与监督组织。其中，决策组织是业绩考核的最高组织机构，主要负责考核内容的制定；执行组织是考核方案的执行机构，主要负责具体细节的制定以及全过程的考核；监督组织则主要负责检查决策层和执行层在工作当中的过程和质量。这三层考核组织应该权限分明，相互促进。
3．2建芷科学的考核制度首先对各岗位的职责、重要程度以及工作内容等进行客观的分析，编写详细的岗位说明书，确定各个岗位的薪资结构等。其次，将“员_丁个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机的联系起来，保证各个岗位的工作对公司的目标、策略、发展有所贡献。最后，积极改良和引进先进的考核方法，尽可能的使绩效考核成为正面激励员工的管理方法。
3．3加强沟通，保证绩效考核实效沟通存企业的El常管理中起着非常重要的作用，关系到企业绩效管理工作的成败。因此，企业在制定绩效方案时，应积极与全体员工进行沟通，降低考核内容的片面性和主观性，保证了考核结果的公匝和客观。业绩考核结束后，应告知考核结果，使员工改正不足，发扬优点，达到持续改进的目的。
3．4做好相关人贝的培训工作业绩考核是一项比较复杂的工作，考核人员应该具备考核的资格和技能，因此，企=业需要通过培训来促进考核人员能力的提高。使人本管理的思想逐渐深入到企业的日常管理当中，提升员工的个人能力，使人力资源管理的水平发挥到极致。
医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。
关键词：
医院；后勤管理；绩效考核
当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。
一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性
医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。
二、绩效考核管理的内涵
绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。
三、实施绩效管理的基本流程
绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。
四、后勤岗位绩效管理体系的建立
绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。
1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。
2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。
五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题
第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。
第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。
第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。
参考文献
[1]薛宝真：医院管理理论与实物，电子工业出版社，2009.9
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