时间：2023-03-03 15:56:02
导语：在房地产成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】目标成本；产品定位；限额设计；总体可控；动态管理
随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本， 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：
1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。
1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业（做了再算）向“价值创造型”（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：
首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。
第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本“概算版”
首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。
其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的设计比较，进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
3.3 施工图设计及深化阶段，确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。
其次，项目限额设计，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。
第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较，例如：人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。
3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作，通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版—目标成本“决算版”。
项目实施阶段原则上不能突破目标成本“预算版”的各个子目，如有突破，应根据金额大小向成本管理委员会各个部门说明，在过程中时刻调整（增减）目标成本。同时在施工过程中工程人员应提高素质及责任心，基本杜绝变更、签证，保证目标成本顺利实施，同时项目结束后，将各总分包工程及设备供应结算进行梳理，最终形成目标成本第三版“决算版”，作为与目标成本前两版本的最终结果进行比较计入最终绩效考核及成本后评估。
参考文献
【关键词】房地产；开发成本；成本管理
成本管理是财务概念，更是战略概念-----低成本优势与差异化结合战略是企业保持竞争力的有力保障。成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是核心。
房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用，从土地取得前期到方案设计、初步设计、施工图设计、项目施工、项目竣工决（结）算各阶段，分别通过不同时点的成本控制表进行成本动态指导和控制。通过细分成本构成，分解到具体的项目执行部门，进行目标责任控制制度。
根据战略规划、经营目标情况，对目标地块在进行市场调研的基础上进行土地成本测算，并提交给相关决策部门进行决策。土地成本测算包含技术经济指标表、投资估算表、投资利润表、土地竞价表、项目现金流量预测表。根据需要，规划设计部需要提供三种以上的概念方案供测算参考，并根据测算需要提供规划方面的技术支持。
土地取得后，根据土地取得相应的价格，在相应概念方案的基础上，结合市场情况，进行方案的深化，在方案确定时，应有工程、经济人员的参与并征求相关经济专业人员的认可，保证方案在满足公司战略、市场定位的前提下能达到经济最优化。在方案确定后，成本控制部门根据方案情况对总投资估算进行调整，并根据调整的估算下达初步设计限额设计指标及其他配套指标作为前期工程各项费用的控制标准。
初步设计、施工图设计阶段，在确定的方案以及调整后的总投资估算表下，通过设计合同约定的方式强制要求设计单位进行控制目标范围内的限额设计，设计单位在接到限额设计指标的基础上，可以通过投资总额控制、工程量分解的方式进行限额设计。在限额设计的期间，预算部要在结构形式、建筑材料设备选用等重大节点上参与测算与控制，规划设计部必须全程参与。在设计基本确定时，成本控制部门根据节点情况重新调整投资总体控制标准，为项目下一步进展提供控制标准。
招投标阶段，设计招标：公司在方案之前，进行方案竞选和设计招标，优选出设计单位和设计方案，特殊情况下进行的设计议标应经过相关流程批准；主体招标：根据总投资控制目标和预算标底，在不低于三家施工单位参与情况下，通过竞争优选出资金雄厚、信誉良好、业绩优秀、管理到位、满足项目特征的施工队伍。总投资控制目标、预算标底作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。材料招标：首先在设计阶段确定甲方采购材料、材料规格型号、采购标准，在不低于三家材料供应商的前提下，通过竞争优选出资金雄厚、质量过硬、价格适中的材料供应单位。总投资控制目标中材料采购总价标准作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。在公司业务扩大的基础上建立集团采购模式，并建立关键材料、大宗材料的长期合作伙伴和资料库。配套工程招标：该部分属于政府控制内容。首先应同相关政府机构建立良好的合作关系，能减免的费用争取最大幅度的减免，不能减免的考虑缓交，争取同政府关联施工单位签订合同，引入竞争机制。
项目施工阶段，在项目施工前及时确定项目详细成本控制表，作为项目控制标准严格执行，并制定相关责任控制部门；预算部作为工程类成本总体监控部门，随时监控工程成本的动态发生情况，重大变动情况随时报告成本总控部门。项目动态成本控制表作为项目成本的控制执行标准，必须得到严格重视，在执行过程中不得随意突破，所有成本控制流程必须严格执行。
期间费用控制，项目费用占总投资的比例较大，因此必须重视期间费用的控制，管理费用应该进行单项目核算，项目管理费用由财务编制项目管理费用清单，进行单项目单独财务核算；财务费用根据项目贷款额度、使用周期以及项目现金流的实际情况，进行严格的费用核算；营销费用根据项目销售推广计划、佣金比例、管理费用等提出营销费用清单，列入成本控制范围，不得随意突破；期间费用的变动超支必须经过审批流程批准后，才能列支到成本中。
关键词：房地产；流程；成本
房地产项目管理是一个复杂、系统性要求较高的工作，是一个资源融合的行业，资金占用大，开发周期长、风险大、控制节点多，部门工作相关性强，涉及面广，项目差异性大。加上整个行业发展的时间短，可复制的成熟的可借鉴管理模式不多。房地企业需要在经营过程中不断地总结经验，不断化解项目开发过程中遇到的各种风险。项目不可复制，但经验可以沉淀，教训可以铭记，工作模块可以固化。建立房地产企业作业流程、记忆系统等工作在房地产企业的管理中显得异常重要和迫切。一个公司没有一套规范化的管理模式、作业流程、扎实的内力、人力储备等，发展无从谈起。
房地产企业为顾客提品和服务，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还要通过运营分析和流程化等发现引起成本变动的真正原因，控制成本以获取关键优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足于市场并提高其竞争力的法宝。从总体上看，战略成本管理体系主要由价值链分析、对标分析、作业成本法和作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。仅房地产企业流程制度体系就包括论证管理、策划管理、设计管理、成本管理、采购管理、施工管理、营销管理、销售管理、客户管理、计划管理、财务管理、人力管理、行政管理、风险管理等内容。
此文仅就计划管理、成本管理、采购管理的相关内容进行简要阐述。就房地产企业流程建设与成本管理而言，主要从管理和技术两个层面提高公司的整体管理水平，保障项目顺利的开发，为客户提供优良的产品及服务，逐渐建立公司良好的品牌，建立企业内部的管理模式，为公司的发展和扩展打好坚实的基础。加强向行业标杆企业的学习，加强内部培训，从思想上让大家统一对流程的认识，认识到流程建设对企业管理的好处，不断完善公司流程并坚决执行，不能光说不做或执而不行。当然在流程执行不顺时，要适时调整优化，让流程成为一种习惯性的工作方式。技术层面上，由内部来不断总结自己已完成项目的优缺点，将经验在流程中、制度中体现出来，形成模式化的范本，避免在后面项目中重犯，减少项目的风险。外部可以建立公司的专家指导制度，从市场、设计、工程、研发、成本等进行支持、保障项目的合理开发，丰富公司人员的专业技术和知识，逐步提高自身的专业技术能力。
房地产企业制度流程建设主要达到以下几个目标：
1、通过学习实践形成适合公司的规范化管理模式
根据公司特性调整适合公司的规范化管理模式——系统的管理流程、作业指引；
2、建立公司记忆系统
根据流程、作业指引的要求形成记录性文件——表格表单；
根据经验数据用用市场调研形成公司数据库；
通过工作经验的积累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盘，促进公司发展
不断完善记忆系统，形成体系，做到管理模式的可复制；满足企业形成规模经营的要求；
4、通过经营管理，系统考虑项目开发节点，增强预见性，协调各部门间的交叉工作，在开发周期中合理分配资源，实现资源效率的最大化。
一、计划管理流程：《项目作业管理计划指引》、《项目开发总体计划管理流程》、《专项计划编制作业指引》。
一级计划：服从于公司长期（3-5年）发展规划，由“项目开发总体计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。公司总经理负责对一级节点进行控制。
二级计划：为达成公司一级计划目标而必须完成的行动计划。包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”，每项二级计划均由单一部门负责。
三级计划：是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条本级计划任务都应由某人独立主责。
运营计划管理可以使项目在运营过程中有序进行，部门之间的工作可互相牵制、互相推进、互相监督，当项目运营偏离目标时起到预警的作用，保障项目在可控的目标内运转，是公司绩效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、项目全过程成本管理流程，流程目的：规范成本管理工作，提高管理效率。适用于房地产项目开发全过程。
2、项目成本分类与核算作业指引，流程目的：加强成本管理，规范企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。适用于项目开发全过程的成本管理。
3、可研阶段成本估算作业指引，流程目的：为了加强买地前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险。适用于购地前可研阶段成本估算工作。
4、策划阶段目标成本管理作业指引，流程目的：规范目标成本管理，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，在项目开发各阶段严格控制过程成本。适用于买地后，项目目标成本的估算与责任分解；
5、设计阶段成本优化作业指引，流程目的：总结设计阶段成本优化的方法，在正式施工图完成前，实施成本优化，提高设计阶段的成本管理意识，提高成本控制效果；适用于概念设计、规划设计、方案设计、施工图设计各阶段。适用建筑、结构、安装、景观、室内设计各专业；
6、招标阶段成本优化作业指引，流程目的：规范招标阶段成本评审工作。适用于施工及材料设备招标。
7、施工阶段变更签证作业指引，流程目的：规范工程变更签证的办理流程，包括施工变更形成的《施工指令单》及设计变更形成的《设计变更单》，施工完成后，对新增工程的量价的确认。适用于合同签订后发生的工程变更。
8、工程合同款支付作业指引，流程目的：加强对项目付款的管理，规范工程付款作业，提高项目资金管理能力。适用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工结算作业指引，流程目的：明确结算程序，提高结算效率。适用于各项目工程结算。
10、后评估阶段成本总结作业指引，流程目的：适用于评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。适用于公司所有完工结算项目。
11、成本管理评估作业指引，流程目的：明确成本管理工作的重点，促进发现公司成本管理的优缺点，便于公司高管对公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。
三、采购管理流程：
1、施工及材料设备招标管理流程、设计招标管理流程与营销招标管理流程，流程目的：确保招标采购过程的严谨、科学、透明；采用招投标方式实施采购，保证质量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的确保合同签订、合同履行、合同变更、合同后评估管理的标准化与规范化，提升合同管理质量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集团运营效益。
4、采购管理流程，流程目的：确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对项目整体品质的影响进行控制。
5、招投标委员会评标作业指导，流程目的：成本委员会——公司非常设机构，根据业务需要临时组建，负责授权范围内的评标定标；规范评标活动的公平、公正，维护公司权益。
房地产企业流程建设与成本管理是一个全员参与的过程，这个过程要让大家感受到制度和流程给企业管理带来的好处。制度和流程是一个坚守的过程，就像一个人克服坏习惯建立好习惯一样，一个人有了好的习惯才能活得轻松，一个企业有了适合自身的制度和流程才能健康的发展。
参考文献
[1]陈柯， 企业战略成本管理研究 中国财经经济出版社， 2009
关键词：房地产；成本管理；问题与对策
1前言
随着社会的进步，及我国房地产市场的发展、成熟，房地产企业之间的竞争也越来越激烈。同时各种建筑材料的价格，人工工资也在不断上涨，随之而来的是房地产企业的利润空间越来越小。为了解决这个问题，企业应该就现阶段房地产成本管理问题进行分析，到底哪些因素导致了利润空间变小，从中得到更新、更有效的管理方法，用于控制企业成本，保障企业利润。
2房地产企业成本控制相关概述
2.1房地产成本管理
(1)房地产成本。房地产成本即房地产开发企业为了获得一定利益，在项目开发过程中，在前期规划、土地获取、基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等一系列生产经营活动中所有耗费的资源的总金额。(2)房地产成本管理。房地产成本管理是根据房地产成本的组成来给出的：房地产成本管理即房地产成本管理部门和相关协同部门在企业负责人的带领下，共同管理、控制房地产开发过程中可能发生的费用，控制房地产成本，从而使房地产企业获得最大的利益。
2.2房地产成本管理特点
房地产开发成本包括房地产开发过程中所发生的各项费用，其特点如下:第一，房地产开发成本是一种生产性建设项目总投资。第二，房地产开发成本内容复杂。究其原因是房地产开发所用的时间比较长；成本包含内容比较多；且开发项目的各个地块所在的地区不同，导致项目开发前的前期工程费、征地补偿费、拆迁安置费也会不一样；各房地产企业的管理水平、企业公关水平不同；各地的政府政策支持程度不同等因素对房地产项目成本的呈现也有一定的影响。
3房地产企业成本管理现状———以A企业为例
3.1A企业背景
A企业正式成立于2005年，于2010年上市，是某控股集团下面的一个企业。该企业重点发展房地产业，目前，住宅项目的开发是该房地产企业的主要业务。2008年获江苏省房地产20强企业第五名，一些沿海地区房地产界知名品牌住宅项目就是该企业开发的楼盘。
3.2各阶段存在的成本管理问题
(1)企业在决策阶段存在的成本管理问题主要有以下几点：一是企业市场部没有正确了解和预估项目所在区域的房地产价格现状、供需状况和后续发展潜力，项目在推售时无法达到理想的售价，企业无法获得应得收益;二是没有正确了解项目所在市场区域建筑安装工程造价水平，在支付建筑安装工程款时，远远超出可研报告中的估算建安成本，成本超出概算较多，出现失控现象；三是项目内部相关部门团队意识较差，因为合作问题造成数据提供不及时，信息反馈不准确，影响拿地决策;四是设计方案单一，没有多余的设计方案可以进行优化、对比，从而影响进一步增加企业收益的空间及市场的销售空间。(2)企业在设计阶段存在的成本管理问题主要有以下几点：一是在企业迅速扩张的情况下，要求设计工作要既快速又有效率，然而保证设计的完善性就不能保证速度，保证速度就不能保证设计的完善性;二是部分工程设计缺少标准限额指标，每个新建的项目指标都不一样，这样不利于企业设计标准化，容易造成浪费;三是设计单位没有完全领悟和执行企业的设计意图和限额指标，设计中出现与企业要求不符的现象;四是企业各个相关部门之间的合作意识不强，导致在设计图纸成本优化问题上难以达成共同意见;五是由于无法通过领导或政府对规划设计、单体设计的审查要求，而需要大面积修改，影响了项目进度，增加了项目成本。(3)企业在招标阶段面临的成本管理问题主要有下几点:一是招标过程中会出现许多不合理的竞标现象，招标质量较差，后续合同实施中风险较大，低价中标高价结算情况经常出现，成本可控风险加大;二是企业不重视招标清单标价的编制，控制价编制脱离实际，缺项、漏项常有发生，清单描述模糊等问题经常出现，这些问题都是业主方责任，在工程管理过程中势必加大业主成本控制风险;三是由于赶进度，招标图纸深化程度不够，图纸标注不清，导致后续合同工程内容不清，变更、签证大量增加，成本法法控制；四是企业总部在项目招标过程中不进行全过程监控，总是事后核查，招标工作的监督、检查工作没有到位，容易滋生腐败，成本不易控制。
4房地产企业成本管理的对策分析
(1)加强企业成本管理的意识。房地产企业应将成本管理工作作为一项系统工程，覆盖项目全过程，应强调整体与局部相结合的系统管理理念，全面管理、控制影响企业成本的各方面工作。随着市场经济的发展，成本管理的范围应该相应的扩大，并应形成更为科学、更为系统、更为标准的管理模式，使企业在激烈的行业竞争中站稳脚跟。(2)实行全员成本管理模式。只有企业所有的员工都意识到、参与到成本管理工作中来，坚持共同重视、执行技术与经济结合、生产与管理结合的管理模式，使成本管理深入到企业每个员工的心中，才能快速地实现企业全成本的有效管理。企业还应该对成本专业人才予以重用，采取各种有效的方法来增加成本管理方面的技术力量。
5结束语
总之，成本管理是一项系统工作，直接关系着企业的可持续发展。只有在人员组成、工作流程、管理工具、组织架构等各个方面，找出适合市场及企业自身的模式，才能使整个房地产企业的成本管理更为有效、可控。只有企业全员参与成本管理，才能及时、准确地反馈项目成本的真实信息，让企业及时做出精准的调整与反应，准确把握市场脉搏，获得更大利润，避免不必要的损失，实现健康、快速地发展，立于不败之地。
参考文献：
[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化,2014(1):325.
关键词：房地产；项目成本管理；问题；对策
房地产业的发展极大地影响了国民经济的兴衰，如何使其在复杂的经济环境中保持快速稳健的发展是进行房地产管理迫切需要解决的问题。企业的发展很大程度上决定于企业管理水平的高低。项目成本管理是企业管理的重要内容，对于提升企业经济效益有很大帮助。因此，做好房地产项目成本管理及控制是实现房地产企业高效运营的有力保障。
一、项目成本管理的主要思想
房地产业是近些年发展较快的一个行业，然而项目成本管理的发展已经经历相当长的时期。研究项目成本管理的主要思想有助于提高房地产项目成本管理的水平。
（一）成本效益思想
我国目前正处于经济转型期的攻坚阶段，社会主义市场体系正在逐步确立和完善，市场导向是企业制定发展战略需要考虑的一个重要因素。市场经济提供了一个自由竞争的平台和机制，企业的定位也应随着局势的变化而变化。企业项目管理也应在这一思想的指导下进行有效地调控，建立起适合局势的成本管理及控制体系，使成本管理与企业效益直接挂钩。
传统的成本控制思想内容比较单一和片面，强调尽可能地节约成本，甚至是以降低服务标准和产品质量为代价。这种成本控制思想很大地制约了企业的发展，使企业不能在竞争机制中取得优势，势必被市场所淘汰。
（二）复合化的成本管理思想
在市场经济体制下，企业应该用多角度复合化的眼光看待项目成本管理，实施科学有效的管理方案。传统的成本思想认为业务量或生产量是衡量成本管理的唯一指标，至少对成本管理起着决定性作用，而忽视了其他因素的协同作用。虽然这种思想具有一定的理论意义，但是在实际操作中并不适用，特别是在现今经济多元化的时代。房地产业是一个关联度很高的行业，如果按照产量单一因素的成本管理思想进行房地产的项目的管理，将会造成很大的管理风险。按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，复合化的成本管理思想应该具体考虑五类成本动因，即数量动因、产品动因、批次动因、加工过程动因和工厂动因。基于这种成本动因理论，在进行实际的项目成本管理时，应该考虑综合因素，均衡多方利益。
（三）系统管理思想
计划经济时代的管理思想通常关注于生产成本的管理而忽略了其他方面的成本研究，这种思想非常不利于市场经济时代的企业管理。现代化的管理模式要求企业能够树立系统的管理思想，综合考虑多方面的因素，使成本管理发挥其巨大的作用。系统的成本管理思想强调整体和全局，对企业成本管理的内容和方法进行全方位的具体分析。为了使企业在市场是具有较大的竞争力，成本管理就不能仅仅局限于产品的生产制造过程，而应该对产品的市场需求、相关技术状况进行探究。使成本管理的内容从生产成本延伸到信息成本、技术成本、销售成本、维修成本等领域。除此之外，还应重视非物质化的产品成本管理，管理由内部向外部拓展，由生产向经营拓展。
二、房地产项目成本管理的基本流程
房地产项目成本管理可以划分为五个基本步骤：
（一）成本确认
成本是企业进行生产、经营、售后等各项运营活动相关费用的总和。房地产项目的成本构成是多方面的，但主要是指项目的开发成本，也就是房地产企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的费用总和。房地产项目成本确认这一阶段的主要任务是对房地产项目的成本构成要素进行辨别和分析，确定哪些是构成项目成本的要素。
（二）成本估算
房地产项目成本管理的核心是对房地产项目的成本进行估算，为接下来的成本预算阶段和控制阶段打好基础。房地产项目成本预算的主要内容是估算每个成本构成要素的单价和所需数量，并识别各种可相互替代的成本，协调各种成本的比例关系。
（三）成本预算
由上一步骤成本估算的结果作为依据，可以对房地产项目的成本进行预算，也就是对计划期内的房地产项目成本做出详细的统筹安排，并将其作为项目成本控制和考核的基本依据。将成本估算的结果进行分配，使各具体活动得到相应的成本预算，最终确定项目的成本定额是成本预算的中心任务。
（四）成本控制
成本控制是房地产成本管理的直接目的，它贯穿于房地产项目的各个环节，从招标投标到竣工验收，是房地产项目成本管理的核心内容。这一环节的主要任务是检查项目成本的实施状况，发现实施的成本和预算成本之间的差别，并将这些差别进行统计收录，通知相关预算执行人，进行权责的划分。此外还要对符合预算的实际成本进行核查，确保正确、合理。 最后进行成本绩效的分析，从而为纠正成本预算与实施之间的差距提供回馈。
（五）成本考核
成本考核是实施成本管理的后续工作，也是总结阶段。房地产项目完成之后，要对项目成本中的各级责任中心的管理绩效和失误进行评价和总结，为以后的项目成本管理提供借鉴。
三、现阶段房地产项目成本管理中的问题
（一）对项目成本管理认识上存在缺陷
房地产项目开发初期的投资决策和设计规划是整个项目的基础，基本奠定了项目进行的总基调。投资决策的合理性很大程度上影响到企业经济资源的效益问题。然而我国相当一部分房地产企业对工程项目的投资决策缺乏明确的管理机制和技术支持，使工程质量和项目成本面都临巨大的问题。
（二）项目管理机构设置不完善
在我国的房地产企业中，专门的项目成本部门设置还不完善，存在诸多方面的问题，特别是在执行力度上，缺乏有效的监管机制，使成本管理只停留在设计阶段，起不到成本管理应该有的作用。此外，我国的房地产建筑工程施工现场较为复杂，存在大量的工程外包情况，客观上增加了成本管理实施的难度。
（三）管理方式落后
我国房地产企业的经营状况参差不齐，管理水平相差较大，相当一部分的房地产企业在进行项目成本管理时所使用的预算方法落后，并未根据国际上通行的行业准则实施成本的预算和管理。
四、针对问题提出的几点建议
（一）项目决策阶段的成本管理
项目决策阶段的成本管理和控制包括两方面，一是要对房地产项目进行定位，明确各类经济指标，在保证产品质量的基础上，降低项目成本投入。另一方面是要对项目的规划设计进行优化，实现投资的效益最大化。
（二）项目设计阶段的成本管理
项目设计阶段是项目整体成本控制的关键，对工程的造价影响甚大。工程设计一旦制定出来，就要进行严格的执行，实现质量与效益的双赢。
（三）项目实施阶段的成本管理
项目实施阶段是资金投入最大的阶段，也是招标投标阶段的延伸工作。作为施工合同履行落实的重要环节，加强施工控制是实现成本管理控制的有效方式。对项目成本的控制工作要抓好合同管理，尽量减少工程施工索赔等其他的非正常预算，此外还要从技术上和经济措施上展开对项目投资的有效控制。在工程竣工时，加紧结算工程款项，对实际投入进行清查，形成成本管理和控制的有效监控和回馈机制，最终为实现良好的经济效益和社会效益提供保障。
参考文献：
[1]李寒松，孙敏.现阶段房地产项目成本管理的研究[J].金融经济，2013（02）
关键字： 成本管理；现状；问题；对策
1、我国房地产企业成本管理现状
1）成本管理只限于对项目建造过程的成本降低
长期以来，房地产企业对成本的管理只限于生产领域， 而忽略了对产品设计阶段成本、设备采购成本、营销成本、配套阶段成本的控制。实际上工程项目设计的合理性在很大程度上已确立了项目建安成本的高低。
2）没有形成一套有效的成本控制体系
现阶段大量的房地产企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系， 没有与房地产企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多房地产企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。
3）没有充分应用先进的信息技术
随着现代信息技术的逐渐普及，加快了房地产企业建立现代信息管理系统的进程。现代房地产企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统房地产企业制造成本管理模式中， 运用先进的信息技术方面存在明显不足， 阻碍了房地产企业制造成本管理的发展。
2、上海宝华房地产公司成本管理中存在的问题
1）在建项目忽视成本的管理
成立项目公司，推行法人制度，也会经常出现这样的问题，企业集团虽重视成本但有时也鞭长莫及。项目公司往往注重项目销售，及时完工交房，而忽视主体建设工程成本、配套工程成本等，诚然，当前房价高启，建安成本仅是房价销售的一小部份，但也不应偏面只看重效益，而不顾成本，至少应效益成本兼顾，达到成本效益最优化。
2）成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，设计功能过剩，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好生产成本管理。
3）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。
3、上海宝华房地产公司成本管理的对策
1）树立成本意识，加强全面成本控制
人员素质、技能是房地产企业发展的核心因素。打造以人为本的房地产企业文化，培养员工成本意识，是形成房地产企业内部员工自主参与管理的关键。加强成本管理，首先房地产企业领导必须强化成本管理意识，高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，调动全体员工的积极性和主动性。其次，还应培养专业成本管理人员。成本管理人员应结合房地产企业的生产流程和组织特点，对比同行业先进的成本管理方案，通过项目后评估等，不断发现自身问题，并加强完善成本控制。从财务部门、总师室、商务部、项目公司、配套部、销售公司、物业部门、建筑装饰公司根据每个项目的特点，编制组织方案，实施方案，并由此制定相应的成本预算。每位职工应根据部门相应的目标成本，从身边的小事做起减少不必要的浪费，精益求精，只有这样才能抓出成效来。
2）建立有效的成本管理体制
房地产企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。房地产企业要搞好项目成本管理工作和提高项目成本管理水平，要做好项目成本预测工作，设立项目成本目标，对已完项目的后评估，及与同行业项目的比较，通过科学的方法加以归纳总结，对予好的方法和成本加以推广。根据已有项目的经验，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高房地产企业整体成本管理水平。
3）实施战略采购控制成本
采购作为房地产企业生产经营的第一道工序，是房地产企业成功进行成本控制的第一道关口。目前在房地产企业采购管理中存在很多问题，例如采购环节中的人为欺诈行为屡见不鲜，采购的价格和质量也直接影响着产品成本和品质等。要想降低房地产企业成本，使房地产企业有效适应外部持续变化的环境，应做到“择优，择近，择廉”的采购原则。不仅要了解房地产企业自身的价值链，还要了解整个社会的价值链。可根据房地产企业的情况采取诸如集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式等方法实施战略采购控制项目成本。
4）优化营销成本
营销在任何一个房地产企业都占有重要地位，一个房地产企业要使生产的产品转化为价值，就必须把自己的东西卖出去，从而获取利润。房地产企业为了多销售产品，心然要在营销上大花功夫，例如广告宣传，为树立房地产企业良好的公众形象对外进行捐赠等等，这些都是无法避免的。但是营销成本高低同销售收入并不一定成正比，房地产企业可以对营销成本进行良好的优化，使得在营销成本降低的同时，销售收入却增长。房地产企业营销中的成本优化控制是多方面的，如广告方式控制，样板房规模控制，服务设施控制和产品设备寿命周期控制等。
5）降低营造成本
降低运营成本可以从以下几个方面考虑：（1）通过员工的培训，提高员工的素质和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通过提高销售预测能力及市场定位，提高产品适应市场，及时销售，降低库存，节约营销成本。（3）通过优化业务流程达到房地产企业内部业务优化，从而降低整体的运营管理费用。（4）通过采用生产外包、电子商务、信息化系统、战略合作等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本。
6）先进技术及工艺的运用和创新降低成本
房地产企业成本管理与工艺技术相匹配，追求成本管理的现代化和工艺技术的先进性。房地产企业制造成本管理要与技术管理统一，降低成本不仅需要用经济方法来管理，更需要先进的科学技术来推动和保证。这是因为技术与经济之间存在着相互制约、相互依存和相互促进的辨证关系。实践证明，一项新技术、新发明的运用所产生的项目成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。所以，如果房地产企业能不断的进行技术改进和创新，再结合传统的挖潜优势，双管齐下，必能大大降低产品成本。
4、结束语
综上所述，我认为基本建立起了系统的成本管理体系，基本形成了最基础的成本控制管理流程与成本控制制度。形成了目标成本预警机制、事前控制、事中控制、事后反馈以及责任与激励方面管理机制。其次通过全面预算成本管理控制，形成了清晰的成本结构，并从集团公司的战略高度对成本结构进行价值工程、成本效益、全寿命费用分析等，剔除过剩功能，优化成本结构，使成本更趋合理，且形成成本控制的良性循环。最后，企业通过高效的管理，有效的成本控制，成为企业核心的竞争力。在房产企业林立，市场竞争激烈的今天，使企业更在竞争中发展壮大。
参考文献：
[1].曾汉文，“浅析房地产企业集团预算管理的实施方案”，《中国总会计师》，2009年05期，P51
［摘 要］随着房地产建筑市场的进一步规范,国内建筑企业的商品意识在逐步地提高，对项目成本管理的要求也越来越高。这就要求开发企业及施工建设单位应对建筑项目管理的能力必须相应提高,才能不断适应新的市场环境。
［关键词］成本；施工成本；管理
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）39-0005-02
1 房地产建设工程成本价格管理问题研究
1.1 计价问题
长期以来,我国一直实行“定额”计价方式。根据有关部门颁发的预算定额、费率、指标等，通过编制建设概算或施工图预算来计算、确定建安工程造价,这实质上是对建筑产品价格的国家定价。实行工程量清单计价是我国工程造价计价方式适应社会主义市场经济发展的一次重大改革,也是我国工程造价计价工作逐步向“政府宏观调控,企业自主报价,市场形成价格”的目标迈出的坚实的一步。
(1)应继续加强定额的管理,合理确定消耗量指标实行工程量清单计价后,定额并不能消失。应进一步认识和理解定额的性质和作用,因为，就目前建筑企业的发展状况来看,大部分企业还不具备建立和拥有企业定额的条件。定额作为工程造价的计价基础之一,目前在我国有其不可替代的地位和作用。所以，定额特别是消耗量定额仍然是企业投标报价的依据和基础。因此各级造价管理部门必须做好消耗量定额和价格信息的测算工作,确定合理的社会平均消耗量指标标准和价格信息,尽快出台消耗量定额。
(2)设计上要实行限额,控制工程造价。限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计。同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证总投资不会突破。
(3)加强合同管理,是控制工程造价的关键。工程量清单是合同文件管理的重要组成部分,实行《计价规范》,就必须对合同加以重视。因为合同对工程造价的约定,起着很重要的作用。合同可以约定因工程量变更如何调整综合单价,对于工程量清单的工程数量有误的或者设计变更引起的工程量增减，就不会因综合单位发生变化而引起纠纷，这样,工程计算就显得非常重要,它的准确与否,直接关系到工程投资。所以工程计量一定要按照合同规定的程序,依据质量合格证书、工程量清单、技术规范和设计图纸,以实际完成的施工数量进行计算。但对于承包商超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量,则不予计量。
1.2 挖掘企业内部潜力,降低施工成本
实行工程量清单计价,投标企业可以在同一平台上自由竞争。投标方式可根据自己企业的技术力量、先进的施工方案和企业实力自主报价。但中标企业一般是以低价中标,承包商为了获取利润,只能从技术、成本、合同上加强管理。技术、成本上的管理主要是从企业内部出发,采用先进的施工工艺、施工办法及控制资源消耗,合理组织施工来达到目的。在直接工程费中,材料费是影响工程成本的最重要因素。所以施工企业应对市场加强了解,较准确地掌握材料日常的价格行情。在市场竞争中,还应认真地对定额中的消耗量作相应的分析。拟出本企业可行的相应调整量,进一步控制成本,更合情合理地指导施工。
工程量清单报价即将成为今后工程招投标的主要报价方式,编制企业自己的消耗量定额和综合单价表,是适应市场竞争、立于不败之地的需要,应引起企业领导的足够重视。
(1)健全索赔制度,控制工程造价。实行工程量清单计价,必须要完善索赔制度。在工程建设的各个阶段,都有可能发生索赔,但在施工阶段由于不稳定因素多,索赔发生较多。承包单位往往通过索赔,使自己遭受的损失得到合理及时的补偿,使生产经营活动正常进行。而业主应预测和分析导致索赔的原因和可能性,及时掌握各种风险的预兆,通过有效的管理减少和避免索赔事件发生。这样才有助于降低工程造价,使工程造价更合理。
(2)加强工程造价信息资源管理,做好工程造价控制的基础工作。在工程造价管理活动中,工程造价信息资源管理已成为新环境下各组织机构增强其生存发展能力和建设市场竞争能力的前提条件。在市场经济社会中,能够及时、准确地捕捉建筑市场的各种信息是业主和承包商保持竞争优势和取得赢利的关键。加强工程造价信息的收集,做好造价资料的积累工作,建立相应的信息网络系统,充分积累和分析工程造价信息资料,预测未来市场变化的趋势,以便合理确定与控制工程造价。
1.3 工程量清单报价中的材料询价
工程量清单组价的步骤:第一步是确定清单的人材机消耗量;第二步是针对影响造价的主要材料进行询价;第三步是确定管理费及利润计算清单的综合单价。对于确定清单的材料消耗量,目前我们通常采用的方法是利用各地造价管理部门的消耗量定额,每一条清单项目根据工作内容选择相应的定额项目,这样定额中的材料汇总量就是清单项目的材料消耗量。
材料价格的确定是比较烦琐的工作,因为投标方在招投标过程中要承担价格的风险。材料询价到底在投标报价中占多大的分量,要看投标人抵抗风险的能力确定,投标人在投标时主要解决如何转嫁材料价格风险。询价按现状分析有四个阶段：第一阶段，按政府指导信息价,缺项的材料补充询价。第二阶段,分析影响投标报价的主要材料,对主要材料成批询价,兼顾次要材料。第三阶段,企业自建材料价格系统,系统分析询价并预测材料价格涨浮。第四阶段，在投标前进行网上材料预招标,与供应商签订意向协议。
由于清单模式招标的评标办法大部分采用合理低价中标,价格越低越占优势,通过竞争,留给承包人的利润空间日渐狭小。因此清单报价是有风险的,关键在于对风险的控制。对于投标方,尤其要控制好材料价格的风险,要求我们造价人员具备一定的预测能力和分析能力。也就是说要在报价时提前考虑好建设期价格可能波动的各项风险因素,把它综合到每个清单的实际报价当中,这样才不至于亏本。企业要想充分发挥自身优势，实施有效的成本控制,应该着手编制企业定额,并同时建立适合市场变化的动态材料价格库,强化竞争意识。清单项目基本都是大型项目,主要材料用量大、规格型号多。企业在清单报价时,承受着很大的价格风险。一旦此项材料大幅上涨,将导致投标方无法继续施工。最好的方法是将风险转嫁给材料供应商,在投标前就和供应厂商谈判约定价格。为了节约时间,可以采用主要材料网上公开预招标的方法提取各厂商的价格资料,同时引入竞争机制、择优选取,避免风险并增加企业在报价时的竞争力。市场报价体现出企业竞争力,只有做好全面细致的材料询价工作才能最终反映出一个企业的综合竞争实力,它是一项工作量大、技术性强、时间要求紧迫且需进行综合分析的工作,只有提高竞争意识,借助高科技的手段才能准确而高效率地达到预期目的。
2 房地产建设企业成本管理的人才问题研究房地产开发建筑企业的成本管理关键在于人才,那么为什么人才非常重要呢？从管理的角度,我们知道一个企业的发展就像汽车一样,汽车行驶需要四个轮子,同样企业发展也需要四个轮子——技术、资金、人才、市场。现在市场环境还好,资金不紧张,技术还没有太大的问题,而唯独所面临的问题就是人才问题,因为人才问题是解决其他三个问题的一个很快的作用。那么人才问题怎么能够解决呢？需要发挥一定的主观能动性,那么什么样的人才能够发挥主观能动性呢？从管理的角度,一个受过良好的危机管理、文化教育的人才,他才能够具有这种主观能动性的作用。而对于房地产企业来说,它可能更需要的是全方位的项目管理人员,因为房地产开发比较复杂,涉及开发、预算、设计、美学、管理、金融、财务、法律等各个方面,所以必须对高层次人才、中层次人才、低层次人才普及这方面的知识,才能不断适应新的市场环境，控制工程造价这个关键。
房地产开发人才需要提供学习和培训,管理人员经过几次培训,进步很快。培训的主题是房地产企业税收筹划和税务稽查风险规避，其效果很好。因此，需要组织一个系统性的学习项目,这个系统性的学习项目就是房地产开发、施工企业全程精细化管理的高级研修培训,这个高级研修培训的项目主要包括：①战略的,高级管理人员和中级管理人员都需要；②项目策划,高层次、中层次、低层次管理人员都需要。此外，低层次的销售人员实际上是与客户接触最多的人员，他们同样需要高层次的素质和教育,才能够帮助我们房地产企业做好市场的沟通工作,而不仅仅是老总需要。另外房地产开发、施工企业还需要借助这样几个管理方面的方法：①论坛沙龙。比如管理人员到施工现场这样的活动。②人才猎头。现在房地产市场,对人才的快速需求力上升,可借助人才猎头公司。③考证。考证有估价师、工程师、建造师等。④金融服务。房地产企业需要多层次的金融融资服务。
3 结 论
房地产企业的成本控制中，主要包括四方面内容：第一，开发土地的成本。房地产企业进行项目开发时，土地是最重要的生产要素，对土地进行开发的所有费用支出，构成了成本中比例最大的部分；第二，开发房屋的成本。包括开发商用和出租用的房屋形成的各种费用；第三，建设配套设施的成本。在项目开发过程中，为房屋做配套用的服务设施、公用设施等形成的各种费用；第四，税金。作为房地产行业成本管理的重要组成，税金占销售收入的12-13%。第五，其他开发成本。在项目开发过程中，人员管理、审查验收等必需的环节产生的各种费用。
二、房地产企业的成本管理现状
1.控制成本意识淡薄
当前，我国房地产行业发展迅速，但是，房地产企业从管理层到基层员工，对成本控制的认识不够，无法适应市场的发展。主要表现在以下三方面：第一，房地产企业控制成本的主体单调，一般参与成本控制的只有财务人员，全体员工参与的机会较少，导致全程监控工作无法开展，只能依靠事后控制。第二，房地产企业进行成本控制的范围过窄，仅仅存在于财务和施工环节，忽略了前期准备、设计、规划和后期推销环节，造成严重的成本缺失。第三，注重事后成本管理，忽略事前成本控制。在项目完成后，很多成本因素已成事实，通过事后成本控制的作用微乎其微，只有进行有效地全程监控，才能排除成本盲点，完成预期成本控制目标。
2.缺乏合理管理体系
很多房地产企业未形成科学的成本管理体系，有少部分企业制定了管理体系，但是仍未形成系统的规章制度，并且，房地产企业普遍存在管理水平较低的情况，成本管控体系无法发挥其作用，形成成本监控形同虚设的局面。现在，房地产企业的成本监控体系不完善，没有明确的权责划分，不能进行赏罚分明、严格有效的考核评价，降低了企业全员进行成本控制的参与度。
3.资金成本来源单一
房地产企业进行项目开发的成本较大，持续充足的资金来源，对项目的顺利进行和完成具有重要的作用，也是房地产企业获得经济利益的基础。现在，我国大多数房地产企业在融资过程中，仅靠银行贷款这一单一渠道，少有通过股票融资获得资金支持。银行贷款利率较高，无形中增加了房地产企业的开发成本，并且，单一的资金渠道，极易出现资金供应不及时的情况。一旦资金链供应断裂，项目施工进度就会减缓甚至停工，从而直接影响企业的经济利益，也会对企业形象造成一定的负面影响，甚至影响整个房地产行业的健康运行。
三、加强房地产企业成本管理的措施
1.提升成本控制意识
第一，加强房地产企业管理者及基层员工成本管理意识。企业管理者要时刻以成本控制为前提，对项目全程进行统筹掌握，做出科学合理的规划和决策，从根本上解决成本控制的问题。第二，房地产企业要坚持全员参与成本监控。房地产项目开发，工程周期长，涉及范围广，不能通过节点、阶段成本控制，实现预期成本控制目标。所以，房地产企业要改变传统成本控制观念，强化部门之间、部门内部的协调合作，鼓励全员参与成本控制，环环相扣，减少漏洞管理，实现有效降低企业成本的目标。
2.完善成本管理体系
第一，进行合理的项目规划，并采取科学的投资决策。企业管理者要熟悉掌握项目流程，对未知成本进行总量控制。主要做好以下几方面：选择技术好、职业素质高的人员，进行决策阶段的策划工作；聘用职业技能强、市场经验丰富的人员，对投资进行准确估算，从而形成系统合理科学的成本预算计划，并对未知的成本和风险进行评估。
第二，强化设计成本管理。项目设计成本对项目造价有直接影响，也是项目整体成本控制的关键环节，一般采取限额设计的管理方法，严格把握施工预算，不能超过批准范围，同时加强项目设计更改工作。
第三，紧抓施工过程成本管理。制定符合企业实际的成本计划，明确施工流程、同步成本控制环节、责任到人；熟悉掌握项目设计图纸和标准，对成本费用浮动较大的环节进行重点控制；同时严格核查项目付款凭证，实时监管现场签单、合同的变更。
第四，加强项目结算阶段的成本管理。房地产项目结算阶段，类目繁杂、任务集中。为了减少主观和客观因素的失误，要完善结算首次确认、二次复核和奖罚机制，有效提高核算人员的责任心和准确率，从而实现降低结算成本的目标。
3.拓展企业资金成本
在项目建设过程中，挤压供应商和承建商的资金，虽然能够暂时缓解资金压力，但是时间过长，会提高采购和建设成本，也会影响企业的信誉。为了能够实现企业资金活力充足，要不断丰富融资方式，扩宽融资渠道，才能快速有效地筹集资金；建立有效的资金管理制度和资金管理计划，对企业应收款项及时回收，对应付款项，按照时间和资金管理计划拨付，使企业资金的占用和支付达到平衡。
4.合理进行税务筹划，明确开发成本底线，合理进行销售定价，加快资金回笼
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用
这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进行成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。
（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。
（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执行全过程成本管理
（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
3、逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。
随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。
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