时间：2023-03-06 15:55:41
导语：在班组长交流材料的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、 要明确选用班组长的条件和方式
选用适合企业发展要求的班组长，企业的执行力就会增强，从而提升企业竞争力。首先，要明确选用班组长的条件，把具备以下特点的员工作为班组长的首选：一是思想政治素质较高；二是熟悉本单位、本工种的基本理论知识和操作技能，具有较高的专业技术素质；三是具有一定的管理能力；四是坚持原则，敢于负责，执行力强；五是团结同志、关心集体，表率作用好，群众威信高。其次，要确定选用班组长的方式。在选用班组长上，企业要遵循自下而上通过本人申报、基层单位推荐、上级相关部门评定、公开竞聘等方式，为能够胜任岗位的员工开辟一条绿色通道，搭建施展才能的平台，把那些政治合格、技术过硬、作风优良的高素质员工选拔到班组长的岗位上来，让他们担当起加快企业发展建设的重任。第三，在选用班组长时，一定要本着对企业高度负责的态度，坚持“发现人才、使用人才”和“公开、公平、公正”的原则，坚决杜绝拉关系、讲义气等不良行为的发生。只有这样，通过公平竞争上岗的班组长，工作的热情会更高，作用发挥得会更好，群众才会更信服。
二、要明确班组长的责任和权利
班组长并不是简单地带领班组人员完成领导每天交给的生产任务，而是在生产现场组织创造利润的生产活动。因此，班组长必须明确岗位的责任：一是提高产品质量。“质量是企业的生命”。作为企业生产的细胞组织，班组长对生产过程中的质量必须起到直接的监督作用，把好质量关。二是提高生产效率。班组长要根据班组人员的特点，合理安排工作流程，强化生产过程中的管理，并不断地创新并挖掘生产潜力和改进操作，提高生产效率。三是降低成本。班组长要引导班组人员注重在生产过程中的原材料节省，能源的节约，从小处入手，精细管理，降本增效。四是确保安全生产。在生产中，尤其是在时间紧、任务重的情况下，班组长必须要处理好安全和速度的关系，保证班组工作、设备、人员的安全，及时清除隐患，确保班组安全生产。
在明确班组长责任的同时，企业还要赋予班组长一定的权利，如奖励权、处罚权等，班组长有权对班组成员在工作中取得的成绩、造成的失误进行奖励和惩罚，目的是使取得成绩的员工能够再接再厉、发扬成绩；使造成失误的员工能够改正错误、按照规章制度完成任务，从而带动班组成员能够积极主动地工作，把全班组的工作做得更好。班组长在行使权力的时候，上级领导一定要给予大力的支持和帮助，只有这样，班组长才会有信心带好队伍，才能更好地尽职尽责，使班组这个细胞组织充满活力。
三、要制定班组长学习和培训计划
俗话说“扶上马，还应送一程”。在选用了班组长之后，还要制定周密的学习、培训计划，通过对班组长的培训，强化班组长的学习进取意识，使班组长能够与时俱进，适应新形势、新任务的需要。企业要以“创建学习型班组、争做知识型员工”为契机，从政治理论、技术技能、科学管理、沟通艺术等多方面入手，对班组长进行培训，采取设立班组图书角、集中授课、业余学习、外送培训等方式，提高班组长的学习兴趣。企业每年要召开一次班组经验建设交流会，为每一位班组长提供发言、交流、学习的机会，相互取长补短、共同提高。在处理班组长工作、学习的矛盾上，企业要坚持“内增动力、外增压力、端正学风、学用结合”的原则，强化班组长学习要坚持“二结合、二侧重”的方式，即坚持集中学习和业余学习相结合，侧重于业余学习；坚持专业学习和延伸学习，侧重于延伸学习，并定期考试、考核，使企业对班组长的培训不流于形式、不走过场，真正达到学以致用的目的。通过学习、培训，不断提升班组长的素质，从而带动班组成员的素质提升。
四、要建立健全激励和约束机制
一、班组长自身素质建设
良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。
1.思想品质
（1）一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。
（2）班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。
（3）具有较强的大局意识、开拓意识。在竞争激烈、信息瞬变的今天，班组长必须要站得高、看得远，以大局为重，全面准确理解上级管理者的期望和意图，管理和引导全班员工积极主动、创造性地开展工作，把各项决策落到实处。
2.业务素质
企业的管理层可分为高层、中层和基层。对于管理技能主要有三类要求：见识、人情和技术，三项技能所占的权重有所不同。对于班组长层面，技术所占的权重最高，也就是说，只有业务素质过硬的班组长才能在班组管理中拥有更多的话语权。因此，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产操作技能；精通本岗位、本工段、本车间生产工艺流程、技术指标；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造以及维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，具有果断的组织、处理能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、新材料，善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。
3.身心素质
班组长肩负着管理和生产双重任务，他们经常要面对复杂的人际环境和工作环境，要调整全班组员工的情绪和心态，同时还要履行家庭的各项义务。因此，没有良好的身心素质是无法应对的。
二、提升班组长管理能力
概括起来，班组管理无非是管人和管事，班组长管理能力也体现在这两个方面。作为班组长，要掌握科学先进的管理理念，依靠制度化的管理方法来具体贯彻落实企业的各项决策。
1.“管人”
所有的事情都是由人来做的，所有的制度都是由人来制定并执行的，所谓“事在人为”就是这个道理。“管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。因此，作为一名班组长，管好人的前提是如何“看人”，如何“对人”。
（1）如何看人。管理者选人用人都讲究德才兼备。看一个人首先要看“德”，这是起码的原则，谁都不愿意和无德的人打交道。这个“德”，对员工而言就是基本的工作态度。当然，一个人如果缺乏基本的劳动技能，仍然不行。所以宋代司马光说：“德者，才之帅也，才者，德之资也。”
（2）如何对人。作为一个管理者，一是对人应该做到“两容”，即容人和容事。对各种性格的人都要包容，对各种事都要拿得起、放得下，以提高自身的心理承受能力和应对各种事件的能力。应注重与员工沟通，只有了解人才能理解人，理解之后才能够真正做到谅解，谅解之后才能处好彼此关系，达成和解。要容忍别人的短处，就要认识其短处，了解其成因，对其缺点也就不足为怪了。二是要学会“欣赏”。在你赏识下属的同时，实际也是对自己的肯定。往往有人总是希望等着别人来赞美自己，甚至习惯于不断地发现别人的缺点，这种人能力再强，最终也只能落个孤家寡人的下场。三是要注意批评方式方法。应该注意尽量少在公开场合指责自己的下属。必要的公开批评，甚至一次措辞严厉的训斥是需要的，但不宜经常使用。
2.“管事”
“管事”，就是要全面统筹现场工作，保证均衡有序生产，保质、保量、按时完成上级下达的任务。
（1）质量管理。班组长一定要把宣传、坚持、执行“质量第一”理念放在显要位置。要带头学习，并抓好贯彻执行，推动工作质量上水平。要发挥班组成员之间的互教互帮作用，进行技术交流和操作培训，提高班组成员技能水平。
（2）经济核算。班组基础资料的记录、统计和管理工作是搞好班组核算的关键，没有很好的基础工作就无法进行严谨的核算, 也就难以明确经济责任和确定经济效果。
（3）安全管理。安全管理的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失。安全管理内容包括安全生产法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的落实、规章制度的执行、培训教育等。
（4）绩效考核。绩效考核包括三个主要步骤：首先要确定工作目标（即明确工作本身的要求），班组长应该和班组成员在工作职责和工作标准方面达成共识；其次要评价实际的工作绩效，利用绩效评估工具，将班组成员的实际工作绩效和工作标准进行比较；最后提供反馈。
（5）现场管理。班组现场管理涉及生产要素，即：人员、设备、材料、环境、能源、信息、方法和时间。
①人员管理：人是最重要的生产因素，只有调动了人的积极性，其他生产要素才能在人的支配下发挥更高的效率。
②设备管理：保养好设备，合理地使用设备是现场管理的重要内容。要采取“预防为主”的管理措施，做好班前点检和加油保养等工作，及时“挖出”设备的故障隐患，确保实现设备运行的“零故障”。
③材料管理：合理地保管、使用原材料是降低生产成本、提高企业竞争力的重要环节。生产现场中材料管理主要为原料和半成品的搬运、转移、出库和入库，要做到井然有序，不遗漏、不损坏、不浪费。
④环境管理：环境不仅指生产设备所需要的环境（比如温度、湿度、洁净度等），还包括员工工作区物质环境和人际环境。好的工作环境可以让员工心情舒畅，不觉疲倦，安心作业。相反，恶劣的环境，会使员工心情郁闷、烦躁，从而影响工作效率。
⑤能源管理：能源管理主要指生产过程中科学有效地使用水、电、气、煤、油等能源。要做到杜绝跑冒滴漏，规范使用、保证安全、避免浪费。
⑥信息管理：信息管理包括人际信息和生产信息两个方面。人际信息管理主要是营造一个信息通畅的班组环境。工作中，要开好班前会及班后会，将各种信息及时通报给大家，保证通畅的信息交流途径。生产信息管理主要是指对各种计划、报表、班组工作日志等进行整理、分析、公布等。
⑦方法管理：现代企业管理的最大特点之一，就是一改传统的“人治”方法，用各项规章制度管人、管事。要健全班组管理制度，营造公平、公开、公正的管理氛围。
⑧时间管理：树立“时间就是金钱”的观念，学会对自己的工作时间进行合理安排，学会对班组生产科学统筹，保证班组生产的均衡进行，提高工作效率。
三、结语
摘要：本文以研究煤矿企业班组长创造力为重点，分析班组长创造力的现状及存在的问题，探索其内在规律性和提高途径，实现煤矿企业班组长这一特殊群体和创造力这一思维模式的有机结合，旨在为煤矿企业班组长的选拔、培训、任免、考核提供理论支撑和实践指导，为提高煤矿企业班组长的自身素质，节省煤矿企业的开采成本，提升井下生产安全，提高生产效率等提供智力支持。
关键词：煤矿企业；班组长；创造力；问题及对策
一、煤矿企业班组长创造力的现状及其影响因素
1、现状分析
在中国当前形势下，班组长大多是师傅带徒弟的方式带出来的，对工作任务的认识感悟大多靠自己平时摸索、积累经验以及直接从师父那里的学习。这些班组长往往都是些业务尖子，但缺乏系统的知识，工作方法通常都比较简单，常常具有重复、机械做事的特点，往往缺乏创新和思考问题的能力，缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，影响安全规程的贯彻实施.甚至有时还严重损害了煤炭企业的形象。
2、影响因素
第一，煤矿企业班组长总体素质过低。一是缺乏班组管理的能力和方法，不知道怎样带动整个班组的工作积极性，工作缺少计划性，处于盲目和被动状态，这类班组长占28%。二是缺乏语言组织表达能力和人际沟通交流能力，工作方法非常死板，通常会像对待机器一样对待他人，认为自己只要有出色的技能就能在下属中产生威信，此类班组长占26%。三是班组长没有意识到要做思想工作，不善于发现和化解矛盾，对班组长的工作没有太大责任心，此类班组长占21%。四是缺乏竞争意识和学习能力，大部分煤矿企业班组长都是从基层员工干上来的，文化水平都不是很高，此类班组长占25%。这些因素成为创造力提升的阻碍。
第二，专业的限制，过分的依赖惯性思维。虽然这些班组长在技术领域足够优秀，但是他们往往只会教条的传达企业的一些规章制度和政策，机械地重复日常工作，这样的思维定式只会限制他们的创造力的提升。
第三，恐惧或者过于自信。恐惧是导致班组长创造力丧失的直接原因。担心风险，畏惧权威和规则，害怕失败和挫折，把困难看做是障碍，而不是前进的机会，不敢尝试新事物和新方法。过于自信的班组长容易自以为是，处处流露出一种优越感，对自己的组员不信任，不能集思广益，影响创造力的提升。
第四，煤矿企业的基层环境。煤矿企业是劳动密集型企业，井下生产作业具有空间狭窄、工作环境复杂、安全生产管理难度大等特点，都是煤矿班组长所面临的实际问题等。工作环境差是班组长学习和思考的不利条件。
二、煤矿企业班组长创造力提高带来的价值增值
1、提高质量，提升效率
质量直接关系着市场及客户，班组长的技术素质比较好，经验丰富，具有很强的责任心与敬业精神。创造力的提高使产品遇到问题时点子多、办法多，班组长可以带领班组克服重重困难，确保按时按量地生产高质量的产品。
提高生产效率是指在相同的环境背景下，通过不断地改革创新，生产出更好更多的高质量的产品。煤矿企业班组长通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进生产工艺和管理流程，可以有效提高生产率。
2、降低成本，安全生产
煤矿企业班组长善于学习和把握新设备、新技术，具有专业素质，精通操作要领。提高煤矿企业班组长创造力，可以节省原材料、能源，甚至对人力成本进行控制，为班组长自身带来物质和精神激励的同时为煤矿企业带来丰厚利润。
煤矿企业班组长处在安全生产的最前沿，既要指挥协调，又要亲历风险，对现场安全生产负有不可替代的作用。提高煤矿企业班组长创造力，努力改进煤矿机械设备的安全性能，能够果断处理和排除紧急情况和故障，做到安全生产。
三、提高煤矿企业班组长创造力的方法和途径
1、个人提升
第一，随时记录自己的想法，抓住一闪而过的念头。好主意有时就像一颗流星，稍纵即逝。班组长可以随身携带纸笔，当脑海中有灵感突现时立即记下。
第二，广泛听取别人的意见。任何人都不是全能的，班组长也不例外。信任自己的组员，善于发现班组成员的长处，有效沟通，调动员工的工作积极性、主动性，集思广益，有时会出现让人意想不到的惊喜。
第三，拓展知识面。知识是创造力的源泉，这就要求班组长首先要做到广博，努力学习煤矿企业各方面知识，以便为从事创造性活动打下坚实的知识基础。
第四，对现有的事物进行修改再创造。班组长对于在工作中发现的问题，应该对其进行完善，对旧事物的不满，产生思变情绪，新事物才有可能诞生。
第五，善于观察和思考总结。班组长要在工作中胆大心细，找到问题的根本所在，善于独立思考，拥有很强的好奇心，直面困难，不怕犯错，抓住机遇，为创造做好准备。
2、 组织培养
第一，树立目标。长远目标是煤矿企业努力的方向标，只有树立了一个长远目标，任何的工作才会有动力。煤矿企业班组长建设是一项基础性、长期性的任务，企业领导要高度重视，将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养，从源头上提高班组长的素质。
第二，企业培训。培训是提高班组长创造力的重要途径。煤矿企业要坚持利用班前会开展培训，要注重理论学习和实践操作相结合，要坚持培训效果和绩效挂钩，建立班组培训长效机制，提高班组长整体素质。
第三，重视奖励。奖励是调动班组长工作积极性的重要手段。奖励分为两种：物质奖励和精神奖励。如果班组长提出的建议或改进方法为企业节省了劳动时间和成本，或者提高了生产率，奖励现金以及颁发“先进班组长”称号等，会促使煤矿企业班组长创造力的提高。
第四，开展竞赛。作为煤矿企业，要把树立典型榜样作为激励班组长的有效手段。要通过赛安全、赛进度、赛效率、赛技能，激发班组长和班组员工的劳动热情和工作干劲，积极引导班组长提高创造力。
第五，缓解压力。现代社会中，工作节奏非常快，竞争日益激烈，人际关系日趋紧张，人们的工作压力、精神压力越来越大，煤矿企业班组长更是如此。随着我们对产品的质量、节约成本、提高效率、作业方法、机械运作、安全生产等要求的提高，班组长管理难度不断加大，压力可想而知。企业可以在班组中增加“副班组长”一职，减轻班组长管理难度，缓解班组长工作压力，也为选拔、磨炼、培养班组管理人才提供一定机会。
四、结论
提高煤矿企业班组长创造力是加强企业班组建设的重要内容，今后我们应努力提高班组长综合素质，加强对班组长创造力的培养工作，确保班组各项管理工作的顺利开展，为煤矿企业的安全生产奠定坚实的基础。（作者单位：安徽理工大学经济与管理学院）
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【关键词】班组建设 健全制度 班组管理法
1.强化学习是班组建设的前提
“白国周班组管理法”是煤矿安全生产实践经验的总结，作为煤矿，认真组织广大干部职工开展学习推广“白国周班组管理法”活动，能够加深干部职工对加强班组建设重要性、必要性和紧迫性的认识，为班组建设工作的扎实有效开展奠定良好基础。
1.1突出宣传“白国周班组管理法”的现实意义
要大力营造学习、推广、应用“白国周班组管理法”的浓厚氛围，进一步提高煤矿职工对加强班组建设和加强矿井基础管理工作重要性的认识，增强职工投身班组建设实践的积极性、主动性和创造性。
1.2突出区队长、班组长对“白国周班组管理法”的学习和应用
要认真组织全矿班组长对“白国周班组管理法”的具体内容进行深刻理解和全面掌握，对培训效果进行考试、考核，为“白国周班组管理法”的全面推广和运用奠定理论基础。同时，积极采取内部培训与委外培训相结合的原则，组织优秀的科队级管理人员和班组长外出参加学习培训与交流，为班组建设工作的顺利实施提供先进经验。
1.3深入开展班组建设评优竞赛活动
采取自下而上的推荐评比方式，大力开展了班组、班组长、员工推优评先活动，并给予表彰奖励，并大力宣传班组建设中涌现出的先进典型和成功做法，发挥典型的示范带动作用。
2. 健全机制是班组建设的保障
强化班组建设，只有不断探索和建立班组建设的激励约束机制，才能确保在班组内形成“事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”的管理格局，使班组成员能够在思想上互帮、工作上互控、技术上互教、生活上互助，使班组建设目标成为全体员工的共同行为导向。
2.1建立班组建设工作领导机制
成立班组建设管理领导小组，定期召开班组建设专题会议，从思想建设、组织建设、制度建设、文化建设等方面对班组建设工作进行具体部署、安排，全面加强对班组建设工作的指导、协调、监督和考核，形成“党政主导、工会运作、部门配合、班组实施、全员参与”的党政工团齐抓共管、通力合作的班组建设工作格局，为班组建设工作的扎实有效开展奠定良好基础。
2.2完善班组设置及班组长配置、管理机制
根据煤矿安全生产实际需要，对班组设置及班组长配置做出明确规定，严格班组长选拔、考评与管理，落实班组长各种待遇，充分调动班组长的工作积极性、主动性和创造性。
2.3建立建全班组建设考核机制
成立班组建设管理办公室，在各基层队成立了以队长为组长，以支部书记、副队长为副组长，带班副队长、班组长、核算员、材料员和验收员为成员的班组建设考核小组，对基层单位班组建设工作开展情况实施全员、全方位、全过程监督考核，形成矿、科室、区队、班组“四级”监督考核管理体系，确保班组建设工作的扎实有效开展。
3.健全制度是班组建设的关键
制度建设带有根本性，长期性，是确保班组建设持之以恒、规范运行的核心内容。
3.1健全班组安全生产管理制度
要结合煤矿企业安全、生产、经营管理工作实际，制定实施了《班组建设规定》，建立《班组安全生产管理制度》，形成科学合理、切合实际的班组安全生产管理体系。
3.2健全“五型”班组建设工作制度
要围绕班组建设的具体要求，制定实施《“五型”班组考核细则》，及时对各单位“五型”班组创建情况进行检查指导，严格进行月度考核，将考核结果与所在班组当月效益工资挂钩，促进班组建设水平的不断提高。
4.创新管理是班组建设的核心
班组是企业的组成细胞，是创造效益的源头。在班组建设的实践中，要把管理创新作为班组建设的核心，通过创新材料管理模式，真正实现降本提效的目标。
4.1坚持推行“四同步”、“两挂钩”的材料控制模式
坚持把制定经营计划与核定材料消耗指标同步、编制技术方案与编制消耗计划同步、工程开工与下达定额同步、工程验收与消耗核算同步，当班材料消耗于当班职工工资挂钩、与当班班组的奖罚兑现挂钩，实现降本提效。
4.2坚持推行“岗位价值双五策”管理理念
认真推行“以杜绝丢失、杜绝浪费为内容的‘双杜绝’，以回收复用再生、修旧利废再生为内容的‘双再生’，以设备改进、工艺改进为内容的‘双改进’，以精心操作、精心维护检修为内容的‘双精心’，以责任考核到位、奖罚激励到位为内容的‘双到位’”为内容的“岗位价值双五策”管理理念，使班组每个成员成为班组核算管理的直接参与者，进一步增强班组成员的责任意识和节约意识，提高班组管理水平。
4.3坚持完善材料配件发放流程
对各项工程中使用的主要材料配件严格发放审批程序、发放范围、用料工程分类、发放数量和领料人员，建立班组长、带班副队长、队长“三位一体”的材料发放审批程序，严格执行“三不发”和“三不发新”的发料原则，“三不发”即：没有队干审批不发，用料工程项目不明确不发和不是本班人员领料不发；“三不发新”即：有修复品不发新，有代用及周转用品不发新和不交旧不发新，有效控制了成本，节约了资金。
5.提升素质是班组建设的重点
企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力最终都要落实在班组和班组成员的实践活动之中，班组安全生产工作效果和员工队伍素质往往是企业生产经营活动质量的决定性因素。因此，要坚持把强化职工教育培训工作作为提升全员综合素质及工作技能、提高班组建设水平的基础性工程，认真组织开展多层次、多形式、多渠道的安全培训和教育工作，为推动班组建设工作奠定基础。
5.1强化学习型队伍建设
以构建学习型企业为目标，以增强全员工作责任感和提高全员工作能力为核心，以提高安全技术素质为重点，明确领导干部、管理人员、专业技术人员、党员和职工的培训学习任务，扎实开展以“学理论，促观念更新；学技术，促技能提升；学制度，促作风转变；学规范，促习惯改进”为主题的“四学四促”活动，有效地促进职工思想素质和工作技能的提升。
5.2强化“三一个”学习活动
在基层区队开展“每日一题、每周一课、每月一考”的“三个一”教育培训活动，为基层班组建设工作的顺利进行提供智力保障。
5.3强化职工的技能提升
以提高全员综合素质、增强职工应知应会和现场操作能力为目标，严格按照“实际、实用、实效”和“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，认真组织开展多层次、多形式、多渠道的安全培训和教育工作，提高培训质量和培训效果，增强全员安全技术素质。
5.4强化企业文化宣贯
以企业文化宣贯为契机，坚持把班组建设与企业文化建设有效融合，强化企业文化理念渗透，努力培养班组成员热爱企业、立足岗位、敬业奉献的主人翁意识和“矿兴我荣、矿衰我耻”的责任感和荣辱观，增强班组建设的发展后劲。
6.结合实际是班组建设的基点
任何事情，脱离了实际都是空洞无味，无法达到预期目标的，班组建设同样得遵循这个恒古不变的真理，只有把班组建设同企业的中心和实际相结合，才能做出成绩，体现成效。
6.1在安全教育中寻求班组建设的落脚点
充分利用集中学习机会，认真开展安全“六法”教育，组织职工学习安全生产方面的法律法规及岗位应知应会知识，认真组织开展安全“不放心人”排查活动，增强职工的安全责任意识、安全防范意识、遵章守纪意识，形成人人讲安全、人人管安全、人人落实安全、职工自觉遵守安全制度、联保、互保的良好氛围。
6.2在精细管理中寻求班组建设的新模式
坚持从大处着眼，小处着手，以实现班组安全管理精细化、基础管理精细化、人员管理精细化、教育培训精细化、工作安排精细化、监督考核精细化为目标，在区队班组之中构建统一、科学、系统的班组精细化管理模式。
6.3在“创先争优”中寻求班组建设的新亮点
要以开展“创先争优”活动为载体，扎实开展以“比安全、比质量、比贡献”和“无三违、无轻伤、无事故”为主要内容的班组竞赛，深入开展了岗位练兵、技术比武、提合理化建议、争创学习型班组、争当知识型员工、争做安全示范岗（班组）等不同形式的竞赛活动，为班组建设注入了新活力，增添了新动力，提高了班组建设水平。
【关键词】班组；安全管理；安全文化
一、建立健全班组安全生产规章制度
建立健全班组安全生产规章制度，就需要建立班组长安全生产责任制度、班组班前安全活动教育制度、班组安全生产奖惩制度等。而班组长是搞好班组安全工作的骨干力量，就必须明确班组长的职责，使其对班组进行有效的管理。班组长应认真执行安全生产决策、法令及本单位的有关指示，严格执行各项安全规章制度和交接班制度；经常教育和检查工人遵守安全操作制度，正确使用机器设备、工具、原材料、安全设施等，并注意是否处于良好状态；检查并保存工作地点的文明生产；每周组织一次安全日活动，开好班前班后会、事故预知活动等，从而带领班组全体员工为实现“安全、优质、低耗、高效”的目标而努力完成各项生产任务。
二、进行班组安全生产宣传教育
安全生产宣传教育十分丰富，它包括三级（厂级、车间级、班组级）安全教育、特种作业人员的专门训练、员工安全教育、经常性的安全教育、典型事故案例宣传教育、安全例会、安全文艺宣传、安全漫画、安全板报、安全生产演讲、专门宣传教育活动等。在班组成员中开展安全生产的安全教育，能增强员工搞好安全工作的责任感和自觉性，提高员工的安全觉悟和安全技术素质，使广大员工掌握安全生产知识，提高安全操作水平，发挥自控自防的自我保护作用，有效地防止事故的发生。要注意掌握安全生产的规律，有针对性的进行安全生产的宣教活动。
三、开展班组安全生产检查
安全检查是企业宣传安全生产方针，及时发现隐患，消除不安全因素，交流安全生产经验，推动安全工作的一种有效的安全管理方法。安全生产检查的内容包括生产工艺、生产流程、设施设备、规章制度、操作行为以及成员思想意识等方面。因为在生产过程中，机器设备、防护设施、工艺流程、生产环境、劳动条件、使用工具、人员的安全意识以及操作行为等，都会受到种种因素的影响而出现各种不安全的危险因素。这些危险因素就是安全生产的种种隐患。班组应经常性的、定期性的、专业性的开展安全生产检查活动，对生产过程中安全状况的各种变化和可能引起事故的各种隐患，及时采取整改措施，以避免重大事故的发生。班组开展安全检查工作，要提高其有效性，切忌搞形式主义的安全检查。
四、加强生产现场的安全生产管理
现场安全管理是指企业按照规章制度以直接消除生产过程中出现的人的不安全行为和物的不安全状态为目的的一种最基层的具体的安全管理活动。加强现场安全管理，应突出搞好班组安全管理。班组作为企业最基本得细胞应直接从最基层加强安全管理，而班组的安全管理的重点应放在生产现场。现场安全管理层次上应尽可能地细化，越细越好，需要细致的经验和操作技巧，不同的生产作业现场，都有它的独特性，在班组的现场安全管理中，都要具体分析，具体对待，具体解决有特异个性的种种安全问题。班组的安全管理要促进作业过程的安全化，它包括劳动组织的科学化、作业方法的改善、作业流程的优化、实行标准化作业、实行确认制等。
五、建设积极地班组安全文化，提高员工安全素质
安全文化建设是降低组织意外事故发生率，提高全员安全意识和整体安全管理水平的重要途径。通过将“安全第一，生命至上”理念植根于人的意识观念之中，并潜移默化地影响人的行为。在现实中，有些班组对安全文化建设不够重视，或者找不到安全文化建设的方法，很容易把工作形式化、表面化，这对于班组是非常危险的。
由此，班组需要采取一些措施强化职工的责任心提高员工的安全素质：第一，强化班组成员的安全意识培育，形成对待工作良好的态度；第二，强化安全生产责任制，通过对员工安全行为的逐步规范，使其养成良好的工作责任心；第三，班组长要多理解班组成员的家庭；生活情况，使其成员在工作中集中精力。以便更好地在岗位上发挥才能；第四，全体班组成员一定要记住，安全工作不是一个两个人的事，大家都要参加安全管理，建立互保对子。
参 考 文 献
关键词：三星；现场管理者；培训
一、现场管理者的涵义
现场是指利用人员、设备、既定的作业方法将材料加工装配成制品的场所，是企业的主战场。现场管理的内容涉及人员、材料、设备、作业方法、作业环境等方面，可概括为4M1E。现场管理者是指在企业组织中拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素直接指挥和监督的人。在企业组织结构中，现场管理者主要是指一线的直接指挥人员、最基层的管理者，如车间的班组长、饭店的领班等。现场管理者在企业中所处的位置，如图1所示。
有人曾这样形容：“现场就是市场”，“现场管理是企业素质的活广告”，“着眼于市场，着手于现场；只有抓好现场，才能赢得市场”。可见，做好现场管理的重要性。现场管理者是企业落实完成各项任务的组织者和实践者，是企业生产经营的协调器和剂，是企业的“兵头将尾”，在企业中起着举足轻重的作用。因此，现场管理者的素质高低直接影响着企业的生产效率，进而影响着企业的经济效益和市场竞争力。
二、现场管理者应具备的素质
作为担当企业现场日常的管理、组织安全生产、宣传教育员工、落实生产任务、实现生产目标等重任的推动者和实践者，现场管理者应具备如下的素质：过硬的技术业务素质；较强的组织协调能力；以身作则，率先垂范；办事公道，作风民主；勇于担过，大局为重；指导培训下属的能力；目标管理的能力；执行力；督查能力；洞察力。
另外，现场管理者还要了解上级领导和下属的期望值，关心和尊重下属，具有强烈的事业心和品质意识。
三、现场管理者存在的问题
现场管理者多数都是从一线优秀的员工提拔上来的，原来自己的工作做得很出色，一旦被提升为基层管理者，角色上的转变可能会令他们很不适应，难免会出现一些问题，具体表现在：
第一，片面关注现场工作任务的完成情况，而忽略了班组的管理。现场管理者在工作中起着上传下达、承上启下的作用，所以了解上级领导和员工的期望值，做好上下的沟通工作尤为重要。
第二，角色认知和定位不清楚。很多现场管理者被提拔以后，仍不清楚自己该做什么，该怎样开展班组管理工作。有的管理者甚至成了“替补队员”，哪里空缺就到哪里去做替补；有的管理者则认为自己没什么权利，只不过是一个得罪人的小芝麻官，没有资格在员工面前发号施令。因此，很多现场管理者并不能发挥出应有的作用。
第三，缺乏管理的知识和技能。现场管理者多数技术或业务出身，缺乏管理的知识和技巧，不知道该如何激励和指导下属，调动下属的积极性，做他们的思想工作，不知道该如何组织主持班前会和各种例会等。
第四，工作方法不得当。布置任务时，不能合理、充分地利用资源；做事缺乏条理，不分主次；缺乏系统地处理问题的能力；事必躬亲，工作一团糟；对突发事件的应变能力较差。
第五，缺乏维护产品或服务质量标准的意识和责任心。生产现场是控制产品质量的第一道关卡，而现场管理者往往缺乏问题意识和改善意识，发现不了问题或者对问题视而不见，缺乏现场的督导能力，从而造成产品或服务质量的失控。
四、三星培训现场管理者的策略
正因为现场管理者在企业整个生产经营过程中起着承上启下的作用，他们的素质和能力直接决定着企业经营的成败。同时，现场管理者在工作中确实存在着一些问题。因此，加强现场管理者的培训是提高企业生产效率和竞争力的关键。三星非常重视对现场管理者的培训，专门开发了针对现场管理者的培训课程，简称TWI（Training Within IndustryofSupervise）。
TWI课程产生于30年代的美国。当时正值第二次世界大战，美国动员了大量没有工作经验的人从事制造业。由于战争，进行职外的培训，几乎不太可能。因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，美国企业开发出了现场管理者的能力提高训练法，形成了较完整的现场管理者基础培训课程。
TWI课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善。日本劳动省明文规定，将TWI课程作为现场管理者必修的课程。三星也在第一时间引进并结合实际开发了具有特色的TWI课程。
（一）三星非常重视对现场管理者的培训
三星对培训的重视体现在以下几个方面。
第一，三星将“人才第一”作为首要的经营理念和核心价值观。其实践“人才第一”的具体做法就是培养人才、提供环境、适才适用。而且说到做到。浏览三星的网页可以看到，三星举办最多的活动就是针对各个级别的员工所做的各类培训。
第二，三星构建了比较完善的培训体系。从培训组织机构的建立到培训课程的开发，从培训讲师的培养到培训软件和硬件系统的完善，都做出了具体的规定，并形成了制度。
第三，公司高层对培训的支持和关注。三星各下属公司有一个不成文的规定，就是在开设培训课程时，不管公司高层多么忙，都要到培训的现场作开场的演讲或结束时的总结和鼓励。这看似简单的形式，却能给员工带去不一样的感受。
（二）培训课程的内容
三星结合自身的实际情况，以共性的管理技能培训为主，适当增加其他的培训内容，或单独开设软性技能之外的课程，如现场5S管理、安全管理、品质管理等。三星现场管理者培训课程的内容一般包括五个部分。
第一，现场管理者的职业素养。指导现场管理者拥有积极心态、塑造职业形象、充满职业热情、提升责任感、高效完成工作和养成最佳职业习惯。
第二，现场管理者职责定位。内容包括对管理的基本理解、现场管理者角色认知、现场管理者的日常工作、现场管理者如何履行职责及现场管理者的自我领导力。
第三，现场员工关系处理。培训范围为班组人际冲突管理、车间班组沟通技巧、正确指导下属的技能、班组的团队建设和如何激励班组成员。
第四，现场业务管理。内容涵盖认识制造系统、制造管理的基础、如何发现和改善问题、目标管理与计划制定及现场的安全管理。
第五，班组会议及运营技巧。如天津三星视界有限公司在2010年12月开展的现场管理者培训的内容包括标准遵守、基本遵守、组织管理、现场管理、职班长的职责及作用、如何成为优秀的现场管理者、OJT四阶段操作方法、提高员工效率、班组沟通基本技巧、有效的反馈、下属辅导谈话技巧、沟通与交流、专业领导力等课程。
（三）培训需求的分析
三星要求担任班组长职务的员工必须接受TWI课程的培训。有的下属企业还将参加TWI课程的培训作为班组长任职的条件之一，只有培训合格，拿到结业证书才能成为正式的班组长。三星非常重视班组的建设和管理，作为班组建设的领头羊，班组长就要学会如何与员工进行沟通，如何激励员工，以塑造活泼、民主、节约、创新的班组文化。
（四）内部讲师的培养
在三星，大部分培训课程都是由内部讲师来承担的，少部分高端的课程，如高层培训或专业性较强的课程是由外部的讲师来承担。当然，三星现场管理者的培训都是由内部的讲师来承担的。三星对内部讲师的选拔范围、标准、流程以及内部讲师的工作职责、管理办法等方面都作出了详细的规定和说明。如对讲师的职务的要求通常要比接受培训者的职务高一个级别。
因为内部讲师都是兼职的，难免和工作相冲突，为防止这样的情况发生，三星一般要求一门课程至少要培养3名-4名讲师。只有经过培训并试讲合格者，才被授予讲师资格证书。三星的内部讲师选拔流程如图2所示。三星也非常重视对讲师的评价和考核，考核的依据是学员的满意度和培训部门的评价。
（五）培训方法的选择
三星针对不同的课程、不同的培训对象，选择适合的培训方式方法，旨在保证培训的效果。对于现场管理者的培训，主要采用以下的培训方法：讲授法、视听法、讨论法、拓展训练和自学等。
除了定期举行TWI课程的集中培训外，有的下属企业还定期举办不同专题的研讨和交流活动，促进班组的学习；有的企业还将一些现场操作的技能拍成影像资料放映给员工学习；有的企业还为班组长制作了现场管理者工作指南，指南详细记录了班组长的工作职责、作用和任务，以及主要检查事项、现场改善的原则等内容。
（六）培训效果的评估
如果把培训看作是“播种”的话，那么关注“收成”，即关注培训的效果也是天经地义的。有些培训的效果需要经过一段时间的积累和养成。三星根据这一特点，提出了培训评估“因课而异”的做法。培训部门有专人负责收集培训信息、下属企业的培训实绩、以及汇总、分析和管理培训的评估结果等。
影响培训效果的因素有很多，三星为了促进培训效果的提高，采取了培训总结、考试、行动计划、专题研讨等形式。如知识类的培训通过笔试测试学员对知识掌握的程度；专业技能类的培训通过现场实际操作来测试学员技能的情况；态度类的培训，则需要部门主管或培训管理者协助部门主管通过观察等形式了解员工行为、习惯等方面的变化。
现场管理者培训后的成绩包括两个部分：一是培训后的考试成绩，约占30%的比重；二是回到工作岗位三个月后，要求他们提交一个改善报告，约占70%的比重。只有这两项成绩达到规定的评判要求，才发给结业证书。
三星除了加强对现场管理者的培训，还通过制度、规则等来加强对现场管理者的教育。如当发生质量问题时，三星就采用“标准三原则”法来解决，即有没有标准？标准是否正确？是否遵守了标准？通过分析和查缺补漏，再形成新的标准。在进行班组交接班时，原来是当班的班长从上一班的班长那里得到信息后再传达给本班的员工，现在是由上一班的班长直接把遗留下来的问题和注意事项传达给下一班的员工，这样可以减少信息的流失和遗漏。
三星的很多做法值得我们国内的企业借鉴和参考。当然，仅靠制度、规定和措施并不能解决所有的问题，关键还在于严格的执行力度。在成本、品质、交货期、安全、培训、生产等方面，现场管理者担负着不可推卸的重任；新的竞争形势对现场管理者的能力也提出了更高的要求。因此，企业加强对现场管理者的培训不仅势在必行，而且不可小视。
参考文献：
1、张正顺.解密三星培训之道[M].机械工业出版社,2008.
2、钟文锋.班组管理存在问题及建议[J].科技经济市场,2007(9).
“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”，反映出一位专业的客服代表应有的基本素养和客服岗位的职业要求，但同时也反映出客服代表在每个月接听几千通客户来电所需要承受的心理压力。负面情绪如果无处宣泄，客服代表带着情绪上班，很容易陷入“负面情绪-客户不满-负面情绪加重”的恶性循环当中。因此，作为班组长、作为管理者，应该及时发现客服代表的情绪问题，主动开展面谈，防止客服代表陷入负面情绪的恶性循环当中。
一、及时发现问题
对症才能下药，如何及时发现员工情绪异常，如何了解背后的原因，我认为有以下方法。
通常情绪有变化的客服代表，其工作数据也会随之起伏，因此数据可以比较客观地反映一个客服代表的情绪状态。在我作为班组长的时候，会比较注意组员两个数据的趋势和变化。
首先是示忙占比，在我们组，优秀的客服代表示忙占比只有5%左右，最高的不超过15%。示忙占比除了反映一位客服代表的技能是否熟练以外还反映了工作意愿是否积极。如果一位客服代表阳光、自信、积极向上，那么他就会想方设法减少示忙，换取更大的产量；相反，一位客服代表情绪低落、无心工作，那么他的示忙就会越来越多，甚至有可能频繁切换系统状态，减少电话接入的数量。因此作为班组长，要留意组员示忙数据的走向和趋势，对于示忙持续走高的组员，班组长应该留个心眼，因为这时，组员的心理可能已经产生了某种变化。
另外，还需要留意组员满意度的趋势。要让客户满意，就要求客服代表能保证优质的服务质量，尤其是在聆听、问题解决以及声线这些关键点上特别能反映出客服代表的工作状态。当客服代表被情绪困扰、注意力无法集中，可能需要客户重复表达；消极工作，敷衍或者推诿客户，不能真正为客户解决问题；声线无精打采，甚至容易被激怒，最终引致态度投诉。班组长应该留意组员满意度变化以及以上行为特点，如果发现就要加以控制。
二、面谈前准备
1、了解影响组员情绪的原因。在我看来，影响客服代表情绪的原因有很多，除了被刁难客户纠缠导致情绪爆发以外，家庭、朋友、职业发展也都有可能成为原因之一。除了日常观察和组员亲述以外，还可以从组员身边的好友了解近期在其身边发生的事情。
2、提前想好准备要说什么，包括开场白，和组员一起分析存在的问题，并将组员引导向正确的方向，最后总结并再次鼓励组员。
3、提前和组员约定面谈时间。一般来说，被“召见”会令客服代表心情多少有些忐忑，如果突然要面谈，客服代表可能会想自己是不是做错了什么事情，情绪显得非常不安。心理学家认为，人之所以感到不安，大多数是由于环境突然的变化或者某件事情突然发生，心理上未能及时适应所造成的。因此面谈前可以先同组员做下铺垫，约定一个时间再面谈，可以减少面谈时组员的抗拒心理，也使得面谈可以顺利开展。
4、找一个相对安静的、可以二人独处的环境。管理中一条很重要的规则是“公开表扬，私下批评”。公开表扬，满足了被表扬员工的“虚荣心”；私下批评，为被批评的员工留住了面子。因此，既然是情绪辅导，就必须要在一个相对安静的、只有“你和我”的环境中进行，才能敞开心扉，有助最终解决问题。
三、面谈中注意事项
1、为了消除组员的焦虑感，在面谈开始的时候可以先拉家常或者表扬一下对方，拉近彼此之间的距离。甚至可以尝试适当对组员示弱，“我最近工作有点忙不过来，可能对你关注少了一些，有些地方是我不对，我也有责任……”试想一下，组员刚一坐下就直奔主题，被你劈头盖脸的批评一顿，接下来还怎么敞开心扉呢？还怎么解决问题呢？
2、“想要影响一个人，就让他觉得你跟他是同一类人”，实际上就是“同理心”的运用。在某些问题上，如果站在公司的立场，当然希望班组长能将正面的、积极的方面传递给组员，但经验告诉我，“传递正能量”这条主线是不变的，但适当的“负面”更有利于沟通。例如，当客服代表被刁难客户纠缠了一个多小时以后才挂线，负面情绪大爆发，如果这时候我跟他说：“客户是有反映自己意见的权利的，而你的职责就是听取客户的意见并安抚客户情绪……”，我估计面谈是无法继续进行下去了。我的做法是，先站在组员的立场看问题，将他的看法用我自己的理解表述出来。如果是上面的例子的情况，我会先听录音，然后和组员说：“我刚刚也听过那条录音，客户确实有不讲道理的地方，言语上可能也比较粗俗……”，然后再引导组员往积极的、正面的方向思考，这样往往能取得比较好的效果。
3、在运用“同理心”取得组员信任之后，就要开始引导组员找出问题。如何引导？通过提问。《影响力》一书中提到过：“通过提问引导员工思考、分析并发现问题所在，是影响员工、取得员工认同最有效的方法”。试想一下，如果只有班组长单方面在说，缺少交流和互动，组员能认同多少？即使认同了，又能消化多少？通过提问，让组员自己找出原因。可以拿出事先准备的数据材料让组员看，然后问组员：“你从中看出了什么问题？”“你认为哪些方面可以做得更好？”“最近是不是发生了什么事情？”从而表达对组员的关注和期待，同时引导组员意识到问题所在，也争取了组员的认同。
4、客服代表每天服务上百个客户确实不容易，其实他们也需要“被服务”。因此作为班组长，要树立起为组员服务的意识，认真聆听组员的倾诉，当组员提出需求时不应该轻易承诺――尤其在能力范围以外的事情，但也不能直接拒绝，更不能以“我每天都很忙”、“领导给的压力很大”这些理由推诿。作为班组长，不应该向组员抱怨，因为对于组员来说，班组长是同事也是朋友、是上司也是他们最坚实的后盾，如果班组长在组员面前抱怨，就相当于他们所依靠的力量也崩溃了，班组长以后就很难再取得组员的信任了。
5、要消除负面情绪，关键在于转移注意力。以前我组里面有一个组员小邓，无论通过什么方法做辅导，绩效总是平平。渐渐的，小邓对自己失去了信心，消极工作，也不参加团队活动。后来适逢有个中心活动，每个班组需要排练一段小品参赛，我希望通过这个活动把小邓拉回到团队中来，并且执意让他出演主角。经过艰苦的排练，我们班组一路杀入决赛，虽然最终没能拿到名次，但通过这个活动大大的增强了团队凝聚力。尤其是小邓，在活动中感到被需要、被重视的感觉，绩效也奇迹般的得到提升，虽然不算是名列前茅，但对于他本人来说，是一个巨大的进步，是一个全新的开始。
6、面谈过程要按照事前准备的流程来走。同组员交谈中可能会牵扯到其他话题，当然也是可以的，甚至可以借此放松组员原来紧绷的神经。但是面谈不能偏离原有的主题，否则变成二人闲聊，达不到面谈的目的，因此班组长应该在面谈过程中注意把控场面、紧贴主题。
四、面谈后跟进事宜
自4月以来，江西中烟卷烟厂以对标管理为主线，认真查找管理漏洞和薄弱环节，制定有针对性的改进措施，促进了企业整体竞争力的提升。
目标、问题双导向
“对标就是对照目标‘量尺子’、认清差距，自上而下传递压力；就是对照标杆‘照镜子’、查找问题，由点及面汇聚力量。”张胜健说，“公司党组要求我们瞄准行业同类企业先进水平，打造‘南烟制造’品牌，并提出了16项具体的对标指标。”
围绕这一目标，卷烟厂确立了“创建以‘南烟制造’为特色的优秀卷烟工厂”的战略定位，明确了争创行业同类企业先进水平的战略目标，并提出：以制造力为核心，着力提升品牌制造能力；以组织力和执行力为保障，不断打造高素质的人才队伍；以创新力和文化力为动力，实现持续的管理创新，营造和谐共赢的文化氛围。
在此基础上，卷烟厂进一步分解二级、三级、四级指标，构建了系统的对标管理指标体系。对照每一项指标，他们认真分析指标差距背后的深层次原因，以“问题”为导向，积极开展学习、借鉴、改善等活动。
“在成本控制对标过程中，我们发现项目管理在效率、规范方面都有一定的提升空间。为此，我们对项目管理进行了集中管理，由项目办组织财务、审计、纪检监察和业务部门的专业人员，实行委员责任制，分别审核所负责的项目实施环节，然后再集中会签。”该厂项目办主任王为民介绍说，“一年下来，成效明显。集中监管模式减少了审批环节和时间，提高了效率；集中资源也使我们的还价能力明显提升，供货商的选择余地更大了。”
善用“他山之石”
随着对标氛围的日渐浓厚，卷烟厂干部职工都利用工作交流、外出学习的机会，主动寻找标杆，加强对标学习。现在，每位外出学习、交流的员工回厂后，都会提交一份考察报告，内容就是“所去单位值得学习、借鉴之处”。
“班组管理是我们加强基层建设的主要着力点。去年，我们与全国机械工业职工技术创新示范班组----江铃集团的‘袁政海班组’进行对标，他们的高素质的背后，是‘做事先做人，敬业先精业’的浓厚氛围。这一点，我们每位班组长都深有感触。”人力资源科科长赵长军谈起班组建设感慨地说。
“在他们身上，我们看到了新时代工人的主人翁精神。”卷包车间电工班班长付赣文说，“这是当前我们班组中很多职工都缺乏的。”
在与一些班组管理先进单位对标后，该厂在班组管理上采取了一系列举措：启动“车间管理效能年”活动，提升车间、班组的自主管理能力；成立班委会，提高班组管理的精细化水平；成立班组长协会，定期进行班组管理交流；开展“师带徒”活动，有针对性地提升班组整体素质；完善班前会标准，搭建班组管理的沟通平台；开展创建技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型“五型班组”活动，营造“比学赶帮超”的良好氛围……
“在注重外部对标的同时，我们还十分注重内部对标。”6s管理推行办主任付曲鹏说，“去年我们举办了班前会竞赛，并组织现场观摩，引导各班组向全厂标杆----制丝车间班组对标。”
此外，设备科的“看板管理”、物资管理科的“科室二次分配”等卓有成效的做法，也成为其他部门对标学习的内容。
赋予工作新内涵
“对标管理不是简单模仿、照搬照抄。”张胜健多次在对标例会上强调，“它为我们有效解决问题提供了新思维，为提高工作水平提供了新手段，赋予了工作新的内涵。借助对标管理，我们要重新思考以往忽视的问题，确立更高的目标，找到新的突破方向。”
“过去我们材料消耗是月底汇总统计，设备管理、质量管理是每月分析，不利于问题的及时处理。”卷包车间主任殷和文告诉笔者，“现在我们要求原料每批次消耗、辅料消耗和设备故障每周进行分析，对质量问题采取每日分析，大大提高了解决问题的时效性。下一步，我们还要将成本分析细化到每天，进一步提高精细化管理水平。”
“以前我们开展培训是‘大锅炒菜’，针对性不强。去年开始，我们启动了知识案例管理工作，有奖征集职工的管理心得、经验等，通过共享和传承，使职工的个人的隐形智力资源成为企业的显性资源，也获得了丰富的内训教材。”人力资源科科长赵长军对开展知识案例管理工作带来的变化感到很高兴。
过去交接班时，负压机组和加压水泵一直开着；现在通过科学控制关闭时间，每天可节电42千瓦时。帕西姆卷烟机专用显示器被普通电脑彩色显示器替代后，费用只有原来的1/30。通过开展制度评审对制度“体检”，提高了制度体系的适宜性……这些都是加强对标管理带来的成效。
[关键词]标准化 实施 管理者 执行者
中图分类号：TE823.914 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0071-01
1、班组管理标准化
班组是企业里最基层的核心，是企业的基石。一切规章、制度、法律法规定、操作规程都是由班组进行落实和执行。因此班组管理水平的高低直接关系着生产状况，完成质量、经济效益。
1.1 班组长的选拨任用
班组长是基层生产中直接领导者和参与者，水平的高低直接影响一个班组管理的好坏。所以从任选一个班长，必须进行多方面的考量，包括学历、技术能力、身体条件、工作经验组织能力等多方面的要求。
1.1.1在基层生产一线，班组长除了要安排工作、掌握实际生产运行状，还必须自己能解决和带头进行操作。集团公司提出的一岗多能，一人多职的今天，管理能力和技术能力是不可分的。
1.1.2在实际生产中过程中，班组长的任用往往是由基层领导直接进行任命，少有进行公开竞聘。避免不了有不公平或未发现有能力的班组长对象。因此班组长任用，应采取公开竞聘自主报名方式进行，形成制度。发现一些有能力、有主动性、责任心强的班组长，再根据岗位工作性质，进行培训考核，考核合格后才能上岗，做到持证上岗。
1.2 创建有效的“五型”班组活动
在集团公司提出为加强基层班组建设，提高员工技术素质，争创一流班组，而开展的“五型”班级达标活动。在新疆油田公司采油二厂实施后，增强了班组管理能力，增进员工之间的感情，提高了员工的工作能力，使班组具有凝聚力和向心力，促进了班组健康发展。开展“五型”创建活动，不仅提升班组自身建设水平，而且促成了班组之间的在工作中相互竞争和努力方向。彼此互相学习交流，形成一个良好的工作和学习氛围，提高了员工自己的技术水平，对班组建设更加规范化、制度化。
2.设备管理标准化
在油田集输处理站库中，生产设备种类多，实施设备管理标准化制度，是提高设备使用寿命、安全高效运行的保障，是保证设备持续正常运行的连续性。
2.1 建立设备运行记录台帐
2012年集团公司在新疆油田公司采油二厂七中区聚合物三次采油实验重大的项目中，72#三采联合处理站开始投产就建立起了设备管理运行台帐，及时反馈了在生产存在的问题。例：在本站相变炉加热岗，从10月份开始运行，进入到冬季，就出现燃烧器故障频发的问题，根据维修记录，一个月出现故障最多达十几次，通过记录故障原因可以看出，主要存在两大问题，一是燃烧气是湿气，冬季温度低，湿气中的水分结成冰容易将燃烧气嘴堵住。二是燃烧器是在露天，没有防护措施，环境对它工作造成影响。建议提出，项目部立即进行整改，改善设备工作条件，效果明显。
2.2 设备管理的目视化
目视化管理的目的，以视觉信号，文字图片为具体内容的基本手段，公开悬挂张贴在工作鏊，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。随时提醒警示操作者和观察者，了解和掌握生产现场状态。提高现场管理者的能力，保障生产安全运行。
2.2.1 在联合处理站，设备多，对投用后设备应及时做设备状态以及设备编号指示，包括：“运行设备”、“备用设备”、“停用设备”、“正在检修”、“待修”五种，根据设备状态不同挂不同指示牌，并且所对应设备控制操作按钮做好编号对应，避免员工的误操作。
2.2.2 站库中的工艺流程管网，错宗复杂，对管线用途、介质标示出作用名称和流动方向，使员工在操作中能准确切换流程。
2.2.3 在工作场所将工艺流程图、操作规程、操作步骤、风险辨识上墙，有利于提高操作员工的安全性和准确性，提高了工作效率。即使不是熟练的员工都能更好的完成工作任务。
2.2.4 对具有有毒有害的场所，在进入或在安全距离的位置悬挂危险告知牌，提示存在危险物质的物理性和化学性，防范措施和注意事项。进一步预防人身伤害的发生。
2.2.5 工具、零配件、材料等物资的存放进行分类定置管理。尤其是在联合站库，设备种类繁多，需要的工用具和相关零配件型号有几十种或上百种。按照设备材料名称、规格型号进行分类、标注存放，避免浪费“找”的时间，避免零配件材料无备用、影响生产正常运行。有利于提高工作效率。
3.安全生产管理标准化
安全是生产的基础，建立安全生产责任制，制定安全管理制度、规范、规程是预防生产事故的发生，没有安全就没有生产，没有生产就没有效益。牢固树立“安全第一，预防为主”的指导思想。
3.1 树立人的安全意识和责任
机器设备是需要人来操作，人的安全意识不强，再好的设备、再多的标准都是空谈。没有安全意识，就没有安全约束，人就会做出不安全的行为。没有“规矩”哪有方圆。因此要树立起人的安全意识，建立起安全理念。
3.1.1安全意识。就是安全的思想，是人们通过学习安全知识、安全宣传教育、事故教训而在人的大脑形成的一种自我保护意识，一种思想意识形态。对身边出现的危险隐患采取的正确判断和防范措施的一种意识行为。
3.1.2意识行为。人的意识决定着人的行为，行为决定结果。当上级监督部门到基层进行检查时，往往查看班组的安全管理制度，相关文件规章制度、员工学习情况。这些只是对员工的行为进行了管理和约束，但人的意识约束不了。
3.1.3 责任意识。有了安全规章制度，员工建立了安全意识，但每个人所对事、对物产生的责任不一样。都知道不能酒后开车违法，但为什么还是有人以身示法呢。没有集体观念，没有个人的荣辱观，报以侥幸态度，再好的技术和能力，没有强列的责任感和责任意识，都会成为空谈。
3.2 日常生产监督常态化
一些特种作业，比如：动火作业，吊装作业等，在施工过程中，都需要有人进行工作监督，防止安全事故的发生。在联合站内每天都一些日常工作，包括：维修保养，启停机泵，切换流程等。这是不需要专门监督，也不需要办理什么作业票，但往往在生产中很容易出现的人身伤害或生产事故。因此班长在安排工作同是，必须做好工作安全监护，安全提示，工作提示，技术提示，保证相关制度落实，这样形成习惯，良性循环，营造安全生产环境。
3.3 监督水平专业化
监督管理水平是对生产一道重要的把关，要有严肃性和准确性，也就是要有专业性，业务能力要强。这样才能落实好相关制度和要求，不是每一个人都可以去进行监督作业，他必须要经过专业培训，熟悉撑握业务知识。才能有效发现问题，制止操作，消除事故隐患以及不合格的产品。
4.结论
建立企业标准体制，推进标准化工作，是企业管理的基础。必须培养或引进标准化工作的专业人才，包括专业技术人员、专业管理人员、专业操作人员。这样才能准确理解企业标准化工作的作用，才能正确开展和实施好标准化。这样有利于标准与实践科学结合，积极开展和创新标准化，最终还一个字“人”，管理人的素质，执行人的能力，操作人的责任。最终做到学习别人，到别人来学习我。
参考文献
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