时间：2023-03-06 15:56:11
导语：在采购部经营管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：高校食堂 成本管理 问题 改进措施
随着市场经济的快速发展以及高校各项管理制度的建立和深化，食堂面临着持续上涨的物价，承受着巨大的压力和管理问题[1]。如何在保本微利的经营原则下，积极稳妥地促进学校食堂健康发展，保证学校与社会和谐稳定，是高校食堂饮食管理工作面临的新挑战[2]。
1.高校食堂成本管理中存在的问题
成本管理是指企业在生产经营过程中对各种资源耗费所进行的计划、控制、核算、分析与考核的一种管理体制。成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在促进企业提高经营管理水平、降低生产经营中的资源耗费方面起着十分重要的作用。目前，虽然我国大多数高校食堂采取自主经营的管理模式，然而，在成本管理方面仍然存在着很多问题。
1.1成本管理主体意识淡薄
高校食堂员工大多数是学校编制外用工，他们认为食堂的成本、效益都应由食堂领导和财务部门负责，成本意识淡薄，也感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象时有发生，食堂的成本管理也难以取得真正的成效。
1.2采购制度和监督机制不完善
由于采购制度不完善，而又缺乏相应的监督机制，加上市场的价格波动比较大，物资的品种质量不一等因素，直接影响到饭菜的质量和价格，并在很大程度上影响着食堂的成本。而教育的公益性要求学校对饮食的价格必须谨慎，这就使得食堂经营面临巨大的困难。
1.3成本管理范畴狭窄
食堂管理者大多只重视采购及生产过程的成本控制，而忽视了对其他成本和费用的分析和研究，也忽视了事前的预测和事后的反馈。对食堂低值易耗品的损耗、固定资产的折旧以及桌椅和其他设备的维护更是不加以重视。
1.4食堂仓库管理员的成本控制意识差
食堂仓库管理员不能做到严格把关，怕得罪人，导致用料的随意性和浪费现象发生。
2.加强高校食堂成本管理的对策
2.1加强对食堂员工的学习和培训，不断提高成本管理主体意识
首先，可将成本管理意识作为学校食堂文化的一部分，对食堂全体员工进行培训教育，从而在职工中形成自我管理意识，使他们认识到加强成本管理是学校食堂改革的必要，也是降低成本、保证质量的有效途径[3]。其次，在日常管理中，培养员工以食堂为家，从节约“一滴水、一度电”做起，切实加强能源和日常生产细节的管理，使“节能降耗、挖潜增收”成为全体员工的自觉行为，并配备专职的成本管理人员强化成本管理。
2.2完善采购制度和监督机制，控制好采购成本
物资采购是食堂成本管理的关键环节。要想做好采购管理，就必须要成立一个专门的物资采购部门，由它负责招标采购管理工作。首先，采购前必须做好采购计划，由食堂根据学生就餐人数及消费情况开出采购清单，物资采购部门根据食堂清单进行采购。同时，食堂也要做好市场调查工作，对物资采购部门采购物资的价格实行监督。对物资的采购质量、价格有权提出疑义。若物资的采购价格高于市场价格，食堂可以提出质疑，而采购部门应把此类情况作为采购事故来处理，找出具体的原因。由于大部分原材料具有保质期短、在价格上受到时间、地点、季节的影响而不断变化的特点[4]，物资采购部门要健全严格的采购询价报价体系，便于发现和掌握市场的价格波动情况，采取相应的对策。同时应对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，通过货比三家买到物美价廉的产品，降低进货成本。坚持物资采购的报价分析反馈制度，发现有差异及时纠正。其次，大宗物资由物资采购部门集中采购、统一招标，规范进货渠道，减少中间流通环节，降低采购成本。
2.3成本管理的手段创新，建立考核激励机制
首先，食堂管理者应从每日的采购、生产环节中脱身出来，关注整个采购、生产、销售以及事后的成本分析，进而可以预测日后的成本。其次，食堂可以根据年度的经营情况制定考核指标，对食堂实行独立核算，用责权利相结合的考核方法，以节能、降耗、增效为重点，将指标层层分解落实到每个班组、每个员工，每月将考核与经济利益挂钩，做到奖惩分明，从而有效地控制成本。
2.4健全仓库验收管理制度，严格执行物资验收负责制度
首先，食堂管理人员和仓库管理员共同参加对购进物资的数量、质量与计划及报价进行鉴别、验证，严格把关。对不合格的物资不采购、不入库、不加工、不销售，以确保师生身体健康。其次，要建立购货台账制、索证制，仓库管理员对购进、发出的物资要及时登记入账，严格物资的出入库管理，有效避免采购计划的盲目性和仓库物资领用的随意性，防止食堂原材料的人为损失，降低原材料流失风险。第三，建立健全库存物资的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，仓库管理员每月月底应对库房物资进行定期盘点，做到帐实核对相符。
总之，随着高校食堂社会化的不断深入，面对激烈的市场竞争，而经营目的又带有福利性与服务性，高校食堂只有把现代化成本管理手段有效地运用到实践中，合理利用资源，减少浪费，严格控制成本，不断创新，才能在竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
[1]丛连芳.现行企业成本管理的弊端及对策[J].辽宁省交通高等专科学校学报.2005，7（2）：92-93
[2]白海.强化高校食堂成本管理的策略[J].科技信息.2008（4）：179-180
关键词：城市轨道交通 预算 管理
相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。
轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。
一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题
（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测
在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。
（二）预算管理与业务管理易脱节
预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。
（三）预算执行分析易停留在数字表面
现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。
（四）预算考核指标较单一
预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。
（五）预算激励未跟上
在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。
二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项
（一）围绕企业战略开展预算管理工作
预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。
（二）将预算管理融入各个业务管理环节
不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。
（三）建立预算考核指标体系数据库
结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。
（四）推进有奖有罚的预算激励机制
预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。
总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。
参考文献：
回顾连锁药店的发展历史，“平价”和“高毛利产品”已经成为目前连锁药店最为热门的话题。
在国家医药宏观政策导向下和连锁药店发展竞争的主要手段，药店的平价现象已经成为药店经营者不可避免和回避的现实现象，而且还会愈演愈烈。主推产品更加青睐高毛利产品也是形式所避，高毛利产品在药店门店销售中的重要地位也是市场竞争环境下的必然产生。价格竞争本身就是双刃剑，伤害的是自己和同行竞争者，高毛利产品的选择也是一把双刃剑，舞弄不好伤害的可是自己和消费者。因此，正确选择怎样和高毛利产品最为药店的主推产品和如何顺利实现这些产品的销售成为药店门店经营的重要工作之一。
随着国家关于医药零售行业政策法规的变革，医疗体制改革正向着“广覆盖、低水平”发展趋势进展，国家政府部门重点需要解决老百姓“看病难买药贵”的现实问题，药品平价现象成为符合国家和民众的社会发展的必然产物，平价现象无法避免。我国药品零售业在经历了6、7年的高速发展后已经形成了一定的行业规模，但是行业竞争非常激烈。尤其是以价格竞争为主要竞争手段的模式席卷全国，以湖南老百姓为零售药店业态代表的大型平价超市型药店更是为此推波助澜。国家医药体制改革促使药品降价成为医改的核心任务，同时相关医药政策的出台又促进和规范了医药零售行业的快速发展。医药商业“快批医药模式”出现使药品价格更加透明化、信息传达及时化，加剧了以价格竞争为主要手段的平价经营模式的盛行。价格竞争本身就是双刃剑，价格战成为药店经营的常用武器。平价带给连锁药店经营的的第一个难题就是经营的利润的风险问题。而规模和市场份额又为我们点燃了希望之火，围绕门店利润提升和由规模带来的利润增长的核心思想引导着药店的经营和发展，许多连锁药店的经营开始步入了经营怪圈和价格利润泥潭。
在医药零售市场竞争愈演愈烈的今天，药店经营品种、品牌的选择不容忽视，由于品牌产品的平均毛利率较低，而非品牌产品中可选择药品的品种数量和同质化严重的现状，连锁药店借助其完善的零售网络可以轻而易举的采购到毛利率很高的药品，并通过连锁药店各门店资源的强力推广来实现高毛利产品的销售。品牌产品可以集客、吸引人气、加快门店资金周转、提升门店销售额、提升门店的品牌档次等等，而非品牌的高毛利产品又可以为药店带来更多的盈利。如何合理和科学的选择产品，研究市场畅销品种，成为连锁药店主推产品经营的首要技能。在药品品类中各领域均有全国性的品牌，品牌药和自主采购的高毛利品种的合理结合可以给药店经营带来更大的收获，为打造一流的连锁药店和提升药店盈利能力具有很大的帮助。
回顾连锁药店过去两年的热点话题，在05年时大家纷纷提出“明天你还卖品牌药吗”，连锁药店感觉自身零售网点的建设已经初具规模，药店门店是我的我卖什么我做主，把低利润的品牌药和高毛利的非品牌产品完全放在了对立面，大力发展高毛利产品对同类品牌产品的终端拦截，而现实又是怎样地教育了我们……，为了不切实际的所谓高毛利利润，在实际工作店员伤害顾客事件频频发生，最终受害是门店的信誉，高毛利产品销售额与店员奖金收入指标挂钩，没有对店员销售行为进行约束和规定，导致店员有损门店行为恶性循环。重视单边利益而忽视了上游和下游利益的损伤，重视药店单边利益眼前利益而忽视了长远利益，盈利模式缺乏技能上的提升，一味追求药店的规模与速度，忽略了自身管理的能力与经验不足、人才缺乏、流程不规范、运营体系不完善……，使门店经营陷入困境。
05年：提出“明天你还卖品牌药吗”，把低利润的品牌药和高毛利的非品牌产品放在了对立面，终端拦截……；06年：大力发展“高毛利产品”的品种数量和采购金额，多元化经营等全面提升门店的经营利润，却对如何提升门店利润缺乏有效的营销模式和方法，结果付出太多的门店资源（人力财力物力）而收效甚微；07年：首先我们应该肯定各种各样的门店盈利模式给连锁药店的发展注入了活力，也造就了区域主流连锁的成功和发展。但同时这些所谓的盈利模式也给我们连锁药店的发展代来了发展难以逾越的瓶颈，总感觉各种盈利模式执行到各门店难以真正准确地贯彻执行。相互矛盾的盈利模式却各有利弊，不能一概而论。07年在各种盈利模式指导下，理清经营思路，梳理管理规范。07年连锁药店的管理年，人员技能的软件培训是表现的主要形式和需求。通过企业管理水平和理念的提升，建立现代化企业文化、制度、规范、流程，科学的数据和市场分析，高效物流支持，提升门店经营技能从而提升门店资源获取直接利益和间接利益的增长。
在2006年时连锁药店终于从采购高毛利产品中看到了曙光，大力发展“高毛利产品”的品种数量和采购金额，有的连锁药店甚至采购了1000多个高毛利地产品作为主推产品，平均毛利率也从最初地50－60％提升到来70－80％，这样数量庞大的高毛利产品可难坏了门店店员，有谁能熟悉和掌握这么多的产品卖点，产品销售出现梗阻。如何让采购的高毛利产品销量得到迅速提升缺乏有效的营销模式和方法，结果付出太多的门店资源（人力、财力和物力）而收效甚微。今年连锁药店经营高毛利产品不再盲目，合理科学的选择主推产品和提升主推产品销售量和毛利率双管齐下成为大家的共识，“高毛利产品”如何提高销售量和绝对利润成为大家所关心的问题，经营思路在失败后开始改变。
连锁药店采购和销售环节的严重脱节是导致高毛利产品销售不畅的主要原因，我们最理想的状态是产品的毛利率高而且销售量还要大，这样才能使连锁药店的经营真正的获取绝对的高利润。而产品自身产品力和企业给予连锁药店推广产品的助力是产品能否销售量大小的关键，因此，在选择高毛利产品时，必须考虑其在门店的推广资源和产品销售的难易程度，药店门店的资源包括店员资源和推广产品所能提供的售点宣传是有价值的，连锁药店使用这些资源而换取的绝对利润是否值是我们药店经营者必须权衡的。在采购环节中高毛利产品不能单单从采购品种单位利润率去简单的评估，还必须从销售角度，连锁药店能提供该产品推广的资源和供应厂商能提供的推广资源以及产品本身的产品力如何来综合考虑。连锁药店和采购部、门店经营管理部门以及连锁药店的市场部一起来综合评价采购的品种是否能够成为连锁药店的主推产品。因此，高毛利产品如果销售不好不能成为主推产品，毛利率一般而销售量提升空间很大的产品同样可以成为连锁药店的主推产品，评判依据就是产品对门店绝对利润贡献的大小。
连锁药店的盈利不仅仅在于如何降低采购成本，即高毛利产品的采购。而更应该注重门店的收入与支出的合理性，开源的同时还需要截留。如下图：
高毛利产品的合理采购和销售必须进行有机的结合，按照门店盈利模式进行高毛利产品的合理科学的采购和销售，才能最终获取成功。主推产品一定是销售额和利润的有机结合，绝对利润的增加才是门店的盈利之本。见下图：
在主推品种中，高毛利产品是其非常重要的一类品类，如何正确选择和采购是采购部门为主，销售部、营运部等相关部门密切配合的主要工作，而如何快速提升和增长产品在门店中的销售量是以销售部为主，采购部和营运部密切配合的主要工作。由上图可以看出，如何提升药店门店的经营利润主要涉及两个方面即门店的经营收入和支出。
门店的经营收入的增加主要包含两个方面的内容，一是整体提升门店的营业额，尤其是在营业额保证的前提下科学、合理地大幅度提升毛利率高的产品的营业额；二是抓住时机实时增加门店的营业外收入。如利用品牌产品的良好市场推广资源进行门店POP宣传资源的收入获取，门店定期开展的各项促销活动由企业参与和赞助等，收入资金主要部门是获取及时让利的采购部门，获取销售提成奖励的销售部门和门店资源价值互换的营运部门。各部门的营业外收入都是连锁药店的整体盈利点。因此，在连锁药店通过门店经营收入增加而提升门店盈利水平营销手段主要有：增加品牌产品在门店中的销售额；增加主推产品尤其是高毛利产品在门店中的销售额，同时在不营销门店整体销售额的前提下，科学合理地增加高毛利产品的销售份额；积累和丰富门店资源并通过上游供应厂商进行价值转化，增加门店的收入；最后，要充分挖掘上游供应厂商尤其是品牌企业的市场资源，充分利用和依靠他们的优良资源包括资金、培训、会议、管理帮助、门店促销活动等方面的支持，我们的本钱就是市场的终端网络和门店的优良资源。门店经营管理越好，门店资源将越增值，非营业收入的价值更大。
门店的经营成本支出的降低主要也包括两个方面的内容，一是降低经营成本中占比最大的货物采购成本，主要的方式和手段有进行贴牌加工、总品种、采购毛利率高的品种、采购附加各项销售服务增值服务条件等等。而是降低门店的经营成本，其中占比最大的门店的租金，其次是人员工资、奖金、水电费用和其它经营成本。主要经营模式有提高门店人员的工作效率，尤其是门店营业员通过门店经营技巧的提升而达到销售高效，前提是以顾客服务为中心的客户满意度提升，从而整体提升人力资源的效率。还有，提高门店经营面积的利润贡献率，尤其是单位货架面积产品的利润贡献率，品类中同类品种的选择数量，是否进行其它非药品产品的销售，药妆品类是否引入等等，衡量标准就是单位货架面积产品的利润贡献率。最后，还要对现有或需要增加的门店经营费用进行合理、科学地分摊，有效利用业务关系客户如上游供应厂商等，进行费用的分解消化。如门店租金可以从专柜设立、厂家促销人员驻店等管理费用中进行分摊，门店的电费可以从灯箱广告的者中进行分摊，门店的销售氛围提升可以从门店POP广告者中分摊，门店定期或不定期的路演促销活动费用可以从参与者的厂家进行分摊……
【关键词】PDCA；责任矩阵；项目；全面；设计质量管理
引言
市场经济条件下，营销无疑是企业生存的重要手段，随着市场竞争的激烈，越来越多的企业把营销作为企业经营的生命线。然而，在市场营销观念经历的三个阶段（生产观念、推销观念、需求观念）中，产品和产品质量始终处于核心地位。房地产行业的竞争最终将是产品的竞争，市场营销是产品设计与产品质量的营销。房地产企业存在的根本价值在于消费者利益最大化。不断趋于多样化、个性化的消费者需要要求市场营销必须识别顾客的需求和欲望，确定所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品以满足这些市场的需要，创造顾客满意并且获取利润，使企业在新的竞争环境中立于不败之地。保证产品质量，全面设计质量管理势在必行。
一、房地产项目全面设计质量管理
ISO9000：2000《质量管理体系 基础和术语》和GB/T9000——2000标准关于质量的定义：所谓质量，是指一组固有特性满足要求的程度。
项目全生命周期是指项目从立项到收尾的整个过程。房地产开发项目全生命周期包括投资机会研究和土地竞投阶段，项目立项阶段，全程策划阶段，规划设计阶段，施工阶段，市场推广和营销阶段，租售及物业管理阶段。在房地产项目的全生命周期中工程施工前是为了确定项目方向和设计方案，方向和设计错误必然会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。图1为项目各阶段累计投资和影响对比图，从图中可以看出施工阶段开始之前投资较少，施工阶段投入的资金大，但是前几个阶段对项目生命期的影响却最大，稍有失误就会产生巨大损失，甚至会导致项目夭折，而施工阶段的工作对于项目生命期的影响很小。所以作为房地产企业的项目管理不仅要保证施工阶段的质量，还要更加重视施工前几个阶段的工作质量，这样才能更好的保证项目整体质量。本文针对房地产项目设计质量管理运用PDCA循环方法进行了初步的研究。
全面质量管理是以质量为核心，建立在全员参与的基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。全面设计质量管理是将设计这一过程单独提出来经行质量管理。
二、PDCA循环和责任分配矩阵简介
PDCA循环最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世纪30年代构想，随后被美国质量管理专家戴明博士（Edwards Deming）采纳，将之引进日本，在日本得到了推广和充实，所以又被称为戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环（如图2）就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。五十年代初传入日本，七十年代后期传入我国。
第一步：分析现状，找出存在的问题；
第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素；
第三步：找出各种因素中的最关键因素，制订措施，提出质量改进活动计划；
第四步：拟定措施，制定计划；
第五步：执行所制订的计划和措施；
第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；
第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；
第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决。
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为他强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。制定责任矩阵的主要作用是将工作分配给每一个成员后，通过责任矩阵可以清楚地看出每一个成员在项目执行过程中所承担的责任。责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色或职能部门，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联。不同的责任可以用不同的符号表示。
责任矩阵的作用有：1、将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使项目的人员分工一目了然；2、清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责和相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象；3、可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工，确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目管理的效率；4、有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适当的人员去做最适当的事情。
三、基于PDCA循环的房地产项目全面设计质量管理
本文以某房地产公司为例，论述了运用PDCA循环方法和责任矩阵来设计房地产项目生命周期设计质量管理流程。该房地产职能部门分为：综合部、财务部、经营管理部、采购部、项目开发部、策划部、营销部、预算合同部、总工办、工程管理部。其各职能部门的职责（因为篇幅有限，只列举了与本文有关的部分职责）如下：
（一）综合部
1、根据总经理指示，检查各个时期的行政工作开展情况，为总经理部署工作提交材料；起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。
2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议，做好会议记录；组织编制公司行政工作计划和工作总结。
（二）财务部
负责资金管理，调度。编制月，季，年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。
（三）经营管理部
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
（四）采购部
1、负责公司的招标采购。
2、负责标底的编制、审核工作。
3、负责根据项目采购计划以及工程施工需要做好项目采购资金使用计划。
4、负责根据工程制定的各阶段施工进度和采购计划做好材料采购计划。
（五）项目开发部
1、研究市场发展趋势和投资方向，确定基本开发需求；
2、对拟开发土地进行详细调研，并会同有关部门进行可行性分析；
3、依据合作协议会同公司相关部门办理开发资料和土地的接收工作；
4、负责房地产市场信息的搜集、整理及研究工作。
5、根据市场调研结果，对公司开发的项目进行收益评估，为公司领导决策提供依据。
6、进行项目楼盘的细分市场定位、产品定位；
7、确定新项目客户群定位、竞争定位；
8、根据区域地产市场物业特征及市场热点，会同规划设计部对产品功能规划、总体规划、细部构造、公共配套、外立面造型、内部三维空间处理、户型设计、面积配比、建材设备选择等提出具体的建议与要求。
（六）策划部
1、负责项目运作的策划和推广工作。
2、针对新项目进行广泛的市场调查、综合相关方面情况分析和销售预测，编制项目可行性研究报告，经相关领导批准后，全面组织实施。
（七）销售部
1、定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。收集有关房地产的信息，掌握房地产市场的动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。负责收集，整理，归纳客户资料，对客户群进行透彻的分析。
2、确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划。
（八）预算合同部
1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分，参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见；
2、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计，降低工程造价；
（九）总工办
1、参与工程项目的设计方案讨论和审核工作。
2、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
（十）工程管理部
1、负责公司的技术管理工作。
2、负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定、图
纸变更的审定工作。
运用PDCA循环方法结合责任矩阵，建立如表1所示的项目全生命周期设计质量管理流程及流程中各职能部门的责任矩阵。
在对土地资料和当地社会人文环境经行整理分析过程中，项目开发部为负担主要责任，经营管理部和设计单位参与。项目开发部对拟开发土地进行详细调研并进行可行性分析，将得到的土地地质勘探资料等信息经行整理分析；经营管理部和设计单位参与进来，经营管理部介入其中，了解情况，为将来的经营管理工作做好准备；设计单位参与其中，可以提前了解哪些不利地质应该合理避让，哪些有利地貌可以充分利用，这对建筑结构的安全性、经济性和合理性，提供了主要依据。
在对战略环境、市场信息和产品定位经行整理分析过程中，项目开发部和经营管理部为承担主要责任，策划部辅助它们，设计单位参与其中。项目总成本由预算合同部负责制定，项目总进度由工程管理部负责制定，设计单位参与其中，以项目的总成本和总进度约束条件，为制定出可行的设计方案做准备。
总工办和工程管理部负责找出约束设计的关键因素，制定设计方案，提出设计改进计划。设计单位主要负责设计草图，如果设计草图通过，那么主要负责设计图纸。经营管理部、项目开发部、工程管理部、总工办和预算合同部参与其中，了解设计情况。总工办和工程管理部主要负责工程图纸的会审，检查是否满足约束条件。设计单位根据总工办和工程管理部的检查结果和提出的建议，总结经验，提出遗留的问题，然后再返回到计划过程中，进入下一个PDCA循环，直至达到标准为止，终止循环。
本文只是以某一房地产公司的职能部门为例，对于其它房地产公司其职能部门有可能不相同，他们可以根据自身的情况制定自己的责任矩阵，以适应其房地产公司的结构。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2003
[2]王祖和.项目质量管理[M].机械工业出版社，2004
摘要：中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说成本降低和利润增加的概念是可以互换的。在企业竞争越来越激烈的情况下延缓成本的降低往往是一种自杀行为。作为企业经营者，应当努力掌握成本管理的技能，唯有这样，才能走得更远，成功的希望也更大。文章从采购、产品设计、销售预测、商品价格以及劳务成本等几个方面对成本管理进行了全面的介绍。］
现代竞争是成本的较量
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
关键词：连锁经营管理 优势 扩大化
1.连锁经营管理的优势
1.1连锁经营管理的商品、服务优势
连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。
1.2连锁经营管理的价格优势
由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若干规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。
1.3连锁经营管理的促销优势
连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。
1.4连锁经营管理的品牌优势
连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。
1.5连锁经营管理的3S优势
连锁经营管理具有把作业流程尽可能“化繁为简”，去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现“简单化”管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个 、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现“专业化”管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现“标准化”管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。
1.6连锁经营管理的人力资源优势
企业的发展离不开人力资源，特别是连锁经营企业要实现“简单化”、“专业化”、“标准化”的管理，更离不开该企业专业人才的支撑；另外连锁经营企业在扩张发展时，更需要大量的专业人才支撑，这本身就是连锁经营管理的优势所在：健康发展的连锁经营管理企业，在连锁经营企业继续扩张时，就可以直接调配原有老店的资深员工或资深管理人员进入新店，这样，扩张就避免了人才不专业的矛盾，优势于非连锁经营管理企业扩张。
1.7连锁经营管理的物流优势
连锁经营管理模式的物流系统和普通经营管理一样，包括采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理几个部分，每一个环节都互为作用，承前启后，同时也相互制约，缺一不可。作为企业经营者，要将这些环节紧密地联系起来，协调发展，体现整体功能，并注意协调各子系统，实现现代化的商品流通，提高效益。连锁经营管理的物流发展目标是能有效降低物流成本，从而减少销售成本，提高经济效益，因为物流合理化可以压缩库存，让流动资金能得到合理的应用，更为重要的是，物流的合理化也是提高连锁经营效率的关键。连锁经营管理体现了物流的系统化、整体化，最大程度地节省了资源，减少了中间环节，体现出物流的合理化。不管是特许连锁，还是自由连锁，都采取统一采购、统一配送，商品除了特许门店有采购权的商品外，其余的都直接与总部或采购部联系，总部统一采购，然后由配送中心统一配送，其产品到达顾客手中的环节要少于非连锁经营管理企业，使得产品快速到达各个门店，也少了中间环节，减少了流通费用，从而降低连锁企业的物流总费用，实现物品的增值。
2.连锁经营管理的优势扩大策略
怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。
2.1应给予必要的政策扶持
一些发达国家在很早之前就开展了企业连锁经营，其发展速度快，发展质量高，他们也针对企业连锁经营的发展制定了相应政策制度。我们的政府也应吸收发达国家的宝贵经验，制定相关政策，促进国家连锁经营行业的发展。首先，规定政企分开，让企业商户能自主经营，自负盈亏，让企业与市场经济结合，可以自主决定企业的运作方式；其次，要求连锁总部向所在地统一缴纳各地门店的增值税，并制定相应的优惠政策，鼓励商户参与连锁经营，扩大网点的覆盖了；最后，政府要支持企业建立完善的物流中心，方便物流配送，提高产品价值，增加经济效益。
2.2强化培训，提高队伍素质
提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。
2.3连锁经营标准化的对策
我们在建立连锁经营时，要做好标准化的管理。标准化经营理念的内涵是提高客户的满意度，以让客户满意作为服务的标准。为了更好地为客户服务，企业应制定相关的管理政策，但这些政策内容并不是编造出来的，而是要从客户的需求和企业的实际情况去综合考虑，因为这些是对客户的承诺。所有政策标准的制定，都必须先进行市场考察，考虑市场情况，以及如顾客、批发商、政府、竞争者等社会公众的利益。在协调利益、保证平等的基础上实现连锁经营的标准化。所有的标准都不是一成不变的，它要随着市场环境的变化而变化，企业要更好地适应社会，与时俱进，更新标准，但不能随意改变，一切都应以社会和客户的需求为准。如果遇到国家政策调整、民族因素、客户观念的转变等，共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化，那么就需要依照这些因素，适度的变革标准。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。建立标准化的信息系统，通过计算机和网络技术实现信息管理的系统化，这是最能体现标准的工具，连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。
2.4进一步扩大对外开放
企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。
总结
很多企业都在努力提升自己的连锁经营管理水平，他们不断摸索、探究，以期全面进入市场。而很多外国企业也在想如何才能进入中国市场，为此，我国的连锁经营决不能坐以待毙，必须努力发展连锁经营。连锁经营的发展不仅在于物流的合理化、标准化，关键还要提高经营管理水平，为客户提供更好的服务，节省他们的购物时间，节约人们的精力，降低自身产业的成本，这样才能有力地推动我国经济的发展。
参考文献：
[1]方光罗.市场营销学[M].东北财经大学出版社，2001
[2]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策[J].北方经贸，2003， （2）
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[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[J].商贸经济，2004， （2）
接下来,笔者将分析SY酒店内控管理的优劣之处,并提出改善建议,以期使内控更加务实、有效。
可取之处
一、企业层面
1.内审部具有较强的独立性
SY酒店的审计部独立于财务部,直接对企业董事会负责,具有相对独立性。原来审计机构不独立,其工资、福利费以及开展审计工作的费用等,纳入了经营管理部门财务预算的范畴,从而制约着审计人员生存和发展的需要,无法对其利益关系人进行独立监督。现在,审计机构独立于财务部,酒店专门拨给审计人员必要的审计费用,使得审计结果更加真实完整,更具权威性,更能发挥审计的作用,对企业的健康发展具有重大意义。
2.人才培养理念先进
SY酒店注重员工的再学习、再教育,建立了切实可行的员工培训机制。如财务部定期派员工轮流参加中税网及纳税人俱乐部的培训,不断提高财务人员的业务素质,餐饮及客房部定期聘请专家来酒店给员工培训商务礼仪与社交礼仪。通过培训,使员工更具责任感,明确自己工作的重要性,养成良好的工作习惯,逐步提高自身的思想素质和业务素质。努力使员工认识到,内控制度不是哪一个人的事情,而是员工的集体行为,从而达到提高员工整体素质的目的。
二、业务层面
采购是酒店经营管理的第一步,也是对成本控制起重要作用的一步。采购付款仅一个环节就关系到公司仓储部、质检部、财务部、采购部、餐饮部、客房部,以及其他需要进行物资及办公用品采购的部门。对最初的请购商品环节的严格把控,避免了盲目采购的行为。SY酒店在采购付款环节的制度比较完善,采购环节的每一步都非常严格谨慎,对成本控制起了非常大的作用。
编制采购计划,调查并制定采购价格明细表,能够从酒店的实际需要出发,以最经济的价格解决酒店的物资采购问题,避免了不需要的东西大量积压而导致的不必要的损失。
仓管部在入库时对采购来的商品进行品名、数量、规格、质量的严格检验,有效地防止了相关人员虚报损耗、中途转移、以少报多、以次充好的现象的出现。
编制付款凭单与偿付货款分别由采购部和财务部两个部门完成,这样有利于两个部门相互牵制、相互监督,实现了采购与付款环节职务的相互分离,避免违规付款、资金流失而给酒店造成的损失。
采购与付款环节单据传递过程清晰明了,能够达到公司对费用的控制与管理目的。在请购单、入库单、发票的审核等方面的管理,需经采购、保管、质检、财务四方签字,把经济业务的发生过程与单据相联系,达到了监督牵制的作用。
存在的问题
一、企业层面
1.公司集权严重
虽然SY酒店内部设立了董事会、经理层,且分别行使最终控制权、经营决策权和经营指挥权,但其董事会成员几乎是由“内聘董事”组成,董事会由大股东控制,董事长个人拥有控股权。
该公司股权结构基本情况是:董事长的股份占53%,董事长亲属股份占47%。酒店重大决策由董事长本人做出的为82.7%,由部门负责人做出的为12.72%,由董事长和部门经理共同做出的为9.2%。在财务决策中,由董事长本人做出的为63.35%,由部门负责人做出的为32.67%,由企业主和部门经理共同做出的为9.7%。主要投资人和主要管理人员的身份仍然呈现高度的二者合一趋势。由此可以看出,酒店在重大经营决策的制定上,由主要投资人做决定的比例虽然呈下降的趋势,但是同其他形式相比,酒店的重大决策大部分还是主要由董事长决定。
从上述分析可以看出,该酒店在治理结构、组织机构设置与权责分配方面存在以下问题:一是董事会虚化,一股独大,经营权与所有权不分。在SY酒店,虽然已经建立了董事会,但其成员是由内聘人员组成,并未发挥董事会的作用,董事会呈现明显的虚化状态。二是酒店虽建立了相应的公司治理结构,但其效果并不理想。从实际情况看,由于董事会由大股东掌握,难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制,以及经理层考核机制。
2.“家文化”色彩浓厚
由于SY酒店在最开始建立的时候采用家族制,在酒店经营中家族色彩较为浓厚。突出表现为将“家文化”强行植入酒店,酒店成员按照等级辈分进行排序,家族重要成员占据酒店管理的高级职位,其经营管理层由复杂的血缘关系构成,而且人员的任用存在“近亲繁殖”现象。看重血缘关系的理念在酒店占上风,这使经营管理具有非理性的落后特征,妨碍经营管理的问题日益加剧,且长期得不到解决。人际关系看似亲密,实则隐藏着各种矛盾,使酒店缺乏理性运行的真实法则,企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘使员工难以发挥其才干,同时也会抑制外来人才的引进。
随着SY酒店进一步的发展壮大,董事长也越来越意识到家族制是酒店发展的瓶颈,因此,启用了一批新人,开始有意识地冲破家族企业的种种弊端,但家族企业的氛围依然浓厚,要实现酒店的专业化经营,还需做出很大努力。
3.职责分工不明确
SY酒店在职责分工方面运转得不是很成熟,经常会出现经济业务与直接负责人脱节的情况,或者同一工作由两个以上的部门同时负责的问题。职责分工的不清晰给酒店的经营管理造成一定障碍,也不利于工作效率的提高,混乱的责任分工导致员工相互推卸工作责任,不利于责任到人目标的实现。
二、业务层面
1.应收账款管理控制的问题。
主要存在的问题:①应收账款日常管理不完善,风险防范意识淡薄。片面追求酒店的经营业绩,忽视应收账款的回款率,导致大量应收账款长期挂账。②没有设立专门负责应收账款管理的部门。财务部门只起着单纯的记录作用,将应收账款的发生额按客户登入明细账,账龄的分析也是形式上的操作,这种简单的记账式管理,根本就解决不了问题。③不注重成本分析,未遵循成本效益原则。进行赊销时一般不进行各种赊销方案的对比研究,在采取各种收款方案时,也不进行各种收款方案的对比分析,只要能收回货款就行。应收账款的管理基本上还是粗放式的管理,尚未真正确立成本效益原则。
2.酒店收据管理存在的问题
例如SY酒店在遇到宴席包桌时都会收取300元的宴席定金,对新入职的人员会收取200元的制服押金,前台收银员应当开收据,一式三联(第一联存根,第二联记账联,第三联交给包桌人或新员工),但是由于收据管理不当,收据编号不连续,财务部对收据的管理不够重视,前台收银员并未把收据全都交到财务,财务也没有把收据与存根相对照,导致财务收押金金额小于退押金金额,从而造成了一定损失。
完善建议
一、企业层面
1.优化组织结构,减少集权现象
主要应改变公司的股权结构,消除一股独大的局面,让酒店的高管参与入股,建立一定的股权激励机制,充分发挥高级管理人员的积极性,为酒店更加健康、持续、稳定的发展奠定基础。酒店的重大决策由相关负责人召开会议协商确定,不能由董事长单独做出决策,董事长做出的决策,需由参加会议成员的2/3以上通过。增加董事会成员,尤其增加董事会的非亲属关系的董事,增强董事会的独立性。
2.健全管理人员考评机制,降低“家文化”的影响
主要是制定高级管理人员及部门主管的胜任考评机制,从胜任的资质方面,明确规定对于某个职位的学历、工作年限、资格证书等的要求,并且由下属对领导的任职情况进行评价,凡未达到要求者或评价不合格者,不能再胜任高管及部门主管的职位。有意识地避免“近亲繁殖”,把家族式经营氛围对酒店的负面影响降到最低限度。
3.明确职责分工
随着酒店的发展壮大,经济业务越来越多样化,酒店应该成立公司职责确定工作小组,专门分配每个人的职责,在发生新的业务,找不到负责人时,由工作小组负责划定责任范围。通过不断完善公司制度,才能实现责任到人、公司经济业务不留死角的目标。
二、业务层面
1.完善应收账款管理
建议设立专门负责应收账款管理的部门,对客户信息进行搜集。一般说来,可以采用阅读客户的财务报告、实地访问或电话联络、参考以往与客户的交易经验、借助大众传播媒介或专业的信用中介机构等等手段。
建立严格的赊销审批制度,在赊销审批时,应当对客户的信用情况进行评估,确定该客户是否有资格给予赊销或适当的信用额度,避免发生越权审批、管理人员与客户相互勾结等损害企业利益的情况。
2.强化收据管理
建议做到以下几点:①收据必须连续编号;②收到押金或定金时,记账联与存根联相对照,查看是否存在存根中没有的收据,并把每一个收据的编号、收款金额、交款人姓名、收款时间、凭证号做一个详细的统计;③退还宴席定金或职工押金时,首先在押金表中找到相应收据编号,根据凭证号找到原始凭证,在原始凭证(收据的记账联)注明退款时间,退款人签名,并在押金定金表格中注明“已退”,月末将表格中的收退情况与账簿中“其他应付款―职工押金”和“其他应收款―宴席定金”的本月合计金额进行对照,看其是否吻合。
内控建设,需要一个长期过程,只有在不断发现问题、解决问题的过程中,内控才能不断完善,进而使管理发挥出最大的效益。此外,内部控制不单单是财务部门所应特别关注的问题,而应是整个酒店所有部门都相互配合,把企业的生产、经营、财务等各部门及其工作结合在一起,充分发挥整体的作用,以期达到企业的经营目标。同时,严密的监督与考核,能真实反映工作实绩,再配合合理的奖惩制度,便能激发员工的工作热情及潜能,提高工作效率,从而促进整个酒店经营效率的提高。
该医药连锁有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是以下出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50-60%，也就是说门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样整个总经理解决库存的决定以失败告终。为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送帐款回笼，也就是说采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。
经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。
改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。
门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能
·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。
·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。
·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面：
·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。
·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。
质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理
·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作
·全面负责公司范围商品物价计量工作。
·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。
·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。
·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。
·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。
局限性表现在：
·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。
·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。
采购部：主要体现在商品配置管理。
·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。
·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录
·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。
·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。
局限性表现在：
·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；
·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。
打单组：主要体现在商品配送单的处理。
·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。
·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。
·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。
·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。
以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。 完善配送中心功能—设置商品部
一、送中心改造前的准备和总体设置思路
为了彻底的解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能：
营运中心：主要是门店的日常管理和营销活动组织
财务中心：日常财务管理和投资决策
人事行政中心：人力资源和后勤保障
配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等
这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。
总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售请货制而成为请货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店定单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。
二、商品管理部运行
根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。
a)商品部主要职能：
商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。
商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。
商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。
厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。
统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。
b)商品部工作模式：
参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。
管理支持体现在：
厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。
c)商品部岗位设置、职责
商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。
岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位）
岗位职责。
经理：
a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行；
b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略；
c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控；
d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策；
e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划；
f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节；
g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督；
h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成；
i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训；
j负责本部门的考核；
k完成领导赋予的各项工作任务。
采购商务：
a采购计划的制定和执行；
b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价；
c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购；
d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势；
e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。
f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；
g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；
h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）
销售商务：
a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；
b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；
c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；
d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；
e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；
f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；
g督导滞销品的淘汰；
h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。
三、业务流程
配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。
商品部管理业务流程：
商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制定好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。 改造启示
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