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关键词:AP1000 ;核岛采购进度计划;设备采购清单;采购技术文件
中图分类号:F285文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0105-02
世界最先进的三代核电AP1000中国自主化依托项目(浙江三门、山东海阳)核岛设备供货分为A1、A2、A3、B以及C类。其中A1类设备由西屋联队负责供货,非A1类设备(A2、A3、B以及C类)由国家核电技术有限公司负责供货,西屋联队依据设备类别提供不同程度的设计与设备制造技术支持。编制合理可行的核岛采购进度计划,确保核岛设备满足现场工程建造的交付日期要求,是确保AP1000工程建造总工期的必要的前提。
一、核岛采购二级进度计划
核岛采购二级进度计划是核岛二级进度计划的采购接口控制和协调计划。其上游接口是设备采购设计文件(西屋联队负责提供的技术规格书、数据表以及其它设备采购文件等)交付;其下游是施工对设备交付日期的要求,必须充分考虑采购与设计、施工计划的接口协调。
核岛采购二级进度计划的编制依据主要包括:
工程建造一级进度计划;
核岛供货主合同进度计划条款;
核岛设计二级进度计划;
核岛施工二级进度计划;
主设备清单;
物项代码程序;
采购分包;
设备合格供方清单;
设备制造周期(可预估);
核岛总体布置图;
设备相关图纸与技术文件。
核岛采购二级进度计划编制各物项采购逻辑如下图所示:
二、核岛采购三级进度计划
核岛采购三级进度计划基于核岛采购二级进度计划编制,其与设计、施工的接口时间满足核岛二级采购进度计划的要求。核岛采购三级进度计划是国核技工程公司采购中心的设备采购执行计划,其编制要充分考虑设备采购流程的关键环节,如编制请购单、采购标书编制及发标、评标及合同谈判以及合同签订。尤其对采购上游设计技术规格书、数据表的交付设立里程碑节点,以保证设备采购能按计划启动;同时应关注设备制造厂质量保证及技术文件的提交审查时间,创造良好的设备制造开工条件。对关键长制造周期设备,如蒸汽发生器、压力容器等,必须设置长周期材料采购的作业条目,确保大锻件等长周期材料采购满足设备制造、交付的时间要求。
核岛采购三级进度计划的编制依据:
核岛采购二级进度计划;
核岛设计三级进度计划;
核岛施工三级进度计划;
主设备清单;
物项代码程序;
采购分包;
设备合格供方清单;
设备制造周期(可预估);
核岛总体布置图;
设备相关图纸与技术文件。
核岛采购三级进度计划编制各物项采购逻辑如下图所示:
三、设备制造进度计划
设备制造进度计划是采购进度计划体系必须的组成部分,其应由设备制造厂在设备制造开始前提交买方审查、批准。核岛关键设备必须要求制造厂编制合理可行的制造进度计划,如:蒸汽发生器、压力容器、IHP(一体化顶盖)、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等。制造进度计划应包括设备制造的关键路径作业条目,尤其应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。
四、采购进度计划需关注的关键问题
(一)设备采购清单
因随AP1000设计深入以及存在一定数量的设计变更,主设备清单在核岛设备供货合同签订后,发生一定程度的变化。
(二)物项代码
西屋联队在设备设计过程中,修改、合并或取消了某些物项代码,导致按物项代码编制的采购进度计划与实际情况不相符。
(三)采购技术文件
西屋联队负责提交的设备设计文件,如采购技术规格书、数据表等,提交时间不能满足设备采购进度要求,尤其是存在大量的设计文件升版,严重制约设备采购进度。
(四) 设计澄清
设备采购合同签订以及设备制造过程中,西屋联队对关键的设备设计技术问题澄清时间太长,导致设备采购、制造进度延误。
(五)采购包划分
因中国AP1000核电项目是世界首堆,设计变更引起的设备清单变化,以及缺乏足够的合格供方,导致采购包划分不合理,影响采购进度计划的有效执行。
(六)设备制造周期
国内许多设备制造厂首次承制AP1000核岛设备,缺乏可靠的经验数据,设备制造周期估算困难,影响采购计划编制的合理性。
(七) 制造厂家文件提交
制造厂对西屋联队提交的英文版的设计技术文件以及技术标准,需要一定的时间消化吸收,某些技术问题理解困难,严重制约设备制造进度。
(八)长周期材料采购
AP1000核岛关键设备长周期材料的采购,是主设备制造的前提,如蒸汽发生器、压力容器的大锻件、管板的采购延迟,导致设备交付存在极大的进度风险。
(九)合格供方
国内具备AP1000核岛设备制造能力的厂家不多,且都处在消化、吸收的状态,寻找合格供方周期较长,影响了采购合同签订的进度。
(十)现场安装日期
设备现场安装日期是设备交付日期要求的基础,因施工总承包商缺乏足够的一定深度的施工图纸,以分析确定合理的设备交付日期,对设备采购进度造成较大的压力。
五、建议采取的措施
(一)西屋联队确认主设备清单
西屋联队应正式提交买方确认后的主设备清单,如果在设计过程中发生变化,也应以正式信函及时告知买方,以便于及时修改采购清单,避免遗漏设备采购。
(二)及时修改物项代码
西屋联队应及时将物项代码修订情况函告买方,以便买方修改采购计划中相应的物项代码。
(三)西屋联队按时提交满足采购要求的技术文件
西屋联队应按照买方核岛采购进度计划要求,按时提交设备采购技术规格书、数据表以及相关的设计文件,且所有用于采购的文件中应不存在关键开口项,以满足采购技术文件要求。
(四)西屋联队及时处理设计澄清问题
西屋联队应及时回复买方在设备采购合同签订、设备制造过程中提出的技术澄清要求,以支持采购合同签订与设备制造进度。
(五)加强设备制造厂家调研
负责非A1类设备采购的国家核电技术有限公司应加强对国内相关核设备制造厂的调研,建立合格供方数据库,并依据厂家的制造能力,确定合理的设备制造周期。
(六)督促厂家及时提交制造文件
在设备采购合同中,增设制造厂家制造文件交付的支付里程碑节点,约束其尽快完成设备制造开工前的文件准备。尤其是质量保证大纲、质保文件、质量计划以及材料采购、工艺流程文件,须及时提交买方审查、批准。
(七)高度重视长周期材料采购
蒸汽发生器、压力容器等关键长制造周期设备,必须提前采购大锻件等长周期材料。目前能够生产此类大锻件的国内、国外厂家非常少,必须高度重视,高瞻远瞩,及时锁定锻件资源,确保核岛关键设备顺利开始制造,按期交付现场。
(八)确定合理的设备交付日期
施工总承包商应组织技术人员,认真分析西屋联队逐步提交的施工图纸,及时确认合理的设备交付现场安装日期。持续优化核岛采购进度计划。
核岛采购进度计划必须坚持动态优化的原则,及时将设计变更以及最新的设备制造、现场安装信息纳入计划中,及时修订、升版,为核岛设备采购提供良好的计划指导。
(九)加强进度偏差分析预警
应每月分析核岛采购进度偏差,确定关键采购进度风险,及时预警,采取必要的缓解措施,消除设备采购进度延迟风险,确保设备按期交付现场安装。
六、结语
为确保三代核电AP1000国家自主化依托项目工程建造总工期,必须编制合理可行的核岛采购进度计划,加强采购进度控制,尤其注意及时解决核岛设备设计的关键问题以及长周期材料的采购,确保核岛设备交付日期满足现场安装施工的要求。
参考文献
[1]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[关键词]新形势 工程项目 计划管理 进度控制
引言
新形势下的项目管理应从全球角度来看，被广泛认同的项目管理知识领域共有九个内容，它们是项目综合管理（Project Integration Management）、项目范围管理(Project Scope Management)、项目时间管理(Project Time Management)、项目成本管理(Project CostManagement)、项目质量管理(Project QualityManagement)、项目人力资源管理（Project Human ResourceManagement）、
项目沟通管理(Project Communications Management)、项目风险管理(Project Risk Management)、项目采购管理(Project Procurement Management)，其中的项目时间管理就是项目的计划管理与进度控制。
一、项目计划管理的分类
工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：
1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。
2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。
3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。
4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。
5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。
二、项目各参与方的项目计划要点
1、项目建设进度计划要点
1.1 项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。
1.2 编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。
1.3 编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。
2、设计进度计划要点
2.1设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；
2.2设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；
2.3 设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；
2.4 各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；
2.5 施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。
3、施工进度计划的编制要点
施工进度计划（Construction Schedule）是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
3.2 施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。
3.3 施工进度计划的有关内容及相关要求
（1） 施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表（图），分期（分批）实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。
（2） 单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画横道图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。
（3） 施工方案中施工进度计划的编制应内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段或各工学之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。
三、进度控制的基本方法
1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。
3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。
四、建设单位的项目进度控制
1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。
3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。
4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。
五、设计单位项目进度控制
1 为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；
2 设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；
3 设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；
4 如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；
5 为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。
六、施工进度控制
合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，实行动态管理，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度控制和进度协调。
1、施工进度控制
1.1分析影响工程进度的因素
影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于业主及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的，在进行项目计划管理时都应对项目进度产生影响影响的各种因素进行全面的评估和分析，一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
1.2 分阶段逐步分解
在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。
1.3 组织措施
施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。
1.4建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。
1.5加强技术保障 制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。
1.6 建立沟通机制，及时解决施工中的问题
建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。
2、进度协调
进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程；项目周边环境是影响施工进度的重要因素之一，特别是在人口密集的居住小区，其不可控制大，必须重视诸如环境扰民、交通组织和偶尔发生意外等因素，采取相应的协调措施。
3、妥善处理施工进度与质量、成本的关系
施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
建设工程的计划管理和进度控制在项目管理中有着新的发展方向，管理中既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点，更要结合新的科学技术手段。项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理，要通过计划这根主轴，带动项目各方面的管理工作，并为计划服务，只有这样，才能真正控制好进度计划，计划才能保证完成。
[参考文献]:
关键词：海水淡化 工程进度 经验反馈
中图分类号：TV 文献标识码： A
1.引言
HY核电项目规划容量为6×1000MWe级核电机组，一次规划，分期建设。一、二期工程分别建设2×1000MWe级AP1000核电机组。一期工程施工期间，淡水由距离厂址23公里的水库提供，年供水300万方，按300天算，日均供水10000方。海水淡化投运后，用海水淡化水向施工、调试、运行提供淡水。
为保证工程施工、机组调试、运行期间淡水供应的可靠性，该项目进度控制人员根据机组施工、调试、运行、检修等状态下的淡水用量与水库供水量差值趋势，分析确定了海水淡化工程投运时间。根据海水淡化工程厂房布置、厂房结构、工程量等设计资料，编制了海水淡化工程一体化三级进度计划。在该工程实施期间，由于采购、设计进度滞后，设计、设备质量存在问题，施工承包商组织不力等影响因素，工程拖期较严重。
2.海水淡化工程投运时间分析
2.1淡水用量的估算
2.1.1 生活水量的估算
厂区内生活水需求人员数量、用水定额、用水量：
1）厂区内工作人员：业主管理人员约800人，警卫人员200人，保安人员200人，服务人员约400人，正常运行期间维修承包商人员500人，合计2100人，生活水用水定额40L/天・人，日用水量84m3/天。
2）施工期施工人员估计为6000人，只考虑饮水需求，用水定额10L/天・人，日用水量60m3/天。
3）大修人员约2000人，只考虑饮水需求，用水定额10L/天・人，日用水量20m3/天。
厂区外生活水由市政供水，不纳入厂区淡水需求总量。
2.1.2 除盐水所需淡水量的估算
采用膜法反渗透处理工艺，每台机组正常运行时的除盐水用淡水量为1900m3/天；机组调试时用水量为正常运行时的2倍，即3800m3/天。
2.1.3 工业用水水量的估算
1）循环水泵轴密封水：每台机组为480m3/天（每台机组3台泵），循环水泵和电机轴承油冷器的冷却采用闭路循环冷却水。
2）核岛厂用水泵（service water pump）轴密封水：每台机组为240m3/天（每台机组2台泵），厂用水泵和电机轴承油冷器的冷却采用闭路循环冷却水。
3）核岛p常规岛和其他的日用水量为160m3/天。
4）空调冷冻机组冷却水量考虑采用闭路循环冷却水和空气冷却。
因此，核电厂每台机组运行时工业用水量为880m3/天。
2.1.4 施工用水量
核电厂施工用水主要考虑混凝土浇筑。估计施工期的混凝土浇筑量为3000m3/天，每立方混凝土需水量标准为300L/m3。每立方混凝土的沙石冲洗水为400L/m3，则混凝土浇筑用水量为900m3/天，沙石料冲洗用水量为1200m3/天。根据节约用水及尽量采用循环用水的原则，以及同类工程经验，沙石料冲洗用水采用循环工艺，用水量约为直流冲洗方法用水量的70%，则沙石料冲洗用水量为840m3/天。
未预见用水量按上述用水量的10%计，施工用水总量约为1914m3/天。
2.1.5 道路浇洒、绿化及洗车用水
道路浇洒、绿化用水采用生活污水经过中水处理后的回用水，洗车用水采用厂用水的尾水回用水，不计入生活用水总量中。
2.1.6 消防用水量
根据核电厂消防设计，消防用水采用消防储水池的蓄水，不直接采用核电厂水厂生产水，因此可以不与上述用水一起组合。
2.2HY核电项目1-4号机组轮廓进度
一期工程2台机组工程工期分别均为56个月，1号机组在2009年9月开工，计划在2014年5月投运；2号机组在2010年6月开工，施工、投运时间与1号机组间隔10个月。二期工程2台机组工期分别为55个月，3号机组计划在2012年6月开工，2017年1月投运；4号机组施工、投运与3号机组间隔10个月。
1-4号机组轮廓进度如下图：
2.3淡水需求与供应偏差趋势
考虑未预见水量及管网损失水量，日需求总量按需求量的1.05倍计。
考虑极端气候条件，水库日供水减少7.6%，水库日供水量为10000×（1-0.076）=9240m3/d。
用上表方法，分析从1号机组施工准备开始到4号机组投运期间的淡水供需差值趋势如下图。
2.4海水淡化投运时间
从上图看出，在2013年4月至5月间，厂外水库供应淡水不能满足现场需求；且在2013年5月后，绝大多数时间，厂外水库供应淡水不能满足现场需求，故海水淡化工程应在2013年5月底前投用。
3.海水淡化工程计划
根据海水淡化工程设计资料，HY核电海水淡化系统采用膜法海水淡化工艺，包括海水取水、海水淡化、淡化水取水、废水排放四个部分，16 个分子项，主要流程为：海水絮凝沉淀池V型滤池清水池海水反渗透给水泵卧式细砂过滤器海水反渗透高压泵海水反渗透装置（含能量回收装置）工业水池供水泵各用户。
根据海水淡化工程设计厂房布置、结构、设备情况，海水淡化厂房土建结构施工、设备安装、电气调试、仪控调试处于工程施工关键路径。结合设计工程量，借鉴国内同类项目建安经验，确定工程施工工期为18个月。根据施工计划，倒推设计、采购计划，再结合工程设计、采购进展情况，进行进度接口分析，最终排定工程一体化进度计划，概略如下。
4.工程计划执行情况及延误分析
因设备采购进度滞后，导致施工图设计进度滞后，工程开工时间推迟，直到2012年9月才开工。在工程施工期间，设计变更较多，部分设备未按期到货或存在质量问题，影响现场施工进度。另外，施工承包商无专业安装人员，施工组织不合理，也导致工程施工进度滞后。根据现场施工情况，预计到2015年9月才能投运，较计划滞后28个月。
工程计划主要节点执行情况、延误原因如下（A，actual，实际；F，forecast，预计）：
部分设备到货滞后，部分设备到货后存在质量问题，返厂修理。
施工承包商土建施工进度滞后，无专业安装技术人员，需进行安装专业分包；组织不合理，不能提前发现施工过程将遇到的设计和设备质量、缺项问题，不能提前预警和协调解决。
8 海水淡化工程投运 2013-5-31 2015-9-30F -852 施工进度滞后。
5.经验反馈
HY核电项目海水淡化工程从2009年开始进行专题研究分析，2009年11月26日完成专题研究分析报告，2010年6月初版设备采购规范书，2010年9月终版设备采购规范书，2012年9月开工，直至目前仍未投运，虽然核岛、常规岛主体工程也因种种原因拖期，海水淡化工程拖期未对主体工程造成影响，但该项工程较计划投运时间预计拖期28个多月，须对其拖期原因进行经验反馈，以利于后续改进。
建立设计、采购、施工一体化计划。业主将设计、采购、施工、调试三级进度计划进行逻辑关联，形成设计、采购、施工、调试一体化计划，实现设计、采购、施工、调试三级进度计划的整体联动，以便及时发现影响工程进度的风险因素，并及时协调解决。
各项目参建方需牢固树立进度计划管理刚性理念，严格执行工程进度计划，提前进行进度风险预想，对上游风险及时预警，积极协调上游接口，以确保自身工作按计划完成。设计院在设备采购规范书后，须关注采购进展情况，而非坐等设备采购反提资。负责设备采购的单位需根据相关采购流程、采购规定，提前制定详细并留有适度裕量的采购计划，在采购过程中积极协调业主、集团公司等相关方，确保设备采购合同签订、设备反提资按期完成。施工承包商需细化施工三级进度计划，编制全项目周期的施工四级进度计划，细化对上游设计供图、设备到货需求，细化自身资源配置计划，在施工过程中，每月滚动更新四级进度计划，关注上游设计供图、设备到货情况，发现上游延期风险，及时预警和协调，在施工过程中，合理组织人力、机械等各种资源，确保工程施工按计划实施。
提高工作质量。设计院需提高设计能力，充分考虑现场施工和设备运行、巡检、维修可达性，以降低现场施工难度，减少返工，保证设备投运后安全、可靠运行，维护便捷。设备供货厂家需按照设计院要求，提高设备反提资质量，以减少设备反提资、设计确认之间的多次反复；在设备制造过程中严格按照经设计确认的图纸进行制造，并加强质量监督，确保设备制造质量；在设备供货时，按照合同，足额供货，不缺项。施工承包商需加强自身技术能力，提前审图，提前发现施工图存在的缺陷，协调设计院解决；提前对到货设备进行清点和验收，发现设备质量问题、设备供货缺项，及时协调业主、供货厂家解决；施工过程中，严格照图施工，以减少现场变更的发生。
合理选择施工承包商。业主需通过招投标，择优选取有资质、有业绩、具备建安总承包能力的施工承包商，减少土建、安装管理接口，提高安装质量，加快安装进度。
6.总结
在上文中，笔者对HY核电项目海水淡化工程投运时间、工程计划进行了分析，为该工程子项的投资计划安排奠定了基础。在工程实施期间，用设计、采购、施工、调试一体化工程进度计划进行工程进度控制，以便及时发现影响工程进度的风险因素。针对影响工程进度的原因，进行了经验反馈，有关项目控制人员可在同类工程中借鉴，以促进工程进度顺利实施。
参考文献：
1）核电站建设的项目管理/连培生等著。-北京：原子能出版社，1997.12 ISBN 7-5022-1788-6
2）核电工程总承包与项目管理/中国广东核电集团核电学院、中广核工程有限公司工程培训中心编.-北京：中国电力出版社，2010 ISBN 978-7-5123-0333-1
[关键词]工程项目；进度管理；措施
中图分类号：TQ174.6+4 文献标识码：A 文章编号：2306-1499-（2014）11-0030-01
在装饰工程管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与成本控制，而进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标又是对立统一的，这三个目标是一个系统的整体，工程管理就是要解决好三者的矛盾既要进度快，又要节约成本、质量好。而如何做好进度管理工作，根据笔者的一些实践经验与体会，认为主要应做好以下几个方面的工作。
1.进度管理包括以下内容
①施工前根据现场施工条件和计划工期，编制出实施性施工进度计划。计划的内容包括：开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工材料的供应、确定各分部分步分项工程的目标工期和单位工程的总工期等。
②组织进度计划的实施。将进度计划报领导审核、审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物料和资金，确保到位。动态跟踪及时检查和发现影响施工进度的问题，并采取适当的组织、技术、经济措施，必要时经领导同意修订和更新进度计划。③监督和管理各施工队的工作，及时协调其他单位的施工配合问题。
2.影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。而在诸多因素中，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
一是对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，导致在施工过程中需要重新论证并采取必要的补救措施，而这必然会要求投资的增加和工期的延长。二是项目参加单位（人员）的工作失误。如设计人员工作拖拉，不能如期交图，施工单位对各作业队伍的管理不力或选择失误，而导致返工造成工期的拖延；施工单位对施工材料、施工机械组织的不完善导致停工待料（机械）的情况发生；对政府各相关部门的沟通及协调不够，导致了相关手续审批时间的拖延。
3.项目进度管理需要做的工作
3.1 建立项目管理的模式与组织架构
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标，并需在管理团队内部实现信息共享和实时的信息交换。
3.2 建立一个严密的合同网络体系。一个工程，是由很多的参建方参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.3 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含建设方的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
3.4 加强对设计单位设计质量、速度的检查、评审，并与之充分协调、沟通。
3.5 充分发挥监理单位在项目管理中的作用，使其严格按工作职责对工程施工过程中的各环节进行监督和管理，并承担由此产生的相应责任。
3.6 工程前期及施工过程中政府相关主管部门手续的办理以及市政配套工程的安排，必须吻合工程进度计划并适当提前。
4.建立三级计划进度管理体系
4.1 建立三级计划进度管理体系的人员架构。所有相关单位，主要包括建设、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，由各单位（项目）负责人任计划员，使之能对施工进度动向在各方角度提前做出预测并趋于合理，以及交由责任单位（人）负责实施，并配置相应资源，使之能够完成（落实）。
4.2 完善三级计划进度管理体系的途径。首先，完善例会制度。每周至少召开一次有各单位负责人参加的生产调度例会；施工单位项目部每周召开至少一次本部门的生产调度例会；有必要时要召开有关进度问题的专题会议。其次，建立沟通渠道。一是建立要求各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出需通知其他相关成员，并做出相应安排；二是建立各单位（部门）相互通告本单位（部门）内的进度管理体系架构，制订本工程进度管理体系成员的联系总表；三是各相关单位（部门）之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人（计划员）之间，应及时进行督促、反馈、预警、建议等工作交流。
4.3 规划三级计划进度管理体系的工作流程。首先，第一级计划总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能充分反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。其次，第二级计划阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订是保证一级计划的有效落实，因此须有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。再次，第三级计划周计划。周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
5.建立进度完成情况检查制度
各单位（项目）负责人应汇同各自内部的责任人对进度完成情况进行检查，并对不能按进度计划完成的原因进行分析，进而找出相应的责任部门（人），以保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
6.进度保证措施
施工进度保证措施：①组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。每条奖罚制度公开示众，对于各分包单位及项目部内部成员，现场负责人应有权进行授权范围内的利益分配。工程款可以拖欠，但施工过程的奖励与处罚必须即时兑现。②技术措施。认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向领导和设计单位反映，要求澄清。③合同措施。认真履行岗位责任书中的义务；要经常与供货厂商、分包单位保持沟通；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；④经济措施。制定供货商和分包商的奖惩办法，并保证现场负责人有强有力的执行能力。及时向领导报告阶段进度申请拨付进度款，以保证各分包单位能积极施工，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。⑤信息管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。
关键词：建筑工程项目；进度管理；施工质量管理
1进度管理进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：
①要与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
②组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
③制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
④监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计算以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。
施工进度控制和其它活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因，承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、实验或详细的计算。
采用的控制施工进度的措施有：
①组织措施：落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作；
②技术措施：首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术；
③合同措施：要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度；
④经济措施：及时向业主报告阶段进度，申请进度付款争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和虽无合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。
2质量管理
关键词：电力工程 项目管理 进度计划
1.进度计划的介绍
1.1进度计划定义
进度计划是电力施工单位进行生产和经济活动的重要依据，从施工单位取得建设单位提供的设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，其对整个工程项目起着举足轻重的作用。
进度计划实质上是项目中每项活动开始及结束时间的具体化。确定了项目总时间目标后，将该目标转化为具体而有序的各项任务，并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划，包括所有必要的完成任务所需要的时间估计等。
1.2进度计划的基本特点
（1）进度计划的全面性。进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项，从而为计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。
（2）进度计划的层次性。不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度计划，总承包方为指导性进度计划，而分包方则为操作控制性进度计划。
（3）进度计划的严肃性。进度计划编制完成后，要通过正式的评审或审批流程形成基准计划，只有具有严肃性的进度计划，其进度度量才有依据，进度偏差控制才有意义。
2.项目计划管理的具体实施
2.1流程说明
流程一：根据工程项目的立项、可研和前期工作的进展情况，制定并下发年度基本建设投资计划，初步确定工程的开工时间和投产时间。
流程二：根据基建投资计划，制定并下发电网工程建设年度设计、施工、物资设备招标计划，明确对工程主要形象进度节点的时间要求，并对计划的执行情况进行监督和考核。
流程三：施工计划流程。（1）项目负责单位根据电网工程施工计划编制各工程的里程碑计划，及时对工程施工中出现的问题进行协调，以保证节点进度计划的顺利完成。（2）监理单位根据里程碑计划编制工程一级网络计划，并根据实际工程进度，对一级网络计划进行滚动修正，确保一级网络计划的顺利进行。（3）施工单位根据一级网络计划编制工程二级网络计划，施工过程中周密安排，发现问题及时反馈，确保二级网络计划的顺利进行。
流程四：设计计划流程。（1）设计单位根据年度电网工程设计计划的要求，按时交出满足质量和深度要求的初步设计文件。相关单位组织审查。（2）初步设计批复后，设计单位向项目负责单位提交项目设计组织大纲，明确施工图卷册目录、出版顺序及图纸送交时间。
流程五：物资设备采购计划流程。（1）进行集中规模招标的设备、材料，在初设审查纪要下发后由设计单位编制完成技术招标文件。（2）设备和材料的供应合同由项目负责单位与中标厂商签订，供货合同的履行由合同签订单位负责。（3）对按规定要求监造的设备，项目负责单位要委托有资质的单位和人员进行监造。对没有进行监造的主要设备，项目负责单位要组织有关技术人员进行出厂验收。
2.2考核与控制
项目负责单位负责对设计单位、监理单位、施工单位进行考核，并设置专门的考核资金。
工程项目竣工投产后一个月内，项目负责单位汇总建设过程中的考核情况，据此扣罚该单位的考核资金。
3.进度计划实施中容易存在的问题
3.1忽视进度计划
施工中认为进度计划是一种摆设，可有可无，凭借日常工作经验安排，而忽视进度计划。对于小工程，或许可以这样。
但大型的电力基建工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，很难在一个长的时间跨度内把握项目施工组织状况，同时很难在资源上做到从容调度和平衡优化。
3.2计划与实际工作脱节
这种情况的原因有多种，可能是进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况，以至进度计划失去了指导作用；也可能是认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工中，工作人员不愿意受计划的约束。
3.3进度计划过粗或过细
进度计划过粗，则难以控制作业进展，不易发现问题；进度计划过细，则容易人为割断施工工艺之间的自然联系。例如，接地线安装包括放线、安装、检验等工序，此时应采用粗计划，综合成一个作业。从实际工程来看，进度计划的粗细没有明确的规定，很难把握。
3.4进度计划内容太多而没有重点
从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看，只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，以文字形式描述即可。
随着编制计划的方法和软件日益先进，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现既定的工程目标。
4.结语
进度计划是大型电力工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。本文粗略介绍了电力工程项目中的进度计划，并总结了目前存在的问题，抛砖引玉，希望有更多的资深人士参与探讨及研究，为电力工程项目管理的发展做出更大的贡献，为实际工程施工起到更好的指导作用。
关键词：采购管理；项目成本；成本控制
1 引言
与项目有关的成本包括：直接材料成本、直接劳动力成本、项目实施费用成本、其它直接成本和间接成本。作为项目经理来说，首先关注的应该是项目的可控成本，而直接材料成本即为可控成本。有统计材料显示：在一个软件项目中，外购的硬件及第三方软件费用占项目总销售额的50%以上，也就是说采购的设备及产品的费用控制对一个项目的成本的控制有着最直接的贡献。因此我认为一个项目经理要对一个项目的成本实行良好的控制，首先应作好如何降低采购成本的工作。
2 企业采购管理重要性的主要表现
企业采购管理的重要性主要表现在:（1）物品采购为项目运行与操作提供保障，降低项目因缺货带来的风险。（2）采购供应物品的质量好坏直接影响项目实施的质量；(3)物品采购的成本构成本项目的主要成本；(4)物品采购是企业与市场的信息接口；
采购是企业经济活动的主要组成部分，所谓经济活动，就是遵循经济规律，追求经济效益。在采购过程中，有两方面成本需要控制：一方面通过采购，以合理成本获得项目所需设备；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用即采购管理成本，这也是我们在采购过程要通过有效方式来降低的。
3 加强采购管理来降低项目成本控制的思路
作为企业一般的采购管理都遵循以下流程：制订采购计划---询价计划---询价---供方选择---合同管理---合同收尾。系统集成企业一般同时或穿行几个项目，根据不同项目的进度，有不同的采购需求。为科学管理提高效率集中资源，企业应设置专门的采购部门进行采购、物流、质检等管理。
在这里，我不想就采购管理流程进行详细的论述，只是根据自身的实践经验，就如何通过加强采购管理来降低项目成本控制提出几点在实际采购管理工作中应重视的一些工作。
3.1 优化外部资源管理与供货商建立战略合作伙伴关系
为降低采购成本，很重要的一点是加强与供应商的合作与联系。项目的采购需求是多样的，但就企业整体而言，一般采购的品种相对还是集中的，就主要的采购对象我们应与供货商建立长期的合作关系，尽量寻求高层次的、集中的、稳定的供货渠道和供货网络。逐步减少供货商的数量，致力于和少数的供货商建立战略合作型伙伴关系。这样可以保证我们一方面获得低成本的产品，另一方面通过与供货商的长期合作，获得良好的商业信用，减化交易流程，避免了不必要的谈判过程，消除了供应过程中的组织障碍，从而降低了供货的时间进度风险。同时在资金运作上也取得灵活性，降低流动资金的风险。即从根本上降低了采购风险和采购的管理成本。
通过与供货方建立战略合作伙伴关系，可以加强供货商对集成商在产品信息和产品集成设计及安装的培训。通过长期稳定的培训体系，集成商可以在项目实施中提高其系统的质量，从而通过降低了项目因技术原因造成的风险，进一步控制了项目成本。
由于这种合作关系，集成商也可以及时地将产品在应用过程中发现的质量问题反馈给供应商，以便其及时改进。同时集成商通过良好的沟通管道，可以将市场的需求以最快的速度反映给供货商，供货商通过此信息及时的进行技术改进，使自已的产品更贴合市场需求，亦能更好的配合集成商去创造更好的经济效益。
3.2 加强采购计划管理
在实际工作中，我们会发现编制一份合理高效的采购计划对于采购管理是一个很重要的环节。一般说来一个系统集成公司不会只运行一个项目，会有诸多不同规模、需求、进度要求的项目在同时操作。企业的采购部门面对各个项目部提出的采购需求，首先要进行科学地分析和计划。我认为项目部在建立之初与业主的方案确认并签订合同之后，项目经理即应将项目总体的采购需求上报企业的采购部，包括采购的产品清单、技术规格品牌要求、进度要求。采购部应将所有的采购要求按品种、品牌、进度要求等进行统计与分类，应将同品牌、同类产品进行归类，尽量集中在一个订单上进行采购，以获取最大经济效益。同时在订单合同中应说明根据不同项目进度要求分批供货，减少库存管理费用。采购还应注意应根据进度（项目进度及不同产品的供货进度）合理按排采购进度计划（包括询价进度、合同谈判进度等），以提高资源利用效益。
同时采购部在进行采购过程中应加强与各项目部的沟通与联系，及时将所了解不同产品的供货时间，反馈给项目经理，项目经理根据项目实施的实际进度结合供货进间，制订实际的供货进度计划交付采购部，以便其及时调整采购计划，避免重复劳动，从而节约采购管理成本。
3.3 加强市场信息收集
采购部应设置专人对企业需采购的常用产品进行经常性的市场信息收集，掌握产品线的变更、换型的情况，产品主要供应商的经营情况，新产品的发展情况等，同时还应了解主要产品原材料的价格情况等，及时了解其生产产品的价格走势，以便在采购的时机上掌握先机，争取最优价格。
3.4 建立高效的采购组织机构
采购管理组织是现代工商企业中的部门化的职能机构，具有先行性、服务性、保障性等特征，其主要任务是在企业战略和经营计划指导下，为订单而采购，确保企业运作的正常进行。在系统集成公司建立一个集权化的采购部门，将获得四项利益，如：（1）从整体观点处理各项工作，大幅降低物品总成本；（2）统筹供需，增强采购能务，提高存量管理绩效；（3）指挥系统单一化，各物料部门之间的沟通与合作获得改善；（4）物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。作为集成公司，建立以采购为核心的一个完整的物流管理体系，将采购、仓储、运输等作为一个体系统来完成，并配合以计算机信息管理系统对资讯进行处理，从中设法降低成本。
3.5 完善采购物品的质量检验体系统
在日常采购过程中，质量问题是一个不容忽视的环节，产品的质量直接影响到系统的质量，质量的不确定性带来项目的风险，从而影响到成本的控制。
企业的采购管理体系中应设置质量检测职能，采购人员应遵循在同价的情况下，质优者得之。采购合同中应明确质量标准和质量保障条款，到货后应组织专业人员进行质量检测与评定，以减少因产品质量带来的系统质量的问题。
3.6 重视供货商的售后服务质量
在实际采购中，我们还会遵循的一个原则是：在同质同价的情况下，选择拥有良好售后服务体系统的供货商。良好的售后服务是项目运行质量的保障。加快的系统调试的进度，提高的技术人员的能力，减少的系统的不确定因素等等，进一步控制了项目实施成本。
Abstract： The traditional thermal power project management level and management mode can not meet the needs of modern thermal power project construction， and project management software P3 based on network technology has been a qualitative leap to project construction management. Using P3 project management software can prepare and control construction schedule to ensure the quality of the project； using P3 project management software can achieve the dynamic management and information management of the project， improve the science and rationality of engineering management， and promote the improvement of project management personnel level， indicating that the P3 management software has higher social benefits for the management of the thermal power projects.
关键词： P3项目管理软件；火电工程；应用
Key words： the P3 Project management software；thermal power engineering；application
中图分类号：TP31 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0202-02
0 引言
随着我国国民经济的高速持续发展，经济建设、基础建设和生产生活等各个领域的用电需求越来越大，我国目前的发电量已难满足日益增长的用电需求，特别是沿海和经济发达的地区，这一状况更为明显。为了缓解这一矛盾，新一轮的火电工程项目已开始投资建设。
火电工程项目建设具有资金、技术、资源密集，涉及专业多，施工场地有限，工期短等特点，同时还受到许多工程外部因素的影响，所以火电工程项目施工管理的内容多，难度大。我国传统的火电工程施工管理的水平参差不齐，管理的模式也不尽相同，施工管理比较松散、盲目，这已不能适应火电工程建设的需要。随着网络技术的发展，许多基于网络技术的工程管理软件在工程项目施工管理技术上有了质的飞跃，其中P3就是这些工程管理软件中比较著名的一个。本文就P3软件在火电工程施工中的应用进行了分析
1 P3软件的主要功能
P3是由美国 Primavera Project Planner公司推出的计算机项目管理软件，它融合了项目管理思维与方法，能实行工程进度、资源、费用的动态管理与控制，特别适用于施工工序多、逻辑关系复杂的工程。它的主要功能有：①建立工作分解结构，便于网络计划的整体组织和分级分块管理。②设定项目里程碑及其间的逻辑关系。③进行分级网络计划的编制，并记录网络计划的实施记录及报表，管理者通过P3可能很容易的看到整个项目的进度情况，以及每个工序的进度是否符合整体计划，各重要里程碑能否如期完成等等，方便管理者对整个项目进度的管理。④能及时提取或汇总工程项目的费用信息，使得项目管理人员能够准确的掌握项目的实时费用情况。⑤能详细显示施工现场的各种资源的使用状况，使项目管理人员能及时了解和分析各种资源的充分性和使用率，并及时对各种资源做出合理调配。⑥进度、资源/费用的联合控制管理。
2 P3软件在火电工程项目管理中的具体应用
2.1 应用前的准备：①形成P3应用管理体系。分别组建以项目经理为组长的P3应用领导小组和以项目总工程师为组长的P3实施小组，制定实施P3软件的组织措施、管理职责、技术措施、管理流程和实施规划，使工程项目向全面计划、严格实施、及时反馈、动态跟踪的现代化管理模式进行。②制定工程统一信息编码。统一的信息编码主要是为了方便数据的交换，常见的编码包括作业分类码、作业代码、费用代码、日历代码、自定义数据编码、资源代码、WBS编码等，在统一编码的同时要严格要求参与工程建设的单位严格的遵守并执行。
2.2 编制P3工程施工进度计划 编制P3计划时主要根据工程所在地自然气候条件，综合考虑影响工程进度的设计提资、设备商的供货能力、制造周期等因素，确定本工程的总工期和开工、完工时间，然后再编制本工程的里程碑及总体控制性进度计划，最后编制各级施工进度计划。
火电工程的P3施工进度计划，一般采用多级计划的形式，并分别由不同的参建单位编制和管理。
2.3 P3在工程项目施工进度控制方面的应用 编制完成的P3工程施工进度计划并不是一成不变的，在实际施工过程中施工进度受多种因素的影响，如：施工图纸的交付情况、设备材料的供给情况、天气状况、施工质量及安全生产情况等等。越是大型的工程，影响施工进度的因素就越多，这些不确定因素往往导致工程项目的实际进度与计划进度不一致。为了降低这些因素对工程项目进度的影响，就要制度相应的进度计划来进行控制。这就需要对工程项目进度的实际情况进行检查、盘点，并对已制定的计划进行比对，看是否存在偏差，是否影响里程碑的完成。
2.3.1 编制P3设计图纸和设备材料交付进度计划。由于施工图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，也是制约工程进度的主要外部条件，所以施工图的设计、交付计划及主要设备材料的制造、交付计划都要用P3编入工程进度计划中，并考虑必要的提前量，这样就可以方便的检查出施工图纸和设备材料的交付与施工工序之间是否存在不协调的地方，也方便管理者及时进行调整。
2.3.2 编制P3质量控制与安全施工计划。利用P3软件定义作业分类码菜单功能，对整个工程项目有质量要求和安全要求的各环节、各工序分别制定质量标准分类码和安全级别分类码，并编入整个进度计划中，这样在工程项目施工过程中，就可以提前作好技术准备和人力物力上的准备，监理方也能提前做好现场监理和验收的准备工作，以确保施工质量。对有安全施工要求的工序，也能提前给予特别的提示和预警，引起有关各方的重视，及时排除安全隐患，确保施工安全，防止安全生产事故的发生，也就保证了施工进度，使整个工程项目在可知、可控、安全、文明的情况下完成。
2.3.3 编制P3目标进度计划 编制完成P3施工进度计划后，将其作为P3目标工程保存，作为P3现行工程跟踪控制的目标。进度计划一经确认后，就具有了合同效力，就是工程参建各方必须共同遵守的依据，业主、监理和承包商各方都应充分认识到各级P3施工进度计划的重要性，并自觉遵守执行。这就要求在工程施工过程中，施工承包商按照所承包部分的P3工程进度计划组织和实施工程施工；设计承包商按照该进度计划组织设计和提供施工图纸；设备材料制造供应商按照该进度计划组织设备材料生产和供货；监理根据该计划来监督控制工程的质量和进度，协调影响工程进度的问题和矛盾；业主根据进度计划筹集工程资金，各方严格按照计划进度来执行才能确保整个工程的施工进度。
2.3.4 施工计划的下达、更新和分析 项目部每月初通过P3对承包方进行月度计划的下达，各工地严格按计划执行并及时反馈施工信息。在实施过程中，根据工程的实际进展情况，采用日收集、周更新、月总结的方法，对工程项目的实际完成工程量进行动态的更新，并于月底进行总的分析比较，及时发现实际进度与计划进度的偏差，并分析出现偏差的原因，研究对策，及时采取措施，从而保证总体目标和重要里程碑节点的完成。
3 结束语
通过分析P3项目管理软件功能及在火电工程项目中应用情况，可以看出，利用P3软件可以实现火电工程项目的动态化管理和信息化管理，从而使火电工程项目的管理更科学化、和合理化，不但提高了项目管理人员的管理水平，也使火电工程项目实现了更好经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]沈雄伟.大型工程建设项目管理方法——暨P3e/c系列软件应用参考手册（水电篇）[M].上海：上海普华科技发展有限公司，2009：27.
（1）项目进度管理措施实际工程施工中，严格执行进度计划，根据进度计划对关键工序进行监控，随时掌握工程实际进度，定期对比实际进度与进度计划，及时分析偏差原因，制定改善措施，及时调整方案和进度计划，确保施工进度能够按照施工计划有序进行。应当建立工地信息网络，随时掌握项目动态，密切联系相关单位。特别注意协调好工地的油料、材料供应工作，确保工程有序、高效地进行，及时解决施工中存在的问题。合理调遣设备机具，编制合理的调遣计划和方案，保管好设备机具，定期维修保养，保证设备的完好率，避免由于设备机具问题影响施工进度。利用生产会、专题会等形式对施工进度进行分析，对存在的问题制定措施，保证施工进度按预定计划进行。及时掌握天气预报情况，布置施工现场的防雨、防寒、防汛、防暑措施。统筹安排一般地段、困难地段、河流及公路穿越的施工时间，以求提高工效。定期召开现场调度会，颁发指令，并检查会议决定执行情况。（2）项目进度控制过程分析项目在实际运行中，影响进度因素非常多，总是造成实际进度与进度计划存在偏差，有时可能造成不良影响。项目部首先用一系列工程表格对项目实际执行状态进行记录，例如：项目的进度报告、重大突发性事件的报告和项目的执行状态报告等等。然后把实际状态与计划相对比，发现偏差，项目部仔细研究分析出现偏差的原因。通过分析得出结论后，采取有效的措施调整方案、完善计划，来保证项目能够顺利实施，按时完成。
2项目费用管理措施
将施工成本逐层进行分解，坚持以经济责任制为中心，责任体以施工项目效益为考核指标。根据项目计划合理安排项目资源，优化组合劳动力，合理配备机械，合理利用材料,做好成本控制。充分调动员工的积极性，提高劳动效率，合理使用劳动力。工种、工序之间合理安排、相互协助，减少窝工。加强施工机具及材料管理，节约施工机具材料成本。提高设备的利用率，合理调度统一安排，统筹兼顾。加强材料管理，实行限额领料，提高下料精度，合理利用余料。加强施工现场保卫，严防材料丢失。
3项目质量管理与控制
对项目进行管理及控制，主要包括以下几个方面：1)文件的控制：QHSE部负责及时接收行业标准、程序文件等，及时更新，保证使用有效版本。根据行业标准、程序文件等相关文件，结合前60区块地面建设工程项目实际，编制项目质量体系文件控制程序，建立项目的技术质量文件收发台账，做好文件存档工作。2)采购控制：物质采办部分别考查供货方的法人资格、经营范围、生产能力、价格、质量等信息，依据规范标准、采购文件等相关文件对采购材料进行检验，做到货比三家实行公平招商择优订货。3)检验、测量和试验设备的控制：根据资源计划调用检验、测量和试验设备，仔细核对型号规格和准确度，确定测量任务。所有检测设备使用前要进行调整和校准，确认都在规定的周期内，或者带有相关有效的合格证明等。
4结论
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