时间：2023-02-19 07:56:56
导语：在施工组织论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1．特点：杭州东站作为特大型铁路综合客运枢纽，其规模超过上海虹桥、南京南站，号称亚洲第一站。杭州东站改扩建工程设计标准高、技术含量高、施工难度大，其设计监理单位多、高铁引入集成多、施工项目多、专业类别多、拆迁干扰多、改建扩建多、交叉作业多、过渡工程多、施工单位多、协作队伍多，是公路、市政、房建、钢构、给排水、电气化等多专业施工集为一体的典型代表。
2．难点：杭州东站改扩建工程多次上跨既有线和4条城市主干道施工，高大墩台身、高支墩支架现浇箱梁、连续钢构、连续梁量多且施工困难；下穿城市既有管线、（军用）光缆、既有铁路，在地质软弱、粉流性地层中、既有铁路上方与紧临进行基础、深大基坑、沉桩施工难度大，道路维护、疏解交通、保证运输、保障物料进出及人员正常安全通行的防护时间长、成本高、压力大；普速、高速铁路四电集成、无碴、有碴轨道铺设、长轨铺设更换焊接、架梁作业、接触网下支架贝雷梁片施工风险大。
3．重点：杭州东站改扩建工程难点多，重点也多。主要包括：动走线墩台基础、墩台身、连续梁、架梁、现浇箱梁、挂篮施工及沪杭线石桥特大桥、宁杭线杭北特大桥现浇连续梁施工；跨笕杭复线现浇连续梁、连续梁钢构、门式钢梁施工、车站雨棚长大构件主次梁吊装焊接；站场范围地表水抽排；既有线施工防护等。
二、杭州东站工程施工中遇到的困难和问题
在杭州东站改扩建工程Ⅰ标段施工过程中，施工单位遇到了拆迁不到位与整体施工组织的矛盾、大量建筑垃圾、多种工程材料进出与有限施工便道的矛盾、设计图纸与现场实际不匹配的矛盾、主要项目施工与既有线正常运行的矛盾、场地条件限制与施工组织协调的矛盾。多种矛盾交织重叠，多种困难随遇而生，多种干扰随动而来，对项目施工组织管理带来了极大的不利影响。
三、杭州东站工程施工组织管理创新
（一）组建精干的生产管理机构，为杭州东站工程建设提供了有力的组织保障
杭州东站中标后，中铁四局成立了以所属二公司为主体的代局指项目经理部，同时下设10个分部，包括5个土建分部，钢构、四电、铺架等3个专业分部，1个材料厂，1个搅拌站。项目机构组建后，项目经理部及各分部便着手制订项目管理制度、办法，对管理团队人员进行内部分工，确定岗位职责；同时协调与项目相关的枢纽公司、设计、监理、居民、外协队伍、材料供应商、地方政府等对接事宜。从全局各工地抽调380多名具有既有线作业经验的人员充实到经理部和各分部，从全国各地选择3000余名劳务队伍从事施工作业。在项目管理的不同阶段，着力营造有利于项目施工生产的内、外部环境，随时解决生产过程中的组织、计划、计量、变更、生产资源获取、征地拆迁等问题，保证项目施工生产顺利进行。
（二）持续动态优化施工组织，为杭州东站工程建设创造了有利的施工条件
1．第一阶段：客运过渡工程方案---实现既有东站客运转移。杭州东站建设是一盘大棋，需要步步为营，才能赢得主动。由于在原有基础上扩建东站，必须跳出东站建东站，把东站客运移出东站，以便于东站改扩建施工。按原初步设计安排，车站客运过渡设在盈宁车站，由于该车站是货运小站，不能满足上下行旅客分流的要求，后移至萧山站并对其站站场平行进路改造，对地道进行接长，轨道提标、道岔更换插铺，增加中间站台、天桥和临时候车室2500平方米，扩能改造为杭州南站，保证了当年春节期间正常运营。
2．第二阶段：多次进行自站拨接---目标既有线转至普速场。杭州东站改扩建工程互为条件、相互影响，不是想干就能干、想快能快得了的。由于沪昆上下行线干扰，普速、沪杭场无法南北贯通，必须对原有车站构筑物进行拆除，以便线路过渡。首先，项目部将原有车站内位于上行线4道和下行线9道上的单开道岔与交岔渡线，分期分批要点封锁拆除，以轨排线路连通，保持铁路运营畅通。其次，为加快杭长、杭甬线范围内钱江北引桥、官河桥、相关涵洞施工及杭长、杭甬、南端渡线的路基、轨道施工，利用2个月的时间，分2次要点封锁，南北同时大拨接，将升级的8道与既有9道由既有场最西侧转移到新建的杭甬场内，完全将剩余的既有场彻底的释放出来，给后续施工腾出空间与场地作业面。第三，将沪昆上行线由机场路拨接到宁杭甬场的3道，通过新建2个大桥新线位，将沪昆下行线拨接到宁杭甬场的第4道，并开通下行线路。
3．第三阶段：沪昆上下行线路由杭甬场3-6道转线至新建的普速场----突破施工生产瓶颈。在上行线特大桥架设中，施工单位利用既有艮东联络线及下行线未拆部分，铺设4组临时道岔，形成上行线特大桥桥梁架设通道。当上行线轨道工程达标后，将上行线拨于新线位，接宁杭甬场3道，并开通上行线。同时，抓紧突击拼抢普速场26-30股道的5股轨道范围内南至钱江北引桥、北至德胜路的施工任务，当线路轨道、道岔铺设达标后，分别封锁要点，南北二端同时大拨接，将沪昆上下行线拨移至普速场28、29正线轨道，并开通正式的普速场。
（三）坚持不懈保障工程安全质量，为加快杭州东站施工生产进度铺平道路
1．建立制度、健全体系，全面深入提高全员安全质量意识。首先，经理部本着“横向到边、纵向到底”的原则，每年都与生产管理人员、施工班组层层签订安全质量责任书，明确全员安全质量目标、重点，提高了全员安全质量责任意识。其次，建立健全安全质量责任制度，经理部编印了《安全生产责任制度》、《安全生产检查制度》、《安全教育培训制度》等近20项安全管理制度，并印成专册、随身携带。第三，实行持证上岗制，先后分6批送培，共216人取得《培训合格证》，合格率100%。第四，落实岗前培训制，对进场施工作业的外协队伍劳务工，100%覆盖进行三级安全教育，使全员素质和安全质量意识得到同步提高。
2．坚持标准、坚守底线，全程控制工程质量促进安全生产。
（1）坚持标准化作业，按照标准化作业要求，在基坑围护、临边防护、临时用电、既有线防护、临时道路、临时钢筋加工场地及绑扎、临时泥浆池与清理、临时驻地、模板配置、设备配置、支架搭设、高空作业、混凝土搅拌站、混凝土振捣及养护、材料标识、人员着装、工地宣传等方面进行标准化管理，达到标准化工地要求。
（2）坚持样板引路，在施工中，做到没有样板不全面铺开施工。在浙赣上行绕线特大桥桥墩施工试验墩、普速场路基施工样板段、石桥特大桥首孔箱梁浇注、浙赣下行线路基附属工程样板段、首片雨棚装饰、首段接触网架设、首组有碴轨道高速道岔等重点样板建成后，施工单位以“样板引路”，将方案进行细化，编制专项施工作业指导书进行推广，确保工程质量全面达标。
（3）坚持“三检”制度，实行分部分项工序实名制，每道工序施工完毕后，须由施工员、安质检和下道工序施工人员相互确认。不经“三检”，不得转入下道工序施工，使工程质量在施工全过程都处于受控状态之中，对每一段路基、每一座桥梁、每一座涵洞的关键部位均有经理部分管领导、专业工程师、质检工程师现场监控；重点部位均有分部领导、技术人员、质检人员现场把关。
（4）坚持“质量旁站制”、“工序实名签认制度”、“领导带班巡察制度”，每道工序均有工区技术、质检、领工人员现场跟踪旁站，确保所有隐蔽工程按程序、规范、标准实施到位，将质量管理目标、措施和包保责任，层层落实到各部门、岗位、作业班组，建立了“日追踪、周分析、月推进、无缝隙、全覆盖”的质量管理体系。
3．多管齐下、多措并举，全力以赴打好既有线施工安全仗
（1）严格遵守既有线作业文件规定，严格施工计划和监督计划申报制度、施工许可证报批制度。没有计划不准施工，没有安全措施不准施工，没有调度命令不准施工。不准利用列车间隔实施点内作业项目，坚持做到“施工不行车，行车不施工”、“危险不施工，施工不危险”、“监控才施工，施工必监控”。
（2）加强领导班子安全责任包保责任制。经理部先后成立了现场防护队、防护小组，充实了防护人员，成立了流动巡察、巡视安全防护检查组，坚持日检查、夜巡查、不定期抽查和月综合大检查，领导带班、分片、分区包保，形成“纵向到底，横向到边”的安全责任包保体系。
（3）实行“危险源告知制度”和“危险源分级监控制度”。结合工程进展的阶段特点，组织项目管理人员对现场危险源进行辨识分析评价，制订安全方案和监控措施，落实分级管理监控责任。对监控中发现的问题及时下发整改通知，情节严重的在曝光台曝光、在安委会上通报批评，形成警钟长鸣的高压态势。对萧山站改造拨接、南端渡线拨接、动车走行线高墩身浇注、浙赣上行线T梁铺架等重大危险源，经理部领导和分部负责人坚持到现场监控、指挥。
2．保证质量，保障供给，确保工程物资满足现场施工需要
（1）努力保持道路畅通，保证生产物资供应及时到位。中铁四局施工的Ⅰ标工程位于杭州市江干区中心，艮山西路、机场路、德胜路、秋石高架等主要干道纵横交错，车流人流量较大。而工程所需的水泥、钢筋等大宗物资均需要及时运入，开挖后的土方也需要及时运出。为了缓解交通压力，不与民争道，经理部一方面将官河桥扩容，从而增大了行人、行车通行量。另一方面，错开交通高峰时段，充分利用夜间集中进料、集中出土，保障了工程所需的物料运输。
（2）严格进行过程材料检测，从源头把好物资质量关。严格控制材料的源头关，凡进入现场的原材料，生产厂家都必须出具每批质量保证书、检验合格证，所有进厂原材料都必须及时委托试验,经理部对每批次原材料都按规定进行检验，试验室接受钢材、砂、石等委托后24小时内出具试验报告。
（3）创新物资管理模式，解决了材料采购与存放难题。一方面，由于杭州东站地处城区，施工区域内空闲场地十分有限，另一方面，轨排等工程建设所需的各类物资又难以计数。为保证现场所需，施工单位因地制宜创新物资管理模式，技术部门精心、精确编制各类材料的计划使用时间、数量，物资部门则加大与供应商的沟通协调力度，将各类材料按计划及时运达现场，保证了供应，解决了现场所需，实现了材料的“0库存”，减少了堆放，提高了效率。
3．充分发挥大型设备优势，提高工作（安全、进度）效率
一是在动车走行线特大桥小半径（300米）、大坡度（3.2%）架设150吨t梁过程中，施工单位通过改造架梁机，使工况满足线路及作业要求，确保跨线架桥安全和工期，在国内属于首创。二是在现浇钢构梁作业时，全部采用大吨位吊装机械中距离作业，2台泵车14台罐车连续12小时灌注的快速施工法，确保了施工安全。三是采用1000吨吊车拆除跨既有笕杭上、下行线的原有沪昆上行线2孔跨度32米的下承式钢板梁，架设动走线3孔跨笕杭复线的门式墩钢箱梁，每榀29.3米长、214吨重的钢梁由工厂加工、大型吊车就位、现场拼装，保证安全质量进度。
1高速铁路简支箱梁施工组织设计的原则
高速铁路简支箱梁施工组织设计的原则主要包括线路情况、宽度以及设计的荷载。具体而言，恒载计算主要包括结构自重和桥面附属设施的自重，而且，通常情况下，应该采用ZK标准活载来纵向计算列车的竖向活载。
2高速铁路简支箱梁施工组织设计的技术
参数高速铁路桥梁必须具有良好的整体性，并且需要具备足够大的横向刚度和纵向刚度，因此，与以往T形梁不同的是，在梁的选择上采用了箱形截面型式。高速铁路简支箱梁施工组织设计的主要技术参数。
二高速铁路简支箱梁施工组织优化设计的有效途径
1结构形式
目前，我国应用的高速铁路简支箱梁主要包括以下几种类型:第一种，根据施工的方法主要有整孔现浇法施工和整孔预制法施工，通常情况下，跨度有24m双线、32m双线以及40m双线，前两者均适合整孔预制法进行施工，只有40m双线采用整孔现浇法进行施工，本文所研究的箱梁类型均属于无砟轨道的简支箱梁。第二种，根据预应力体系，可以分为后张法预应力混凝土简支箱梁和先张法预应力混凝土简支箱梁。第三种，根据轨道的结构可以分为无砟轨道简支箱梁和砟碴轨道简支箱梁。
2施工架设大吨位的架桥机
首先在我国秦沈客运铁路建设中已经得到了成功地应用，并且获得了非常宝贵的经验，架桥机的最大吨位已经达到了500吨。但是，从绝大多数高速铁路的简支箱梁来看，他们的最大吊重均达到了1000吨，因此，相关人员在设计高速铁路简支箱梁的过程中，我国许多家架桥机的相关研制单位已经开始在研制1000吨级的高速铁路架桥机。近年来，假设吨位在不断加大，这无疑给架设过程中的指标控制提出了更加严格的要求，但是，各个架桥机存在不同的结构形式，因而会对桥梁产生不同的作用，为了充分确保架设过程中安全性，相关人员必须预先对架桥机的施工荷载、运梁车以及架设的梁型进行认真地检验和预算，确保能够充分满足架设的相关要求。
3梁端尺寸的优化在现阶段
高速铁路桥梁的梁端设计除了需要充分满足结构受力的相关要求以外，还必须对实际运行过程中的检修和维修便利性进行充分地考虑，并且还应该充分满足每一种施工方法的可操作性。在西方发达国家的高速铁路桥梁中，无粘结预应力混凝土槽形梁已经可以达到3m，而且，与预应力混凝土标准简支箱梁梁端相邻的支座距离保持在1．5—0m。同时，针对高速铁路两端的尺寸，相关人员应该充分考虑实际使用过程当中的封锚、锚板高度以及上支座板的纵向尺寸等相关要求，并且，应该最大限度降低锚具和梁端制作结构之间的互相影响。另外，相关人员在进行设备移入尺寸和进入孔尺寸的设计时，应该充分考虑今后实际运行过程中支座和梁体进行日常检查和维修和便利性。
4徐变拱度的要求并且与其它公路桥梁相比较
对于桥梁下部结构的平滑性，高速铁路行车提出了更高的要求，因此，京沪高速铁路在设计过程当中，针对结构的徐变拱度提出了更加严格的限制要求，具体而言，即无砟轨道的徐变拱度为10mm，而有砟轨道的徐变拱度为20mm。由于徐变变异系数也是实际制梁的过程当中必须充分考虑的影响因素，因此，高速铁路上预应力混凝土梁实测徐变上拱的变异系数大约为14，所以，相关设计人员在实际开展设计工作的过程中，应该分别严格按照8mm和15mm对那些残余的徐变上拱度进行有效地控制，从而确定预应力值和结构预拱度。
三结语
【摘要】在上市公司治理中,法人治理结构是一个核心问题,而上市公司法人治理结构的完善又主要通过其组织机构(股东大会、董事会、监事会、经理)的完善来实现。本文针对目前我国许多上市公司组织机构运作不规范等问题,提出一些治理措施和建议。
【关键词】上市公司;组织机构;治理结构
上市公司作为证券市场的基石,它的数量和质量直接影响到证券市场的规模和健康发展。在我国当前经济体制改革进一步深入的条件下,规范国有企业特别是国有上市公司的治理结构显得尤为迫切。特别是在当前全球资本市场遭遇金融危机,国内证券市场也持续低迷的环境下,规范上市公司的治理行为,对保持资本市场健康发展,尽快摆脱金融危机影响,具有重要现实意义。然而,目前我国的上市公司大多业绩平平,有的甚至困难重重,举步维艰。其原因是多方面的,既有先天不足原因(如发展初期改革不配套和制度设计上的局限),又存在后天缺损因素(指的是在其发展过程中,缺乏行之有效的规范措施对上市公司进行适当约束或监管工作不到位等)。加上客观环境的影响(如当前全球资本市场遭遇金融危机,国内外证券市场也持续低迷),上述种种原因导致了上市公司屡屡出现不规范运作的问题。然而笔者认为,在这些问题中,法人治理结构不完善是一个核心问题,其能否得到很好的解决,是上市公司能否规范运作的关键。而上市公司法人治理结构的完善又主要通过其组织机构(股东大会、董事会、监事会、经理)的完善来实现。那么,上市公司组织机构的完善与否就成为其能否规范运作的根本。下面拟就上市公司组织机构存在的问题及改进措施作一分析。
一、股东大会存在的问题
(一)控股股东操控股东大会的问题
由于控股股东的出资比例在30%以上(否则便不能成为控股股东),其在股东大会上享有绝对的话语霸权,因而其往往利用自己的优势地位,直接操控股东大会,使之作出对其有利,但却损害上市公司及其他股东合法权益的决议;控股股东还可以通过提名董事、监事的途径,进一步控制上市公司的董事会和监事会(因为目前由控股股东提名董事、监事人数的多少与其出资比例的大小是成正比的),进而为所欲为。这样显然不利于上市公司的健康发展和规范运作。
(二)股东大会出席比例的问题
我国《公司法》中没有对股东大会的出席比例作出规定,而这一缺欠无疑又为控股股东行使其话语霸权,在股东大会上大搞“一言堂”提供了相当的便利。因为没有出席比例的限制,即使没有其他股东参加,控股股东一个人仍然可以召开股东大会,使自己的意志通过股东大会的决议顺利得以实现。这样显然对其他股东非常不公平,也不利于上市公司的规范运作。
(三)中小股东出席股东大会积极性不高的问题
不占控股地位的国有股东出席股东大会的积极性不高。目前我国很多上市公司的前几名股东,除控股股东外,大多是国有股东。因为这些股东当初加盟上市公司,大多是政府牵线搭桥促成的,并非出于其本身的投资意愿,所以其对所投资的收益情况基本上漠不关心。正是这种事不关己的漠然态度,造成了其出席股东大会的积极性不高,多半不怎么出席,即使出席也是随便派个委托人到会应付一下罢了。这一问题的存在直接导致了两种不良后果:一个是更加放纵了控股股东权利的滥用;另一个就是国有资产的贬值和流失。
除不占控股地位的国有股东出席股东大会的积极性不高之外,其他中小股东不出席或很少出席股东大会在目前也是一个相当普遍的现象。这些股东行使表决权的方式是“用脚投票”,即一旦发现苗头不对,立即抛售股票。他们与其说是投资者不如说是投机者。这一问题的存在,对于有效防止控股股东权利的滥用,维护中小股东的合法权益,进而促使上市公司规范运作及股票二级市场的健康发展都是非常有害的。
二、董事会存在的问题
(一)董事会成员选聘的问题
目前,在我国上市公司董事会中,由大股东提名并经选举产生的董事占相对多数(包括独立董事),他们中的大多数甚至全部是控股股东董事会的董事,控股股东的董事长同时也兼任着上市公司的董事长。在一些上市公司中,还存在担任其他职务的董事同时还是控股股东的员工。上述问题造成的直接后果是把上市公司董事会完全变成控股股东的代言人,从而使控股股东得以通过上市公司董事会把持上市公司,操控甚至架空股东大会。这对于完善上市公司的法人治理结构无疑是非常有害的。
(二)独立董事不独立的问题
独立董事制度,是我国在上市公司内部监督机构——“监事会”不能充分发挥法定作用的情况下,借鉴国外的经验而增设的。但是目前在各类媒体有关上市公司的报道中,却很少能够听到独立董事的声音,往往听到其声音之时即为其与上市公司关系破裂之日。于是,经常出现的现象即为:独立董事对上市公司种种违法、违规行为或视而不见或三缄其口,继而成为名副其实的“花瓶董事”。这样一来,独立董事的独立监督作用就得不到发挥,独立董事制度也就随之形同虚设。
既然独立董事制度已经赋予独立董事相当大而且相当多的独立监督权,那么独立董事们为何不行使呢?笔者认为,这既有独立董事制度设计缺欠的原因,又有独立董事自身的原因。其中,独立董事制度设计的缺陷表现为:无论在证监会制定的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》①中,还是在证监会和国家经济贸易委员会联合制定的《上市公司治理准则》中,均没有对独立董事怠于行使独立监督权的行为作出处罚性规定。这样就意味着独立董事尽可以无所作为,而不必为此付出任何代价;而独立董事自身的原因则表现为:很多独立董事都是控股股东或者上市公司管理层的“熟人”,既然大家都是“熟人”,那么一切事情就都好办了!况且拿了人家钱财,就只能替人家“消灾”,而不能给人家“添乱”,否则,这份毫无风险且旱涝保收的钱不就挣不着了吗?
三、监事会存在的问题
监事会成员选聘的问题与董事会成员选聘的问题相似,前一问题甚至比后一问题更加突出。因为有很多上市公司监事会成员全部由控股股东提名并经选举产生,这些监事都是控股股东的员工,而且职位、素质相对低下。试问这样的人员构成怎么能够起到监督的作用呢?于是,监事会就变成了“临事会”,即在出席股东大会的时候,到会走一下过场,念念人家事先拟好的提案或报告,甚至有时事先连提案或报告的内容都不知道。这样的监事会只是上市公司不可缺少的一个“道具”,根本发挥不了法律赋予的监督作用。
四、经理存在的问题
(一)经理选聘市场化程度不高的问题
目前,上市公司的经理大多由原来控股股东所属的人员担任,而不是由市场化运作精挑细选而来的职业经理人担任。这样的经理选聘机制,不但很难保证其具备担当上市公司实际管理人的重任,而且还会使之成为控股股东操控上市公司的“傀儡”。因此,应该进一步采取有效措施来提高经理选聘市场化程度。
(二)经理激励机制扭曲的问题
表现为:非报酬激励多于报酬激励——通常采取精神激励的方式对经理进行褒奖而不给予或很少给予物质奖励;经理的报酬与上市公司的经营绩效相关程度不高,干好干坏基本上一个样。这样的激励机制显然不利于发挥经理的积极性和创造性,从而提高上市公司的整体质量。因此,这种扭曲的激励机制亟待采取行之有效的措施加以改变。
五、对策与建议
上述问题,已严重影响我国上市公司的生存和发展,必须从根本问题入手,多管齐下,以有效地完善我国上市公司治理机制,从根本上解决上市公司治理的问题。针对上述问题,笔者提出以下治理措施和建议:
(一)限制控股股东的表决权
针对上市公司控股股东话语霸权的问题,解决途径不外乎限制上市公司股东的出资比例和限制控股股东的表决权。而限制上市公司股东的出资比例既无法律依据,又无现实的必要,而且还会影响到投资主体对外投资的规模和收益,所以这一途径是不足取的。可以从限制控股股东的表决权方面解决这一问题。即不论控股股东的出资比例是多少,其最多只能享有20%的表决权。因为这在外国的公司法中已有规定,而且取得了比较理想的效果。这样的限制既可以有效防止控股股东权利的滥用,又不会影响控股股东的合法收益,是切实可行的。
(二)限制控股股东提名董事、监视的比例
鉴于控股股东控制公司董事会和监视会问题的存在,对控股股东所提名董事会与监视会的人数进行适当的限制是非常必要的。可规定:由控股股东提名并经选举产生的董事、监视人员比例不得超过全体董事会(包括独立董事)、监视会成员的20%,这与控股股东应该享有的表决权的最高比例限制也是相适应的。另外,还应在规定中明确:禁止控股股东董事会的董事兼任上市公司董事会的董事,禁止控股股东的董事长兼任上市公司的董事长。证券监管部门还应该加大对上市公司的检查监管力度,敦促其将《上市公司治理准则》中关于上市公司与控股股东在人员、资产、财务上彻底分开和“监事应具有法律、会计等方面的专业知识或工作经验”的规定真正落到实处。
(三)限制股东大会的出席比例
针对中小股东出席股东大会积极性不高的问题,可借鉴《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》第22条中的有关内容:“拟出席会议的股东所代表的有表决权的股份数达到公司有表决权的股份总数二分之一的,公司可以召开股东大会”。但是,在当前控股股东的表决权需要加以限制,而中小股东参加股东大会的积极性又不高的背景下,二分之一的出席比例是很难达到的。因此,笔者认为,在限制控股股东最多只能享有20%的表决权的同时,规定应有代表有表决权股份总数30%的股东出席,股东大会方可召开,是切实可行的。
(四)明确监事会职能,试行监事责任追究制度
我国《公司法》中只规定了监事执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定,给公司造成损害的,应当承担赔偿责任,而没有规定其怠于行使监督权时,所应当承担的责任。《上市公司治理准则》中也没有就此作出规定。笔者认为,这一法律空白必须予以填补,而且应该明确规定:如因监事的懈怠行为造成严重后果的,该监事除了应该承当相应的赔偿责任外,还将被终身取消其担任监事的资格。
(五)培育经理人市场,促进经理人才迅速成长
这方面改革的重点,是建立完全市场化的经理人资源配置机制,即以市场为基础,以经理人的企业家才能和综合素质为标准,在操作上完全由公司董事会根据透明、合理的程序和公司的内在需求独立地选聘公司经理人;与经理人市场发展相适应,尽快建立和完善市场化、动态性、长期性和业绩导向的公司董事与高管人员报酬机制,促进公司董事与高管人员努力按照公司股东和利益相关者的最佳利益行事,最大限度地创造价值。包括形成健全的报酬决定机制和形成合理的公司董事与高管人员报酬结构。
一、客户关系及顾客价值分析
1、客户关系分析
客户关系的实质是客户与企业之间以价值为纽带的无形的联系，其外在表现主要是客户与企业之间的交易行为。吸引企业的是客户价值越大，则客户的价值就越大，企业维持两者关系的愿望就越强，就越愿意投入资源去研究客户的需要，并为其开发设计、生产能够更好满足其需要的产品，以从客户那里获得较多的利润；吸引客户的是企业产品的顾客价值，顾客价值越大，客户维持两者关系的意愿就越强，就越有可能购买企业的产品，以较好地满足自身需要。
由于在当今市场中，消费者处于主导地位，客户必然要在客户关系中处于主导地位，因此，顾客价值必然成为客户关系的决定因素，如图1所示。
2、顾客价值分析
虽然不同学者的顾客价值理论不尽相同，但是，顾客价值是顾客感知价值，其实质是感知利益与感知成本之间的权衡还是得到了众多学者的认同。
（1）感知利益
功能利益指使用产品所得到的实际效果，例如使用清洁剂可以得到去污的效果。社会利益是指使用产品所获得的社会成就感等，例如驾驶奔驰汽车会带来成就感。情感利益是指使用产品所获得的心情愉悦以及感情上的满足等等，例如旅游可以使人心情愉快等。
（2）感知成本
一般认为感知成本包括消费者为购买件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，但是，由于企业可以用较好的服务在很大程度上降低顾客所耗费的时间、精神、体力，因此顾客可用耗费的时间、精神、体力以及零星资金（如交通费用等）的多少来判断企业的服务的利益，不必要将其计入感知成本，感知成本可以近似地只包括产品的价格。
（3）顾客价值
顾客价值是消费者对感知利益与感知成本的权衡，不过，一般认为顾客价值等于感知利益和感知成本之间的差额。但是，感知利益与感知成本的差额不能反映顾客的付出的单位成本所换来的效益。由于顾客的资源总是有限的，而其需要是无止境的，理性的顾客在选择产品时，必然会优先选择单位成本收益最大的产品，以使有限的资源发挥最大的效用。因此，应该从产品的消费者感知利益与感知成本的比值来定义顾客价值。通过以上分析，可以用下面的公式计算顾客价值：
（1）
其中，表示顾客价值；表示感知利益，表示产品价格。
由于感知利益驱动因素主要来自产品质量、服务质量以及品牌等三个方面，可以用下面的公式计算顾客价值：
（2）
其中，，，表示顾客对产品的质量、服务的质量以及品牌的评价值，表示顾客赋予产品的质量、服务的质量以及品牌的权重，满足条件：
。
由于产品质量、服务质量以及品牌等三个方面又有不同衡量标准，可以用下面的公式计算顾客价值：
（3）
其中，表示消费者的评价标准总数，；表示消费者在第个标准上对产品的评价值；表示消费者赋予第个评价标准的权重，满足条件：
（4）顾客价值的特点
个体差异性。由于消费者所处的外部环境和个人因素一般是各不相同的，选择产品时所采用的评价标准即评价标准的数量、各个标准的重要程度、评分的尺度一般也不同，因此，同一产品对不同的消费者具有不同的顾客价值，即顾客价值具有个体差异性的特点。
动态性。顾客价值的大小因消费者的评价标准的不同而不同，消费者所采用的评价标准是由其所处的外部环境以及个人因素决定的，而外部环境与个人因素一般都处在变化之中，只是变化的速度有快有慢。随着消费者所处的外部环境以及个人因素的变化，消费者选择产品时所采用的评价标准，包括评价标准的数量、各个标准的重要程度、评分的尺度一般也将发生变化，因而顾客价值具有动态性的特点。
二、动态整合客户关系管理及其实施过程
1、客户关系的特点
客户关系具有个体差异性以及动态性特点。
（1）个体差异性
顾客价值具有差异性，而顾客价值是客户关系的决定因素，因此，客户关系也就随着客户的不同而不同，即客户关系具有个体差异性特点。
（2）动态性
一方面，随着消费者所处的外部环境以及个人因素一般是动态变化的，即使在企业产品不发生变化的情况下，顾客价值也将有所变化，从而引起客户关系的变化；另一方面，即使消费者在所处的外部环境以及个人因素不变的情况下，企业也将因市场竞争的需要而对其产品的质量、价格等作出调整，从而引起顾客价值的变化，随着顾客价值的此消彼长，客户关系也将随之发生变化。因此，客户关系具有动态性的特点。
2、动态整合客户关系管理与传统CRM的比较
动态整合客户关系管理就是以市场为导向，从发展的观点出发，不断从市场上发现有价值的客户，以优势互补为原则，在全球范围内组织供应链，并以系统的、发展的观点管理供应链，通过整个供应链的流程、资源的动态优化整合，形成动态的、整体的优势，持续为客户提供具有较高顾客价值的产品，从而达到吸引、保留客户的目的，实现企业长期生存与发展的目标。
动态整合客户关系管理与传统CRM有许多不同之处。
（1）目标不同。动态整合客户关系管理的目标是通过动态满足客户的需要，建立持久的竞争优势，实现企业的长期生存与发展传统CRM的目标是发展忠诚客户，从他们身上获取超额利润。
（2）客户关系的决定因素不同。动态整合客户关系管理认为客户关系的决定因素是企业产品的顾客价值。传统CRM认为客户关系的决定因素是客户满意。
（3）发现客户的渠道不同。动态整合客户关系管理从市场中发现有价值的客户。传统CRM从企业的数据仓库中发现有价值的客户。
（4）客户关系管理的战略不同。动态整合客户关系管理的战略是以市场为导向，通过整个供应链的流程、资源的动态优化整合，以动态的、整体的优势，持续为客户提供具有较高顾客价值的产品。传统CRM的战略一般是实施一套CRM系统。
（5）客户关系衡量方法不同。动态整合客户关系管理根据客户对企业产品的评价—顾客价值—来衡量客户关系。传统CRM一般根据客户的购买行为来衡量客户关系。
3、动态整合客户关系管理的实施过程
动态整合客户关系管理以市场为导向，以发展的、系统的观点管理客户关系，其实施过程可分为四个步骤，如图2所示。
图2动态整合客户关系管理的实施过程
（1）识别有价值的客户任何企业都不可能满足所有消费者的要求，企业必须在有效的市场细分基础上，恰当地选择目标市场，然后从中识别出有价值的潜在客户，这是客户关系管理的基础。图4.1动态整合客户关系管理的实施过程1
（2）建立客户关系识别出有价值的潜在客户之后，根据潜在客户的需要，设计、组建供应链，以供应链的整体优势，为潜在客户提供具有较高顾客价值的产品，建立客户关系。
（3）监测客户关系客户的需要是动态变化的，在激烈的市场竞争中，竞争对手将采取各种措施来争夺企业的客户，企业必须持续地了解客户的需要，监测市场竞争形势变化，并注意发现新的市场机遇。
（4）改进客户关系通过监测客户关系，从中发现问题，及时采取措施，提高企业产品的顾客价值，从而改进客户关系，保持动态的市场竞争优势。
现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场，本文试图从组织结构这方面，探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据与方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。
一、直线制组织结构的兴衰
今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。
19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯(MaxWeber)对它进行了系统的研究，他发现直线制组织是可能有效率的系统，但同时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和可靠性而言，超过所有其他管理组织形式。
如果韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐惧。
在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家庭企业，使社会面貌发生了显著的变化。许多非营利组织，都采用了直线制组织结构，甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠近。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。
尽管有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活领域中的情形一样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽然之间，每个人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度，使我们的组织仍旧以内部为中心，而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结构质疑的时候了，它成功的基础是什么?为什么现实的用处没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些?
(一)直线制组织结构为什么能取胜?
直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法，直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。让我们更进一步看看它为什么会如此有效。社会学家们一致认为直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：
1?一条指挥的等级链
2?根据职能进行专业化分工
3?包含权利和责任的一贯性政策
4?每项工作的标准化程序
所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德?艾莫里（FredEmerly）建议的直线制组织结构的运作原则：所有工作协调都由上级进行。
1．一条等级链指挥
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力措施。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行命令的工作。
在此之前的专制制度的局限性：没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。
这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名绝对统治者，他就无法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是由于不断这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。
2．根据职能进行专业化分工
直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业，以完成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。
借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率下降的原因，从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。
在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的技术，并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能令人满意，并有一定的艺术价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展，而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度，打破了这种传统的工匠式企业的组织形式，并对组织的一些规则和程序作了改革和创新。
通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进，专业化分工能有助于组织智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领域，组织可以动用巨大的智力力量和创造力，来承担每一项困难业务。
3．一贯性书面规则和政策
直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的，这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令下给谁。
在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资，在某些情况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只得到该行动的一部分，然而是微不足道的。
有关职责与权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种弥补是在监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训导雇员的监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们一定程度的权力，又约束他们的武断行为。
4．每一项工作的标准化程序
在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每一个动作、然后教给其他做同一种工作的工人，使其按完全相同的动作工作。这种对确定程序的依赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特征，甚至于是封建君主和其权臣的随意和个人兴致。
作为正式文件记录而保存的统一规则和程序，由于对过去经验的粗略总结而增加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动，使得要学习的行为标准化，进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文，那么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训在更大的范围内起作用，并用克服那种对更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)为什么直线制组织结构形式不灵了?
世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气，充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确定和指导自己的工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。
1．从非熟练工人到知识工作者
越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需要技术知识和培训。另外，生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能，是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业、非营利组织和政府中。
非熟练工作知识工作
枯燥重复性任务创新和关心
图1工作实质的改变个人工作团队工作
职能性工作项目性工作
单一技能多技能
上司权力顾客权力
上级协调同事协调
知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
如果知识工作者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时，我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个人的智力和协作能力，从而以不断变化的方式实现共同的目标。
2．从重复性任务到创新和关心
自从工匠生产消失之后，管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少，机器可以完成更多的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发众人的才智。
当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可以远胜机器?以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。
人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。
另一个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的工作变成服务时，关心别人变得日益重要。好的推销员能留住顾客，因为顾客能感到他的真诚的关心；好的领导传播创业者的热情，这些热情出自内在的价值观，则这些价值观是人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们，关心集体的成功，并且关心他的相互奉献时，领志者就会得到拥护。
直线制组织结构的规则禁止关心，尤其是禁止将行动建立在个人珍惜的内在价值观上，而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。
关心如同创新一样，必须来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理由去关心，当他们作为更大整体的的一部分，并且认为他们手头的工作符合他们广泛的兴趣时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和关心，因而也抑制了现代工作的本质。
3．教育、创新和关心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期，忍受枯燥乏味的能力是关键生存技巧。尽管教育已经有所改善，但直线制组织结构在训练一般工作创新，团队工作，关心方面几乎什么也没有做，而这些方面是现代工作的重要构成。
数年来企业在创造力和创新方面进行了有效的培训，但是这些学习一般都是弥补性的，他们致力于修复教育破坏的东西，现在我们需要这样一个教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在团队工作方面作训练。
我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新，同时也损害人的关心才能，以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主动的，他们没能遵从教学计划，而总是提出许多问题、他们帮助同学而不只是考虑自己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步，但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序，而不是创造性地追求目标。
4．从职能性工作到项目工作
当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
5．从单一技能到多重技能
正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则，顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技能的发展，因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员，就能培养一支更具灵活性的员工队伍，从而提高了土气、速度和效率。
6．权力从上司转移到顾客
要使一个组织反应迅速，那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有很强的影响力。但是,通过上司传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要求时，上司可能不在。
这类思想不仅适用于外部顾客，也适用于内部顾客。在一个快速的世界里如果一个系统的内部，顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西，那么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的自由，使得内部顾客享有与真正顾客一样的权力―可以接受，也可以拒绝。一旦内部顾客享有这样权力，那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢得顾客。如果他们拥有顾客，上司会感到很高兴。如果没有顾客，最好另谋高就。
7．从上级协调到同伴协调
显然，我们需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中，雇员没有责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需干好本职工作。这不必为大的方面操心，否则将被认为是傲慢放肆，工作如何协调成一个整体是高级管理者的事，跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时，跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为浪费时间，或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中，职能部门甚至业务部门之间的协调大部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同工作，他们进行市场调研，确定每件产品的成本，应具备什么特色，外观应该如何，以及它应该如何工作。后果是：开发时间更短，质量更高，成本更低。
现实已经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功地面对所的有挑战。因此，整合是通过同级水平组织沟通实现的，而不是通过直线制的组织结构。因为第一个主要的过程都跨越组织的界限，所以需要大量的的跨职能沟通，总经理没有足够功夫做传递信息的工作。另外，沟通中的信息失真是难以避免的。
二、经典的组织设计原则质疑
在进行传统科层组织设计方面，已形成了一些经典的设计原则，被认为是在组织设计时必须遵循的。但是，这些组织原则并不像古典组织理论家的所认为的那样完美和符合逻辑，而是存在诸多有待进一步认识的问题。质疑这些原则可以为进一步的组织创新提供理论依据。
1.分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当?斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时由于专业没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的效率。但是物质极必反，过细的分工可能导致非效率.
在劳动分工程度的某一点上，由劳动分工产生人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职流动率表现出来)会超过专业化的经济优势。
在这种情况下，提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围，而是要通过“合工”来提高生产率。据此，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中去，虽然有背于分工原则，但也是一种有效的偿试。
2.职权原则
所谓职权原则是指管理职位所固有的命令和希望命令得到执行的一种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权，它们构成了组织的权力系统。
职权原则隐含一个假定，即组织职位中所固有的权力是影响力(这种影响力实质上是巴纳德“权力接受论”中的权力)的唯一的源泉，管理者都是充满权威的，他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但现实，并非如此，一个人不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个在组织中所处的地位完全相关。排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。实际上，职权只是更广泛的权力概念的一个要素，与一个人在组织中所居职位相联系的正式职权，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。
职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明，第一，一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升)，他与权力核心的距离就越近；第二，未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原则，但问题是这里的决策权实际上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的，来自职权以外的权力因素将可能严重影响分权与集权的预期效果。因此，这种集权与分权原则，实际上是似是而非的概念。总之，在组织设计中，完全恪守职权原则是危险的，还应充分考虑职权以外的因素(如个人的知识、所特有的信息以及与权力中心的距离等)在现实组织中的影响。
3.统一指挥原则
统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来自各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。
另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应，加大组织管理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此，在这种情况下，放松统一指挥原则可能是有益的。
4.控制幅度原则
经典的控制幅度原则认为：一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张较小的管理幅度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面受到怀疑：
其一，控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到限制的。而实际上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥，而是“沟通”。命令与指挥是单向的，而沟通则是双向的。沟通是建立在双方平等协作的基础上，这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单取决于主管的有限理性，而且还取决于下属的沟通意愿。从这个意义上讲，应当以“沟通幅度”原则代替控制幅度原则更为合理。
其二，现实中，我们不可能依据某原则或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原则应该是，一个管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是确定的人数取决于一些基本因素的影响，即在组织设计时应找出各种具体情况下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括：下属的经验与受训练程度；工作任务的相似性和复杂性；工作地点的空间距离；使用标准化的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。
5.部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
三、未来企业组织形式的构想
为了适应快速的技术变革，全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，先行的和传统的公司都在尝试着进行建立新颖的组织结构和管理过程的试验。这些发展促使那些适应于处理重复业务和日常工作活动完整而严谨的组织设计――在经典组织设计原则下设计的传统直线制组织结构――朝着适应新颖、创新变革的柔性的组织形式转变。
企业组织的柔性、命令与市场
从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广――它泛指适应变化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多种含义，要根据上下文的加以判断才行。例如：它有时意味着“敏捷”――爬脚灵活，能迅速移动，根据机会的变动调整思路，避开威胁。这一能力对于能否争分夺秒地竞争，快速反应和减少产品开发周期是至关至要的。“敏捷”也指在争取资源、引进新产品，依法诉讼等动态商战中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的，它又含有全能的味道，具有适应不同情况的能力。例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的任务。
从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。其中，坚强是指抗干扰和冲击的能力，如抗扰过度萧条的能力，而有韧性是指像弹簧一样从尖难边缘恢复过来，而避免遭受不可弥补的损伤，有时事件带来的变化远远先于我们的预期，因而企业需要能对出乎意料的变化具有反应能力。
以上介绍这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防守性的，对于真正的柔性组织企业都是必不可少的。柔性这一概念在一个组织内部是指具有参与国际变化，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力，简单地说，柔性是指干不同的活或适应需求变化的能力。
为了缩短产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场机会中迅速获取资本，快速地推出新产品，及时地对竞争市场的动态变化做出反应，快速的增长模式进一步加剧了组织管理上的问题。眼前的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，意外的公司股权主组，或市场各件的突发性变化，都会使表面上的领先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生活中的严酷现实和生存准则，它决不再是为避免危机，而采取临时或定期的简单性的调整。不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出，使重复活动降到最低、保持紧迫的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理方式对于专业员工来说是必须的。这一矛盾使及人们在建立柔性组织时，对这2种对立的效果加以平衡。既要利于创造、革新、加快进度，又要能有不断磨合而加强控制向心力，保持力量，避免突难。
以下评论反映了公司组织面临这2种对立压力的本质：
我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱……既希望员工参与决策，发扬小组精神，又希望它们也偏爱具体工作……我们需要专注干工作的员工，以小组分散地工作，又不希望他的漫无目的或因未事先讨证而搞错了工作方向……我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造的环境中。
ABB公司的总裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)将他的公司遇到的3个矛盾的组织挑战概括为：
我们既想做到全球化；又要地区化；既要庞大化又要精干；既要集权又要分权。
英国石油公司将他们在挑战前感到的矛盾描述为：
如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速。
到此，组织创新关键点已经很明朗了，那就是：如何处理分权与集权，或者说命令与市场的关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场(契约)的柔性的组织。
(二)未来企业组织形式的构想
根据以上的分析，我们可以对未来企业的组织形式作一个大胆的构想。
如图3所示：
高层战略管理团队
协调及参谋群体
??????事业单位??????
外部资源核外部资源
供给中心心供给中心
团
队
顾客
图3未来组织的一般形式
1.基本思路
未来的组织形式，不再将原企业组织中的各个单位都视为自己的“分部”、“部门”或其他常有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下(为了保持纪律严明、精干、重点突出)，将非核心部门外部化出去(为了保持宽松的、有利于进行创造性思考的环境)。这些非核心部门也许是生产、管理、营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念――内部企业，这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。他们相互之间的关系，不是以前的命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神到了鼓励。
2.外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位，生产制造部门、信息部门营销机构、甚至总经理办公室等。比如对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一次服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从处部客户那获利。同样企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以象普通经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。
3.核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门人员是核心团队的主要部分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与服务顾客有关的部门改造为外部资源供给中心的成员。
4.内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队，在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经营基础来实施管理，好比政府管理国家经济那样，设立财务、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他的通过承担责任，促进合作来实施领导，没有这些作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
5.内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似予外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系，不确定性等，但从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标，并互相为资源而竞争，因此采用市场的作法，必然会引起矛盾和冲突，而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量的矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部(企业间)的更加激烈。但是在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的可选择的。相比这下，各级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，其余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都为有利的公开协议来取代办公室的政治权本。
另外，在现在外界环境复杂的情况下，人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场是里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不求再由高级经理来做业务状况的预测或由他们来决定企业向那个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造，这是企业创新的必要前提。
参考文献
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【关键词】桥梁施工；组织管理；问题；改进；方法
中图分类号： U445 文献标识码： A 文章编号：
一、前言
桥梁施工中的组织管理是确保铁路桥梁施工质量的重要环节，因此，在铁路桥梁工程进行的时候，我们要着重的做好桥梁施工中的组织管理，避免出现组织管理问题，影响桥梁施工的质量。
二、公路、桥梁工程施工的特点
铁路桥梁工程施工中，勘测、施工具有线长、量大、时空跨度大的特点，是一项涉及面广、工作条件差、劳动强度高的社会综合性工作。整个过程分为平整场地、修建临时道路、机械设备装运、搬御安装、桥梁基础的土石方开挖、桥梁基础施工、构件的现场浇筑、转用及吊装等项目。由于这些工程项目勘测、施工的特殊性，同时又以人工体力劳动为主，决定了此项工作的不安全因素多，意外风险概率较高的特点。桥梁工程施工是一个复杂而且要求细节完善的工作，也是一个将设计意图、设计图纸转换为工程实体的过程。桥梁工程项目施工中，任何一个施工环节出现问题均会对整个工程质量产生一定或者致命的影响。而桥梁工程在施工过程中，其安全生产管理则是重中之重。桥梁施工中安全管理工作是一项非常复杂细致的长期工作，不仅要求处理好施工过程中资金的运转情况、材料的采购和运输等一系列的问题，还应该强调管理人员在思想上对安全生产的重视。
三、现阶段桥梁施工组织管理工作过程中面临的问题
1 施工流程浪费现象较为严重
桥梁工程项目施工流程是一项连续性的活动。根据价值流的定义可知，整个施工过程中任何一个环节影响因素的存在都会对工程的整体效应造成影响。而在现阶段的桥梁项目施工过程中，这种施工浪费现象比较明显。
2施工组织平面布置缺乏科学性
施工组织对施工的平面布置有着十分重要的影响，而施工组织平面将会对直接的工程费用起到决定作用。在现阶段的路桥施工过程中，缺乏合理科学的施工平面布置，不仅仅很大程度的增加了工程施工设备机械的运输和搬迁，增加了土方的往返运输等浪费情况，也很大程度的增加了运输费用，提高了工程造价。
3 施工过程中组织管理工作开展不到位
对于现阶段的很多桥梁施工企业而言，对于桥梁施工的整体认识还有待提升。在施工组织管理工作过程中，往往不能正确把握施工成本、工程质量、工期等主体因素之间的关系。有些单位只注重单方面因素的提升，为了确保施工进度，不惜以牺牲工程质量为代价。同时，在机械化逐渐普及的当今社会，施工企业的技术装备率、机械利用率等因素已成为衡量施工单位核心竞争力的关键要素。
四、改进桥梁施工项目管理的一些原则和措施
1根据工程实情，实施“分步落实原则”
因为就施工项目部本身的内部运作还不足以完成这样的全面项目管理，而且大部分人员也不可能在一开始就能全部领会这么多的内容。要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是:第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，对桥梁项目进行技术上的和经济上的分析，评价其可行性问题。并对合同进行深人的研究，做到可以清楚的定义项目管理的目标、范围及工作成果等:第二阶段，全面实施质量管理，对工程施工进行监督，重点把握工程质量关，同时对工程项目进行成本控制、进度控制、健康安全与环境管理;第三阶段全面实施变化管理，完善信息资料的整理，做好项目的竣工与评价工作。
2.进行详细的施工部署
施工部署包含平面布置、运输方案、施工生产、人员安排等。其中施工人员的安排是主要内容。要详尽说明拟派人员施工经历、业绩等，要尽蚤选择已被招标方接受的施工负责人和施工队伍。
3．制定施工的进度图表
在编制投标工程施工进度图表时，有众多不定因素存在，如编制工程网络进度图表时可能会出现逻辑关系矛质的情况。根据工程投标的经脸，在开标过程中约20 分钟宣读施工组织设计的时间内，在仅有的几分钟内使评标人员接受纯粹性的网络图是不现实的，所以必须对网络图进行进一步的说明。
4加强人员管理的措施
从某种意义上来说，人的因素是决定工程成败的关键。因为所有的工程项目均是通过人的组织和管理，将材料合理搭配而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。在施工技术管理人员加强管理方面，本文提出以下几个措施:一是加强团队合作精神，营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。二是建立施工队伍的管理体制，明确各岗位职责和权利.做到令出必行。
五、针对桥梁现场安全施工管理的措施
就目前桥梁对于安全施工管理的方法上，还在使用以前的传统方法，与此同时，也为了能够达到以安全施工为目的的一个基本特征。根据传统的安全施工管理方法，只是以个人的第一感觉来对在施工的过程本身作一些简单的、没有科学依据的分析与估计，并没有做到从这件事本身的一个特点上去完全体现出来。对于安全施工的管理必须通过经验的管理将其演变成具有科学性、系统性以及理论性的总结过程，这样才能够更加完善国内桥梁在安全施工管理方面的工作制度。
1、安全工作的前提是夯实基础
对于安全施工管理工作的第一步是要打好基础，其基础有两个，一是作好施工技术人员的思想基础，利用各种宣传方式将相关安全常识对其进行宣传教育。加强他们对安全施工的意识，树立起安全第一、以人为本的指导思想。要克服内心侥幸的心理，加强在源头上消除在施工过程中的随意性。二是规章制度的加强，对于安全管理而言单位内部的管理是最为重要的，在现代的施工企业中规范每一个员工的行为是其主要的手段。
2、根据施工单位的不同特征制度其安全施工管理的目标
对施工单位现有的安全施工管理制度进行修改，实现整体的计划目标。首先从施工单位本身的特点出发制定一套有效可靠的安全目标相关责任制度，其制度的内容必须组织严密进行职责分明。建立在有效的理论知识上，对相关方面进行科学合理的调查与分析，有效的确定安全施工管理的目标。
3、以单位自身的实际情况为标准，加强施工技术保障工作
在上文中有说到桥梁工程的施工特征，在现场的安全施工管理的工作上必须仔细认真不能有一点马虎。其工程是属于一个交叉作业的多工作面的过程，基于这点，现场的施工技术人员就要根据施工单位的实际情况，来对各种技术做好准备工作，加强施工技术保障工作，做到最大限度的减少现场安全施工管理的工作难度。
六、结束语
今后的发展中，我国的铁路桥梁施工工程还会不断地增加，这就要求我们的桥梁施工队伍要严格的把握施工中的组织管理要点，使用行之有效的管理方法，提高管理的水平。
【参考文献】
[1] 叶伟胜.浅谈路桥施工项目组织存在的问题与改进措施[J].中国科技纵横，2011，（10）：205.
一、论文研究的目的和意义
论文研究的目的在于通过分析施工组织设计对工程造价影响因素，最终得出合理的施工组织设计原则，及面向造价控制的施工组织设计工作模式。施工组织设计的优化是保证工程造价合理的关键。一个项目施工组织的成功与否是决策整个工程是否可行、能否顺利建设的重要依据。科学合理、严谨周密的施工组织设计还能极大的提高施工经济效益，可以既保证工程质量及工期，又能够达到降低工程造价的目的。因此，研究施工组织设计对工程造价的影响，关系到施工企业的未来发展。
二施工组织设计与工程造价的关系
2.1 施工组织设计的主要内容及作用
工程造价是以施工图纸、施工组织设计为基础编制的。施工组织设计是施工单位对施工和施工准备工作在人力、物力、时间、空间、技术和组织等方面进行的规划和部署；施工组织设计是沟通设计与施工的桥梁，是提高施工效率、实行科学管理和文明施工的前提条件；施工组织设计不仅是确保工程建设质量和进度的重要依据，而且还是降低工程造价的一个重要环节；施工组织设计除了反映技术措施和方案外，还反映了经济条件和价值因素，这些经济条件和价值因素就成为我们编制预算的依据。
工程项目施工组织设计所包含的内容主要有：项目概况，施工部署，施工方案，施工进度计划，资源需求计划，施工准备工作计划，施工平面图，施工技术组织措施计划，项目风险管理和信息管理等。
2.2 施工组织设计与施工图预算的关系
工程设计包括：结构设计、施工组织设计和编制预算。在工程设计中，施工组织设计从施工的角度出发，对拟建项目的现场进行充分调查，结合施工条件，在具体分析的基础上，提出可能选择的施工组织、施工方法及施工技术措施等；编制施工进度计划，确定合理的劳动力、材料供应、机具和设备的供应计划，编制施工平面图；对拟建项目的主体工程和临时工程进行全面的、综合的的布置，从技术经济方面进行研究比较，选择经济上合理、技术上可行的方法。
施工组织设计和施工图预算是相互依存、相互影响。两者是辨证统一的关系，是相辅相成的。
2.3 施工组织设计与工程造价的关系
从上一节对施工组织设计与施工图预算的关系的研究我们了解了施工组织设计从施工图预算角度上对工程造价的影响，下面我们从正反两个方面研究下施工组织设计与工程造价的关系。
1．内容上具有相对独立的关系
2．相互作用、相互影响
（1）施工组织设计是工程造价的基础和依据
（2）工程造价对施工组织设计的反作用
因此，经济合理的施工组织设计是通过两者互相结合考虑分析得出的。
上述对施工组织设计与工程造价的关系进行了分析，首先充分了解了施工组织设计的概念及其所包括的主要内容，第二部分是从施工图预算的角度阐述施工组织设计对造价对影响，第三部分则是通过施工组织设计与工程造价既相互独立又相互作用相互影响的关系进一步深刻论证了它们存在着千丝万缕的联系。
三 施工组织设计对工程造价的影响
3.1 施工平面布置
施工现场平面布置是施工组织设计在空间上的综合描述，是施工组织设计的重要组成部分。一般应遵守以下原则：
1．凡是永久性占地或临时性租用土地的工程，应结合地形、地貌，在满足施工的前提下尽可能选择交通便利、运输条件好、材料供应方便的场地。
2．合理确定外购材料工地仓库和自采材料堆放点。
3．施工平面布置应与施工进度、施工方法等相应，要重视保护生态环境，避免工程在施工过程中因违反有关环保法规而增加工程费用。
3.2工期及施工进度计划
3.2.1 工期对工程造价的影响
工期短、造价低、质量好是对建设项目施工提出的三大基本要求。质量与成本互相关联、互相制约，工期与造价也是互相关联、互相制约。在生产率一定的条件下，要缩短工期，就必须集中更多的人力、物力于工程上，势必扩大现场、仓库、临时房屋和附属企业规模和数量，增加施工供水、供电等设施的能力，其结果是引起工程造价的增加。因此，研究建设项目的造价及工期优化问题具有现实意义。
3.2.2 施工进度计划对工程造价的影响
在建筑施工中，需要占用大量的劳动力，使用大量的材料和构配件，投资巨大，周期长，可变因素多。为了保证生产过程有序合理地进行，准确协同动作，必须重视施工进度计划的编制。施工进度计划是施工过程的时间序列和作业进程速度的综合概念，是在确定工程施工目标工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序，起止时间和相互衔接关系以及所需的劳动力和各种技术物资的供应所作的具体策划和统筹安排。编制一份科学合理的施工进度计划，协调好施工时间和资源配置关系，是施工进度计划贯彻实施的首要条件。
施工进度计划、主要技术组织措施、施工平面布置图以及其他有关投标需要的设计，施工组织设计每一项内容与工程造价息息相关，本章就影响的主要因素进行分析，说明了施工组织设计在工程造价编制过程中的作用和影响。
四．面向造价控制的施工组织设计工作模式
4.1 招标方施工组织设计工作模式
编制标底时应考虑的工作模式
招标阶段的施工组织设计工作主要是以编制施工规划报告为主的。针对目前各设计院招标设计的工作现状，设计阶段的施工组织设计工作模式存在较大的差异性，归纳起来主要有以下几种：
第一种工作模式是以编制施工规划报告为主，在制定施工总体规划的基础上，辅助以施工专题研究，全面完成招标设计、施工规划及标书文件编制。
第二种工作模式是首先进行招标设计工作，在可行性研究基础上，深化施工组织设计工作，使其达到技术设计深度，并编制招标设计报告及有关专题报告，而后为业主进
第三种工作模式是根据可行性研究设计成果，先进行分标方案研究，在审定的分标方案基础上，进行施工组织设计工作，使设计深度达到技术设计深度，并编制招标设计报告及有关专题报告，最后进行施工规划报告和标书文件编制。
4.2 投标方施工组织设计工作模式
4.2.1 快速编制投标阶段施工组织设计工作模式
在投标阶段的施工组织设计，由于投标方获得的信息有限，编制时间短促，一般不超过10天，有时甚至只有两三天，这就要求施工组织设计要有侧重点。
针对编制的时限短、信息少的特点，为了增加中标率，投标施工组织设计的编制需要有以下侧重点：
1.重视施工准备工作。
2.充分利用现有机械设备和设施,内部合理调度。
3.施工技术以提高经济效益，简化工序为原则。
4.在编制投标阶段施工组织设计是要注意主要分部分项工程的施工方法及关键部位的细部做法应重点明确，方法具体、措施得力，这是评标人员经常提问的问题。
4.2.2 实施阶段施工组织设计工作模式
除了投标阶段施工组织设计外，实施阶段施工组织设计对承包商的最终利润和经济效益的影响是最直接的。一般来说，实施阶段的施工组织设计是在合同签订之后，根据工程项目及施工特点，以施工图为依据，确定施工进度计划与施工平面布置等，其方案详尽、措施具体，具有实施性和指令性，这样的施工组织设计是为了满足施工准备和施工的需要编制的。
实施阶段的施工组织设计的工作模式也有所不同于投标阶段，更具体详细，是工程实施的指导性工作。下面是关于实施阶段施工组织设计工作的四个重点。
1.遵循均衡原则安排施工进度
2.提高施工机械利用率
3.采用经济合理的施工技术和工艺
4.优化施工方案
结束语
通过以上对于施工组织设计对工程造价的影响方面的研究现状进行分析，可以得出如下结论：
关键词：爆破挤淤，监理
1.引言
爆破挤淤适用于地质条件为淤泥质软土地基，置换软基厚度宜为4~12m，对大于12m的建议采用其他软基处理的方法（根据JTJ/T258-98），但田湾核电站排水口导流堤工程，淤泥厚度达到23m左右，采用爆破挤淤处理效果很好。现以田湾核电站为例进行论述。
2.爆破挤淤施工监理
2.1爆破挤淤施工前控制
审查施工组织设计是施工监理事前控制的关键。主要审查施工组织设计与施工合同、施工图纸、技术规格书的符合性，施工工艺的可行性，主要爆破参数的合理性，爆破人员的资质，爆炸安全及环境防护措施等。
审查施工工艺，使施工组织设计真正起到指导施工的作用，爆破挤淤的技术参数是审查的重点，是施工前控制的关键。主要的参数为线药量qL，计算公式如下：
qL= q0.LH.Hmw
Hmw=Hm+(rw/rm).Hw
其中 q0 炸药单耗（Kg/m3）
LH 一次进尺距离（m）
Hmw 计入覆盖水深的折算淤泥厚度(m)
Hm 置换淤泥深度(m)
rw 水的比重（KN/m3）
rm 淤泥的比重（KN/m3）
Hw 淤泥面上覆盖的水深(m)
q0 取值
关键词：建设工程，安全监理，安全控制措施
一、明确安全监理任务
⑴认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针,认真贯彻执行国家和地方行政主管部门颁发的关于安全生产的法律、法规和安全规定。⑵督促承包商建立健全安全生产的组织保证体系,落实安全生产责任制。⑶督促承包方对操作人员进行安全培训教育,并组织好分项分部工程安全技术交底。⑷检查承包方各项安全措施到位情况,和关键工序的安全防护措施。⑸指令总包单位与分包单位订立安全协议。⑹检查承包方的其它各项安全工作,如防火、防洪,冬防寒夏防暑及卫生防疫等。⑺监理部选派得力的工程师,从事安全监理工作,并建立岗位责任。
二、施工阶段安全监理要点
工程项目开工后,在全面审查承包商的施工组织设计时,要着重审查安全操作规程,并督促各项制度的落实,责任到人,安全设备到位。受业主委托,安全监理工程师代表业主全权处理施工中的违章操作现象,同时也有义务协助承包商完善各种管理制度。
施工阶段安全监理的主要方法有:
⑴审查各类有关施工安全的文件,审查进场作业的各单位资质及他们对各工序的安全施工技术措施和安全保证体系、人员配备。
⑵审查在本工程拟应用的新工艺、新技术安全措施是否落实。
⑶审查承包商在工序交接检的安全报告。
⑷跟踪检查,签办安全技术证书;对每道工序的安全事宜予以确认。
⑸在施工中,如遇下列情况,负责安全的监理工程师,可下达暂时停工指令,安全监理工程师在下达“暂时停工指令”后,及时上报总监办,请总监代表复核后,补发书面停工令或撤消。①施工中出现安全异常,经检查指出,未见改进或改进措施不合要求者;②已发生事故未处理而继续施工者;③安全措施未经检查,或无措施擅自施工者;④擅自变更设计图纸盲目施工者;⑤擅自变更使用未经检验合格的材料构件者;⑥未经资质审查进场的分包人员,擅自施工者;
⑹最容易引发安全事故的主要有:
①脚手架。脚手架是高空作业中必不可少的设施,脚手搭设不牢,不稳以及使用不当,都容易出现事故,因此脚手架是安全监理的重点之一。博士论文，建设工程。
首先,脚手结构搭设前对所用材料,都要认真挑选,不合格的不能使用,脚手架搭设要牢固、稳定,不仅要有足够的堆料、操作、运输使用面积,同时又能确保在各种天气和规定荷载下,不变形、不倾斜、不摇晃,并且拆、装方便。
脚手架起用前,要经常检查,使用严格控制堆料,不得超载,上下层交叉作业时,要按规定设防护网,发现主杆沉陷、悬空,节点松动,歪斜变形等,要停止操作,认真加固好后使用,大风、大雾、大雨天应暂停使用。
②高空作业。工程在施工过程中,高空作业往往是在所难免的,而高空作业防护不当,往往是事故发生的重要因素。因此在安全监理工作中,特别注意此环节中的临边作业,洞口作业及悬空操作。a)临边作业。建筑物的外墙、阳台、窗台等往往需临边施工,在临边作业时,要按安全规程设置,可靠的防护栏、防护网并装安全门。博士论文，建设工程。b)洞口作业。博士论文，建设工程。对施工中预留的洞口,要按规定设置护栏,护栏上装明显标志及通道门,洞口要加安全盖,防止从洞口坠物伤人。c)悬空作业。对悬空作业所用的防护设施,如吊篮、吊笼、平台、绳索、塔架等均应认真核查,确保安全无误,方准使用,且勿存有侥幸心理。
③施工机械及施工用电。施工机械及施工用电所引起的事故,也是近年来安全事故的一个主要因素,因此要督促施工单位经常对机械设备进行检查、保养、维修,使其处于良好状态。对于其他一些中小型机械等,也应加强安全防护措施。
临时施工用电要按规定安装、接线,并做好保护接地,设专人管理,以避免触电伤亡事故。
④落实防火责任制,设立消防组织人员,消防器材准备充分,不得挪用,制定明火使用审批制度,焊接作业要有人负责防护防火灾事故发生。
三、安全控制具体措施
1.技术措施。(1)审核施工现场项目部的安全保证体系和安全生产责任制。
(2)审查承包人提交的施工组织设计的安全措施的可行性。重点对坑开挖和脚手架;模版支撑体系、高空作业、交叉作业、塔式起重机、人货电梯、临时用电等工程或部位进行审查。(3)监理安全文明检查制度和安全会议制度,项目安全生产组建每周召开各方参加的项目安全例会;对本周的安全检查情况予以审查,并核查已出现的安全问题是否已按要求进行整改,同时总结经验不断改进安全。(4)通过“合理定制,进行牧师检查“的辅助措施做好安全文明、环境保护。
2.组织措施。博士论文，建设工程。(1)监理健全监理组织,完善职责分工及有关制度,落实安全管理的责任。(2)监理部设定安全文明生产安全文明负责人,常抓不懈。(3)编制本工程安全管理工作计划和详细的工作细则。(4)大张旗鼓地宣传、树立文明安全生产的意识。
3.经济措施。(1)制定安全公约,明确要求、责任,明确奖惩规定。开工前监理组织业主、施工各方召开会议,制定“本工程安全文明管理规定”,提出具体的文明工地的要求,要求应具体,切和实际,不搞花架子。博士论文，建设工程。博士论文，建设工程。并制定具体的奖惩条款,对违反安全作业规定的行为的奖惩应具有具体的奖惩数额。(2)组织联合检查组,定期(每月至少两次)对工地检查,有违规者严格执行奖惩。
4.合同措施。(1)协助业主签订好施工合同,对合同中设计施工安全的条款,应严禁,不出现对业主不利的条款。(2)做好工程安全记录,保存好各种安全管理文件。(3)对发生的安全事故按国家和地方有关规定上报和处理。(4)平时注意收集有关安全信息的资料,进行分析,提交给予有关部门参考,便于她们作出正确决策。
参考文献:
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