时间：2022-12-17 01:49:43
导语：在第三方物流公司的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：供应商管理库存（VMI）；第三方物流（TPL）
中图分类号： U652.1+2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-19-2
0 引言
M公司是跨国企业P公司在国内的战略供应商，M公司作为制造方为P公司提供电子产品的OEM代工制造服务。M公司与P公司的商业合作和供应链模式，具有一定的典型性：需求方为跨国公司，供应方为国内制造厂商，补货方式为洲际海运。其典型的订单作业流程和要求如下图1所示。P公司每月提供M公司未来13周的滚动需求预测数据。希望M公司的生产和补货供应上至少能保持30%以上的弹性。要求M公司未来13周的需求预测中的订单需求须无条件满足。另外，如果客户有当月需求量30%以内的紧急订单需求出现时，也需要M公司调整产能予以满足。由于M公司需要安排跨国海运补货给到P公司在波兰的生产基地，考虑到通常5-6周的海运及清关时间，补货的提前期会达到60-70天。为了最大限度地满足客户所要求的服务水平，M公司通常在根据收到的实际订单需求之余还必须要根据客户提供的需求预测数据进行预测分析，以提前准备原材料安全库存并调整产能弹性。然而，客户的需求是频繁变化的，无论是需求提前或推迟，还是需求增加或减少，这种不确定性都导致了M公司目前库存成本的高企，直接影响到公司的资金周转率和竞争优势。
随着M公司成长为P公司的全球战略供应商，原有的供应模式尤其是订单交期已无法满足要求，P公司对此抱怨不断。对此，M公司为了快速响应其全球供应链战略，提升双方的战略协作水平，在P公司波兰生产基地附近的汉堡港建立了VMI仓库。M公司和P公司基于VMI共同签订了合作框架协议。
1 需求预测和补货
每周P公司向M公司发送13周的滚动预测，每月提供月度预测更新。根据预测，双方商定VMI仓库中相应物料的最小和最大库存水平。P公司每周还向M公司提供其波兰制造工厂的库存水平信息。M公司提供每日清晰的库存、在途物料数据，并通过分析库存，在途货物和需求，在规定的交货期内向位于汉堡港的VMI仓库补货。M公司负责货物从上海港直至汉堡港VMI仓库的运输和清关事宜。
2 取货和财务结算
P公司每周2次向M公司发送取货通知，当VMI仓库的实际取货发生后，M公司向P公司开具商业销售发票，P公司按商业销售发票安排付款事宜。
3 最大和最小库存水平设定
协议规定VMI Hub仓库的最小库存水平为4周的周平均需求量，最大库存水平为6周的周平均需求量。周平均需求为未来13周需求预测量的平均值。
图2展示了M公司与P公司引入第三方物流前的VMI整体流程概况。
信息系统平台的建设在VMI模式的运作实施中起着极为重要的作用，数据交换、流程信息的跟踪和共享等应当全部集成到信息系统平台中。从而可用高效实时地实现VMI供应链企业间的数据信息的交换和共享，提升整个供应链的效率和竞争力。然而，M公司实施VMI的初期还没有类似的信息交换和共享平台，在物流、仓储、补货提货信息的更新和共享方面还停留在人工核算和的阶段，为了维持汉堡港VMI仓库的正常运营，M公司在货物订舱、海运运输，国外汉堡港VMI仓库租赁和库存管理以及补货提货信息更新方面都还处在独立支撑的状态，并为此耗费了巨大的人力、物力和资金，却依然达不到双方VMI协定的预期效果。部分VMI仓储产品短缺或库存呆的情况频繁发生，造成部分物料短缺或库存呆滞，内外部怨声载道，企业无法将精力集中专注于生产和经营活动中。
对此，本文拟提出引入知名的第三方物流企业PA公司来优化M公司和P公司的供应链模式，充分借助PA公司专业的物流、仓储和数据信息交换平台，合理化产品的订舱运输、报关清关、VMI仓储服务，通过PA公司的物流信息共享平台，将M公司和P公司双方的物流、补货和提货、VMI仓储库存水平及产品交易结算等流程紧密高效地联系起来，实现物流数据信息的实时更新、共享和可视化管理。
具体操作流程和责任范围介绍如下：
如图3所示，VMI仓库由之前的M公司自行选择租赁的仓库改为租赁PA第三方物流公司的专用物流仓库。在起始的补货端，PA公司负责安排M公司的货物订舱、出口报关和海运至德国汉堡港VMI仓库的全程物流服务，而且PA公司还会将在途货物数据信息和汉堡港VMI仓库的库存水平通过PA的可视化 intrac网络信息系统平台共享给M公司，使M公司能够及时掌握到产品的在途和VMI库存情况，同时根据P公司的需求波动情况，及时调整补货和发货计划，合理地调节和优化VMI仓库的产品库存水平，降低库存成本。
一、从实际运作看第三方物流（3PLs）
理论来自于实践。尤其是当一个新的理论或概念产生于几乎完全不同的制度环境和经济环境条件下的时候，要真正理解它并用于指导实践，最好的办法就是看其理论的基础来源，即看原先的实际运作。我们不仅要知道它们现在是怎么做的，更要知道它们当初为什么要这么做。
从发达国家第三方物流的实际运作情况来看，企业的动机和合作的方式是各种各样的，而且第三方物流的运作几乎涉及企业经营活动的所有环节。
1、美国汽车工业的情况。美国的通用汽车公司在1996年前后，发现其存货和配送成本不断上升，装配厂里到处都是不足整车的货运卡车出出进进。分析原因发现，当时有分布在14个州的400多个供应商通过电话指令向通用公司的30个装配厂供应物料。于是，通用公司求助于第三方物流服务公司Penske为自己设计一个解决方案。目标有三：降低成本，改善物料回运管理和相关的信息处理方法，减少承运人的数量。第三方物流服务公司首先对通用公司的物料回运和配送过程进行了诊断，然后提出在克里夫兰设立一个可进行换装作业的战略配送中心，由该中心负责回运物料和零部件配送的组织管理。战略配送中心全部由第三方物流公司的人来操作和管理。第三方物流公司还为通用公司配置了全天候的专职运输车队，设立EDI专线系统，安排供应商的送货时间，设计物料回运路线，并对总装厂实施JIT配送。
同样是汽车工业巨头的福特公司在1999年3月份决定把它在北美的整车配送业务外包给了UPS公司的一个分支机构――UPS全球物流服务公司。但该第三方物流服务公司并不自己运输车辆，而是代表福特公司管理整车的配送工作。该公司要重建福特公司的配送网络、要引入新的管理方法、要消除配送瓶颈、减少等候时间、还要提供配送信息管理系统以实现每一辆整车配送全程的有效监控。福特公司的目标是把整车配送的时间从现在的14――15天缩短到9――10天，让客户更满意。同时减少存货水平，提高设施利用率，降低成本，提高市场竞争力。合同规定双方合作的过渡期是18个月。第一阶段主要是在美国西部和西南地区。然后再逐步扩大到全美，加拿大和墨西哥。
2、其他行业的情况。不同行业的第三方物流运作各有自己的特点。
有聘请专业物流服务公司来运作管理现有物流资产的。如尤尼西斯系统公司在发现自己的配送中心的能力过剩，同时希望建立基于活动的成本核算（ABC）体系时，就聘请电子产品和办公设备物流专家Burnham物流公司来管理运作其最大的全球配送中心。而原配送中心的人和设施却都保留下来。不到一年，企业的运营成本就降低了20％。
有聘请第三方物流服务公司提升售后服务水平的。如美国的太阳微系统公司在北美市场上面临客户对维修用配件的配送时间从2天逐步缩短到一小时，甚至要求即时的现场作业时，就与制药业物流专家USCO物流服务公司建立战略联盟关系，把运输、仓储、配件调度以及维修作业本身都交给USCO公司管理。不仅使1小时配送的服务准时率大96.3％，而且取消了几个地区性仓库。
有聘请第三方物流服务公司提升货场管理水平的。如Zenith电器公司打算改变传统的手工货场管理模式的时候，就聘请有仓储物流专家之称的GATX物流公司为其提供一套货场管理系统软件（YMS）。对收发货过程进行电子跟踪，对空载和实载拖车进行电子化调度，对货场的布局和拖车的位置给出计算机图象，并向Zenith公司提供实时的报告。
有聘请第三方物流服务公司组织物料回运的。如加拿大的Derre农机公司在发现总装厂里的物料和零部件越集越多而影响产品装配的时候，认为自己的核心业务是装配零部件而不是接收零部件。为了不增加基础设施和人力资源的投资，决定聘请Caliber物流公司来组织和管理其物料的回运。于是，第三方物流服务公司在离总装厂5公里处新设一仓库作为配送中心，为Derre公司控制存货水平、管理承运人、安排供应商的送货时间、对送货路线进行优化、对货运集装箱进行跟踪管理，前置清关等。
有同时请几个专业物流服务公司共同来帮助组织和运作全球市场分销的。如美国的农用和建筑设备制造商Case公司为了进一步扩大其在全球市场上的增长，就先聘请咨询公司来对企业当前的运营情况进行分析和诊断，发现“物流是关键的市场竞争力所在”，必须大大缩短客户的订货周期和设法消除近20亿美元的成品和备件的库存。于是就决定把所有的物流运作外包给3家第三方物流服务公司。著名的国际货代Fritz公司负责信息系统的开发和货代业务，并作为供应链一体化的牵头单位。著名的卡车运输承运人Schneider物流公司负责陆上运输。第三方仓储专家GATX物流公司则负责仓库的管理和存货的调度。
还有请专业物流服务公司来管理物流单证和负责费用结算的。如LOF玻璃制造公司在聘请一家第三方物流服务公司来组织管理供应商送货车辆的回程配载的同时，还聘请一家以物流信息管理著称的Cass物流公司负责所有货运单证的管理和费用支付的安排。等等。
由此可见，虽然不同的企业与专业第三方物流服务公司合作的具体目标和方式方法不一样，但其中都蕴含了一条不变的主线――企业间是高度互动协作的。之所以使用“高度互动协作”这一术语而不是简单的使用“协作”，从企业物流运作外包的本质上来看，第三方物流服务协作可以有不同的层次，但“第三方物流”这个术语实际上已经特指企业外购物流服务的高级形态。另一方面是因为第三方物流协作已经不是通常意义上的分工协作，而是合作双方在信息共享的条件下，为了共同的战略目标，共同制定物流解决方案，并根据市场需求的变化动态执行的过程。物流企业的运作实际上已经与客户的经营管理活动融为一体了。
信息共享和共同制定物流解决方案是企业高度互动协作的重要标志，也是第三方物流运作高级形态的显著特征。
在物流运作方面，企业把它的内部功能外化，并建立起高度协同的运作体系是市场经济体系发育成熟的必然结果。
二、企业外购物流决策因素
企业自营物流还是外购物流主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。
那些对客户服务水平要求高，在企业运营总成本中物流成本占大头，以及自身物流管理能力比较强的企业往往倾向于自营物流。换句话说，如果企业确实要开发供应链管理的功能作为自己的核心竞争力，它就不应当外购物流服务。如沃尔玛公司。
那些物流活动并非其核心业务和自身不具备高水平物流管理能力的企业往往倾向于外购物流。换句话说，如果企业在仓储和运输方面经验不足，而且仓储和运输活动本身对企业总体的市场竞争地位并不是关键变量的情况下，企业就会外购物流服务。如Dell公司。
显然，对于那些物流运作是企业市场竞争的关键因素而企业自身物流管理能力又不足的企业，最好的办法就是外购物流服务。如美国通用食品公司是有名的麦片和甜食制造商。年营业额为60亿美元，但每年在产品的包装和运输方面就要花费30亿美元。仅食品的货运成本就达4亿美元，占其麦片产品上架成本的60％。经分析发现卡车的不足整车发运和回程空驶是造成其物流成本居高不下的主要原因。为了降低运输成本，公司聘请一家专做包装食品物流的第三方物流公司――NC网上物流营销公司来帮助对卡车的运力进行在线组合。双方还共同开发了一个专用的货运管理软件。在后台，NC公司通过专线与通用食品公司的ERP系统联接。在前台，通用食品公司的货运信息与在400多万条线路上运营的200多个承运人的货运计划进行配载。不到一年，仅仅是与网上交易市场的一个合作伙伴分享卡车的运力，就节约运费达70万美元。而这个伙伴就是为通用食品公司做麦片包装盒的纸制品公司。
一般来说，企业外购专业化的物流服务可以获得许多经济利益。如减少固定资产投入、降低运作成本和减少流动资金需求、获得物流运作的专门技术和管理技能、使得企业可以集中资源于其核心业务、改善企业的运营和客户服务、通过提高市场渗透力来增强竞争优势等。但企业外购物流服务的同时也会因此而承担一些风险，即失去对关键物流活动的控制权。如沃尔玛是不会把物流运作外包给第三方物流服务公司的，因为这是它自己的核心竞争力所在。
实际上，企业外购物流决策本身就是对互动协作关系进行经济技术权衡的过程。如2000年初，通用汽车公司和CNF管理集团公司共同出资组建了威克托SCM物流公司，负责为通用公司提供所有物料和整车在其全球供应链中的一体化运作管理和全程物流运作的可见。通用公司的目标很明确：新成立的物流公司必须把订货周期从现在的60多天缩短为15――20天。在未来的2――3年内把整车配送的时间从现在的11天缩短到6――7天。在改善客户服务的同时，至少要把存货水平降低50％。新成立的物流公司由CNF公司控股，但在重大战略问题上，通用公司拥有一票否决权。两个公司共用一个由CNF公司开发的基于网络的管理信息系统。一开始，威克托SCM公司将只负责北美的生产物料回运、整车配送、运输和进出口业务。根据协议，SCM公司将逐步接手通用公司在全球的物流管理工作。就货运工作量来看，每天的发货量将达90万公斤。要组织通用公司的12000个供应商为70个装配厂生产和供应物料，每天发车35000辆次。但通用公司的全球物流管理部门将保留战略管理和监测评价的责任。所以通用公司在北美的300人和在全球的800人的物流管理队伍均维持不变。这实际上就是通用公司在外包物流服务以后防范风险的一项组织措施。因为对高度竞争的汽车工业来说，汽车物流的运作是企业的关键竞争力所在。
在了解企业外包物流的决策要素以后，第三方物流公司的市场定位和开发方向也就非常明确了。
实际上，企业外包物流的动机和目的也是随着经济环境和市场条件的变化而变化的。有调查表明：1996年，企业外包物流的最主要的动机有三：一是降低成本；二是专注于其核心业务；三是提高物流作业效率。但是，1999年的调查表明：企业更强调第三方物流公司提供的增值服务、创新方案和作业绩效，而不是成本控制。这也从物流产业发展的层面上说明当今市场竞争正在从价格或成本的竞争转向服务或物流的竞争。这时，第三方物流运作关系的建立将主要取决于第三方物流公司能不能为企业提供高水平的物流服务。
必须指出，企业与第三方物流公司之间的信用关系十分重要。以委托为基本框架的普遍的市场信用体系是第三方物流运作的重要环境条件。正是在这个问题上，严重制约了我国第三方物流运作以至物流产业的正常发展。
三、关于第三方物流的定义
在理论上，究竟什么是第三方物流，或第三方物流这个术语指的是什么，目前并无统一的或标准的定义。
美国著名的MERCER管理顾问公司对第三方物流的定义为：“向发货人或收货人提供从物流节点的功能服务到更大范围的物流渠道的一体化服务；把运输管理、存货调度和信息技术结合起来，以较低的渠道总成本向客户提供增值服务”。这个定义的过于宽范是显而易见的。
事实上，第三方物流的运作在国外的有关文献中也有多种称谓。最常用的是第三方物流（Third-partylogistics），还有第三方供应商（Third-partyproviders），第三方物流公司（third-partylogisticscompany），第三方合同物流（Third-partycontractlogistics），一体化物流公司（integratedlogisticscompanies），合同物流专家（contractlogisticsspecialists）等。因为第三方物流运作的高级形态常常与企业间的战略伙伴关系即战略联盟分不开，所以有时也把专业物流公司称为企业的物流伙伴（logisticspartner）。
由于第三方物流运作在实际上常常是一种“一对一”的特殊的个性化的协作关系，所以为了区别于一般的仅提供标准化服务的物流协作，美国LTD管理顾问公司总裁ThomasCraig先生认为：“仅仅把资产或业务外包出去是不够的。真正的第三方物流是为满足客户的需求，也为满足物流企业自己的业务发展需要而为客户量身定制的专用物流解决方案”。换句话说，第三方物流就是协作双方共同制定专用物流解决方案，并实现双赢的过程。这显然不同于一般的“要约”和“承诺”的简单合同过程。
实际上对“第三方”这一术语也有不同看法。虽然埃森哲咨询公司已经为所谓“第四方”申请了知识产权保护，也有学者定义“第四方”就是指专门为客户制定物流解决方案的咨询顾问公司，但已经有专家指出：“第三方”这类术语还是少用为好。因为“第三方”甚至“第四方”这样的提法很容易引起混乱。确切的还是用“物流外包”（LogisticsOutsourcing）为宜，以反映企业把物流运作转包给能够提供所需物流服务的第三方企业这样一种关系。
笔者认为，所谓第三方物流就是企业或其他经济组织为了强化其核心竞争力，把非核心业务的物流管理、物流作业或物流设施等部分的或全部的外包出去，并与专业物流公司建立双赢的互动协作关系直至进一步的建立市场竞争战略联盟的过程。第三方物流的运作是互动协作关系的运作，对第三方物流的管理是协作双方对互动关系的管理。比如世界排名第一的Georgia-Pacific林产品集团公司在不同的地区性市场上外购不同的第三方物
流服务公司的服务，认为：第三方物流运作是其经营活动的延伸。太阳微系统公司（SunMicrosystemsInc.）则声称：第三方物流服务公司已经成为企业整体运作的有机组成部分，而对第三方物流合作伙伴的管理已经成为其核心竞争力。
四、全面理解第三方物流
物流产业的发展一方面取决于市场经济的成熟度，另一方面也得益于物流服务理念的不断丰富和创新。对于准备参与或已经参与第三方物流运作的企业来说，必须正确把握第三方物流运作的精髓，并从以下6个方面来全面的理解第三方物流运作：
1、第三方物流是企业外包物流作业或物流管理的产物。
2、第三方物流是企业间的互动协作过程。
3、第三方物流是客户定制化的服务。
4、第三方物流是企业间的战略联盟。
宝洁公司目前这种物流模式，使其与零售商、经销商、商以及生产企业之间，实现了高效的信息沟通，从而使周转库存量降为最低，物流成本也相应降低了30％─40％。而这些成绩的取得，最大的支持者应属为宝洁公司提供第三方物流服务的宝供物流公司。
第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司，他们并不在产品供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于产品供应链。 因此，其提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也被称为“承包物流”、“第三方供应链管理”和其它的一些称谓。第三方物流公司和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司。
作为企业，为什么要把物流外包出去呢？ 企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流主要有两大驱动力：第一，要把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包。而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管从70年代至90年代，企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其它途径，包括物流外包。
【关键词】生产企业，动态平衡物资储运机制，物流成本，供应链，外库
一、生产企业的物流成本现状
物流成本指产品空间位移（包括静止）过程中所耗费的各种资源的货币表现，是物品在实物运动过程中，如包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。物流作为企业的第三大利润源泉，在不少生产企业中，物流成本在企业的销售成本中占很大的比例。
产品生产成本中，除了原材料、零部件外，相当一部分直接人工费和制造费用都属于厂内物料搬运、储存等物流成本。此外中间产品库存过高，也会导致资金占用增加，利息支出增多。尤其那些从购进原材料开始经生产过程到最终发货需要较长的周期的产业，生产物流成本占有重要地位。当今，空间资源稀缺成为普遍现象，生产企业物流成本过高导致了盈利水平不高且承受了高额空间成本，因此，必须优化供应链管理，才能有效降低物流成本。
二、以降低物流成本来提高企业核心竞争力
企业核心竞争力包括物流企业核心要素、核心流程和核心服务，在生产企业中，物流成本无疑是企业的核心要素之一。因此，降低物流成本，是有效提升生产企业核心竞争力的途径之一。
现代生产企业的盈利水平在慢慢下降，这使得决策层开始开展对供应链管理模式的研究。有相当一部分的生产企业，即便暂时能够具有较高的盈利水平且能承受高额空间成本，但如果不从根本上改变供应链管理中存在的问题，即在既定的空间资源约束条件下安排出最经济，最有效的供应链管理模式，便不能在未来的竞争中占据优势制高点。
三、以建立动态平衡物资储运机制来降低企业物流成本
生产企业降低物流成本的关键在于，建立动态平衡物资储运机制。很多生产企业正计划通过设立现代化配送中心来优化供应链管理，实现降低物流成本的目的，具体而言，就是建立外库。建立外库，旨在改变企业原有的物流管理模式，在外库和工厂之间重新分配物流功能，建立起涉及供应商、外库、工厂、最终用户之间的物流模型。建立外库之后，外库和工厂之间将形成安全的、互动的、实时的信息沟通和物资补充机制，生产企业的效益将得到极大提升。
（一） 外库的基本功能规划
1、仓储管理。通过企业、供应商、第三方物流公司三方的共同合作来实现VMI模式，这是生产企业降低库存的有效方法。例如，在原材料仓储管理上，由供应商在第三方物流公司的仓库储备一定水平的库存，由第三方物流公司根据企业的需要分批配送至生产车间，完成替供应商的交货，并在仓储水平低于约定安全库存时通知供应商补货。企业则定期按交货数量给供应商支付货款。
2、信息记录。外库成为现代化配送中心的关键在于其是否能够准确记录存储的各类物品的相关信息。这要求外库安装符合实际情况的数据库软件，建立完善的信息系统，建立记录出入库和库存信息的标准化流程，以及配套的单据保管制度。
3、增值服务。空间优势是外库所独有的资源优势，如能利用其开展物流加工业务，这将对生产企业的车间生产是一个重要补充，必能降低成本，提高效益。
（二）生产企业对外库的管理
由专业物流公司管理外库具已成为必然发展趋势，在过渡阶段，生产企业可以自派人员来协助管理外库。
首先，将外库交由第三方物流公司管理，可以使生产企业集中精力于产品研发、市场开拓等事情。外库的管理是极为繁琐的，这包括各种材料的频繁进出库，以及伴随产生的大量单据处理工作，这需要人工和计算机信息处理能够时刻跟进。随着企业生产规模的扩大，外库面积和人员数量也不断扩大，甚至接近车间的规模，其容纳的物流活动不亚于车间管理，其变化甚至高于车间的情况。面对外库管理这样复杂的问题，生产企业管理层并不能轻松应对，将其转包给第三方物流公司管理是明智的选择。第三方物流公司提供的是从接收原材料、产成品、到仓储管理、再到发货管理一条龙的服务，所以它可以为企业提供一个简洁、准确的结果。
其次，将外库交由第三方物流公司管理，可以使生产企业更有效地规避风险。如果企业自行管理外库，往往需要和工厂联合起来进行保险，而外库由于规模较大，理赔效率比较低，更多情况下都是企业自己承担了小额风险的损失。但由第三方物流公司管理外库，则将由第三方物流公司对客户（包括企业和供应商）的货物负责，任何损坏都将由第三方物流公司负责赔偿。在这种托管形式下，一般由第三方物流公司向生产企业收取一定的保险费用，这种成本很小，却节约了很大的不可预见的成本。
再次，将外库交由第三方物流公司管理，可以使生产企业降低劳动力成本。作为劳动密集度较高的现代服务业，第三方物流公司的资本有机构成和平均工资水平往往低于生产企业。如今，国家社会保障体系目前还处在双轨制阶段，我国物流行业的从业人员主体是农民工，而生产企业的从业人员主体是城市产业工人，目前双方的成本差距还是比较大的，这无疑增加了第三方物流公司的劳动力成本优势，并使外包外库给第三方物流公司的生产企业极大地降低了成本。
四、结语
对于生产企业而言，面对激烈的市场竞争，当前亟待解决的问题莫过于尽快成长为核心竞争力强的企业。只要生产企业能够认真学习和研究“第三利润源”，并结合企业情况大胆实践、大胆探索，建立动态平衡物资储运机制，就能最大限度降低物流成本，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
应该说国内还没有一家严格意义上的第四方物流公司，大多数是被庸俗化的第四方物流公司，其根本原因在于没有真正认识到什么是第四方物流，没有深入调查、分析中国目前是否真的需要第四方物流，只是将第四方物流停留在商业炒作的阶段上。
市场需求不足
目前，国际上对于4PL发展的代表性观点是：大宗的国际贸易合同是产生4PL需求的前提，4PL的作用主要体现在对国际间的采购、生产和销售的管理上。真正的4PL市场是国际贸易产生的物流机会，因为所有的生产商、零售商，甚至运输商都无法完全控制国际供应链中的所有因素。由此可见第四方物流的服务对象主要是跨国贸易。
但在国内物流产业尚不成熟的环境下，大部分企业还保留着“大而全，小而全”的经营模式，对物流效率缺乏重视，物流需求大多是通过企业自身完成的。据统计，在我国第三方物流企业中由传统的仓储运输企业转化而来的物流企业就占到48%，这些企业大多还是提供一些仓储、运输这类物流基础。
4PL崛起于3PL
发展健全第三方物流企业的服务功能和地位是发展第四方物流的关键。然而第三方物流在中国仍处在起步阶段。欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76％，美国约为58％，日本约为80％。所以从整体上看，中国真正意义上的第三方物流仍处于发展初期。
鉴于第四方物流必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来，而我国的第三方物流仍处在发展初期，所以当务之急是积极发展第三方物流，为第四方物流的发展奠定良好的基础。
缺乏客户的认可和信任
一家欧洲著名物流公司的CEO曾经说过：“一个没有自己固定资产的4PL，要让客户认可自己的能力是很困难的。”第四方物流公司不仅很难得到客户的信任，在处理与第三方物流的关系上也是十分尴尬。作为一个3PL，难免会产生这样的担心：4PL自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。
然而在中国，连3PL都还没有普及，作为物流新兴概念的4PL，很多企业可能还不清楚，根本就谈不上认可和信任。4PL不仅要努力争取客户的信任，还要面对3PL的竞争，可说是举步维艰。
物流信息平台的建设
第四方物流开展的前提条件是必须提供全面供应链及物流信息管理系统平台。在这个系统中，基于GPS（全球卫星定位系统）的物流跟踪定位子系统是技术关键，但它目前仍是个技术难题。目前GPS在物流应用中亟待解决的问题是，如何将移动终端采集到的定位数据传回到一个被称为控制中心的实体，再通过控制中心去调度移动终端，以达到资源的合理利用。这不仅仅是个技术难题也是个资金深渊。譬如一个大型企业拥有运输车辆1000辆，一次性硬件投入费用则不会少于 2000万。
据近期一项业内人士的调查，91％的企业认为物流信息系统投资费用偏高且市场条件不成熟，60％的企业认为物流信息系统自身技术及配套设施不够完善，50％的企业认为缺乏售后服务支持。由此可见，信息技术的不成熟，投资费用偏高，是第四方物流信息平台推广应用的最大障碍。
相关专业人才匮乏
第四方物流企业不仅要有整合整个供应链的能力和雄厚的资金实力，还要求有一批高素质的物流人才。因为对整个供应链的整合并不等同于简单的物流外包，要求物流人员不仅具备物流的基础知识和丰富的实战经验，还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。
然而，我国的物流人才奇缺。目前中国拥有国际权威认证机构颁发的物流专业管理资格证书的职业经理人数量有限，缺口甚大。现在活跃在第三方物流领域的一些年轻人，大多是海外归来的学者。而且一些物流专家大多是从管理工程、交通运输、仓储、营销学等相关领域转过来的。据调查，深圳市物流企业中副总经理以上职位接受过物流专业知识培训的仅有0.5％。 （本文作者来自于AMT研究院）
资料链接
关键词：物流模式 重构成本 重构风险
企业物流模式的类型及特点
企业物流模式可分为自营物流、交易物流、合同物流和物流战略联盟4种形式。自营物流是指完全由企业自身经营物流业务的形式。交易物流是指企业将某项具体的物流业务（如运输、仓储等）外包给公共承运人、公共仓库等外部物流企业的形式。这种外包关系是建立在一次交易或一系列独立交易的基础之上的，是一种低层次的外包。一般说来，不存在绝对的物流自营，企业或多或少地都会将他们的部分物流活动外包出去。因此，交易物流在我国普遍存在。合同物流是指将物流活动的多项业务或全部业务外包给第三方物流企业的形式，是目前物流外包的一种发展趋势。物流战略联盟是指由那些在物流方面投资很多，拥有过剩物流能力和较高物流管理水平的企业与那些不期望建设高水平物流管理部门的企业之间建立的一种战略伙伴关系。这几种物流模式之间的关系可用图1表示。
重构成本的内涵
我们将原来采取自营物流或交易物流模式的企业改变物流模式时所发生的成本称为物流模式重构成本。我们认为，重构成本应该包括以下几个方面：
原物流资源处理成本。如果企业选择合同物流，必然涉及到原有物流资源（如物流设施、物流人员等）的处理，因此要发生谈判费用、折价损失及人员赔偿费用等。如果企业选择物流战略联盟的形式，就不存在这两种成本，因为企业只是将原来不能处理的业务交给联盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，原有设施和人员仍会保留。第三方/联盟方选择成本。重构物流模式时，为确保选择到最适合自身的物流联盟企业或第三方物流公司，企业必须花费相当的人力、物力，甚至聘请专门的机构对外包方/联盟方进行考察、评估，并通过谈判达成协议。监督和协调成本。外包或建立物流联盟后，企业必须重新建立与客户之间的信息反馈机制，监督第三方的服务。此外，企业还须充分协调企业、第三方/联盟方和客户之间的关系，使整个物流过程平稳运行。该成本可以用建立和维护物流服务监督测评体系所需的费用及物流协调监督部门的运行费用衡量。整合成本。厂商和第三方/联盟方之间需要实现信息系统整合（如建立EDI系统等）才能达到理想的物流服务水平。综上所述，可用以下公式计算重构成本，即：
Cr = Cd + Cc + Cs + Ci
其中：Cr 表示重构成本，Cd表示设施处理和人员分流成本，Cc 表示第三方/联盟方选择成本，Cs 表示监督和协调成本，Ci表示集成成本。
重构风险分析
除以上重构成本外，还有几种重大的重构风险，也是企业在重构物流模式时不得不考虑的。
在企业与第三方物流公司之间的委托关系中，存在着信息的不对称，企业对第三方物流公司的能力、签约后的努力水平及运作状况不可能有着全面的了解，从而造成逆向选择和道德风险问题。这会给企业带来以下风险：误选到不适合自身实际情况的第三方物流公司。第三方物流公司在签约后降低服务水平。签约后，第三方物流公司对企业委托的物流业务具有全权权，可以在规定范围内进行相机决策。这时，他们就可能由于机会主义动机，利用自己的信息优势侵害委托方利益。泄漏生产经营活动机密的风险。企业引入第三方物流公司的服务后，一些生产经营的关键要素，都不可避免地要向第三方物流公司公开。而第三方物流公司可能把企业的经营机密泄漏给了其竞争对手，将会给企业带来难以挽回的损失。业务流程失控的风险。企业将物流服务外包给第三方后，其生产经营便在一定程度上依赖于第三方物流公司的绩效，失去了对生产经营的全面掌控权。在物流战略联盟中，以上第一种风险会很小，因为对外承接物流业务不是物流优势企业的主要盈利模式，为了保证其物流系统的顺畅运行，他们一般不会承接不适合自身的物流业务；第二、三、四种风险也相对要小一些，因为这种战略层次的联盟一般都是较为长期的，双方都对彼此有所需要，为防止对方报复，物流优势企业一般不会采取侵害对方利益的行动。而且联盟双方既不是竞争对手，也和彼此的竞争对手没有什么关系，泄密的可能性相对较小。来自客户的风险。重构物流模式时，必须考虑客户对这种转变的适应性和接受程度。如果客户不理解、不支持这种转变，就有可能面临失去客户的危险。来自企业文化方面的风险。这主要是指原既得利益人员对物流改革的阻挠及企业各级人员对物流改革的理解不一致造成的风险。
以上是企业重构物流模式时可能会涉及到的主要成本和风险因素。可以看出，企业重构物流模式的重构成本和风险是不容忽视的，有时甚至可能达到相当高的水平。因此，那些已经有了一定的物流基础，拥有部分物流设施和人员的企业，在重构物流模式时，一定要充分考虑到重构将会发生的成本和风险因素，权衡重构的收益与风险以做出科学的决策。
以物流模式重构决策模型
通过以上对重构成本和重构风险的分析，我们认为，企业在重构物流模式时，应综合考虑以下几方面的因素确定企业未来的战略取向：物流对于企业成功的重要性；企业自身的物流能力；第三方物流企业的能力和服务水平。具体来说，有以下几种决策思路和结果，并可用图2的决策图概括。
关键词：供应处；第三方物流；战略转型
一、企业基本情况
大屯煤电（集团）有限责任公司供应处担负着公司生产建设需用的物资采购供应和管理职能，二级核算单位。主要职能科室设有以钢材、运输胶带采购供应为主的材料科、公司所有设备及设备性材料采购供应为主的设备科、以各类配件采购供应为主的配件科、以木材、水泥、单体采购供应为主的支护科、以汽柴油、油采购供应为主的油脂科和以二类、三类机械电器产品、办公用品采购供应为主的二三类科。以材料使用方向、消耗控制、废旧物资回收处理等管理职能为主的管理科。处下属设有占地194亩的总仓库，库内有铁路专用线和各类大型装卸机械及设施。煤矿生产火工品供应实现了配送，直达到矿。
二、供应处向第三方物流发展转变的重要性
1．由于全球经济一体化趋势，当前的物流业正向全球化、网络化、信息化方向发展，使货物与生产要素在全球范围内以空前的速度自主流动。企业为了追求更大利润，根据比较成本优势的经济原则，将许多货物的原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、标志、包装和发运销售，分别安排在国内外许多不同的地方进行，生产、流通、分配、消费过程交叉结合，从而改变了传统的生产经营方式。仓储和物资采购建立自己的物流仓库，则可降低企业的生产成本，供应处应充分意识到其重要性和意义。
2．信息化是现代物流的必由之路，也是传统仓储采购企业的必由之路。物流系统必须有良好信息处理和传输系统。使客户可以从公司的信息平台上获得货物到达的时间，货物存储的准确位置，可使货物在几乎不停留的情况下快速流动，直达目的地。良好的信息系统能提供极好的物流服务。
3．物流仓库多功能是物流业发展的方向。物流发展到集约化阶段，它不仅提供仓储和运输服务，还必须开展配货、配送和各种提供附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需求提供其他服务。现货供应链管理，即通过从供应者到消费者供应链的运作，使物流达到最优化。作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品，其目的不仅是降低成本，更重要的是提供超过客户期望的增值服务。
三、供应处向第三方物流转型的必要性
现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。
提高服务水平，降低成本，增强企业的竞争力。第三方物流公司多功能集约化满足了客户对需求。供应处只有向第三方物流公司的战略转变，才能满足现代企业对物流的需求和企业自身发展的要求。但是，作为煤炭传统仓储采购单位来说，供应处究竟怎样向第三方物流公司战略转变？转变方向及效果怎样？本文拟从理论和实践两个方面，对供应处战略转变实践进行探讨。
四、第三方物流的概念和优势
（一）第三方物流的概念
第三方物流定义：所谓第三方物流，是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式，因此第三方物流又成为合同制物流。我国的国家标准《物流术语》中，对于第三方物流的表述是：“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。
（二）第三方物流服务的优势分析
与传统仓储业相比，第三方物流服务具有独特的优势，主要表现在：
1．集中主业
2．节省费用，减少资本节约
3．推动全球化
4．运用新技术
5．加快市场响应
6．更好的信息处理和挖掘能力
以上种种原因，极大地推动了第三方物流的发展，使第三方物流成为21世纪国际物流发展的主流。
五、供应处向第三方物流发展思路
大屯煤电（集团）有限责任公司应当意识到当今经济全球化和信息化、网络化的趋势迅猛发展，物流己成为企业在降低物质消耗、提供劳动生产率以外的重要利润源泉。产业竞争焦点正在逐步转向对流通领域的争夺，物流产业的发展日益成为企业强劲的增长点。
（一）确定物流服务导向思路
供应处把自己的业务从原来的仓储采购业务为主，转变成为适应市场需求的第三方物流服务的实体－物流仓库。上级大屯煤电（集团）有限责任公司管理层必须认清推进物流服务导向战略，向第三方物流公司过渡。使运输和仓储采购前后一体化的，即提供物流系统化服务，提高企业竞争力。
（二）找准发展物流的切入点
1．供应处物流仓库建立应根据
（1）满足并适应客户的管理体制；（2）与第三方协调的运作系统；（3）全方位服务功能；（4）广泛的信息平台系统；（5）合作伙伴之间协调。
2．根据以上几点，在发展物流方面要进行“三个转变”，即：由传统的仓储采购企业向物流经营人转变；由国内企业向国际性企业转变；由单一的服务向多方位、全方位的物流服务转变。是由于客户对服务的高层次需求。满足客户这种需求，是供应处发展所必然面临的一个台阶．
（1）以客户满意为中心，提供个性化服务。
（2）以“双赢”为策略，建立合作伙伴。
（3）以“零库存”为目标，降低生产经营成本。
（4）建立供应链管理概念。
3．供应处发展物流的突破口
（1）以物流信息网络建设为基础，加快供应处信息化进程。
（2）优化供应处组织结构。
（3）在经营形式上，供应处应根据物流的运作规则调整自己。
（4）提高服务意识，同服务对象结成战略伙伴关系。
（5）加快供应处企业文化建设，实现观念转变和理念创新。（供应处向第三方物流发展的步骤和效果（三）具体实施步骤
实施步骤如下：
在确定向第三方物流发展的战略之下，供应处逐步开展基于第三方物流服务的功能，并在信息系统、人员配置、供应处内部外部资源上进行整合，并在管理方面及流程进行改进，以适应现代企业的第三方物流的需求。
（四）实施的效果
供应处对资源的整合能力增强。供应处在向第三方物流公司转变后，供应处应在原来业务的基础上推出下列物流服务内容：物流服务：提供有关物流服务信息，通过其良好的网络、完善的物流管理服务和最新的信息技术，将客户的货物通过各种合适的运输方式及时快捷运往目的地。电子商务：提供富有创新性的各种仓储运输解决方案，包括互联网应用程序、以及基于互联网的货运追踪和供应链管理工具。物流管理：为制造商和经销商提供全球供应链管理服务，并提供物流管理解决方案。最后，整合企业内外资源，利用物流联盟，提高了企业的物流服务水平。
参考文献
[1]吴清一．现代物流概论[M]．中国物资出版社，2003．
[2]吴清一．物流管理[M]．中国物资出版社，2003．
[3]李新华．企业物流管理[M]．中国广播电视出版社，2002．
社会经济的不断发展，积极的推动了汽车制造行业的发展和进步，为了迎合不断变化的市场需求，汽车制造企业需要不断的优化制造技术、控制制造成本，提高自身的市场竞争力，进而推动企业的进步与发展。厂内物流是企业制造行业的重要部分，关系到原材料的入库、仓储、配送等，这一过程主要由厂内物流部门进行控制，厂内物流涉及到制造企业的仓库管理、翻包装、配送等内容，是影响汽车制造企业持续健康发展的重要因素。以上汽通用五菱厂内物流为例，对其厂内物流现状进行分析，并提出有效的改进建议，提高厂内物流质量，降低成本，积极推动汽车制造企业的可持续发展。
1 厂内物流的相关概述
汽车制造企业在实际的汽车生产过程中，主要是由装配车间对车辆的原材料进行加工和装配，形成满足汽车需求的零件或汽车整体。在整车总装前期，需要对原材料进行采购和储存，并采用有效的方式将原材料配送到车辆装配车间，从而满足车辆的生产。这一期间物料的移动过程被称之为厂内物流。厂内物流是影响汽车制造企业的经济效益与竞争力的重要部分。
上汽通用五菱青岛分公司厂内物流由采购及供应链管理科进行日产运行管理，物流过程的完善及合理性是促使汽车制造企业的持续健康发展的重要保障。为此，汽车制造企业需要重视对厂内物流的运作管理，科学的将厂内物流摆到企业发展的角度，形成具有现代化、信息化特点的厂内物流，促使采购、生产和销售可以得到整合统一，降低厂内物流成本，积极推动上汽通用五菱的持续健康发展。
2 上汽通用五菱厂内物流现状分析
作为微车行业领先的大型汽车制造企业上汽通用五菱具有相对完善的采购系统和仓储、配送系统，为了满足社会公众的需求，上汽通用五菱追求创新、极限和发展，逐渐形成具有企业特点的一体化厂内物流模式。但是在实际的厂内物流应用中，一些问题也是切实存在的，使得上汽通用五菱的厂内物流成本和效率不能得到控制，制约企业的发展和进步。
2.1 第三方物流公司服务水平不高
第三方物流公司是促使厂内物流水平和服务质量的关键因素，企业采用第三方物流的方式开展厂内物流工作。但是却受到第三方物流公司的服务水平和服务质量的影响。第三方物流公司的规模不高，车辆不够规范，原材料承载的过程中，现配送车辆不满载、配送不及时、配送错误等问题。这类问题的产生，导致厂内的车辆堵塞和车辆拥挤的情况，影响厂内的其他车辆运行，制约厂内的生产效率。此外，受到第三方物流公司服务质量的影响，使得企业出现零件损坏、漏装、混装的情况较多，降低了上汽通用五菱整个供应链的运行效率，从而导致运行成本的增加。
2.2 信息系统不够完善、生产、配送计划衔接不够紧密
随着信息技术的不断完善和进步，上汽通用五菱的仓储信息管理系统、运输系统等不断进步和完善，但是仍旧存在一定的隐患，不能有效的对在途库存进行管理和控制，对在途物料控制不够合理。此外，因为生产计划难锁定，特殊订单种类较多等因素影响，车间需求物料与实际配送的物料存在一定的差异，部分信息需增加人工辨识。
2.3 库存管理存在的问题
库存管理是厂内物流的重要环节，但是在实际的库存管理工作中，仍存在一些需长期改善的问题。例如：物料库存的账目不够精确，物料配送过程中的账目无法做到即时交接，物料短缺、可疑物料等产生的账目调整与实际物料不同步等问题，使得物料计划员无法了解到物料的即时库存，这些工作需要更加完善的账目处理流程才能更好的完成。
3 上汽通用五菱厂内物流的改进建议
结合上汽通用五菱厂内物流的现状，对其中存在的问题进行剖析，并适时的提出有效的改进建议，促使厂内物流的质量和效率可以得到有效的提升，促使厂内物流的成本可以得到有效的控制，积极推动上汽通用五菱的市场竞争力得到提升。
3.1 寻找品质较好的第三方物流
第三方物流的服务质量和服务效率是影响厂内物流质量的关键因素，因此，需要强化对第三方物流企业的调查工作，由市场调查人员对第三方物流公司的信誉和服务质量进行调查，选择服务质量、信誉上佳的第三方物流公司。针对物流公司，企业需要加强监管力度，适当的组成管理小组，对第三方物流公司进行监督，促使服务质量的提升。采用战略和做伙伴的方式，带动第三方物流公司的服务质量提升。
3.2 强化厂内物流管理系统的建立
针对上汽通用五菱的实际情况，重视厂内物流管理系统的建立，促使物流信息可以得到有效的传递，并科学的对GPS技术进行应用，通过GPS技术科学的对运输车辆进行定位，判断物流车辆的基本情况，从而实现对运输车辆的运输情况进行控制。并科学的对生产计划和配送计划进行制定，强化信息的采集、分析和处理，并根据物流的基本情况，制定有效的物流管理措施，进而积极推动厂内物流质量和效率的提升。
3.3 构建完善的库存管理体系
（1）结合仓储管理系统，科学的对原材料进行登记、分类，并制定有效的原材料清单，按照制定的清单将材料进行分类堆放，保障材料的统计的有效性和准确性，为后续的核算提供基础参数。（2）强化对原材料的保护工作，科学的对材料进行分开放置，避免原材料之间的杂乱。针对部分存放要求较高的材料，强化对该部分材料的保护工作，避免阳光的直接照射，并保障材料可以始终处于干燥的状态。（3）建立完善的仓库管理制度，促使仓库管理人员可以严格的按照制度进行仓库管理。构建完善的责任制度，将材料库存管理质量和安全，与相关管理人员的绩效挂钩，提高库存管理人员的工作质量，避免库存材料的损害，降低成本。
4 结束语
厂内物流是制造企业的生产过程中的重要部分，对上汽通用五菱厂内物流现状进行分析，并提出有效的改进建议，积极推动上汽通用五菱的场内物流水平和效率得到提升，降低成本，积极推动企业的持续健康发展。
参考文献
[1]李佛胜，付浩.“上汽通用五菱”入厂物流现状及改进建议[J].企业科技与发展，2011，1：38-41.
[2]唐远洪.上汽通用五菱物流现状分析与改进[J].物流科技，2010，6：61-65.
【关键词】农产品 第三方物流 瓶颈 对策
1. 农产品第三方物流概述
农产品物流指的是，在农产品从供应地到接收地的实体流动过程中，根据客户需求，将运输、储存、装卸搬运等相关物流活动有机地结合起来。第三方物流（Third Party Logistics，简称TPL），又称“外包物流”、“物流”、“合同物流”。指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理模式。结合农产品物流以及第三方物流我们可以将农产品第三方物流总结为：农产品第三方物流指的是，由农产品供应链上的第一方（发货方、生产商）及第二方（收货方、顾客）与第三方以契约的形式形成的物流。第三方物流并不参与农产品的生产和买卖，以顾客的合同为约束、以结盟为基础，为顾客提供系统化、个性化、信息化的物流服务[1]。
2.农产品第三方物流的作用
农产品第三方物流是企业之间形成的一种新型战略的合作形式，合作的企业会形成一个共赢的模式，会给各个企业带来很多直接的收益。具体如下：
2.1 有利于农产品的保鲜、并且不易损坏
随着社会的进步，人们生活水平的提高，人们对生鲜农产品的要求越来越高了，通过专业的第三方物流公司，可以快速地将农产品从供应地运到接收地，能够有效的保持产品的新鲜度、较少产品的损耗。
2.2有利于企业减少投资、资金流动、集中精力搞好主业
和以往不同的是，企业可以将一些农产品物流活动外包出去，使得企业的固定成本转化为可变成本，增加了资金的流动性。还可以节省很多人力和物力，然后将这些资源集中用于核心业务的发展，进行有重要意义的研究，以核心技术的优势开发出有竞争力的新产品，实现资源最优化配置。
2.3有利于降低企业的运营风险
为了响应客户的需求，必须要有大量的库存，结合农产品的特点进行分析，如果企业不将业务外包出去，库存会占用大量的资金，货物很可能贬值，而且存货久了，农产品就不保鲜了，很可能会变质，所以，企业就会面临着投资风险和存货风险。相反要是选择第三方物流的话，风险会由第三方物流公司承担或者是双方共担风险。第三方物流公司可以加快货物的流动速度，降低企业的库存量，从而降低风险。
2.4有利于企业提高客户满意度、树立良好的形象
农产品第三方物流提供者与顾客的关系不是竞争对手，而是一个战略合作伙伴。第三方物流企业通过全球化的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，能加快对顾客订货的反应能力，加快订单的处理，大幅度的缩短了交货期，顾客可以随时随地通过因特网了解供应链的运作情况，进而提高客户满意度；可以帮助客户改进服务，树立良好的形象，提高市场地位。
3. 农产品第三方物流发展中的主要瓶颈
3.1 流通环节多、效率低、易损坏产品
农产品物流的供应链上存在很多环节，主要流通方式为生产商—批发商—零售商—消费者，因为环节比较多，所以运输起来就比较麻烦。把这四个环节比作甲、乙、丙、丁四个地方，如果想要把农产品从甲地运到丁地，途中必须要经过乙、丙地，而我国农产品第三方物流起步比较晚，缺少统一规划，所以在这四个地方都必须要换车，货物进行重新装卸搬运，这必将大大降低物流运输效率，并且容易损坏产品。
3.2条块分割明显，地方保护
长期以来，由于受到计划经济的影响，我国物流企业基本上还是经验管理和粗放管理，这也就导致了物流格局的多元化，除新兴的外资和民营企业外，大多数第三方物流企业条块分割明显，许多重要设施处于垄断经营状态，企业缺乏统一的规划和整合，集约化经营效果不明显。发展农产品第三方物流是一个系统性的工程，涉及面很广，需要从系统的整体出发。有些地区从局部利益出发，为了保护本地经济而限制跨省物流运输服务。然而他们的资源有限，很难达到信息共享和服务共享，很容易破坏整个物流系统。这种做法相当于给自己做了一个铁笼子，自己把自己封闭了，农产品第三方物流想要发展起来真的很难。
3.3农产品第三方物流比重小
目前，我国每年的物流费用超过2000亿美元，不过，第三方物流市场仅占物流业市场的2%，根据西方一些国家的数据，第三方物流在物流产业中的比例达到一半以上才算是一个物流产业[2]。相关资料显示：在工业企业中，企业本身和供应方企业各承担了原材料的36%和46%，第三方物流承担的就更少了，只有18%。第三方物流都这么少了，农产品第三方物流所占的比例就更小了，很难形成农产品物流产业。
3.4农产品第三方物流缺乏专业人才
物流的竞争不仅仅是基础设施、设备、技术、服务的竞争，更是物流专业人才的竞争。尤其是农产品第三方物流，它是一项操作性很强的管理活动，对专业人才的需求是很大的。国外物流人员的培训和教育是十分发达的，并且有很完善的物流人才培训系统。很多国家的物流人员，在培训完后，获得从业资格以及证书。相对于其他国家来说，我国相关的培训和教育就很落后了，只有少数高校设立了物流这个专业，而且社会上的培训机构更是缺少。很多物流人员并没有深入物流企业，进行调研和分析，或者是缺乏长期的实践。这样就很难深入分析物流企业的问题，也不能掌握物流业的根本，专业人才的缺乏势必会阻碍我国农产品第三方物流的发展。
3.5有明显的资本差距
与传统物流集运输、仓储、加工等各项物流活动于一体不同的是，农产品第三方物流一般需提供全部的劳动以及货物管理，生产准备，配送等多项服务，这对自身是有很高的要求的，往往是需要大量资本的。而国际的大型第三方物流公司是从全球的战略性角度出发的，它们的资本优势是很明显的。由于我国引进第三方物流也就十了多年，正处于物流发展的初级阶段，而且自身的规模还很小，与那些资本雄厚的国外企业相比，国内企业是有很明显的劣势的。
3.6物流技术水平比较落后
现代是一个信息化、技术化的时代，很多物流活动都是通过网络完成，并且对技术要求很高，农产品第三方物流就是一个很好的例子。不过也存在了几个问题：在运输粮食方面，我国包装粮的自动化水平低、散粮的运输比例低、生鲜农产品冷藏冷冻技术比较落后；在装卸、搬运方面，由于机械化水平比较低，缺少推车、托盘等设备，所以大部分时间还是需要人工来装卸、搬运；在仓储方面，由于缺少独立仓库，很多时候没有考虑到各种产品对储存环境的要求，出现多种农产品储存在一起的现象，而且冷藏库、低温库也严重缺乏[3]。电子数据交换（EDI）是物流行业当中一个很重要的信息交换系统，但在我国应用的比较晚，而且没进行大范围的应用。所以，虽然我国目前的企业应用了高科技电子技术，但还是比较落后，这些企业大多数停留在人工操作阶段上，客户与企业、企业与企业不能进行全面的了解，随时随地沟通、了解，技术的落后，势必将大大地限制了物流业的发展。
4. 发展农产品第三方物流的对策分析
4.1加强物流基础设施、设备的建设
基础设施、设备落后是我国农产品第三方物流发展落后的一个重要原因。先进的基础设施、设备是第三方物流发展的根本，是保障客户服务水平的硬件基础，是现代化第三方物流的标志，也是经济发展的必然要求。许多农产品多需要从农村运出来，然而很多农村地区的道路并不是油漆路，而且有很多路面破损现象，或者险桥，这就会大大降低物流的效率，加大农产品的损坏率。所以加强基础设施、设备的建设迫在眉睫，尤其是农村道路的建设与完善，积极建设自动化以及智能化的立体仓库、自动分拣设备、条形码扫描等设备。
4.2重视专业人才的培养，实施人才战略
企业的竞争除了设施设备那些基础层次的竞争，更重要的是人才的竞争，资金是企业的有形资产，而人才是企业的无形资产。跟国外大型物流公司相比，我们欠缺的不仅仅是基础设施、技术、资金，观念、意识也有差距，也就是专业人才的欠缺[4]。只有物流从业人员的素质不断提高，不断学习先进的技术，拥有先进的技能，并且得到资格认证，我国的农产品第三方物流才能与国际接轨。具体措施是，增加全国高等院校物流相关专业的设立，并在社会多成立一些培训机构，在企业内部重视对员工尤其是新员工的物流知识和业务的培训并且实施激励制度，不断吸引和留住优秀人才。加强物流企业与研究所的合作，让物流从业人员多一些实践的机会，增加物流人员的动手操作能力，从而达到理论和实际的有效结合[5]。 进而造就了一些懂得物流运作规律并且有职业素养和开拓精神的专业人才。
4.3建立供应链合作伙伴关系
当今的市场经济，充满了竞争，但在竞争的同时也要不可避免的合作。目前来说，我国物流业并不发达，生产企业自身也存在一些问题，那些盲目追求“大而全”、“小而全”的企业，即使它们在单方面表现得很突出，但最终经营结果也不是很乐观。所以，生产企业最好与专业的物流公司合作，将业务外包出去，充分发挥第三方物流的作用。这样，生产企业会有足够的流动资金进行周转，而且也不会因为自己建立仓库而导致资源闲置，而第三方物流公司也会得到相当可观的利润，这样双方就达成了一个“优势互补，利益共享”的双赢模式，而且双方在合作的过程还可以不断的进行交流，不断的完善自己，形成了良好的供应链合作伙伴关系。也就是说，在以后的市场竞争中，很可能不是单个企业之间的竞争，而是各自所在供应链的竞争。
4.4开展增值服务
随着经济全球化速度的加快以及市场竞争的加强，客户对生鲜农产品的要求也变得越来越高了。农产品第三方物流正处于从过去的向客户提供传统的物流外包业务转向为客户提供个性化的服务阶段。农产品第三方物流以前是“有什么服务就提供什么服务”，而现在是“顾客需要什么服务，我们就提供什么服务”[6]。第三方物流应根据客户的个性化需求，充分运用现代化的物流装备技术武装自己，适应市场变化，为他们设计出包括材料采购、运输、零库存管理及产成品的包装、加工、配送、客户投诉等全方位的、多样化的物流系统服务使货主降低损耗、提高工作效率等方面获得满意。只有这样的企业才能把信息技术和实施能力结合为一体，提供“一站到位”的整体物流方案。据研究发现在未来几年内，75%企业将选择新型的物流企业来取代传统的物流企业。而且很多企业愿意讲所有的综合业务交给专业的物流公司来做。因此，以客户增效为己任，广泛开展加工、货代等业务，搭建物流信息化平台，开展增值服务是一件值得期待的事。
4.5政府制定统一规划、完善相关法律法规
我国物流业处于刚兴起阶段，既有从传统企业转变过来所带的问题，也有新企业的发展问题。一些行业、部门、城市，总是各搞各的，独立经营，这样会出现市场垄断、地区封锁等现象。所以，现在正是政府发挥作用的时候，政策导向应立足于加快物流产业的发展和规划市场的秩序。农产品第三方物流的发展是一项系统工程，想要适应激烈的市场竞争、满足现在社会对物流的社会化需求，就必须要打破业务范围、行业、所有制等多方面的限制，避免出现条块分割以及市场保护现象，树立全国一盘棋的现象，整合物流企业，鼓励强强联合形成战略联盟。与此同时，政府要完善相关法律法规，发挥政府的作用来弥补市场的不足，做到公平、公正的竞争，形成稳定的秩序，各地政府要制定适当的价格和税收以及相关的法律法规，要与WTO规范国际物流法律法规保持一致，只有这样才能与国际大型物流企业相抗衡。
5.结束语
本文通过对农产品第三方物流的深刻分析，总结了农产品第三方物流的发展瓶颈并提出了相应的解决对策，可以把农产品第三方物流看作是我国第三方物流的一个缩影，所以，第三方物流还是存在很多问题的。由于我国第三方物流起步比较晚，存在一些问题也在情理之中，况且第三方物流发展的很迅速。所以，我们应该加大对第三方物流的宣传，加上企业自身的努力以及政府的支持，相信我国第三方物流会拥有一个美好的明天。
参考文献：
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