时间：2023-03-07 14:59:02
导语：在成本管理制度论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）基于科室成本开展项目成本和病种成本核算
医院成本主要由院级成本、科级成本、单病种成本和单项成本组成，因此医院在成本核算过程中应以核算科室成本为基础，逐步开展项目成本、病种成本、医疗全成本和医院全成本核算。科室成本的核算过程主要是指将科室作为核算的对象对医院业务活动所产生的各种费用进行划分和归类。科室成本核算作为医院成本核算的基础，其关键环节是将医院的行政后勤、医辅、医技和临床合理划分为四类核算部分。为了保证医院成本核算能够在每个核算部分中得以落实，必须将整个医院的成本控制目标通过有效分解到每一个部分中，从而对每个成本核算部分的经济责任加以明确和落实。科室成本又分为直接成本和间接成本，其中直接成本主要是科室本身产生的各种费用支出，并且将产生的费用支出直接计入或者通过应用内部服务价格等方法计算后计入到科室成本之中的成本；而间接成本主要是指临床和医技科室必须分摊的其他科室费用而产生的成本，间接成本在计入科室成本之前必须按照“收益和负担”原则及相应标准对其进行合理分配。医疗项目成本核算是在科室成本核算基础上产生的，它所核算的对象是各个医疗服务收费项目（收费卫生材料和药品成本除外）。与科室成本雷同，医疗项目成本费用也由两部分组成，分别是直接计入医疗项目成本的直接费用和按一定标准分摊之后计入医疗项目成本的间接费用。为了使医疗项目成本核算更加科学，医院一般都会使用作业成本法对直接费用进行集中归类，使用成本动因方法对间接费用进行合理分配，实现对资源消耗过程的追踪。病种成本核算过程主要是针对已经出院的病人在住院期间为了治疗某病种而形成的医疗项目成本、药物成本和单独收费材料成本的综合过程。如果在核算过程中对病人住院期间可能接受的治疗流程进行充分考虑，那么这种成本核算就是以临床路径为基础的病种成本核算，在病种临床路径明确之后，便可以对病种标准成本进行简单而合理的计算。其计算过程包括三个步骤：首先，通过对项目成本进行核算来确定各病种成本项目的加权平均，从而得到病种成本核算的基数；其次，参照临床路径来修正病种成本核算的基数；最后，依据DRGs分组标准来修正成本核算数据，最终得出病种成本核算的精确数据。
（二）基于成本效益分析，实施成本可行性论证
医院要想有效降低成本，必须找出各种成本核算产生不同结果的原因。一般来说，医院可以通过参照科室实际情况，运用趋势分析、结构分析和量本利分析等成本分析方法对产生差异的原因进行确定。这就需要医院通过建立和完善年度成本分析报告会制度，对整个医院的成本核算进行总结，对科室成本方案进行分析，对下一年度医院和各科室降低成本、提高效率提出指导性建议。除此之外，医院还应从投入成本的角度出发，以最低成本和最高效益作为分配原则，在分配过程中进行不断论证，在投入和产出的全过程中分析成本的必要性和科学性；在对成本投入进行预测时，应该将量本利分析方法和预测技术进行有效结合，以此明确成本投入的业务量和在投入与产出过程中必须控制的目标业务量和目标业务收入。在医院资产中，医疗设备的价值是其重要组成部分，甚至占了医院总产值的50%，而医疗设备产生的各种经济收益占医院总收入的50%以上。因此，为了避免医疗设备的成本浪费，医院必须对大型医疗设备购置进行科学论证。要想提高医疗设备购置的投资效率，医院必须对设备购置进行规范管理并做到以下几点。
1．在购置设备之前，申请科室应该对需要购置的设备进行充分考察，确定设备在质量上和技术上的可行性和先进性及这些设备在全国的分布情况等。
2．对科室之间的信息传递和交流机制加以完善，这样便可确保在设备购置的论证过程中参与设备购置的小组能够充分收集各方面的信息，从而进行准确的决策。
3．为了提高评价的准确性，在评价过程中需要根据实际情况运用保本分析法、投资回收法、利润现值和投资额比较法。除此之外，在必要的情况下还可以采用净现值法对成本投资进行评价，只有对资金流量的时间价值进行充分考虑，才能合理反映项目投资的价值。
4．设备使用一段时间后可以对设备的运行情况进行综合评价，评价的结果可以为以后医疗设备的购置提供相应的参考。成本效益分析作为医院大型医疗设备购置的重要依据，也是在实践基础上对引进项目的实际效果和预期目标的科学验证。因此，在医疗设备购置中采用这种分析方法不仅可以提高设备的使用效率，也可以在一定程度上提高投资的回报率。
（三）依托HRP信息整合平台，实现成本管控的精细化
随着信息网络技术的快速发展和广泛应用，医院成本核算也应该跟随时代的进步实现核算的网络化，通过利用计算机技术和网络终端实现成本核算数据的自动收集、存储分析和共享。现阶段，我国多数医院的信息系统都是以医疗环节为核心的前台业务系统，通过这一信息系统的监理，科室可以获取相应的开单收入和执行收入的信息（行政后勤科室除外），但是系统与系统之间是相互独立的，在系统内部无法分享其他信息系统的业务数据，并且各模块之间的业务关联是通过定期纸质报表或相关系统中导出的电子数据传递来实现的，在实际运用中会给财务统一管理带来一定的困难。为了解决这一难题和弊端，医院必须对成本核算单元、信息系统、会计核算系统的数据接口进行合理划分。如今，为了更加科学地管理人财物、医教研和护药技，医院应该借鉴现代管理理念和程序，对已经存在的信息资源进行整合，构建医院各系统之间信息共享的医院资源计划系统，即HRP系统。该系统平台应该以经济管理为主线，其中主要包括以下平台：用以管理财务的全面预算管理平台；用以成本核算体系的财务管理平台；用以物流供应的物资管理平台；用以成本核算部分的资产管理平台；用以成本预算、核算、监管和决策的分析平台等。通过这些系统管理平台的构建，医院可以实现财务业务的一体化管理，并且通过这些系统管理平台之间信息系统的连接和统一成本核算平台的构建，医院也可以实现成本管控的数字化。
二、结语
论文摘 要：成本管理是工业企业生产经营管理的重要组成部分。但在粗放式管理模式下，企业在成本管理方面出现的问题比较多。本文在分析这些问题的基础上，提出了应对策略，希望对降低企业成本费用、增加企业利润、提高企业经营管理水平提供一些帮助。
一、工业企业成本管理的现状分析
（一）成本管理观念狭隘。为了适应复杂的外部经济环境，获得更多的经济利润，企业在不断地探索和总结适合自身的管理方法。成本管理就是其中的一个重要环节。然而，在成本管理问题上存在的偏见由来已久。不少企业认为成本管理属于财务部门核算的内容，因此成本管理工作都应由财务部门负责，而与其他部门或人员无关。这种狭隘的成本管理观念不仅造成成本管理工作推动缓慢，而且造成了企业的资源不能得到高效配置和充分利用，已远远不能适应企业的发展和市场经济环境的要求。
（二）成本管理方法落后。传统的成本管理主要是以节约开支、节省生产材料为限，过分强调原料采购的价格低廉、压榨供应方利润空间、使用低廉的劳动力，忽略了企业设计成本、市场成本、竞争者及员工工作积极性等方面因素，是单纯的为降低成本费用而控制支出，而不是追求支出与收益的相对低成本。采用这种成本管理方法一是不能保证所搜集、处理的数据信息的及时性，二是不能保证这些数据信息的准确性和全面性。当相关人员根据这些有效性差的信息来分析问题、查明原因，解决问题时，会发现路子走得越来越远。
（三）成本管理责任模糊。有的工业企业由于未实施全面预算管理，因此在进行成本管理时，没有对部门和责任人进行明确分工，执行人对自身的职责范围也是含糊不清。在产品的生产阶段，各部门责任不清，容易造成直接生产成本或制造费用失控；在管理服务阶段，企业对差旅费、招待费等管理费用的归口管理不严，使部门之间责任不清，产生了大量的不必要的支出。
（四）成本管理数据滞后。首先，为了满足企业管理者的需要，财会人员往往依据会计报表来提供数据。因为许多企业领导为了对生产班组或者某个生产线进行业绩考核，要求会计人员准确提供详细的成本核算数据，这种考核机制只能对已经发生的费用进行核算，而无法再进行追溯控制，对过程成本控制于事无补；其次，数据处理手段落后。有的工业企业虽然实行了会计电算化，但仍然停留在初级记账核算阶段，还没有能够真正运用分析工具或模块，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析。
二、积极应对，采取有效措施强化工业企业成本管理
针对上述成本管理方面存在的诸多弊端，企业应结合国情和企业自身的实际情况，引进、吸收、消化各种新的管理理论与方法，以顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化。
（一）企业领导层做表率，树立全员成本管理意识。首先，企业领导者应摒弃传统的成本管理观念，不是一味地追究低采购价格，低成本支出，而是在保证生产总值增长的前提下， 提高投入产出比。其次，要加强成本管理的组织领导，在各职能部门、生产车间、乃至每个员工身上推行成本责任制，使全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，增强员工成本管理意识。
（二）扎实基础，保证成本管理工作的顺利进行。扎实的成本和费用管理工作，为企业及时准确的测算产品成本，适应复杂多变的市场提供了核算基础。因此，加强成本管理，企业应该首先建立健全成本和费用相关管理制度，包括建立健全定额管理制度、费用报销制度、预算管理制度、物资采购管理制度、产品销售及发货制度等等。另外，要充分利用现有人力资源，鼓励销售人员承揽业务，扩大产品销路，促使会计人员积极协助有关人员做出最适合本企业成本控制的工作方案，并监督各部门及有关人员的财务支出，使企业的管理费用得到很好的控制。
（三）建立以责任成本为中心的成本核算体系。责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。建立以责任成本中心，进行事前分解、事中控制和事后考核的成本核算体系，就是要求企业要按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，将责任指标细化分解到职能部门、生产班组直至个人或每台机床，做到权责分明，有效地控制成本，不断改善经营管理，提高经济效益。
（四）建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统。在信息社会里，通过以计算机为中心的信息管理系统来处理和提供有效的数据，是降低产品成本重要途径之一。要解决数据滞后问题，企业可以考虑在企业内部引入ERP系统。ERP系统是企业资源计划管理系统的简称。通过引入ERP系统在企业内部建立起以财务管理为核心的信息管理系统，不仅可以提高会计信息的准确性、及时性以及完整性，而且能通过生产的自动化来降低人工成本；更主要的是由于及时、全面、准确地掌握了市场的变化，企业能够及时调整产品结构，对现有产品进行更新换代，迎合市场需求，抢占市场份额，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
实现高效有序的成本管理是提高企业竞争力的迫切需要。在市场经济条件下，只有把企业的成本控制在同行业先进水平上，提高企业价格竞争能力，不断扩大市场占有率，才能促进企业健康、稳定、长远发展。
参考文献：
关键词：桥梁 机械制造 成本 控制
企业最终的目的是为了盈利，而成本管理是企业经营管理的重要组成部分，成本控制有效与否对企业的经济效益、整体竞争能力有着重要影响。桥梁机械制造企业有别于普通的机械制造企业，他主要是根据桥梁的类型及施工方案量身定做相关桥梁机械设备，例如：架桥机、运梁车、桥面吊机、起重船等，大多属于非标机械产品。由于桥梁机械产品存在结构及制造工艺复杂、生产周期长、不能实现生产线生产方式等特点，导致生产过程中成本控制难度增加。
一、桥梁机械制造企业成本管理现状
（一）成本管理理念落后
由于桥梁机械制造企业采用的是以销定产的方式，长期以来企业上下形成了销售是龙头的思想理念，重订单、重生产任务的完成，轻成本管理的现象普遍存在。由于成本管理工作力度不够，对生产经营过程中各成本发生点也就缺乏监控，造成生产经营人员只站在本部门的角度考虑问题，只管做事，不计成本，只管投入，不计产出。
（二）过程管理脱节
从接到订单到设计到投入生产是一个系统的过程，每个环节必须环环相扣，但在实际操作过程中往往各部门各自为政，缺少必要的衔接与沟通。开发部门在承接订单时以能接到订单为最终目的，对该产品的价格、生产难度、工期安排是否合理放在次要位置考虑，有时增加了设计成本及制造成本。设计部门在接到产品设计任务时仅以合同要求为宗旨，将产品设计出来就行，很少考虑如何通过设计来减少材料成本及人工成本。生产部门接到生产计划后，直接通知采购部门购料，大量的新材料投入到车间中，很多产品产生大量的料耗，导致材料成本增加。
（三）制度落实不到位
从订货到材料采购，再到产品生产，所涉及的各个部门在产品的生产过程中都有其各自的管理制度和规定，但存在制度执行不利问题。企业在年初对各部门按生产完成率、库存资金占用率、应收账款回收率等制定考核指标，要求由考核部门牵头，生产、设备、财务等相关部门参与对其进行方针目标检查考核，但考核只是流于形式。由于考核责任的不落实，在管理上不是以规章制度作为唯一依据，很多情况下人情在管理中起到很大作用，左右了管理的严肃性。没有严格的费用预算和严密的考核体系，每个部门、每个人无法充分认识到成本管理的重要性。
二、加强成本控制与管理的对策
（一）转变管理观念，健全管理制度
成本管理从某种程度上来讲是决定企业市场竞争力的关键。企业的管理者首先高度重视成本管理，与时俱进，分析和研究成本管理的内容与方法，还要健全各项管理制度，将成本管理系统化，可将成本管理的责任具体到每个部门和每个员工，促使全员都能积极参与成本管理工作，并加强考核。同时随着企业形势的不断变化，成本管理制度要适时修正、完善，以适应内外经济形势的变化。此外，还要建立健全内部控制制度、完善奖惩机制，以增强全员的责任成本意识，调动员工的生产积极性和主动性，将成本控制落实到实处。
（二）提高产品设计和工艺设计水平
桥梁机械产品均是根据甲方的需要来设计每项产品，不像其他机械产品有统一的设计模式和设计标准，正是由于该特殊性，产品设计及工艺流程设计对成本的消耗起到至关重要的作用。
1、形成设计体系
可将桥梁机械产品按起重机、架桥机、运梁车等系列进行分类，对每系列的产品都按照最高吨位数进行设计，形成设计体系，一旦接到订单后只需对号入座，根据吨位数进行优化设计，这样既降低了设计成本也提高了设计效率。
2、优化工艺流程
在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，改进产品的制造工艺和加工方法，不仅可以节约原材料和动力，而且可以减少生产环节，缩短工期。
（三）加强成本过程控制
桥梁机械产品成本构成主要有材料费、人工费、其他直接费、其他间接费以及制造费用等，在以上费用中材料费是构成产品成本的主要部分，一般占到桥梁机械产品成本的70%左右。因此加强采购成本控制是成本过程控制的首要环节。
1、加强材料采购管理
首先，建立材料信息数据库，数据库中对每种材料至少包括5家以上的供应商信息，并且平时密切关注各种材料的价格变化，及时更新数据库中的价格信息。
其次，建立材料采购招标制度。需要采购材料时应向外公开招标，通过各材料供应商公开投标报价，根据材料供应商的实力及价格多因素考虑，从而选择最优的供应商。
最后，建立材料采购合同评审制度。每个材料采购合同应经过技术、工艺、合约、财务等相关部门审阅，根据各部门提出的意见进行完善后，最后与材料供应商签订采购合同。
总之，要降低采购成本，就要有规范的采购流程和健全的内控制度，并使各项内控制度切实运用到材料采购过程中。
2、树立节约意识
桥梁机械产品一般制造工期较长，在产品制造过程中会产生一定比重的车间经费，即制造费用，该部分费用内容庞大，节约潜力很大，是降低产品成本不可忽视的一个方面。要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项管理制度，明确经济责任制，减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，就能有效的减少车间经费，从而使单位所分摊的费用额相对降低，对降低产品成本是有利的。
3、严格控制工期
目前很多桥梁机械制造企业存在工期滞后的现象，工期滞后有甲方施工进度的原因，也有自身的原因，但大多都是自身原因。工期滞后大多体现在现场安装及调试过程中，桥梁机械产品都是在工厂内完成各部分的制造，再将各组成部分运往施工现场进行组装，可能会由于设计不完善或者安装人员技术不成熟等因素经常导致安装调试过程过长，不能如期交货。工期的延长直接引起现场费用的增加，人工费用的增加，只有严格控制工期才能更好的降低成本。
（四）创新成本管理方法及手段
首先，要充分利用信息管理系统，桥梁机械制造企业应按照市场需求以及客户的需要，并依据本企业的实际生产经营情况，来建立决策模型，进而对企业的生产经营状况作出合理的评价，然后确定和安排生产任务，以最终形成先进的生产管理信息系统。
其次，企业要提高自动化水平，应选用数控设备以及柔性制造单元等自动化程度高的设备，使用多技能、综合素质高的员工，以提高工效，降低成本。
参考文献：
一、军工科研单位成本管理的特征与现状
1.我国军工科研单位成本管理的特征。作为国家投资建设的国防科技事业性质的军工科研单位，主要从事军用品的研制和定型军用品的开发研制业务。按照产品生产的组织方式划分，军工科研单位的业务更多的属于单件或小批量生产。军工科研单位的项目、产品的特性决定了其对科研生产活动需要采用项目制的形式进行运作和管理。定型军品的生产项目在立项时其技术状态已经制式化，设计图纸无需做出较大改变，产品的生产流程和传统制造业生产流程基本相同，因此对定型军品生产项目进行成本控制相对较为简单。而定型军用品的生产项目，各类军品研制项目由于其研发的特殊性，受到科研生产客观规律的影响较大，在项目的实施的过程中存在着大量的不确定性因素，各研制项目之间的可比性较差，成本对象比较复杂，因此对军品研制项目进行成本控制的难度很大。2.我国军工科研单位成本管理的现状。军工科研单位成成本管理内部控制基本沿袭了旧有的模式，弱化了程序和制度控制。尽管近两年国家连续出台了内部会计控制的种种规范，但军工科研事业单位在这方面依然有待实质性进展方面的突破。随着科研活动不断发展，军工科研事业单位成本费用也在迅速增加，经费紧张程度加剧，成本控制管理亟待加强。主要表现在以下几个方面：第一，军工科研单位管理人员及科研人员的成本管理理念先进性有待提升，科研人员不能只负责埋头做科研，以任务达成为目标，不考虑项目的经费问题；军工科研单位的管理人员之间应加强沟通，亦不能计划部门只负责制计划，问财务部门要经费而不顾经费使用及管理。第二，企业成本核算不规范致使信息存在失真，根据国家规定，科研项目采用完全成本法进行核算，军品则采用制造成本法进行核算，但是很多军工科研单位将军品纳入科研项目实行完全成本法核算，这样的行为加大军品成本的机会主义行为。第三，军工科研单位在成本管理方面忽略战略成本管理，重点关注生产成本，忽视调研和产品设计、采购等方面的成本，而这些被忽略的部分缺失军工科研单位科研成本的重要部分。第四，企业成本管理的约束与激励机制不健全，各项考核没有落到实处，影响单位发展效率。
二、加强军工科研单位成本控制的必要性
早在2002年党的十六大就已经确定了“深化国防科技工业体制改革，坚持寓军于民，建立健全竞争、评价、监督和激励机制，增强自主创新能力，加快国防科技和武器装备发展”的改革目标。随后又提出了“坚持军民结合，寓军于民，促进军民良性互动，协调发展；坚持强化基础，自主创新，努力提高科研和制造水平，坚持深化改革，扩大开放，尽快建立和完善适应武器装备研制生产和市场经济要求的机制、体制；坚持以人为本，实施人才战略，培养造就一大批高素质的国防科技人才”的战略指导方针。首先，国家寓军于民、军民结合的新型体制为军工科研单位带来了重大机遇，国家鼓励军工科研单位利用技术方面的优势发展民用产品产业，这对军工科研单位来讲是一个快速发展的历史机遇，而军工科研单位更应该全面的分析识别外部市场环境，结合自身优势进行准确的战略定位，通过价值链与动因分析模式获取竞争优势。其次，国防科技工业的运行机制的改革打破了军工科研单位原有的行业垄断地位，国家将军工企业发展纳入市场竞争必然是大趋势，将会有更多的民营主体加入到军工产品的竞争行列，未来军工科研单位将面临着日益激烈的竞争，而对成本的控制也将是决定着竞争的成败关键所在。
三、加强军工科研单位成本控制的措施
军工科研单位的成本控制问题是一个系统性的问题，结合军工科研单位在在成本控制方面的实际情况提出以下建议：第一，坚持战略性原则。军工科研单位在进行成本控制时不应追求一时的成本降低，也不能单纯的为降低成本而降低成本，应兼具计划、协调、控制、激励和评价等功能，从企业及市场运行的基本规律出发，同时站在培育在未来市场竞争中的核心竞争力角度，树立科学的预算管理理念，制定一整套集战略管理、人本管理、系统管理于一体的成本管理制度和方法。第二，建立科学的预算控制、预算调整的制度和程序。建立科学的预算控制、预算调整的制度和程序是整个预算管理体系得以顺利实施的保证。预算执行的过程就是计划的落实的过程，也是单位目标的实现过程，只有建立在规范的制度和程序之下的成本管理才能保证计划的顺利实现。建立预算考评与奖惩体系是预算执行的源动力，预算考评是对单位内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理过程中，预算考评起着承上启下的关键作用，发挥着激励、沟通、控制的重要作用，使被考评人明确改进工作的方向，有利于推动单位总目标的实现。第三，因地制宜进行全员全过程管理。因地制宜的进行成本管理是指军工科研单位在进行成本控制时必须综合考虑其实际研发及市场环境。因地制宜的要求军工科研单位成本框架的构建符合其组织结构，符合其特定部门的要求，符合其科研生产活动流程。军工科研单位的全体员工是其进行成本管理的主体，直接关系到成本管理制度的实施效果，因此应该调动全员的积极性进行成本管理。全过程成本管理是进行战术层面的成本控制时不仅要降低生产成本，还应该对科研生产活动的全过程进行分析，进而实现整个流程全过程成本管理。
作者:徐朝晖 单位:中国电子科技集团公司第五十四研究所
参考文献：
[1]陈继．《军工科研单位成本核算模式改进研究》(合肥工业大学硕士论文)．合肥，合肥工业大学，2006．
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
论文关健词：目标成本管理 施工方法 施工措施 二次经营 辅工作
一、现阶段国有企业施工项目成本管理存在的主要问题
1.项目成本意识薄弱。推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2.成本管理和控制体制不健全。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4.项目成本会计核算存在的问题。一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题；二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱；三是分部分项分包成本核算存在的问题：有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算，而款项的往来都是通过预收或预付来完成，致使有些工程不能真实反映其利润。
二、如何做好国有企业施工项目成本管理
1.明确施工项目成本内容。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。
2.处理好公司与项目部之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。企业是以提高利润为目的，项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时，应以企业为重。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
3.明确成本控制目标。主要是搞好成本预测、做好成本计划和确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
4.实现成本控制目标的几个途径。一是全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）；二是充分利用社会资源，降低项目分包成本；三是选择经济合理的施工方法和施工措施；四是严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）；五是节约现场费用；六是确定适宜的质量成本；七是加强合同的执行管理，控制计划外支出。
5.二次经营的几种做法。（1）寻求优化或变更设计的可能。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。（2）及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。（3）加强索赔管理。提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
6.加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
7.应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力。学习使用项目成本控制软件操作，认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个使用者的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，并最后归集由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
通过应用项目成本控制软件使我们能做到：（1）项目部各项工作规范化、程序化；（2）项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；（3）材料采购更加透明、阳光；（4）充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；（5）实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。
三、辅方面的工作
1.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加强项目经理的成本效益观念。成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
3.建立健全组织机构。项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本开展全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及检测奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，
4.加强项目成本管理基础工作。成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
5.进行成本的动态管理。对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
论文关键词：施工项目，成本管理，问题，主要对策
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。
1目前项目成本管理中存在的问题
1．1投标环节
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
1．2项目评估环节
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1．3施工生产环节
目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1．3．1项目成本核算基础工作薄弱
许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位
1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全员成本意识差
领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。
1．4考核奖惩环节
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏 科学 公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
2项目成本管理的对策
2．1投标环节应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本 企业 历史 数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
2．2按 科学 合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
2．3施工生产环节应抓好“五个必须”
必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
包装本是一个中性词，比喻对人或事物进行形象设计，使之美化和有特色，不含贬义。几乎可以说：包装行为，人皆有之。譬如，在文明社会，人们去参加一个重要的社会活动前，一般都会习惯地把头发梳理清爽，衣帽穿戴整洁，鞋灰擦干净，男人会修刮胡子，女人会化个淡妆，显得容光焕发，彬彬有礼，自己觉得很有信心，他人看来也蛮舒服，适度包装没有什么不好。但是，近年来，有些人和事包装过度，成为造假且蔓延成风，欺世害人不浅。因此，社会上有些人误把包装等同于造假，成了贬义词。我以为，我们应该把适度包装与恶意造假切割开来，还包装一个清白。业务工作总结作为申报者的自荐书，当然要着重写成绩、写贡献，把自己最美好的一面显示出来，只要是真有其事，自我赞美几句，无伤大雅。当然，人无完人，瑕不掩瑜，对于一般的缺点或失误，少写甚至不写，也无可厚非。但如果把没有的事写成有，把一分成绩放大成十分成绩，甚至把别人的成绩变成自己的功劳，抄袭别人的文章变成自己的佳作，那就是典型的造假了。
近年来，个别申报人员造假的情况时有发现，尤其在专业论文方面，请人捉刀或从网上下载论文，改头换面成为自己的创作，有的甚至一字未动地将原文中的错误也一并拿来，闹出不少笑话。高评委的成员多数是会计专家，此类问题一经发现，都予以严肃处理，不仅被取消参评资格，还会对你的道德诚信形成一个污点，影响以后的人生发展。其实，会计实务工作者与会计理论研究人员、会计教师的工作任务不同，评审中对论文的要求也不要求相同。现行规定除了对破格申报人员适用破格条件第三项时，有论文的数量、字数和刊物等级等求以外，正常晋升人员的论文，只要求能理论联系实际，结合本职工作，撰写具有应用价值的专业论文即可。应该说，对于要求晋升高级专业职务的人，这个要求并不很高。大学毕业后工作十来年、数十年，经历了那么多的工作磨炼和不断的继续教育，只要是有心人，总不会毫无体会、心得，把它们梳理一下，选一个自己最熟悉的命题，进行探讨，只要条理清楚，言之有理就行了。如果没有写过论文，也可以提供对实际工作有指导意义的调查研究报告、管理建议书等能代表自己专业水平的资料。我想，只要认真对待，应该不会成为不可逾越的障碍。所以，高师申报人员必须具有最起码的道德诚信水平。决不造假。造假会被戳穿，即使侥幸蒙混过关而获得晋升，也于心有愧，一辈子背包袱，何苦呢!
这里需要提醒：申报高级会计师资格的专业论文内容必须与财会工作直接有关，与财会工作无关的其他专业论文，高评委难以评价，无法确认。其次，如果有多篇专业论文，在总结中可只选一、二篇代表作，介绍其写作的背景、主要论点及其依据，以及对实际工作的指导意义等等，其余论文可只作概括叙述。
二、实事求是当仁不让
会计人员具有许多优点，其中之一就是谦虚谨慎，处世低调，羞于谈论自己的成绩，尤其是涉及为企业创造效益的话题。过份谦虚，不敢显示会计工作的艰难和成绩，不利于争取领导的重视与支持，不利于会计职能作用的充分发挥。长期以来，会计的任务是记账、算账、报账。有的单位领导认为：只要会写字、会打算盘的人，就能当会计。企业里流传：一线工人创造价值，供销人员实现价值，他们都能增加经济效益；会计人员嘛，收收付付，记账造报表，会算企业经济效益有多少，却不能创造效益。改革开放后，会计创造经济效益已经被社会上越来越多的人所认同，会计通过成本管理、预算管理、资金管理、资本运作、合理筹资、内部控制、防范风险、税务筹划、充分运用国家优惠政策待遇等途径，为企业创造效益，已是不争的事实。申报高级会计师资格的同仁应该当仁不让，理直气壮地在总结中如实反映这方面的工作和业绩，这正是实事求是的态度。目前的问题是：会计直接为企业创造的效益可以计量，也容易确认作出贡献者，而间接创造的效益，往往是多人参与，甚至是整个单位全员参与，并且效益递延实现，时间跨度较长，情况非常复杂，较难计量，或虽可计量却难以区分各人的贡献大小。稍有不慎，会计人员就会涉嫌“争功”，因此，宁愿避而不谈或笼统写上几句。对于这种情况，我以为不妨先把整个事情作一概括介绍，然后说明自己在其中担当的角色是建议者、组织实施者或执行者，做了哪些具体工作，起了什么作用，等等，审阅者自然会从中了解底细，作出判断。
质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。
1、项目管理存在的主要问题与现状分析
1.1对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价
招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。
1.2项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全本论文由整理提供，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：
1、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
2、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。
1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租本论文由整理提供赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。
1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化
企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，本论文由整理提供重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
1.5安全生产流于形式，安全事故频发
随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。
1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员本论文由整理提供工的积极性创造性。超级秘书网
2、应对策略
2.1以成本测算为依据，确定报价策略
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真本论文由整理提供务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
3、结语
面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献
[1]贾平。企业动态联盟[M].北京：电子工业出版社，2002.
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