时间：2023-03-07 14:59:28
导语：在企业形体礼仪的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
第一,企业的经营活动贯穿着一系列的决策,各级决策者对信息的需求口径和类别是不同的,这就是管理会计中经常提到的决策信息的相关性和有用性 问题 ,仅仅一份受到会计准则各方面约束的财务报告绝不可能使人们各取所需。例如,企业绩效考核所需要的指标若以对外财务报告为依据计算则会严重失真,达不到考核的目的和激励的效果。为此,财务人员就应该承担起加工、分析、整理和过滤不相关信息的职责 ,以节省时间,提高管理效率。
第二 ,对外财务报告由于是定期编制,因而对经营决策来说具有严重的滞后性 。而企业的经营环境瞬息万变,管理者需要的是实时的决策信息。此外,一些实施了电算化的企业每月增加的数据量在1G以上 ,如果不及时处理和转化信息,这些数据很可能变成垃圾而丧失其对决策的有用性 。
第三 ,对外财务报告只能静态地反映企业的历史信息,而不能反映企业未来的发展趋势。它以财务会计信息为主,缺乏经营管理信息 ,因而对决策的支持作用很弱。现行财务报告虽然要求提取八项准备,但其计量属性基本上还是历史成本原则 ,很难满足决策者对预测信息的需求 。
第四,由于没有健全的管理报告体系,许多经营者常有“巧妇难为无米之炊”的感慨。他们往往在需要某方面信息时就要求有关部门提供,接受任务 的部门就加班加点组织和整理数据,结果还是各部门提供的信息口径不一致 ,同样的指标有若干种答案,造成经营者的迷茫和困惑,无法正确决策。另一方面,提供信息的部门疲于应付,却形成了重复而没有决策意义的信息,造成了资源的极大浪费。因此 ,企业建立起例行的 、规范的、分级次和有针对性 的内部管理报告体系是非常必要的。
而满足上述要求的报告体系的建立极大程度上依赖于现代化 的管理 工具——计 算机 。首先 ,它能够对数据库 的构建存储大量数据 ,只要 数据库结构设 计合理 ,就可以按照管理者 的决策需要从多角度多层次查询 、汇总相关的信息 ,提供立体多维的财务报告 ,满足决策有用性 的要求。其次 ,它能够通过各种应 用软件将许 多复杂 的决策模 型变为简单 的参 数录入 ,在瞬间就可求取模型的运算结果。再次,在计算机庞大的存储和运算功能的支持下,财务信息的日常揭示成为可能,不同期间的财务报表可以随机产生,通过定义固定格式的信息提取公式建立起实时报告系统 ,彻底解决财务信息滞后性的问题。最后 ,在信息的表达方式上,也可以更多地运用图形方式,使信息的表达更形象 、更直观 、更容易为决策者接受和理解,而且随着通信技术的普遍应用 ,纸质报告的传递被局域网和互联网所替代,如此既增加了信息的传递速度也避免 了信息丢失的风险。基于这种成熟的应用环境,笔者认为企业完全可以建立如下表所列示的内部管理报告体系。
与对外财务报告相同,建立内部管理报告体系也要贯彻表内优先原则。其原因在于表式财务报告的格式固定 ,一定程度上避免了口径不一致和随机性的问题,也符合计算机程序一次设计,长期适用的特点。在表中所列管理报告体系的四类报告中,占有很大的比重的信息类报告,由于其反映的主要是财务、统计方面的信息,故仍采用表格的形式。
第一,信息类报告主要是经过初步加工的、需要使用者的概括技能加以理解和运用的财务、统计方面的报表报告 ,它要求及时准确的数据输入。企业必须实时处理业务单据和会计凭证,并建立相应的审核机制 ,分别设置制单和审核岗位 ,分由不同的人员来执行。此外,信息类报告还应满足多角度多层面的要求 。仅以发货统计表为例 ,就可分别以地区、客户、业务员、产品、渠道等为关键字查询汇总;也可以通过设置主关键字、次关键字在一张报表上反映出多维的信息。
第二 ,分析类报告一般是经过深度加工的、兼有固定的表格形式和文字说明形式,需要时还可辅之以图形形式,是更受企业高层管理者青睐的报告。它通常由中层 、基层管理人员根据信息类报告所反映出的问题进行有针对性的分析而编制因而其报送的频率不会有信息类报告那么稳定,它具有一定的随机性。但诸如预算差异分析表之类的报告也必须纳入例行报告的范围。除文字形式之外 ,分析类报告基本上都能实现计算机的自动生成,因而它也能满足及时性的要求。一般来说,文字形式的分析要求简明透彻,能帮助使用者理解表格和图形所反映的深层次问题。此外 ,分析类报告还包含一些常用的决策模型,如净现值模型、本量利模型、线性规划模型等,有条件的企业还可以应用计算机软件来求解模型结果。
第三,控制类报告主要是对最关键的决策信息进行反映。它的功能是变财务信息的事后反映为事前和事 中的监督控制 ,而且可以直接应用到基层。如在发货限额和预算限额的控制方面能发挥很好的作用。在制定了信息政策的企业 ,业务人员每天都应根据赊销预警报告来决定 自己的发货对象和货款催收策略,以便中高层管理者能根据此类报告判断企业的风险水平。在控制过程中,应发挥电脑的作用 ,计算机本身能在限额用尽或超过限额的一定 比例时拒绝开具发货单,从而达到事前和事中控制的 目的。对于预算限额的控制过程也是如此。控制类报告要求控制点本身制定合理,不能过高或过低 ,否则事事请示或疏于控制,那就难以发挥其应有的作用。
关键词：企业管理；行政管理；效率
中图分类号：G472 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0276-01
改革开放以来，我国经济发展取得了举世瞩目的成就。在过去的30多年里，企业在经济浪潮中所起到的作用是不容忽视的。企业的发展壮大不仅仅表现在规模上，最重要的还是在发展的质量和创造的利润和效益上，对整个国家的经济发展都起到了至关重要的作用。
企业在发展的过程中，不仅仅要具有科学技术，对于企业的良好持续运行，必要还要具有科学的管理手段和方式。随着我国经济的不断发展，社会主义市场经济体制不断深入，对于企业的要求也随之增高。企业要想取得长久持续的发展，只靠技术和干劲是远远不够的，除了具有一定的科学技术作保障之外，企业的效益更多的体现在高效的管理水平上。因此，如何提高企业的行政管理效率，是众多企业不可回避且逐渐引起重视的一个重要问题。
所谓企业的行政管理效率，就是指企业内部负责行政管理的相关工作人员，在国家法律的框架之内，按照公司规定的有关管理制度，对企业进行行之有效的管理。提高企业行政管理效率的目的是确保企业行政管理运作规范化，提高企业的管理水平，在保证企业管理运行顺畅的前提下，促进企业效益的持续平稳增长。
一、企业进行行政管理的重要性
（一）提高企业效益的实效性。
企业通过行政管理，在有效地行政管理规章的指导下，确保企业战略目标的充分实现。企业行政管理是充分的利用企业本身所具备的有效资源，再通过管理人员合理充分的调配，最终的目的是发挥其最大的效益。通过企业的行政管理，也助于企业形成一种企业文化，这样可以有效地把大家的积极性和创造性都放在工作上面，为企业的发展和运营提供全面的保障，从而推动企业效益最大化的实现。
（二）规范企业管理的层次性。
通常，企业管理机构的组成结构分为管理决策层和执行层两大块。管理决策层主要是负责对于企业发展的宏观层面进行把握，针对企业的实际情况和发展方向做出决策，然后由企业的执行部门开始实施。而位于企业的管理决策层和执行层之间，就是企业的行政管理部门，可以说它是一个承上启下，起到衔接作用的部门。在行使职责的过程中，行政管理部门主要是把决策层的指令传达给执行部门，并对执行部门的工作状况进行监督，然后把汇总到的实际情况反馈给决策层。因此，如果企业单单具有决策层和执行层的话，难免会出现工作僵化，缺乏监督等问题，所以企业行政管理对于企业管理层次能够起到必要的作用。
（三）提高企业管理效率的时效性。
企业行政管理最重要的特征就是能够协调上下层的关系，在工作中起到衔接企业管理和执行部门的关系，这样可以大大提高企业的管理效益。它不仅使得企业领导层能够及时得到基层的工作状况的时是反馈，而且能够使管理层准确掌握企业的原材料供应、项目建设以及市场营销等相关情况，这样，管理层可以通过及时准确的数据，适时调整企业的发展和营销战略。在企业运作的过程中，对于信息及时有效的取得关乎企业能否取得最大效益。因此，保证企业上下级信息通畅，避免企业运行过程中消息滞后，企业行政管理部门就是保障企业运行的时效性。
二、企业行政管理的主要内容
上文已经提到，随着市场竞争的日益激烈，企业在发展的过程中对于行政管理愈发引起重视。行政管理也成为企业增强竞争力，保证企业良好发展的必要和必然。也只有通过高效的行政管理，企业才能够在架构上形成一个完整有序的整体，顺畅的运行，保障效益的实现。
（一）做好企业发展规划。企业要想取得长足的发展和进步，就必须有符合企业实际情况的计划，只有计划于实际相结合，才能保证企业的良好运行。企业的行政管理部门的一项重要任务就是要制定企业的发展规划，根据企业平日的工作内容和特点做好企业发展的预测工作，并且对于管理过程要进行适时的指导，这是维护企业健康发展必不可少的条件。
（二）做好企业组织管理。
企业在管理过程中一定具有有效的框架，在各个岗位都有着负责本职工作的职工。因此，在企业行政管理的过程中，作为企业行政管理人员就必须明确自己的工作职责和目标，明确怎样与其他部门的同事配合与写作。企业行政管理部门另外一项重要的工作就是要保证管理渠道的有效畅通，使企业内部的管理更具有实效性和目标性。
三、提高企业行政管理效率的举措
（一）建立有效的行政管理模式。行政管理工作的合理性是保证企业良好运行的关键，而保证管理的有效实施必须要求企业设置符合本企业实际情况的组织机构，这种机构必须兼顾企业的内外特点，进而能够充分实现企业行政管理的目标。实施企业的规范化管理，还必须坚持科学性和实用性的原则，合理建构企业的行政管理部门，强化企业的内部管理职能，将行政与管理合理有效的进行结合，建立有效的行政管理模式，强化企业行政管理部门的企业管理职能。
（二）坚持科学合理的企业管理方法。企业的行政管理部门要根据企业自身的实际情况建立和完善企业的绩效评估、目标管理和成本核算等制度。同时在企业运行的过程中，高度重视企业的投入和产出，对于企业项目建设，从开始阶段到后续的实施建设，都要进行科学化的管理和监督。要重视成本预算，合理进行预测，通过各种方法提高企业职工的责任感和使命感，并科学地对管理人员和员工的工作业绩进行衡量，充分提高企业的运行效率。
（三）建立完善的企业规章制度。首先，建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，通过各项工作秩序的有机结合，从而建立起行政部门的法治秩序；其次，在企业发展的过程中，要想不断提高行政管理效率，必须加强行政管理法规的建设，健全必要的工作制度，以法律和规章制度的形式促进行政效率的提高。在企业发展中形成强有力的制度保证，为企业行政管理效率的提升提供强大的制度保障。
（四）提高行政管理人员的素质。企业高效率和高水平的管理离不开企业内部人员的素质和工作方式。其中企业内部人员良好的心理特征与个性，以及协调上下级和同事之间的关系对于整个企业的发展至关重要。对于企业行政管理部门，必须根据实际情况知人善任，统筹全局，提高员工的个人素质。从人才学角度，综合运用定量分析与定性分析的评价手段，考核企业的行政管理人员素质。形成员工在企业中的发展轨迹，为企业的发展和壮大做出贡献。
总之，企业行政管理是企业生存发展的重要影响因素之一。企业行政管理效率的高低将直接影响企业的各项工作的开展。因此，在当前的企业发展过程中，我们要充分运用先进的企业行政管理方法，尽量适应企业员工的需要和特点，顾及社会因素及其各方面的影响，努力健全企业规章制度，不断提高企业行政管理效率，进而为企业的长远发展奠定重要的基础。
参考文献：
[1]宋放鸣.“十二五”规划下新时期企业转型行政管理探究[J].经营管理者, 2011,(12) .
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[3]王耀华.企业行政管理中存在的问题及创新对策分析[J].现代经济信息, 2011,(10) .
关键词：提升 执行力 建议
1 国有企业执行力的内涵
参考对执行力含义的理解，国有企业执行力就是由企业领导者发起并最先掌握，国有企业的各个管理层次、各个经营决策单位、各个岗位的职工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。简单地讲，国有企业执行力就是企业各级执行主体按照规定的标准，以一定的速度完成各种任务的能力，并且这种能力应该具有持续性和稳定性。企业执行力的强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。
2 国有企业执行力存在的问题
2.1 国有企业高层领导者决策水平不高 由于国有企业的特殊属性，现阶段不少国有企业经营管理者，仍是通过行政任命或行政选拔的，并不具备真正意义上的经营管理能力和权利，管理好坏与管理者本人经济利益也不存在密切联系，大大降低了高层领导者在管理方面的激励效果。另外，在许多经营管理者认为自己的角色定位就是描绘企业远景、定好策略，在战略制定后很少有领导者重视战略的执行问题，甚至是一些管理者在执行过程中制定了一系列不合理、缺乏人文关怀的制度，对职工没有激励作用，反而引起反感。
2.2 国有企业中层管理者执行战略决策不科学 中层管理者担负着执行和管理的双重角色。企业决策层制定的战略方案需要得到中层的严格执行和组织实施。在国有企业中，大多数中层管理者仅仅满足于简单地执行上级的决定，而不是科学地分析实际情况，提出更加合理的执行方案。另外某些国有企业长期以来的制度和中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现“责任者缺位”的现象。
2.3 国有企业员工的执行能力不足 在当前国有企业改革中，依靠外在的力量将市场竞争机制和现代企业制度引入了国企之中。但是国有企业职工的竞争意识和风险意识却没有完全与之相适应或同步。现代经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而在企业内部并没有建立起有效的员工培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，对执行力不够重视，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响企业整体的目标执行力。
2.4 国有企业缺乏执行力文化的塑造 企业文化是是一个企业的灵魂，是促进企业执行力提升的一个很重要的手段，优秀的先进企业文化有助于企业形成强大的执行力，没有执行力文化的企业就没有内在的自觉执行力。目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培养企业执行力文化。因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变。只有使企业职工的这些观念意识差距消失，国有企业才有可能最终成为真正适应市场经济要求的现代企业。
2.5 国有企业缺少科学的监督考核机制 执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。目前，我国国有企业尚缺乏科学的监督考核机制，这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如有些企业中的管理重叠、交叉，导致有事情的时候没人负责。
3 提升国有企业执行力的对策建议
3.1 分层次培养国有企业员工的执行力 执行的关键在人，针对国有企业执行力现状的分析，必须采取有效的措施，努力提升我国国有企业各层次员工的执行力。如果每一位企业员工都能够真正接受“执行”的企业文化，根据各自的岗位特点，提高自身的执行能力，共同培育企业的执行力，企业的战略目标就一定能够顺利的实现。对高层管理者来说，要注重营造企业的执行文化；对中层管理者来说，要切实保证战略的执行效果；对基层员工来说，要通过培训提高战略的执行能力。
3.2 构筑优秀的国有企业执行力文化 要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化，执行力文化将成为一种新的企业竞争力。构筑优秀的国有企业执行力文化，需要从理念领先入手，引入先进的思路、模式、方法，促进企业经营理念和运营模式的转变，通过流程重组，建立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营模式，提升企业的核心竞争力，实现公司价值最大化，从而全面提高企业执行力。
3.3 建立国有企业激励和约束机制 员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作，构建企业激励和约束机制。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度；二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚；三是在配套的激励机制基础上，建立合理的约束机制，否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。
3.4 建立国有企业执行力的科学流程 明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程，需要重视以下几点：一是提炼关键业务流程，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的流畅运作；二是确定流程核心内容，保证业务流程流动顺畅；三是构建合理的组织结构，明确流程运作部门，给各部门在业务流程中的职能进行定位，使各部门各司其职、各负其责；四是确定流程评估标准，保障业务流程运作的效率和质量。
3.5 建立完善的国有企业员工培训体系 在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练，促进员工和企业执行力的提高。
4 结束语
企业执行力的提升，是企业发展的核心要素之一，它既是企业员工综合素质的体现，也真实地反映出企业管理的实际水平。面对拥有成熟管理模式、雄厚资金实力的外国企业的强大竞争和冲击，国有企业要巩固市场地位，提升企业核心竞争力，就必须尽快打造和提升其自身的执行力。
参考文献
[1]阙波.关于国有企业执行力提升的研究.东南大学硕士学位论文.2007.3.
[2]白仁文，贾鼎.我国企业执行力与对策研究[J].中国商贸.2009(7):40-42.
关键词：电力企业 市场 营销
近年来，随着电力体制改革的逐步深入，电力企业也面临着多方面的竞争，这种竞争不单单是电网企业的竞争，同时也包含着发电企业和新能源企业的竞争，在这种市场竞争的环境下，电力企业认识到了电力市场的重要性，并逐步改进了管理制度和工作方法，但从实际效果来看，电力企业的营销策略还存在着一定的问题，需要适时的改进以满足市场的需求。本文从营销执行力的概念出发，论述了影响电力企业营销执行力的主要因素，并详细的分析了提升电力企业营销执行力的主要方法。
1、营销执行力的概念
营销执行力主要分为广义与狭义两种概念，广义的营销执行力主要是指企业在市场营销过程中的所行使的原则以及效果，既市场营销过程中对影响因素进行规范及控制的整个过程，这个过程也是企业营销执行力提升的过程。从营销执行力本身来看，其行使的过程是一个管理的过程，以执行为主线，把企业的销售过程规范化、系统化，如果企业有效利用好营销的执行力，那么企业的效益和效率将有一个非常大的提高。从现阶段我国的营销执行力来看，企业提升的不仅仅是管理环节，其还涉及到管理中的组织、绩效、流程、目标以及领导决策等因素，所以我们有必要强化企业销售部门的营销执行力，促进外部检查工作的互动，计划好销售人员的奖惩机制，以此确保销售目标的实现。
2、影响电力企业营销执行力的主要因素
电力企业的营销存在着执行力度不足的现象，这是由多方面原因造成的，但从实际情况来看，主要由四个主要因素组成：领导者关注度、企业文化、激励机制以及相关系统。
2.1领导关注度
销售是电力企业生存的关键因素，电力企业在长期生产经营过程中存在着一定的依赖性，销售行为往往是被动的，一般都是通过用户自行购电来完成的，其销售行为缺乏主动性，这与企业领导决策和关注度是分不开的。首先企业领导缺乏对营销执行力的关注度，同时思想上不能积极主动参与到营销的整个过程中，造成了行销执行力的不足。其次，在领导日常工作中没有把全部精力放到销售战略及规划方面，使得执行力的时间长短不一。再次，领导者之间对营销执行力作用的理解程度不同，有的领导者会将营销执行力混淆为销售策略，造成销售过程与目标的失误。
2.2企业文化
企业文化对电力企业营销执行力也会产生相应的影响，因电力企业产品具有一定的特殊性，销售往往不受时间、环境、产品形态、市场的影响，而销售过程是一个长期的过程，这就要求销售员人长时间的坚持销售执行力，而两种文化形态会对营销执行力产生影响：首先是企业的人员选择文化，这种文化对会企业营销的执行力产生影响，是执行力差异形成的根源，企业人员选择文化不是人力部门的制度能够完善的，这需要企业内部在完善管理机制的同时，进行逐步的培养；其次，部门之间的合作文化，这是电力企业销售部门与其他部门之间的协作的关键因素，从管理的角度出发，那个企业内部协作的更科学更流畅，那个企业就具有最大的竞争优势，而营销部门与其他部门之间的合作存在着各自为政的现象，主要体现在电价结构不合理，供电规则滞后的现象。所以各部门之间应建立分工协作的企业文化，以解决各部门之间存在的矛盾。
2.3激励机制
供电企业的营销执行力应建立相应的激励机制，这是企业确保长期销售的主要途径。在激励机制建立过程中，要考察销售人员的工作状态及业绩，以此为激励机制的建设提供参考，同时观察电力销售人员的执行水平。电力企业销售人员的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等，这是企业考核员工工作状态，调动积极性程度的主要指标。
3、提升电力企业营销执行力的主要方法
3.1明确目标及执行计划
电力企业销售是以计划目标为前提的销售，其执行力具有明显的战略性和时效性。市场营销过程中企业要根据市场需求来制定相应的目标和计划，并分配好销售环节的人力、物力、财力。电力企业在市场销售过程中所涉及的内容较多，范围较广，销售周期较长，市场发展方向难以控制，所以必须建立销售目标和销售计划，并以此为指引，强化销售执行力的完善，以此确保电力企业营销目标的实现。
3.2强化营销执行力的组织体系
在电力企业销售过程中，高效的组织体系是强化营销执行力的保障，所以在构建电力企业营销部门时，要以市场为主导，建立一套符合企业发展的组织体系，完善销售体系的职能。一个完善的营销组织体系能够在营销过程中准确定位企业的销售目标，同时还能形成一个良好的管理平台，以此推动企业营销计划的有效执行。营销组织体系一般都是由营销部门全员参与，主要分成四个组织系统，其中包括：营销计划系统、营销控制系统、营销实施系统、营销战略系统。
3.3明确业务流程
明确电力企业的业务流程是提升营销执行力的关键因素之一。电力企业在销售过程中都是以业务网点为基础，进行电量的销售，而业务网点销售中的业务流程就是电力销售的重要指标，所以必须要明确业务流程，并提炼出主要业务的流程，做好关键业务的流向。明确业务流程中还要对流程内容，流程规范、流程效率进行分析，确保网点都是按统一流程进行操作的，保证销售系统的运作效率。
3.4营销绩效考核
电力企业在营销团队绩效考核上应该注重设计绩效考核指标，并掌握绩效考核的过程。营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销设计建立。营销绩效考核绝对不能脱离营销关键业务，并要有助于整体策略目标的形成。营销绩效考核围绕策略规划的重点,就是要设计一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键业务两种方式的优点，既有明确的目标导向，又抓住了关键业务，从而最大限度地利用和调动人力资源。
参考文献
[1]王学军,刘建安,白起翔.电力市场营销学[M].北京:中国水利水电出版社,2004.
[2]杜松怀,温步赢,蒋传文.电力市场[M].北京:中国电力出版社,2004.
关键词：民营企业 中期票据 利率溢价曲线 信用风险
随着银行间债券市场的发展以及发行主体的不断扩容，民营企业逐步成长为其中重要的一类市场参与者。同时，随着“超日债”违约事件出现、刚性兑付预期打破，中国信用风险逐步显性化，民营企业信用债的信用违约风险问题逐渐成为市场关注的热点。
在中国当前的市场环境下，国企与民企在违约风险概率上仍存在明显区别，多家研究机构（如中信证券、中金公司等）的投资策略报告提及规避中低等级民营企业信用债，因而民营企业信用债发行利率溢价，即所谓的“所有制溢价”便成为中国信用债定价中存在的一个特殊问题。
为研究民营企业债券发行利率溢价问题，本文拟构建民营企业中期票据发行利率溢价曲线，选择中期票据主要是因为其样本数据更为丰富，期限结构也比较多样，能更好地分析不同期限中期票据发行利率溢价情况。
本文拟分析以下几个问题：
第一，民企中票发行利率是否存在“所有制溢价”？
第二，如民企中票存在发行溢价，其溢价程度、溢价波动特征如何？
第三，该发行溢价主要与哪些因素相关？这些因素中哪些是最主要的？
第三，未来民企中票发行利率溢价是否还存在，溢价程度、波动情况将如何变化？
民企中票发行利率溢价曲线的构建
为使利率溢价曲线只反映“所有制溢价”情况，尽量剔除其他因素的影响，本文从存续期内所有无担保中期票据中将民营企业中期票据筛选出来。截至2014年5月末，无担保中期票据共发行1807只，其中民营企业共发行168只1。数据采集完成后，将同一月份发行的相同期限、相同信用等级的民企中票发行利率的加权平均与市场总体加权平均利率做差（以发行金额为权重），再对不同期限、不同信用等级的利率溢价曲线进行算术平均，从而得出总的民企中票发行利率溢价曲线（以下简称民企中票溢价曲线，见图1）。
从该曲线走势来看，自2010年开始，除个别月份外，民企中票发行利率均比市场总体水平要高，这基本回答了本文的第一个问题，即在剔除其他因素后，“所有制溢价”现象在中国信用债市场的确存在；另外，自2011年9月份起，民企中票溢价曲线的波动明显加大，这也符合中国债券市场信用风险逐步显性化的现状，因而本文倾向于认为民营企业信用风险的确要比其他类型企业要高。
民企中票溢价曲线的特征
（一）总体溢价水平呈上升态势
本文将各年平均的民企中票发行利率溢价情况与各信用等级中票发行加权平均利率的利差进行比较，结果见表1。
总体来看，与信用等级利差平均值相比，2011年及2012年民企中票发行利率溢价水平约为前者的1/4至3/1，2013年约在1/2左右，2014年1～5月达65%，其相对水平呈上升态势；从绝对水平来看，2010年以来民企中票发行利率溢价水平也一直呈上升态势。
（二）民企中票溢价曲线波幅更为剧烈
本文将民企中票发行利率溢价数据序列与同期限市场整体中票发行利率及AA等级中票发行利率进行简单比较（选择AA等级主要是因为民营企业位于这一等级序列的比重最大）。由图2可以看出，市场总体走势有一定的趋势性，单边上扬或下降的情况比较多，民企中票溢价曲线波幅则更为剧烈，上扬或下降的数据点很少超过3个月。同时还能够看出，民企中票溢价曲线的波动与市场总体利率的波动没有明显关联。
编者注：“总体票面利率”改为“左轴：市场总体样本中票发行利率”，“AA票面利率”改为“左轴：AA级中票发行利率”，“民企利率溢价改为“右轴：民企中票发行利率溢价”
（三）季末效应不明显
从季节性来看，2010年至2014年一季度，民企中票发行利率溢价数据序列在一季度均值为0.2291%，二季度均值为0.3121%，三季度为0.2606%，四季度为0.1293%。其中，二季度最高，四季度最低，但通常四季度发行只数及金额也比较小；从季末效应来看，季末月份（即3、6、9、12月）均值为0.2225%，与总体均值0.2399%相差不大。
（四）内部差异性较大
从民企中票溢价曲线得出的过程来看，民企中票不同期限、不同等级下的溢价情况往往表现出不同特征，个体差异较大。这说明本文既要分析总体利率曲线的情况及影响因素，也要分析不同期限、信用等级下溢价曲线的不同特征。
民企中票溢价曲线的主要影响因素
（一）资金面对民企中票发行利率溢价的影响
资金面是造成信用债利率波动最为重要的因素之一，对信用债利率的影响也显而易见，即资金紧张时发行利率抬升，资金宽松时发行利率下行，但对于民企中票溢价曲线是否有影响、如何影响则难以确定。银行间隔夜拆借利率能够大体测度银行间资金面状况，因此本文将民企中票发行利率溢价与银行间隔夜拆借利率进行比较（见图3）。
2013年之前，民企中票发行利率溢价的波动与资金面状况并无明显关联；而自2013年开始，大部分时间内两者波动基本一致，最为明显的表现是在2013年6月，即“钱荒”期间，两条曲线均出现大幅上扬。这表明在资金紧张时，对于同一期限、同一信用级别的企业，投资者对国有企业的偏好更为显著。
编者注：隔夜拆借利率（月平均）改为“左轴：隔夜拆借利率（月平均）”，“民企利率溢价”改为“右轴：民企中票发行利率溢价”
（二）信用风险事件对民企中票利率溢价的冲击
由于中国信用债市场发展时间较短，且债券市场在很长一段时间内未发生过违约事件，因此很难依靠历史数据计算违约率，债券发行利率未能完全反映出企业间的个体差异。从不同信用等级中票发行利率走势来看（见图4），在2011年下半年以前，各信用等级发行利率差异也比较小。自2011年底开始，随着宏观经济环境的变化，中国债券陆续出现一系列信用事件，信用风险逐步显性化，不同信用级别中票发行利率走势也出现了分化，利差逐渐增大。
结合民企中票溢价曲线来看，随着信用风险事件的逐渐增多，利率溢价中枢也在不断上升；但在信用事件集中爆发的几个时间段内，利率溢价并未出现明显波动，这里面可能的原因包括：前期爆发信用事件的山东海龙、新中基多为国有控股企业，对民营企业信用风险影响不大；中小企业发债金额较小，对债市冲击较小；信用事件冲击有一定的时滞性，时滞期及持续时间很难确定等。
（三）信用评级下调与民企中票发行利率溢价间的关联
与信用风险逐步显性化相一致，在2011年下半年之前，中国债券市场很少出现主体评级下调情况，而自2011年年底开始，由于经济环境变化、发债主体信用级别下移等因素的综合影响，主体评级下调的情况逐渐增多（见图5）。
从图5来看，2013年二季度至今评级调降只数与民企中票发行利率溢价走势基本一致，而2011年底至2013年初两者的关系并不显著。
编者注：“评级降调支数”改为“左轴：评级降调只数”，“民企利率溢价”改为“右轴：民企中票溢价”
（四）不同期限、不同信用级别对民企中票溢价的影响
发行中票的民营企业以AA、AA-为主，三年期、五年期均有发行。从不同期限情况来看（见图6），三年期、五年期民企中票发行利率溢价波动不完全一致，也未明显出现一者比另一者更高的情况，可见发行利率溢价与期限结构之间的关系并不明显，但2014年以来五年期发行利率溢价曲线出现抬升；从信用级别来看（见图7），2014年之前，AA级民企中票发行利率溢价现象最为明显，AA-次之，AA+最为不明显，这主要是因为自2012年起，AA+民企中票发行只数较少，同时民企被评为AA+的也屈指可数，资质较好，市场认可度也比较高，但2014年开始这一趋势出现变化，AA+与AA-的发行利率溢价开始抬升。
（编者注：请美编调整下横轴时间点位置，零点位置时间与纵轴重叠）
（五）其他因素
其他因素也可能造成民企中票发行利率出现溢价并对溢价水平造成影响，如发行只数及发行节奏、行业分布及行业态势、城投债利率波动等，有待进一步研究和挖掘。
总结及预测
（一）主要结论
通过上述研究，可以得出以下结论：
第一，2013年以来，国内经济出现下行态势，信用风险事件逐渐增多，信用评级下调的发债主体家数也在不断增长，信用风险逐步显性化。由于国有企业存在政府外部支持的可能性，因而相较国有企业而言，民营企业债市融资成本在逐渐抬升，相较其他类型企业的发行利率溢价也在加大。
第二，民企中票发行利率溢价与资金面情况存在关联。特别是在债市资金面紧张时，市场更热衷于中高等级国有企业信用债而非民营企业债，此时民营企业的信用风险溢价也将攀升至较高水平。
第三，民企中票溢价曲线呈现出窄幅波动的特征，且波动周期比较短，从三个月至六个月不等。这显示出民企中票发行利率易受其他各类因素的影响，同时内部资质差异也比较大，且这种差异未完全反映在信用级别上。
第四，从信用级别角度看，AA级民企中票发行利率溢价状况最为明显，显示出在目前外部评级情况下，AA信用级别内部资质差异较为明显，市场接受度差别也比较大。
第五，2014年以来不同期限、不用信用级别民企中票溢价曲线走势开始呈现出不同于以往的特征，这一现象有可能是对前期走势的修正，有待在更长时间内进一步检验。
（二）未来民企中票溢价曲线走势
从近期情况来看，银行间债市刚性兑付预期的打破只是时间问题，且有很大概率出现在民营企业上；发债主体信用级别下移的趋势仍将持续，且企业资质分化将加大。预计在未来3～5年内，民企中票发行利率溢价中枢仍将上行，并维持窄幅波动，在资金面紧张时（往往是季末）出现高点。
从远期来看，预计民企中票发行利率溢价将回调至较为合理的水平，并围绕这一水平上下波动，波动幅度较前期趋缓，但发行利率溢价是否会回调至零左右很难确定，主要取决于中国经济改革及经济结构调整能否顺利完成。
本文存在的不足
本文尽可能对影响民企中票发行利率溢价的因素进行研究，并据此得出一些结论，同时对未来曲线走势进行预测。但除文中讨论的这些因素外，推论的可靠性也会受到其他因素的影响，例如民营企业信用风险溢价既会通过发行利率溢价来表现，也可能以民营企业“用脚投票”的形式体现在发行只数和金额上；民营企业与国有企业的行业集中度可能存在差别，因而发行利率溢价可能也体现了一定的行业差异而非所有制因素；信用风险事件对发行利率溢价的影响可能有一定滞后性，但滞后期很难判断，因而考量某一信用风险事件对民企中票发行利率溢价的影响存在一定困难等。这些问题均有待在以后的研究中进行深入探讨。
注：
笔者认为，要解决这一问题，需从两方面着手：一方面，通过改善企业内部环境、提升薪酬待遇等，增强对员工的吸引力；另一方面，加强人才梯队建设，以降低人才流失带来的影响，同时还可帮助企业更快地扩张。鉴于近期房租成本、人工成本的大幅增加，众多企业已难以承受员工增加的薪酬，因此，加强人才梯队建设更是应对当前问题的最有效方法。
所谓人才梯队建设，就是企业未雨绸缪地为现有人才培养接班人，当人才变动时能及时补充、顶替，避免人员波动影响日常的经营。 岗位篇
优先考虑关键岗位
要建立人才梯队，企业首先应对自身岗位进行梳理，确定关键岗位，并对其进行人才储备，以便使有效资源的效用达到最大化。
关键岗位，即企业价值创造过程中的关键环节，一旦发生变化，将会对企业的整个经营带来巨大损害。一般而言，关键岗位要求任职者具备丰富的经验和知识，且在内外部人才市场的供给不多，在短期内很难找到替代者。对连锁药店而言，其价值链主要集中在品类规划、采购、门店运营管理、销售这一条主线上，这些方面较为复杂，不确定性因素多，对于任职者的要求相对较高，属于企业的关键岗位，须优先进行人才储备。
建立岗位胜任力模型
确定关键岗位之后，须通过对岗位职责和特点进行梳理，并通过对优秀任职者观察分析，制订岗位应当具备的知识、技能和能力，为后期的人才选拔、培养提供基础。
从现代人力资源研究的结果来看，那些隐藏在“冰山”之下的、不容易被人察觉的个人动机、特质、自我认知、角色定位等因素，往往是决定一名员工优秀与否的关键，因此，能力素质模型除了要关注必备的知识、技能因素之外，更应重点关注潜藏在冰山之下的能力素质，建立岗位胜任力模型，并逐步建立职业倾向、性格特征、求职动机等方面的测试题库，探索其它有效测试方法，作为后备人才选拔的参考依据。 人才篇
“备份”人才重在选、培、管
在后备人才方面，主要包括三部分：人才的选拔、培养和管理。
科学、公平选拔
人才选拔是重要环节，企业须建立科学、合理的人才选拔机制，组建选拔小组对人才进行逐层筛选，确保选出的人才具有可塑性。必要时，可邀请人力资源专家或借助外部力量参与。
这一环节应当遵循公平、公开的原则，确保优秀员工能够参与进来，保证关键岗位储备人才的总体质量。
根据岗位特点进行培养
后备人才的培养是梯队建设的关键环节。对于最终选定了的储备人才，企业应制定一套完善的培训方案，让其在短时间内基本达到相关岗位的胜任条件。可根据不同岗位特点，采取相应的培养方式：
岗位轮换：主要针对具有潜质的中高层管理人员，让其了解公司的经营状况，培养沟通协调及适应能力，积累多个岗位的工作经验，助其成为综合能力较强的复合型人才。
主要包括部门内轮换、跨部门轮换。轮换应根据目的来确定方向，轮换岗位之间应当有一定的关联度。比如，采购人员可到商品管理、门店管理岗位进行轮换，但是，将采购人员到财务进行轮换的意义就不太明显。
内部兼职：在不影响自身工作的前提下，允许部分员工到别的部门进行兼职。兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，参加部门会议，并承担相关工作任务，但不参与具体的决策活动。
在职辅导：即指定专人对其进行指导，但必须明确指导人员的责任和指导内容，双方可签订指导协议，由指导人员对后备人才进行评价，评价可作为其奖励、晋升的参考条件。企业应首先对指导人员进行培训，一般而言，指导人由相关方面的中高级人才承担。
课堂培训：这是比较常规的培训方式，主要是对专业知识培训和管理技能培训，可采取内训、外训方式。
继续教育：根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性地选择课题参与继续教育。这种方式主要是针对一些技术难度较高或者高层管理后备人才，让其掌握先进的思想和技术，拓宽视野，提升综合能力素质。
建立成长档案
关键词：电力；结构性缺员；研究
作者简介：段茂环（1963-），女，重庆人，宁夏电力公司宁东供电局人力资源部，政工师。（宁夏?灵武?750411）
中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0030-01一、存在的问题
电力企业生产一线结构性缺员问题是一个动态变化的过程，解决该问题涉及到人力资源管理的各主要环节，也需要各级单位负责人给予大力支持，通过优化组织结构、加强用工管理、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段解决结构性缺员问题。经过分析，当前电力企业生产一线结构性缺员主要存在以下问题。
一是专业管理基础较为薄弱，领导重视程度不够。生产一线结构性缺员问题形成的原因较为复杂，持续时间较长，国有企业用工一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收使用的用工方式，没有一套较为完整系统的人员进入和退出机制，用工专业管理基础相对薄弱，各级单位的领导始终坚持人多好办事的原则，导致大多单位用工总量超员，人员分布很不合理，过多集中于专业性较低的岗位，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。
二是没有形成系统的人力资源规划机制，企业现状认识不清晰。人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，当前电力企业缺少较为系统全面的人力资源规划体系，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划，企业的决策还主要是临时性和自发性的决定，企业内部也很少对企业人力资源现状进行系统性分析，大多企业做的决定缺乏规划性和计划性，企业整体运行效率不高，一定程度影响员工的积极性。企业不能对现有专业的人员布局进行合理有效界定，也没有形成人员调整的内部规划机制。
三是培训体系不健全，人员转岗存在难度。培训是员工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企业已将培训工作纳入企业的重要工作范围，也得到企业各级领导的重视，但由于培训结果难以量化，有些电力企业对培训工作的重视程度不足，导致企业的培训师资力量较为薄弱，对企业的现有培训资源也没有进行有效的整合，大量培训计划没有有效执行。由于电力企业又是技术复杂度较高的行业，人员转岗培训持续期较长，培训成本较高，转岗难度较大，也将在一定程度上影响企业人员的整体布局。
四是激励机制不足，员工队伍安于现状。当前电力企业内部的人员进退机制和人员晋升机制不健全，员工工作压力较小，很多员工安于现状，不思进取，“干与不干、干多干少”一个样的思想在企业内部盛行，员工工作的积极性不足，这在很大程度上影响员工的结构性布局。
五是先进设备的广泛应用加速了人员布局的调整。由于电力行业专业性、风险性较强，电力设备的安全使用和人身安全的防护是行业的头等大事，为提高生产的安全性和可靠性，新技术的研发、新产品的应用得到各方的重视，特别是近几年新的电力设备在企业内部得到了广泛应用，节约了大量的人力投入，导致部分专业人员总量过剩，需要采取切实可行的措施进行人员布局上的调整，以适应企业的发展，避免人力资源的浪费。
二、解决方法
影响电力企业生产一线结构性缺员问题较多，针对不同的企业要进行具体的系统性分析，在分析和总结问题的基础上，要通过深入的调查，积极寻找解决的方式，针对当前电力企业存在的生产一线结构性缺员问题，应该主要从以下方面寻找解决问题的途径。
一是查找问题，统筹规划，认真梳理工作流程。解决电力企业生产一线结构性缺员问题是一项复杂系统的工作，不能一蹴而就，要遵循循序渐进的工作流程，积极分析问题所在，查找原因，统筹规划。要对当前企业结构性缺员问题进行专业分析，细化解决生产一线结构性缺员问题实施方案，通过人力资源规划，有计划、有组织的调整一线职工，建立起行之有效的员工激励机制和培训体系，鼓励员工一线岗位成才。要以解决生产一线结构性缺员问题为契机，完善人力资源系统管理，提高工作效率和运营水平，促进企业经营目标的实现。
二是调整优化组织机构，加强员工入口管理。企业高效协调稳定运作是企业发展不断追寻的目标，企业要力争缩减组织层级，建立起集约化、扁平化和专业化的组织机构，加强内部运营管理才能提高企业运行效率。在解决生产一线结构性缺员问题的过程中通过优化机构、加强员工入口管理，控制员工总量能在一定程度上减轻一线结构性缺员的压力，能进一步规范电力企业岗位设置，优化人员结构，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。
三是开展转岗培训，力争人员结构平衡。建立企业内部统筹调配机制，调剂人员冗缺，加大针对定员范围外人员和超员岗位人员的转岗培训力度，充实生产一线岗位，促进内部人力资源均衡配置。当前很多企业面临的实际问题是学历层次高、能力水平高的人员较为缺乏，而学历层次低，业务能力相对较差的人员又过于集中在技术复杂度较低的工作岗位，导致部分岗位人员过剩，而工作复杂度较高的岗位人员总量匮乏，因此，企业要建立起规范系统的转岗培训机制，集中力量将冗员的岗位人员转移至专业复杂度较高的工作岗位。对于在转岗培训过程中，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行减员处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。
四是严格绩效考核，确保结构性缺员问题第一时间解决。绩效考核工作具体执行情况，一定程度上影响企业工作目标的达成，因此，电力企业要适时加强绩效考核管理工作，将生产一线结构性缺员问题解决情况纳入到绩效考核工作范围内，通过严格考核制度，确保工作目标的达成。要建立起详实细致的考核制度和考核标准，对劳动定员管理不规范、解决结构性缺员工作推进不利，影响企业整体工作进度的单位，在绩效考核中要进行严格考核。绩效考核工作是企业管理工作中的一项基础性工作，要通过不断细化基础管理制度，加强员工管理等手段不断深化绩效考核基础性工作，切实提升绩效考核管理水平，重视绩效考核工作的深度和广度，将绩效考核与解决结构性缺员问题紧密联系起来。
五是加强企业劳动用工管理，重视一线队伍稳定。要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强生产一线岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实生产一线，确保一线人员布局合理。企业要制定员工管理办法，特别是生产一线员工管理办法，在人员布局合理的情况下，对生产一线班组人员要约定一定的服务期限，达不到调动标准的员工不得随意调动，确保一线生产岗位用工需要，促进员工队伍团结。另外，在企业具备条件的情况下，企业要建立起相关激励制度，吸引和鼓励一些优秀员工在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。
六是建立监督机制，适时跟踪人员使用情况。一些企业一直存在着上有政策、下有对策的侥幸心理，在人员使用过程中不够规范合理，也不站在企业战略层面考虑企业整体运行情况，而是随心所欲的用工，人为的导致了较多岗位用工总量结构性不平衡，影响企业整体运行效率。企业的政策制定部门要从企业全局出发，采取人为监督和制度约束双重手段对各基层单位实际用工情况进行实施跟踪，对于出现用工不规范、不合理的单位要进行及时的纠错和指导，引导和规范企业所属各级单位科学的进行人员的配备和使用，坚决杜绝混岗用人机制，也要充分发挥广大员工的群众监督作用，鼓励员工反映各级单位的真实配置员工情况。
三、总结
电力企业生产一线结构性缺员问题现已成为各企业面临的一项重要人力资源战略课题，该问题解决的好坏关系到企业整体运行效率的高低和企业战略目标的达成，企业要将生产一线结构性缺员问题摆在重要位置，积极寻找问题解决措施，从当前实际情况来看，通过不断调整优化组织结构，调整用工方式、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段来解决电力企业生产一线结构性缺员问题将成为有效途径。
参考文献：
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[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,
关键词：企业；人力资源规划；建议
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企业人力资源管理的现状
1.“封建家长式”的管理方式制约企业人力资源规划
大多数中小型企业起源于家族企业，“封建家长式”的管理方式使得企业很少能够较好地运用现代人力资源管理工具。这种家族集权式的管理方式导致企业缺少整体的人力资源战略规划，企业人力资源工作总是做补缺补漏的事情。其中较为突出的问题是企业人员素质参差不齐，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得中小企业发展后劲受限。
2.企业人力资源管理职能简单化，难以有效实施企业人力资源规划管理
传统的人力资源工作主要是以“事”和“物”为核心，“事”综合归结为相关的工作制度和工作奖惩措施等；而“物”就是可以物化的东西，诸如每月的工资核算、完成企业经营数字统计以及人事进出档案管理等。虽然现在有些企业也开始尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从其内容来看，大都也只是简单的业绩考核和岗位培训制度等方面来对员工加以约束。在企业总体战略规划中很少真正从考虑人力资源工作如何充分调动员工的积极性和创造性的角度来规范企业和员工的行为，以求得员工个人的发展和企业组织阶段性战略目标的实现相结合。
3.企业人力资本投入不足，导致企业人力资源工作无法充分发挥效能
企业员工培训是人力资源管理工作的重要组成部分，但是对于处在发展中的中小企业来说，却普遍被看成是企业经营成本的负担，甚至还认为如果今天培养了这个人才，很有可能明天就变成“为他人做嫁衣”。这种“鸡飞蛋打”的事情，企业往往认为是得不偿失的。大部分中小企业对员工培训工作缺乏长期、系统的规划，培训工作流于形式化，即使有培训也是存在投入少、范围小、随意性大、方式单一等问题。
二、企业人力资源规划的定义及功能
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。企业人力资源规划最主要的功能就是为实现组织的目标与任务，企业人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础。因此，无论企业采取什么样的方针政策，最主要是取决于企业的经营指导思，确保企业能更好的完成企业战略目标。
三、建立中小企业现代人力资源战略规划的几点建议
1.科学地选择人才测评工具，提出企业核心人才评价标准
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。人才测评早已成为西方企业选择与考核人才的必备手段。随着其理论的深化及技术的更新，人才测评在企业人力资源管理中的价值日益突出。从1995年开始，我国的公务员考试中就已经使用人才评测，作为选择公务员合适人选的参考数值之一。对于中小企业而言，了解一些科学的测评手段，对于企业因才施用无疑是十分有益的。人才测评注重人的智力、能力的测量，能够在一定的深度评价人的智能水平及其内在关系，反映出人才的功能与其实际岗位、担负责任及其期望之间的距离，这就为企业用人的培养目标和培训计划提供了科学依据，从而对企业人力资源战略管理起到了“基础墙”的作用。
2.充分做好职务分析工作，以了解企业战略目标体系构建是否合理
职务分析是指为了对某项职务的内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。许多中小企业正是由于缺乏准确的职务说明，对人才的定位从一开始就失之准确，这样在后期的管理上就增加了不必要的成本。职务分析是实现企业人力资源管理五项职能的核心，科学的职务分析有助于完善现代企业管理制度，实现企业人力资源的最优化配置；有助于企业人力资源战略规划管理，从而更好的为企业战略目标的实现起到“助推器”的作用。那么如何能够更好的做好这一环节呢？笔者认为，职务分析的重点在于职务说明和职务规范，即明确企业期望员工的3个“W”：员工要做些什么（what）？在什么范围做（where）？在什么时间做(when)？通过建立符合企业需求的科学有效的工作分析，重点强调企业各职务的功效性，形成了一个对企业战略起支撑作用的人力资源目标体系之一。
3.重视员工绩效评估，建立良好有效的企业人才团队
员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职业所规定的职责的履行程度。是企业用来确定其员工工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据。绩效考核作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量着各个员工的绩效。由于组织是由其广大员工运行的，因此为每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的。在人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一个核心的职能。
4.建立学习型企业， 推动员工与企业共同提升与发展
目前我省中小企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过建立学习型企业，将企业的发展与员工职业生涯发展结合起来，突出人才培养的多样性、经常性、科学性、实效性。建立学习型组织的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新，组织成长和员工成长。对企业来说，创建“学习型”组织，重要的不是“学习型”的形式，而是“学习型”的效果。通过这种模式的建立，让企业的员工能够养成主动学习，持续创造，真正与时俱进的终身学习机制，促使员工不断更新知识、更新观念，形成反思、反馈、共享、互动的学习，从而不断建立和完善一支具有创新力、领导力、执行力的企业团队。
参考文献：
[1]程化,潘洁夫,译.迈克尔.比尔,等著.管理人力资本[M].北京:华夏出版社.
关键词:国有企业目标管理
一、组建机构,合理分工
目标管理的组织体系由管理机构和工作机构组成。其中管理机构为权力机构,隶属由董事会或总办会职能,具体职权包括:第一,制定目标管理的有关制度并贯彻执行;第二,确定和调整被考核单位的考核目标和考核结果并公布实施;第三,其它与考核有关的职权。管理机构下常设的专门机构,会同人事、投资、企管、财务、法律等部门组成目标管理的工作机构,具体负责实施工作,主要职能有: 第一,拟订或修订目标管理制度;第二,审核被考核单位公司目标;第三,组织年终目标考核;第四,汇总审核考核结果,制订被考核单位效益奖金方案;第五,向管理机构报告工作。
二、确定流程,规范程序
年初目标要根据被考核单位当年的工作计划、中长期规划中的阶段发展目标、考核年度所面临的经营环境、最近若干年的资产经营情况及国有资产主管部门的行业保值要求,并遵循一定的程序进行制定。具体程序包括:第一,管理机构发出通知;第二,被考核单位提交年度工作计划、滚动发展计划、年度预计报表、年度全面预算及目标自报书等相关材料,第三,工作机构根据目标管理制度体系的规定及被考核单位上报材料拟订年度目标建议方案;第四,管理机构批准并下达执行。
年末目标考核则要依据被考核单位的实际财务状况和实际经营成果进行确定。具体程序为: (1) 由被考核单位对年度工作进行总结、对目标实现情况进行自评后,汇同包括财务报告、审计报告、生产经营情况在内相关考核资料、上报工作机构。被考核单位的考核自评由被考核单位自行组织测评,并为考核工作机构实施考核做好准备。考核自评报告应有完整的工作底稿备查,被考核的企业必须提供真实、全面的基础资料,并对提交的报表数据和其他评价基础资料的真实性、合法性承担责任。对提供虚假数据的,造成考核结论失真的,则由企业相关的责任人负责, (2) 管理机构责成工作机构安排年度的目标考核工作。(3) 工作机构对被考核单位实施考核,向管理机构提交目标考核情况报告; (4) 管理机构根据工作机构提供的考核情况报告,审定考核结果并公布实施。
三、慎选指标,确保实施
1. 科学、规范、公正和真实。特别是对于市场化的经营性被考核单位,首先应建立统一的考核参照基准,该种参照基准必须具有可对比性和可验证性。最好是以国家财政部统一测算、每年颁布一次的行业资本保值增值率标准值为主要参照系,据以确定各个被考核单位的利润考核基准和超额利润计算标准。
2. 要按照被考核单位主营业务性质的不同实施分类考核,在实施具体目标管理时,可划分为经营型、管理型、混合型进行分类管理,其中经营型企业又可划分为资金密集型、智力密集型、劳动密集型、项目开发型等液态。对于资金密集型和项目开发型企业,在按行业确定考核基准时,股东有资金支持的,还应按市场原则计算资金占用费; 而对于主业涉及多个行业的,还要根据各自贡献毛利比例确定考核利润基准。
3. 适当修正原则。具体一是考核年度净资产因增资、减资、合并、分立等客观因素变动的要修正;二是在国家统一标准基础上,要结合当地GDP 发展情况、区域同行业发展水平及企业自身以往发展水平和企业自身在行业内的地位,科学制定适合自身的考核基准;三是谨慎性原则修正,如不良资产修正考核利润的力度应比国家法规规定的力度大。
4. 定量与定性结合和权数适当分配原则。在确定目标指标体系时,不仅定量与定性要结合,在分配权数时,更要根据被考核单位实际情况灵活确定。如对于亏损企业,应以扭亏额为核心目标;对于战略转型企业,则应以转型的节点目标为主,对于成熟企业,则应以开辟利润增长点为核心目标:对于项目开发和项目投资企业,则应以开发的成功与否为主进行考核。
5. 选择性原则。在确定评价指标时,应根据被考核单位的业务性质和财务特点进行选择,不能一刀切。如对于赊销业务很少的单位,考核应收账款周转率就没有多大意义。
6. 短期与中长期结合。确定目标指标体系时,还应根据被考核单位的发展战略,适当融合一定中长期指标,以避免被考核单位的短期行为。
四、科学选择评价方法,强化指标引导作用
目标管理指标体系采用以定量分析为基础,以定性分析为补充,实行定量分析与定性分析相互校正,以此形成企业目标管理的结论。企业目标管理结果的基本计算方法为功效系数法,辅以分析判断法,即按照年初制定的指标体系,以企业年末实际经营结果,对照年初目标预定值或全国统一测算和颁布的行为标准值。分步得出目标管理的初步结论、基本结论和结论。
目标考核指标的计算方法,分别量化指标和定性指标的不同特点,使用不同的方法。定量指标实际值的计算,应建立统一依据,最好一律按照各被考核单位经审计的财务报告或正式出具的财务报表及相关证明材料的数据为计算依据,不按考核口径作调整。同时为避免因异常情况对考核指标产生异常情况对考核指标产生异常影响,被考核单位定量指标得分,应设定最高得分。此外在具体确定单项指标得分时,还应根据指标本身的特性及考核机构的引导趋向,分别采用正除法、反除法及接近法,以求最大限度地发挥指标体系的鼓励、引导、限制及禁止效用。
五、合理设定奖惩条件、保障发挥激励效用
实施目标管理,必须在目标管理制度体系中预先设定奖惩条件,奖惩条件的构成要素包括考核基准、奖惩基数及奖惩比例等要素,是据以计算被考核单位考核年度效益奖金的依据。合理设定奖惩条件,对保障发挥目标管理的激励效应极为重要,否则目标管理架构将行同虚设,其中考核基准的确定以年初净资产乘以行业资本保值增值率减一的结果加上资源占用为基准,并结合该公司近年的经营情况进行确定。其中行业资本保值增值率应采用考核年度前一年国家财政部门颁布的行业标准(如无法获取国家公布的行业标准,可以按照当年度本地GDP 增长比例进行确定) 。同时考虑被考核单位以前年度的实际资本保值增值水平加以确定。对于跨行业经营的被考核对象,应分行业下达资本保值增值率目标,年终考核时再按其各种业务贡献毛利的比例加权计算确定考核年度考核基准。若考核年度被考核单位的净资产出现增资、减资、利润分配等非经营性质的变动,应于年末考核时对变动进行加权调整。
资源占用费按照经营性下属公司实际占用总公司资源数量和参照市场制定的资源价格计算,具体在年初目标中确定。奖惩基数为经考核调整后的净利润实际值与净利润考核基准值的差额部分,也就是超额利润。其计算应以审计净利润为基准,并依据应收账款的情况以及奖金预提(发) 的情况等进行适当的调整。调整的范围涉及:当年新增的超过一定期限的应收账款余额,在确定实际调整额时,被考核单位必须严格按照业务合同确定的收款原则和权责发生制原则进行会计核算,对于不按规定执行的,年底目标考核时可统一按照当年主营业务收入的一定比例确认实际调整额;当年应提未提的投资减值准备,指按新的企业会计制度应计未计的投资减值准备;其它调整,包括当年发放或预提绩效奖金的调整及其它应该予以调整的项目。奖励比例原则上按照超额利润的一定比例分档计算,奖惩比例一经确定,原则上不得随意更改,否则很容易产生被考核单位对目标管理体系的疑虑。在确定奖惩比例时,最好能按超额利润与考核基准的比例,采取分段累退方法确定个区段奖惩比例。
六、建立奖金预留机制,规范考核调整行为
1. 奖金预留。对于被考核单位按年度目标考核提取的绩效奖金,在确保年度激励目标实现的同时,原则上应预留部分以建立奖金池,留存到中长期指标考核期满后再根据实际考核结果予以兑现,以避免被考核单位的短期行为,同时也为以丰补歉创造条件,确保被考核单位员工收入的平稳。
2. 考核调整。首先,受客观因素的限制,被考核单位审计报表形成的时间一般会晚于考核实施时间,因此在进行考核时,如果审计报告末形成,考核机构可用财务报表有关数据进行预评,并在审计报告形成后再行调整。其次,被考核单位目标如果因不可控因素的影响产生重大变动,考核机构应在考核实施前对年初制定的绩效衡量指标进行必要的调整。第三,被考核单位如果在年度目标以外争取到对公司有重大影响的项目,考核机构应对被考核单位实行额外奖励。
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