时间：2023-03-07 14:59:57
导语：在车间生产统计员工作的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
南通明兴科技开发有限公司与中国科学院合作生产的Clever Max服装生产智能管理监控吊挂流水线系统,应用实时数据库和射频识别等先进的软、硬件技术,把信息化和工业化有机融合,真正实现了对服装生产过程的执行、管理和控制,并对生产过程中的数据实时采集和发送。通过服装生产智能管理监控吊挂流水线系统,实现在线实时优化调度平衡,解决了数据断层等问题,使生产效率提高30%～45%以上,复杂时装生产效率提高65%以上。
如何提升生产效率?
传统流水线,车间管理人员需要调节、调度的事情很多。比如流水不畅、半成品的搬运、首件封样的等待、生产进度的平稳、员工的考勤、员工每天产量的统计、员工工资核算等等。
Clever Max服装吊挂流水系统独有的智能化,可根据生产线当前的生产情况预知在未来某段时间内整条流水线的状况。自动生成和选择最优化的生产调度方案,提供完成生产计划的预计时间,以及各时段的产量、效率报表。实时监控车间的生产状态,统计员工的生产效率和整个流水线的生产水平。根据系统反映的员工熟练程度,以及衣架的输送状况等信息优化调度生产。减少管理环节,降低管理成本。
突破了上手落手的瓶颈。
传统流水线,从产品上线(上手)到成品完成(落手)通常需要0.5天至1天,有些甚至2天的时间。服装吊挂流水线采用单件大流水,一条线相当于传统流水线3个组左右,成品完成只需一件衣服打样的时间。
突破了工序之间的衔接等待。
传统流水线,产品上线(上手)后,后道工序员工必须等前道工序整包完工方可作业,整包服装下线需要进行统计和运送才可进行整烫包装。使用服装吊挂流水系统后,后道工序等前道工序的时间仅仅是缝制一件该工序的时间,在线上可以直接整烫包装。处理完的衣架,可以迅速智能化地送达预备工作站,无需人工搬运。
突破了检验、回修的滞后。
传统流水线,成品检验发现问题,而后一包服装已经在线生产,回修浪费大量的时间、人力,且容易产生短装。服装吊挂流水系统,自动记录衣架工作履历,追溯生产不良品记录,跟踪返回到责任人,自行保存相关数据生成生产质量跟踪报表。单件流水工人之间层层把关,在线检验,发现质量问题及时回修,杜绝了短装和减少了成品回修,使出货期提前。
如何提升产品质量?
消除褶皱
传统流水线在缝制过程中容易产生褶皱,要在后整理整烫过程中浪费大量的时间来整烫消除褶皱。
避免串码
传统流水线在搬运产品过程中容易产生串码、污迹,整包内串层产生色差现象。
Clever Max服装吊挂流水系统采用最新的传感识别技术,对吊架每个衣架实时监控和100%的识别,产品在运输过程中始终是悬挂单件流水,最大限度地减少了服装流转过程中产生的污迹,提高产品的正品率3%以上,减少成品遗失率,杜绝了串码和色差现象。如有衣片遗失,系统自动记录,精确的位置、时间,保证出货的准确率,自动生成装箱单。
如何将生产和管理融为一体?
传统流水线由组长督促生产,员工思想处于被动的状态。使用Clever Max服装吊挂流水系统,为员工创造良好的生产环境,员工每天登录时间即为考勤时间,无需输入庞大的统计数据,统计工作非常简单而准确,系统提供每天产量、订单完成情况及员工每时每刻的工资。
员工可在终端随时了解自己的工作量和劳动报酬,同工序的员工随时看到彼此间的差距,主动调整自己的工作状态,充分发挥员工的主观能动性。工资分配透明化,杜绝人情工资真正实现了多劳多得。人性化的智能管理极大地提高员工的积极性,稳定了员工队伍。
如何减少管理成本?
传统流水线受人员制约因素较多。组长要对员工进行不停的协调、重新分配、督促,以保证流水线的畅通。
的120人)，目前公司员工包括从西服厂调进来的约160人，人员数量已达760多人，达到了预期的人员数量目标。我们舜天服饰公司是百年企业，面对未来，综管部自始至终地认真抓好教育培训工作。凡进厂的员工，全部进行目标教育和行为规范、遵章守纪培训，并对技术、质管人员进行重点培训，也对工段长、安全员、设备员、统计员、考勤员、记录员、卫生员、仓库保管员等各岗位人员进行了岗位培训，努力提高管理者的素质。
2、健全各项管理制度：我们吸取西服厂成功的管理经验，并结合公司的具体情况，进一步完善制度和各岗位职责，并加强了对制度贯彻执行情况的检查落实，认真督促检查各职能管理部门的工作。
3、抓好后勤保障服务工作和环境卫生文明生产工作：俗话说“兵马未动，粮草先行”，在我们综管部正确领导和精心管理下，在后勤服务人员、保洁人员以及各部门人员的共同努力下，全厂的后勤保障服务工作和环境卫生文明生产工作基本上满足了全厂员工在生活生产上的需求。
4、进一步加强各项管理特别是现场管理工作:根据工厂发展需要，将缝制车间一分为二,现已形成了两个区域标识明显、相互学习、相互竞争、相互促进的车间。综管部在车间主任的配合下每日数次检查现场管理情况，对一些员工现场的错误行为进行纠正，发现违反厂规厂纪的，及时给予处理。现在，员工上班时间讲闲话的较以前少了，打手机已基本没有，环境卫生也大有改观，工作台、凳子摆放也基本上整齐了，绝大多数员工已能够自觉做到把剪刀拴在绳子上，基层管理者工段长、班组长、统计员也开始重视现场管理工作。
5、坚持不懈地抓好安全工作：工厂的安全、防火，责任重于山，丝毫不得马虎，所以白天在时时检查安全上的漏洞，消除安全隐患，检查处罚在厂区抽烟的人，夜里对门卫进行查岗，检查工厂各个安全门是否锁好，监控保安的值班工作情况。认真做好安全教育工作，多次召开会议进行安全教育，如召开了有一百四十多名男员工参加的会议，进行消防知识培训和安全教育、厂规厂纪教育，还召开了宿管会成员会议和宿舍室长会议，进行消防知识培训和安全教育。在总厂领导的指导下，还分别在车间和宿舍里组织了员工紧急情况疏散演习。
6、处理各种琐碎事情、棘手的问题：由于在开工后，工厂的一些装修、办公设备、电话等安装还没有完工，综管部工作面临着一大堆需要处理、需要解决的问题；新工人来，良莠不齐，不合格员工的辞退，违纪员工的处理、辞退，特别是一些刺头、斜头，处理时更是比较烦神，24小时之内，随时都可能有事情发生。兄弟部门电脑出故障，我们白天没时间，晚上来帮助他们解决电脑故障和进行维护，外来客人的接待工作，几次都是下半夜才到，有时是休息日到厂，都及时到工厂接待处理。还有的如员工生病，更得要及时的安排和处理。6月12日厂休日下午1点多钟，综管部有关人员得知东台来的几个培训工外出坐车遇到了车祸，在医院里找到后立即作了妥善处理，随即又赶往交警大队进行联系交涉，在住院期间，代表企业给予了她们无微不至的关怀和照顾，让她们及家长和学校感受到了厂里如同象自己的家一样的温暖。
今后工作打算：
下一年除了做好综管部的日常工作外，要着重抓好如下几项：
1、紧紧围绕企业下一年的工作目标开展工作：企业下一年的工作目标即计划到年底生产能力力争达到设计能力，全年产量力争实现40万件(套)，实现销售收入2000万元，净加工额实现1000万元，从三季度开始，净加工费120万元/月，四季度净加工费150万元/月，月产量达4-5万件（套）。要在人力资源上确保以上目标的完成，下一年要加强对干部的管理和考核工作，进一步抓好对员工的管理，在稳定员工队伍上下功夫，要把干部和员工的积极性调动起来，我们上一年在这方面做了一些工作，但还不够完善，我们也在不断总结，要把工作做在前面，让企业有一个好的氛围，好的精神状态。体现企业以人为本的理念，人们的需求不仅有物质方面的，还有精神方面的，我们的员工来自于方方面面，有纺校来的，有社会上招聘来的，在需求上也有一定的区别，我们要针对不同块块的不同需求，有针对性的做工作。开展好评选每月之星活动，鼓励人们奋发向上，争作贡献。丰富员工的业余文化生活，要让我们员工感受到舜天服饰公司生活丰富多彩、更加热爱我们的企业，要做到以感情留人、以机制留人、以发展留人。
一、以打造一个能打硬仗的管理团队为目标抓好干部队伍建设：企业能否战胜国际金融危机带来的巨大困难，实现09年经营目标，关键在能否有一个团结高效、能打硬仗的管理团队、技术团队。作为负责管理和考核干部的综合管理部门，年初，根据总经理室的要求，我们对全厂所有中层以上干部08年度的工作进行了认真的考核，对中高层管理干部岗位在全厂进行了公开公平公正的竞聘，并筹备组织了竞聘演讲会。通过干部述职、群众测评、个人竞聘演讲、领导评议、研究确定任命，按时间进度和工作要求完成了这一重要工作。紧接着对于直接指挥生产一线工作的基层干部—技术员、统计员、工段长，同样也通过严格的竞聘、选聘，让他们明确岗位职责，激励他们尽职尽力做好工作。为提升干部素质，我们认真抓好干部培训工作：国际金融风暴的影响使定单利润空间减少，09年更要求我们必须通过科学管理挖掘内部潜力，减少浪费提高效率从每个细节做起，针对我们现场管理的不足，迫切需要提升管理人员的现场管理能力，因此，综管部经过事先精心选择教材，确定组织全体中层以上干部、工段长、统计员参加《现场管理十大利器》课程的培训，集中收看著名生产管理专家徐明达教授讲课录像，并组织结合实际管理情况进行交流，通过学习和交流提升管理人员的管理理念和实际工作能力。管理干部通过培训学到了实用的知识。并在实际工作中进行了卓有成效的应用，为企业带来了较好的经济利益。在干部考核方面，综管部每月对管理干部进行严格的绩效考核，对当月发生的质量事故纠正预防，管理人员分配与企业经济效益挂钩，不断地激励干部的上进心和工作责任心，保持了工作的活力。
二、抓目标管理推动企业各项工作的开展做好人力资源管理和培训：年初，总经理室经过深入研究讨论，制定了20__年度经营目标。综管部按领导要求，围绕厂部总目标认真进行目标分解工作，并及时落实到全厂各部门和车间，组织并隆重召开了由全体管理干部、技术人员参加的目标责任书签约会议，各部门和车间第一责任人与总经理签订了20__年度目标责任书。部门和车间按要求把本部门的目标指标进一步细化，分解和落实到每一个岗位。通过目标管理大家明确了方向、鼓舞了斗志，在各自的工作岗位上能有意识地、主动地朝着目标努力去完成。每个月通过目标的考核，促进各岗位不断地改进工作、不断地取得成效。通过目标管理将企业年度总目标变成了全厂各部门、每一个员工的自觉行动，使企业的各项工作有条不紊、朝着同一个方向形成了合力。企业要实现战略目标，人是关键因素，人力资源是企业核心资源。抓好人力资源管理为企业经营目标的实现提供坚实的人力基础是综管部的一项重要职责，必须时刻关注和及时满足生产经营工作需要，配置合适的、高素质的管理人员和各个生产岗位工人。针对企业人员流动情况，我们与各个车间管理干部一起，一方面做好稳定现有员工工作，另一方面紧抓招聘，采取发动员工带人，多次不辞辛劳出差外地，积极与学校联系洽谈，落实招聘员工，及时补缺充实生产流水。我们注重抓好对员工的教育培训，在做好对员工厂规厂纪、行为规范教育以及跟踪要求车间班组做好新员工技能培训的同时，注重利用各种形式引导员工树立正确的人生观、职业道德、敬业精神，增强了企业的凝聚力。1～6月份新进员工__x人，新员工培训和教育管理任务十分繁重，各个车间也都对他们做了大量培训工作，综管部对新员工加强跟踪和考核，通过新员工的实结了解到他（她）们的真实思想，针对个人的情况做好他（她）们的工作，使新员工尽快成熟起来，自觉按工厂严格的管理规范要求做事。
三、以员工满意为目标搞好后勤服务：上半年本厂生产任务十分繁重，员工工作很辛苦，因此，作为后勤部门，理所当然的应该做好我们的后勤服务工作，改善服务质量。年初，综管部领导提出了加强后勤食堂、服务部、宿舍的管理，将提高满意度作为重点，让员工吃的卫生吃的满意，能够在舒适的环境中愉快的生活、精力旺盛的投入到工作中去。综管部分管领导对食堂后勤人员提出工作要求，食堂管理人员会同厨师每周排好菜谱，在市场物价不降、公司
标准不变的情况下精心操作尽量在口味上下功夫。服务部人员提倡微笑服务，不卖过期食品，保证员工的安全。宿舍严格执行宿舍管理制度，每天检查，每月评选，好的表扬，不好的限期整改，贴红星、每天公布，每月通过召开宿舍长会议对员工遵守制度进行教育，员工遵守制度的自觉性有了提高，每天关心公布出的小红星的多了。上半年在员工中进行了对后勤服务满意度问卷调查，测评满意度76%，员工对后勤工作给予了认可。通过调查我们也找出了后勤服务中的不足之处，使得在今后的工作中有了改进提高的方向。在车间生产交期紧需要突击时，保洁人员到车间帮忙，到车间手工翘边、串圈、喷水、出货等等，需要做什么就做什么，为全厂生产任务的完成承担起了应尽的责任。
四、以树立企业良好形象为目标做好验厂、接待以及安全管理工作：为贯彻厂领导以变制变战略决策，综管部积极配合生产经营部的业务拓展，认真做好接待、验厂等工作。在上半年的验厂中客户对企业要求越来越高，各客户具体要求各有不同，对员工考勤、加班工资发放标准等要求不一样，所以验厂准备中只能按照不同的客户分别对待，按客人要求做好相应准备。综管部认真抓对员工的梳理和现场管理，进行各种资料、记录表单的准备，配合车间做员工的验厂知识培训，纠正补缺。__公司每隔3个月都进行验厂复查，我们将验厂提出的要求作为日常的工作，平时督促检查，始终保持良好的状态满足客户的要求。__x进行反恐验厂在我们厂是第一次，反恐验厂核查项目中，既有硬件设施改造工程，又有十多项管理软件的资料准备，许多在我们厂尚属空白，准备工作工作量很大，例如《反恐安全手册》的起草，我们按海关反恐指引的要求，结合本厂实际，写出了四万余字的《反恐安全手册》这一验厂的主要文件，在日常的反恐验厂资料准备中，每次出货时都要跟踪检查摄像记录，增加了很多工作。作为舜天的窗口以及业务拓展的需要，接待工作是企业的一项重要工作。上半年面临繁忙的接待任务，综管部在各部门、车间大力支持下，齐心协力，互相配合，努力做好接待工作。今年是国家的“安全生产年”，江苏舜天国际集团和南京市江宁区安监局对此都作了重要部署。综管部认真贯彻上级精神，认真做好安全管理工作。上半年我们的安全管理工作主要做法是把安全目标管理落实到安全管理中去。年初，制定了 “20__年事故发生率为零的安全指标”作为安全>，！宣传工作作为手段，提高全员的安全意识和安全素质，在抓好新员工的入厂教育安全教育的同时，还组织了员工安全教育考试，利用广播宣传栏多次进行安全、防火、反恐以及宣传严禁打架斗殴、严禁盗窃犯罪行为等，形成了有力的声势，起到了较好的预防作用。加强日常的安全和消防巡回检查，严格制止违章行为消除安全隐患。组织全厂员工在生产大楼和宿舍楼进行紧急情况疏散演习、组织全厂义务消防员、安全员、救护防护员以及09年新进厂的男员工在厂区院中参加的灭火实战演习，采用徐明达教授看板管理的方法，在生产楼、宿舍楼、食堂的一些地方增加了标语、标牌、标识等，让员工一看就知、一看就懂，使广大员工增强了安全意识、了解了安全知识、提高了处置突发事故的能力，员工违反制度的现象少了，遵守厂规厂纪的自觉性增强了，实现了本公司上半年 “安全事故发生率为零的目标”。
本部门下半年工作打算：
1、 以is09001：20__管理体系为手段，加强干部管理，强化各种考核，管理进一步细化，促使各级干部把提高工作质量和产品质量、减少无效劳动，为提高经济效益实现全年的经营目标而扎实工作。
2、下大力气，做好员工稳定、招聘及员工的培训工作，全面提高员工的综合素质，有针对性的进行宣传教育，对不同岗位进行培训，不断完善激励机制，为企业全年各项经济指标圆满实现提供人力资源保证。
总结过去：一：操作维修人员的技能；
1：因公司组建到生产时间短，一线生产操作工和维修人员对所使用的设备性能原理熟悉时间短入职前基本上没有相关设备的操作和维修工作经验，新工中刚从学校毕业的没有任何经验的新人占各工种的80%以上；一操作工没有相关的工作经验设备得不到的正确使用及时合理保养；人为操作增加了设备的故障率，维修工的技能不足使设备的维修期加长和以换代修的现象增加，这样降低了机床的使用率增加了维修成本，下表为现维修组人员结构和工作经历，可知真正一线有经验的机、电维修工状况：
序号
姓 名
现从事岗位
入职前工作经历
备 注
1
刘千禄
维修钳工
30年工具钳工
2008.10
3
张其兵
卷板工
卷板机操作工
2008.10
4
刘 信
维修钳工
37年机修经验
2009.10
5
田志友
车工
37年车工经验
2008.10
6
牛文宏
水暖工
10年水暖维修经验
2008.04
7
高同乐
焊工
阀门总厂24年焊工经验
2010.04
8
任晓东
维修电工
中慧集团安装电工1年
2010.05
9
许振东
维修电工
达茂电厂运行维护
2010.06
10
杨 超
维修钳工
半年包钢钳工维修经验
2010.07
11
刘 伟
维修钳工
半年包钢钳工维修经验
2010.08
12
战 胜
维修钳工
包钢机总
2010.10
13
王 会
设备管理员
富士康两年的工作经验
2010.06
14
杨 静
设备统计员
2010.7本科毕业生
2010.07
15
苏 博
学徒工
包头职业技术学院实习生
2010.10
维修技能是需要一定的时间积累渐渐提高且机、电和操作技能相互交错的一个复合型的技能。维修又分故障的定位也就是说问题到哪里，故障的处理就是具体到针对故障怎么处理。1：故障的定位：维修人员在分析确定故障部位的及时性和准确度就体现的他对设备的结构工作原理工件方式的熟悉程度上，对设备的各种性能越了解发现定位的故障部位就越准确及时。
2：故障的处理：具体的故障点上就细化为单个零部件的工作原理性能工作方式，一台设备由成百上千个配件组成，在区分故障的表象和实质，如何修需先处理什么后处理什么，如何防止故障的进一步扩大。修复到何精度为合格，故障产生的原因如何预防。此时需要的维修经验就占相当比重。
个人的维修经验是不能一下子提高的，但集体的整体水平可以通过互帮互学，取长补短来相互协作来提高。
针对上述情况下年在提高员工的操作技能和维修技能上采取
一：自立互学方式：对新入职员工安排一定时间针对工种安全机床性能工件原理进行的理论学习和实际培训。考核通过方可正式上岗。定期组织员工进行相关的操作和各种技能的交流活动，提供一个共同学习提高的平台。
二：走出去请进来的方式：对某些特种设备可以派相关人员去设备厂参加各种培训。外培人员再回来传授一批，带动一批。也可以请相关的专业人员来我公司组织员工进行培训。
三：油品的管理：油对机械设备可等同与人体的血液一样重要，正确使用合格的油可以廷长设备的使用寿命，降低设备的故障率，提高利用率。
1：合格的油品一目前在成品油入库检验我公司也没有相关的检测设备，油品供应商对部分油品不能提供合格证或第三方检验证明，只能靠目测和经验来鉴定油品质量，
2：正确使用：
1）：本年度中后期也对油品进行了相关的工作按排，但因管理制度的不细致人员的调动更换，新员工对油品的不熟悉，在使用和库存管理上的要求有所下降，目前还发现有的操作工将含水油加入设备的，合格油品容器与废油品容器混用的情况，尽快制定油品的详细管理规定，加大使用过程控制，保证油品的正确使用和废油的及时回收。
2）：分批组织操作、维修工针对所使用、维修责任区内的设备进行点部位，油的牌号、使用更换周期的要求进行讲解。
3）：编制设备的油更换、过滤周期表，油品领用去向，做到有据可查。加强监督检查。
三：备品备件的出入库管理、维修成本的控制；公司主要设备大多是在2008年至2009年安装投入使用，此类设备的滤芯、液压油、易损件也相继进入了一个更换、调整维修周期，相对前两年备品备件的零星、单件、单批采购，零库存。转变成批套；维修量的增加，对维修成本的控制就显得相对重要啦。
备品备件的出入库管理
1：备品备件的采购及入库验收：主要配件采购原则上以设备生产厂商提供为主，验收环节上应由有相关经验的质检员检验，而不是流于表面形式；拒不合格品于入库前。
2：加强库存管理，1）硬件上专用备品备件，分类专架，明码标号，（型号，生产日期，所属设备，）做好防锈防尘。软件上做到帐物相符，每月进行一次盘点汇总。
2）做好大件备件的质量保证文件的存档，为联系保修提供可靠依据。
3：备品备件的出库，严格管理，能修不换。
四：其它
1：生产车间形象方面
1-1：各车间机加班组工具箱，大小、形状、颜色不一、（附照片现各车间工具箱），建议统一定制。
1-2：如下年结束转子支架的生产，建议热处理炉在现车间南侧仓库东安装，一可以挪出更多的空间让位于生产，二消除起重机吊运过程中的安全隐患，三优化车间环境，四；随着法兰车间的改造，可以挪出一根120MM2 电缆用于法兰车间。
1-3：车间西大门可增设一公示栏，（车间设备、工段布局、生产情况、通告、、、、等）；
1-4：立车，钻床铁屑建议一是用沉坑（安全问题可以解决，一次性投资大）。二每班清理车间外放置（一次投资小但长期人工费增加）
1-5：车间北侧原氧气存放点拆除，可再建于集中供气区适当位置，内钢丝绳等完好材料应入库存放，杂物清理。
1-5：定期清理车间角落杂物，拆除自建躺坐椅。
2：加强仓储管理：应让它们存在于应该在的位置上（各车间螺栓，焊丝、焊剂、油漆：采取计划多少领多少固定统一摆放规范使用）半成品（吊具、模具、PVC管等）控制。
3；生活方面：食堂饭盘，汤桶，残菜回收，确有许多不尽人意之处；真是汤撒饭盘；饭粒黄，饭盘地上，饭粒躺。汤桶周围，似海洋。
4：安全方面：
4-1：车间大门原为上挂式，现下加滑轮，门重且高，年久恐风吹门倒生隐患，改之。
4-2：部分配电箱，消防栓前安全操作距离不够，或有杂物等堵塞操作区，有个别消防箱门还无法打开。
4-3：2、4号起重机小车跑偏，起重机明年五月份需进行安全及质量验收，在此前需进行整改。
目前品质的工作很被动，虽然所有的品质人员都很忙，但效果一点也不好。而且继续目前的方法和程序，我也无法对未来的品质工作有乐观的预测。下面从几个方面阐述现存的主要问题，并提出解决方案。
一，首检和巡检记录，填写格式混乱，同时，有些填一些没用的东西，有些有用的又没填。对各工序先挑选再进一步整理为有用图表，难度大，耗时长，建议取消目前的通用格式，每种工序都采用一种格式，将需要填写的栏目固定好，避免这个填那个不填的随意性。既方便填写也方便整理。
二，由品管员作数据分析、画图表、写报告等品质工程师的工作，有些勉为其难，一方面这些事他们做不好，同时坐下来写这些东西十分消耗时间，干扰了正常的首检和巡检的工作，另一方面，我十分怀疑这些结果的可靠性和参考价值。建议设品质部文员完成此类工作，现场品管员的职责必须明确化，他们只要做好首检、巡检，该“退”时就“退”，该“停”时就“停”，该“开”时就“开”，该“返”时就“返”，就足够了。品管员不是统计员，控制生产流程，保障产品质量，才应是品管员的主要工作。其实如果他们能将这些做到位，公司品质状况必会有大幅提高。进行分析、做出报表，唯一的作用就是划分系统原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系统原因的造成的缺陷严重的地方，设法通过pdsa的方法加以改进。这类分析只能指导下一步的品质计划，并不能提高产品品质。前一阵，将时间大量消耗在此类文书工作上是一个误导。本来培训员工，要他们学会分析和图表是好事，作为企业的长期发展规划，也是必要的，人才总是不怕多一些。但现在就做此类精益求精的事过早了些。而且对职工期望过高，安排一些他们怎么也做不好的工作，只会使他们感到气馁，受到挫折，打击自信，丧失工作的荣誉感。在现在士气普遍低下的时候，合理安排他们的工作，显得尤为重要。
三，品质经理到底要做些什么？上个月我的工作，主要就是完成的博士的“详细”安排，而且我的大部分时间都消耗在文案上，而不是车间里。公司需要对我的工作内容进行定位，到底是作为博士的助手，继续按从前没有取得良好效果的品质管理思路做事，还是进行品质计划，安排人员完成计划，并去车间监察计划完成情况。令出多门，不只会在军事上导致失败，在经营管理上也会导致困境。两个优秀的将领分别按自己的思路给同一支部队下令，还不如一个平庸的将领，一致的指令来的好。如公司认为仍要按原先的思路进行品质管理，就请公司不要再让我提工作计划，我会将博士的计划安排下去，并监察督促执行。如公司认为前一阵的品质管理思路有改进的必要，并且对我充满信心，就请公司将品质工作彻底交托给我。而博士只需要在大范围上提出要求，并关注结果，尽量避免像从前在细节上下指令，如果感觉细节上有问题，则改指令为建议和想法比较适当。
四，品质经理的时间应该消耗在哪里？继续上面的话题，不论是按上面两种办法的哪一种，品质经理的时间都不应消耗在文案上，安排品质部文员已势在必行。就现在的博士安排的工作量，我根本不可能完成，这还是在我很少去车间的情况下。而不去车间，就能把品质工作做好吗？到底哪些文案工作是必须的，哪些完全可以删减呢？我认为只有花20%的资源能取得80%成绩的工作才是有必要的，那些花80%资源只占20%成果的工作必须取消。企业经营不是科学实验，必须要考虑成本，浪费过多资源，取得微弱效果是得不偿失的。
李宁广发是李宁集团旗下的第一家公司，目前是李宁牌服装的最大生产基地之一。李宁广发人经常说这里是李宁公司的发源地。因为1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
李宁广发的信息化之路起步得比较早，早在1998年，就开始单机应用财务系统；1999年，应用了丽晶PMC(物料管理)系统、丽晶MAS营销系统；2000年，应用了香港FMS工票系统，但梁永根并不满意。
需求调研:慢，就是最大的问题
随着企业的发展，信息共享、快速应变越来越关键。但是在李宁广发，问题却依然存在。
业务环节反应慢
不仅是梁永根不满意，营销中心业务三课的李卫也不满意。李卫是跟客户打交道的，经常要下销售订单，进行供应商管理、价格管理、发货管理、提供报表等。但往往是客户提出一个需求，例如订购1000套某款式的服装，李卫不能马上知道有没有库存，有多少库存，现有的库存是否已经有其他销售占用了，因此他就不能马上回复客户多少天能够交货。他只能让仓库人员现查库存，通常都需要1~2天的时间。但只查库存，并不能知道这些库存有没有被销售了，李卫还必须打开业务人员共享的一个文件夹，查看里面所有的业务订单。在这白花花的一大堆订单中，李卫要去检索都有谁对同一批服装下了订单。这些工作都做完之后，如果没有库存了，就让采购人员去采购；有足够库存，就开始计划供货周期。在这种情况下，计划供货周期就对个人的经验要求很高，因为还要预估材料来货的周期。
计划部门下单慢
业务部把一切工作都做好后，就要下订单了，生产订单直接交给生产计划部，做计划的张振杰也有一肚子苦水。计划分为跟单组、采购组和物控组。跟单组要根据BOM(Bill of Materials，物料清单)计算需要多少料。物料采购是手工计算的，需要建一个非常庞大的Excel表，根据BOM计算出每一单的用量。每一件衣服，除了主面料外，很多衣服的领口、袖口、肩膀、腰处的面料、颜色都是不同的，这就需要辅面料。除了面料以外，还有拉链、袋扣、纽扣、弹力绳等辅料。除了主料、辅料，每件衣服还有尺寸、颜色、款式的差别，而且服装行业的特性之一就是有季节性，每一季的服装都是不同的。
据张振杰的经验，一件衣服的面料一般有60多种属性，而辅料则有300~400种属性。只有把这些属性都列出来，才能定义唯一一件商品即所谓的SKU，这就使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服饰企业每天处理着数以千计的SKU，管理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据，让人叫苦连天。
由于数据没法共享，张振杰发现，即使算出来物料用量了，还得再去查一遍库存，看看这些料有多少是需要采购的，有多少是有库存的。跟单组为此配了5个人，专门花1~2天的时间去查。查完库存还不算结束，因为无法确定物料的库存是否已被某个订单所占用，因此张振杰还需要手工翻阅订单，来查看是否被占用。有时候人忙得焦头烂额了，就会出现判断失误。
正因为每张单都要去查库存，所以计划部的人宁可多买料也不愿去查库存，结果就造成了一
定的原料积压。
仓管部门查单慢
负责仓库库存的赵朝猛也很无奈。因为都是手工账，而且这些账都有不同的数据来源，信息脱节。他不得不亲手去翻单子查看，光是仓管员就找了8个。查一个单，费时很长，而且哪些料已经被占用了，这些信息都不清楚。
财务部门对账慢
各个部门都出现了这样那样信息脱节的问题，月末要汇总到财务的时候，财务部经理助理莫婉红就忙坏了。一个月光是单据就有一两千份，样式、数据源都不同。为了对账，不得不找了一个专门的数字统计员工。李宁广发是月末结账，加班加点，才能赶在下月6号前出快报。
每个环节耽误一点就会影响整个周期。当这一系列的环节都出现问题的时候，梁永根开始思考如何解决了问题。
选型与实施:为何三个月就能上线
王顺福是2000年来李宁公司的，参与过北京总部的SAP项目培训；2002年，开始回到广东李宁专卖店负责管理运营；2005年，负责车间的计划和生产管理。可以说，王顺福对各个环节都很熟悉，深知信息化就是提升企业发展的有力工具。
上ERP，可谓一拍即合。而王顺福，就是李宁广发ERP项目的负责人。
李宁广发于2004年公布了ERP项目招标说明书。在说明书中，李宁广发很诚恳地分析了自己的问题：目前公司有PMC、FMS(打工飞)、用友财务软件、考勤售饭、NOTES邮件等管理软件，这些软件各自独立，不能很好地实现数据共享。
应标的企业很多，但是榜样就是力量。用友在曼妮芬的成功案例打动了梁永根。同样都是服装企业，用友在曼妮芬的成功，让梁永根心里有了底。而且，用友的品牌知名度、后续服务都让梁永根和王顺福很放心。还有一个近水楼台的原因，就是李宁广发的财务软件就是用友的，因此上了ERP之后，至少财务数据是清晰的，不会乱。
基于以上考虑，李宁广发于2006年开始实施用友ERP。
2006年4月，李宁广发开始启动ERP-U861服装版项目，系统包括财务、供应链、生产制造等模块。经过一个月的调研，一个月的准备，一个月的上线，共三个月时间，李宁广发就实现了全员应用，替换原有软件。
这个时间可谓短而又短。
王顺福对此并不惊奇。他认为，很多企业的ERP项目无法验收，就是因为一开始的目标就不明确。ERP不可能替企业解决所有的问题，如果对ERP寄予过高的希望，那就一定会导致对结果不满意。
因此，ERP能解决到什么程度，上什么模块，应用于哪些部门，王顺福的心里很有数。在实施之前，他就已经根据李宁广发的需求确定了ERP实施的目标：李宁广发需要的ERP还是应以做计划为主，不用于车间生产管理；要业务流程在系统里能跑得起来；数据能够实现高度共享；把零售、生产、财务、仓管等整合到一个大平台上，能看到所有的数据。
不应用于生产管理，是因为李宁广发以前也有过车间管理系统，效果并不是没有，但从投入产出来看，效果并不好，而且一旦ERP用于生产管理了，投入势必很大。这样的产出投入比，李宁广发认为不合适。
这些要求不高，也不低。正是这些合乎需求的目标制订，使得李宁广发的实施完成得很顺利。
此外，人的因素也非常重要。王顺福说，如果是在2001年或者2002年实施用友ERP，都不会成功。因为1999年、2000年陆续上了丽晶的系统，系统改变了员工的工作习惯，从而受到很多员工的抵制。当时曾经有过一段时间的人员动荡，经过那段时间的波动之后，留下来的员工逐渐熟悉并且习惯了信息系统的使用。而后招来的工作人员，都是大学毕业生，接受新鲜事物的速度很快。因此，2006年顺利实施用友ERP可谓水到渠成。
效益分析:精益管理的变化
用友ERP把各个环节都整合在一个平台之上，关键数据都实现了共享，而且根据工作流一步一步进行有序的分工。
库存管理有序
库存的管理首先就轻松多了。仓管的赵朝猛对此深有体会。首先，数据共享之后，进仓的数据是准确的。其次，系统提供了各种库存活动单据的查询、清单及统计表，方便资料的核对或存查；提供各种物料的日、月报表以供了解一段时间内库存活动状况，并且按供应商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多种方式的统计报表或图形化的直方图显示。此外，系统同时还提供已分配量、待检量、可用量等信息，提供物料积压信息，且可以自定义积压率，使管理人员采取相应的措施，及早处理。现在，分析库存更加方便，并且可以实时查询。告别了以前手工翻单子、凭经验预估库存的日子。
业务分析便捷
查库存的便利以及库存分析的便捷，给李卫带来了福音。现在的李卫通过系统，马上就能实时查到库存，从而能在最短的时间内告知客户供货时间。而且，通过销售分析表和库存分析表，李卫能判断出哪些产品好卖，从而能快速响应市场需求。
采购成本降低
查库存变得轻松给张振杰带来了便利。以前跟单组需要5个人去查库存，现在只需物控组一个人就能搞定。如果说以前是宁愿多买也不愿去查，那么现在反过来，是宁愿去查也不愿多买，这就间接降低了库存的损耗。
采购组方面也有了可喜的变化。李宁服装对物料的品质要求高，材料成本占产品生产成本的80%以上，而且相当部分材料的采购周期长(如面料、拉链等)，必须提前采购，对采购的准确计划提出了更高要求。如何最大化降低采购成本，缩减采购对流动资金的需求，增强企业竞争力成了李宁服装最头疼的问题。
现在，将采购按期间进行批量合并，有利于增加采购批量，减少采购批次。质检模块的应用，也加快了质量索赔的反馈速度，从而增强了与供应商的谈判优势，拿到了更低的采购单价，有效降低了采购成本，最大化避免了误差产生。
在物料清单方面，也不用通过Excel表手工计算了。通过服装专版ERP系统的BOM维护模块，可在二维表界面迅速维护各款产品的BOM。通过二次开发实现，可将生产订单的子件用量以BOM批量处理的二维界面进行显示、删除子件、增加子件。以前是跟单组的人计算用量，现在则是物控组的人根据二维表自动计算用量，跟单组的员工则去从事真正的跟进工作。
单件流取代打工飞
跟单的员工发现，按照“单件流”进行的生产非常有序。以前是FMS(打工飞)系统，也就是工票管理，工人根据工票，计件考核。现在，将生产订单分配到班组，形成排产单；开单员根据实际库存，对每个班组配比开单发料。按班组排产，可随时查询各班组的已领料、未领料量，大大提高了“单件流”配料的准确性与效率，同时实现对库存的有效管理，大大减少了积压库存。“单件流”的理念，取代了FMS(打工飞)的系统。
各个部门井然有序，数据来源统一，就省却了莫婉红的对账时间。莫婉红不仅不再需要专门的数字统计员工，而且把月结时间提前到了下月2号。
一、如何进行班组建设
班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：
（一）组织建设。虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。1.班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。2.生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。
（二）制度建设。无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：班前会会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
二、班组长的作用和职责
（一）班组长的作用。车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系领导与员工的桥梁和纽带。他的作用使至关重要的。1.目标任务落实、组织实施。负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。2.生产技能带头人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和操作技能的锻炼，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和科学技术先进的手段组织班组生产。同时协助车间或职能管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。3.与上级组织联系的桥梁和纽带，班组长不只起到传达领导策略的作用，也是员工的代表，经常与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难，把员工的建议、想法、需求及时反馈到领导那里。4.做好班组建设。通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展多种培训，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。
（二）班组长的职责。车间班组长在生产中的职责就是要组织和领导全组员工充分发挥全班人员的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的计划生产指标。详细地说，有四方面：1.做到安全生产。坚持“安全第一”的准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，协同车间对所在班组进行安全文明生产培训。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是决定于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据产品质量标准组织生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工们的生产潜力，不断地提高员工们的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好的产品打下坚实的基础。4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工们在节约能源、降低原材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的投入得到做大的收益。5.负责班组人员管理，做好班组人员日常考勤、人员信息、日常培训、绩效考核等工作，组织好班前会、班后会、安全会，做好工艺、设备巡检记录、交接班记录、安全记录等。6.现场管理。负责现场6S管理，监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。
三、班组长设置的标准
班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职务需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。
（一）思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最亲密的领导，是对员工影响最大的管理者，（下转第77页）（上接第70页）他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。
（二）勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。
（三）坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能树立威信，以理服人。
（四）善于沟通，以情感人。班组长要及时与班组员沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。
（五）推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等看待每一个人，使班组内人员和平共处。
四、如何做好班组长
班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时不刻地要求自己做得更好。
（一）明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分地行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业地传达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时反映基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会健康地发展下去。
（二）明确领导对自己的要求。班组长作为下级员工，要能及时领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时地沟通，使领导更全面地了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。
（三）明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好地进行。
五、班组长的管理、考核、培训
班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。
（一）对班组长的管理。班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面。其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平地竞争这个岗位。
标准化建设
多数包装印刷企业在生产管理时或许都会遇到这样的情况：某位员工专业技能非常强，当有些高端产品出现问题时，只有他才能解决，但这位员工却经常违反劳动纪律，不利于开展生产管理工作，令企业管理者十分头疼。对此，避免或减少这类情况发生的法宝就是标准化建设。
如今，我国烟草行业经过品牌整合后，产品种类相对较少，因此，烟包印刷企业管理者可以通过组织技术人员，对各品种烟包在模切烫印生产过程中遇到的难题进行归纳与总结，最终形成针对性很强的标准化文件，如机台操作规程、产品作业指导书、产品生产工艺要领等，以此来进行标准化建设。当然，制定标准文件后，还应组织相关人员进行学习，因为只有经过系统的学习和实践，才算是完成了标准化建设。
公布栏建设
公布栏是生产管理可视化的一种表现形式，通过公布栏，生产管理人员可以对生产进度数据、生产情况和生产异常情况等一目了然。公布栏可以通过各种表现形式，如标语、现况板、电子屏等，将文件中、脑子里或现场隐藏的问题全部揭示出来，以便任何人都能及时掌握生产现状和必要的情报，从而快速制定并实施应对措施。可见，公布栏是一个发现并解决问题的非常有效而又直观的手段。
其中，异常情况公布栏能及时、有效地将企业在生产过程中出现的异常情况公布于众，使机台员工在日常工作中也能时刻学习，提高自身素质。异常情况公布栏可以电子屏的方式，将生产异常情况（如异常情况开始处理时间、异常情况处理结束时间、异常情况处理方法等）及时反映出来。
学习型班组建设
以班组为核心的学习活动包括3个环节：独立思考+集中讨论、组际交流、集体性评价。
1.独立思考+集中讨论
独立思考的形式有几种：一是由领导提出问题，然后机台员工带着问题自学；二是让机台员工发现问题，再质疑问题，最终解决问题；三是组织机台员工尝试性地解决问题，再对照实际进行验证。独立思考的目的：一是做好小组讨论的认知准备，以免成为参观者；二是形成个人见解，以免磨灭机台员工的个性。
独立思考过后，机台员工还应当针对独立思考的问题进行集中讨论，说出各自的心得或疑惑，以相互启发，从而形成集体产品，体现机台员工学习的主体作用。集中讨论的目的：一是给全体机台员工（尤其是后进机台员工）提供更多参与机会；二是开拓机台员工的思路，使机台员工加深对讲授和个人自学内容的理解，并将个人独立思考的成果转化为班组共同认识的成果；三是纠正领导无法一一纠正的错误；四是通过互相竞争，为机台员工创造更多自我表现机会；五是培养机台员工的群体意识和群体活动的能力。
2.组际交流
组际交流是大集体背景下的组织交流，一般先将机台员工代表集体讨论的结果展示出来，然后在组与组之间开展组际交流活动，互问互答，互相切磋，互相促进，进一步拓展整个班组机台员工的思路，达成共识，共同提高。
组际交流的目的是进一步增强机台员工的群体意识与群体能力，最后把管理中的重点、难点以及未达成共识的疑点讲出来，激发机台员工进行争论、辨析和比较，让机台员工的思维撞击出智慧的火花，展现机台员工的创造能力，同时增强机台员工自主学习的基础能力。需要注意的是，针对机台员工在组际交流时提出的实质性问题，生产管理人员应给予适当的讲解和点拨。
3.集体性评价
企业管理者必须充分信任机台员工，同时放权给机台员工，让机台员工进行互评和自评，最后就认识能力、合作态度、操作能力等情况进行总结性评价，强化机台员工的群体竞争意识和荣誉观念。集体性评价的目的是充分调动机台员工学习的积极性，促进机台员工素质的全面发展。
班组绩效管理建设
班组绩效管理对于企业落实战略目标、弘扬企业文化、实现价值化分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。通过建立班组绩效管理体系，以及系统、全面地设定班组的绩效目标，能有效促进班组完成目标绩效，增强班组成员的责任感，提升班组的凝聚力和战斗力，同时提升班组成员的综合能力。通过客观、公正的绩效评价，能使班组全体成员得到及时、有效的激励，从而提高员工的积极性，实现企业与员工的共同发展。
班组绩效管理应遵循以下原则：
（1）指标设置全面。结合班组的实际生产情况和公司要求的基础管理工作确定指标。
一、电动汽车高成本的影响因素
1.电池成本
目前，电动汽车一般采用锂电池、酸铅电池和镍氢电池等，以电池组的方式保障电动汽车持续运行。电动汽车行驶动力和里程要求越高，电池组就越多，相应的成本也就越高。一般情况下，电池型号不同、容量不同，其造价也不同；若电动汽车储电量增大，其成本也会随之大幅增长。以使用锂电池的电动汽车为例，当连续运行里程达到300?N时，电池总成本约为4万元左右，当连续运行里程超过500?N时，电池总成本则会达到8万元以上。经计算，一辆电动汽车的电池组成本可能占到整个汽车成本的一半左右；并且电池组的使用寿命不高，在使用一定年限后还需要进行更换。如此一来，电动汽车的价格可能比传统汽车的价格要高得多，缺乏市场竞争优势。
2.更换组件
现阶段，大部分电动汽车是在保留原有燃油汽车车厢和底盘等主要零部件的基础上，先把发动机和油箱进行拆除，再换上电池、电动机等设备，进而制造成电动汽车。而混合动力汽车则保留了原有发动机、油箱等设备，在原有基础上加装一套电动机、电池、驱动发动机、电源转换器和控制设备，因此提高了整车造价。
3.驱动电机
电动汽车驱动电机也会影响电动汽车的成本。若汽车采用直流有刷电机进行驱动，则车载电源可直接将电量提供给电机，但是这种电机基本采用的是晶闸管式控制器斩波来调速。虽然直流有刷电机能够满足电动汽车的使用要求，但是该控制器主要从国外进口，其产量有限，品种规格较少，选择余地小；虽然国内这种直流有刷电机已经开始生产，但是其主要元器件还需要从国外公司进口，因此造成电动汽车的整体生产成本较高。另外，若电动汽车采用直流无刷电机进行驱动，则必须将电机与控制器合成一体，这无形之中也增大了电动汽车的成本。
4.内部管理制度
很多电动汽车企业内部管理制度还不够完善，有的企业尚未建立完善的内部管控流程，企业成本控制意识淡薄，成本管理人员整体素质不高，在电动汽车材料、成品和半成品的出入库环节缺乏专业人员管理；企业成本核算工作也存在许多不规范之处，间接费用过高，导致成本核算缺乏准确性；物流管理和采购管理力度不足，使得物流成本和采购管理成本过高；缺乏质量控制记录，无法进行质量成本核算。总之，以上种种问题都严重影响了电动汽车成本的有效控制。
二、成本管理措施
1.控制采购成本
采购成本在电动汽车整个成本中所占的比例较大，需要对采购成本加强控制。电动汽车企业要建立健全供应商档案，并将档案交由财务部门和采购部门共同管理，同时对重要物资进行招标，加强内部评审，参照招标评审价格确定物流系统中成本采购的最高限价，并建立价格数据库，实践中通过检索数据库，来判断采购价格是否符合限价要求，当出现差异时以便采购部门能及时与供应商进行沟通调整。另外，还要规范加工材料的核算程序，减少加工材料的浪费和流失。
2.减少生产成本
电池为电动汽车提供动力能源，是电动汽车最重要的构成部分，电池成本也占用了电动汽车成本的大部分。要想降低电池成本，就要对电池技术进行创新，提高电池质量，从而减少电池使用数量、延长电池使用寿命。在对电池技术创新后，需要保证电池能够提供给电动机足够的电量，且可以利用快速充电器或公用充电器补充电量，这样不但能够保障电动汽车的持续运行，还能够在较大程度上降低电池成本。
在电动汽车制造过程中，选用直流有刷电机进行驱动，在原电机上进行改进，不用逆变电源。采用调内燃机油门方式对电动机进行调速，这样可以将电动机分成若干个功率较小的电机，组成新组合电机，通过调整电机功率来满足电动汽车在不同状态下的动力需求。根据电动汽车的实际运行情况，对电动机进行调节，以节省安装变频调速装置费用；另外，采用磁力驱力器代替电动机，使电动汽车保持驱力行驶，也可以有效降低电动汽车的生产成本。
3.重视物流成本
物流成本在电动汽车成本中也占有不小的分量，电动汽车配件的运输、存储、管理所产生的费用都属于物流成本。合格的物料经验收后要及时入库，并做好台账登记，按时进行库存盘点，避免物料的积压和浪费。减少物流成本，能够在细化工作的同时降低电动汽车的整体成本。
4.完善成本管理组织
有效的成本管理需要高水平组织的引导和监督，企业管理层和具体的成本管理人员要具备成本管理意识，并努力提高自身的管理素养和工作效率，进而带动企业全体员工成本意识的提升。成本管理人员应该及时将其在成本管理中发现的问题进行汇报，从而引起上层的重视；成本管理人员还需要经常去车间熟悉生产流程和工艺，以便能够准确地制定成本消耗指标；另外，成本管理人员还可以与一线车间工人、仓库管理员、车间统计员等进行沟通和交流，对他们进行成本控制培训，减少因不规范生产流程造成的成本。
5.改变质量成本管理模式
以往的质量成本核算，是在售后服务配件被领出后进行一次性的核算，这种核算模式核算的结果并不准确。因此，可以改善质量成本的核算模式，在物流系统中对售后服务配件进行专门的管理，结合企业会计管理对各个售后服务网点的明细账进行登记，确认质量经济业务并进行准确计量，制作质量成本报告，对质量成本现状原因进行分析并提出改进对策。
6.规范成本核算流程
准确的成本核算能够为成本分析、控制提供可靠的参考，还可以发现成本管理本身存在的问题，便于企业及时改进。电动汽车企业应当规范成本核算流程，在汽车生产车间配备专门的统计人员，确定成本核算的流程和方法，明确间接材料及费用的分配额度，联合财务部门做好成本核算工作。
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