时间：2023-03-07 15:00:18
导语：在部门绩效考核方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：绩效考核；有效性；提升；策略
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分， 无论是薪酬分配、培训开展，还是员工晋升都需要良好的绩效考核来提供基础的数据资料，可以说没有绩效考核基础性作用的有效发挥，也就没有企业管理水平的有效提升，绩效考核的重要性由此可见一斑。在市场竞争不断加剧的背景下，越来越多的企业希望通过绩效考核的有效开展来提升企业的核心竞争力，从而能够通过员工绩效的大幅提升来促进企业的不断发展。
一、绩效考核有效性提升的阻碍因素
尽管目前企业在绩效考核方面在不断的进行探索，然而由于外部环境以及企业自身等诸多方面的原因，很多企业绩效考核的有效性还有待于进一步的提升。通过调查总结发现，目前阻碍企业绩效考核的有效性提升主要因素主要有以下几个方面：
1.对于绩效考核的重视不足
绩效考核的重要性不言而喻，但是具体到很多企业的绩效考核中，这种重要性往往会被忽略，具体来讲就是在绩效考核的具体实施中得不到企业高层管理者的强有力的支持。绩效考核工作的开展一般都是由企业的人力资源部门负责具体实施，企业管理者仅仅赋予了人力资源部进行绩效考核的任务，却没有将相应的权利授予人力资源部门，这导致人力资源部门在绩效考核的开展中不能利用奖惩措施来强化绩效考核效果，其结果就是绩效考核利于形式，其应有的效果无法达到。绩效考核的具体实施中，不但得不到相关部门的有效配合，甚至还招致被考核员工的高度反感，面对这种情况，人力资源部部门因为没有企业高层管理者作为后盾，那必然会导致绩效考核有效性的大打折扣。
2.绩效考核方法简单
绩效考核方法是绩效考核开展的载体，绩效考核的有效性很大程度上取决于绩效考核方法的正确与否。考虑到绩效考核活动的开展是耗费一定成本的，很多企业管理者往往处于成本的顾虑采用一些简单的绩效考核方法，举例而言，强制分布法就是很多企业在成本理念主导下的产物。不容否认，强制分布法在操作方面是简单、成本方面也具有一定的优势，但是这种考核方法的效果是令人质疑的，企业内部包含多个部门，每一个部门的工作性质、工作人数都是不一样的，如果采用强制分布的方法进行强制性的分层，必然会造成不同部门之间成员之间的不公平，进而影响到考核的有效性。
3.绩效考核反馈环节缺失
目前很多企业没有将考核当成一种促进绩效改进的一个手段，而是走向了为了考核而考核的误区。绩效考核中绩效沟通与反馈环节的缺失使得绩效考核的作用大打折扣，绩效沟通与反馈的缺失主要体现在两个方面： 一方面是绩效考核之前的缺失，另一方面是绩效考核之后的缺失。绩效考核前的缺少沟通使得绩效考核的目的没有被广大员工所知道，导致员工对于绩效考核进行直接或者间接的抵制，绩效考核的目的就不能很好地实现。绩效考核后缺失反馈将会导致员工的绩效无法得到有效地改进，绩效考核是对员工过去的绩效的一个考核，其目的却是为了员工未来绩效的提升与改进。绩效考核反馈在上述两个方面的缺失导致绩效考核的内容丧失针对性，进而影响到绩效考核的有效性。
4.绩效考核指标设置不科学
绩效考核指标引导着绩效考核的方向，没有准确有效的指标必然会导致绩效考核有效性的不佳，目前企业在绩效考核指标的设置方面主要存在以下几个方面的问题：首先就是绩效考核指标的针对性不强，很多企业在绩效考核指标的制定方面并没有对被考核岗位进行具体的工作分析，由此导致绩效考核指标不能真实地反映被考核人员的工作业绩；其次就是定性指标太多，而定性指标太少，定量指标过少导致绩效考核的准确程度有所降低，因为定性表较容易受到考核者主管因素的影响；最后就是对以往业绩考核指标多，而对未来业绩能力考核指标少，这导致绩效考核指标缺少，对被考核者未来能力的预测准确性也大大降低。
二、企业绩效考核有效性提升策略探讨
鉴于绩效考核意义重大，在对目前制约企业绩效考核有效性提升的因素进行一一分析的基础之上，结合笔者多年的绩效考核实践经验，本文认为企业绩效考核的有效实施需要从以下几个方面着手：
1.重视绩效考核的开展
企业管理者对于绩效考核的重视不能仅仅停留在观念层面，同时还应体现在具体的行动中，具体来讲就是从以下几个方面着手：首先就是成立一个由企业高层管理者在内的绩效考核领导小组，由此小组来负责绩效考核的具体实施以及推动，才能确保绩效考核中出现阻力时，能够得到顺利的解决；其次就是应授予绩效考核小组一定的权限，由此可以通过正强化以及负强化的综合应用来引导绩效考核的方向；最后就是企业管理者应充分利用企业内部的正式以及非正式的传播渠道进行绩效考核重要性的宣传，从而减少乃至消除员工对于绩效考核的抵触心理。
关键词：绩效考核 有效性 对策 分析
企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。
一、绩效考核的涵义
绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。
二、影响企业绩效考核有效性的要素
结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。
1.对绩效考核目的理解不准确
绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。
2.指标不能与企业战略相结合
在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。
3.对考核结果的反馈不够重视
绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。
4.绩效指标设置不够严谨科学
绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。
5.缺乏对员工个体的考核
目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。
三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议
1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法
针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。
2.建立科学的绩效考核体系
以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。
3.推动绩效考核体系的持续改进
考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。
绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。
考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。
员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。
四、结束语
建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。
参考文献：
[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011（21）
[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）
1 绩效考核信息失真实例分析
m研究所有机关管理部门18个,基层部门10个,机关管理部门分为主业务管理部门、职能管理部门、党纪群管理部门、保障管理部门,基层部门主要为研究、试验、生产、保障四类,工作性质有团队协作型、个人技能型和服务保障型三类。为了通过绩效量化考核评价各部门的工作绩效,m研究所制订了部门绩效管理办法,对于机关管理部门主要通过考核计划内任务完成情况、领导指示批示落实情况、服务配合基层工作情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效,对于基层部门主要通过考核计划内科研生产任务完成情况、质量管理及质量控制情况、安全生产管理情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效。表1、表2、表3为m研究所2009年6月份绩效考核量化打分汇总表。
分析发现:表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》中除了基层部门对机关的绩效考核打分有高低差别之外,其余的6项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表2《2009年6月份基层各部门绩效考核统计表》中除了科研生产任务完成情况、6s管理情况2项考核指标打分有高低差别之外,其余的5项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表3《2009年6月份基层部门3对机关各部门绩效考核统计表》中的考核打分,基本客观反映了基层部门3对机关各部门配合其在科研生产任务完成情况、服务意识方面的评价;表1、表2的打分偏离实际较远,不能反映部门绩效的实际情况,表3的打分与实际接近。
分析该研究所绩效管理制度,各考核指标的评分等级标准较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效——所有的部门绩效考核得分均为高分、平均分,甚至有明显工作失误的部门也得到98的高分,这使其考核结果应用中“部门月度绩效考核得分在95分以上时,绩效工资对应的考核系数为1.1”的激励失去意义,因为所有部门的月度绩效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部门绩效工资对应的考核系数均可为1.1。
以上案例考核结果极易产生较坏的导向与影响:首先,部门和员工认为绩效考核不过是个形式,部门绩效、个人绩效高低与实得激励没有关系,干好干坏激励一个样,既打击了高绩效部门、员工的积极性,也助长了低绩效部门、员工不求进取的恶习;第二,每个部门都得高分,意味着每个部门的工作业绩都很优秀,而实际上部门的绩效水平离管理者的期望和整个组织的实际业绩标杆还有很大差距,这样混淆了部门、员工自我评价的标准,失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见,不真实、不客观的打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性,更谈不上对组织绩效的促进作用。
2 绩效考核信息失真的原因分析
对于上述这种绩效考核信息不能客观、真实反映部门、员工工作业绩、工作成效、工作效率,从而给绩效考核信息的使用者提供了虚假的情况,给评价、激励和改进,甚至组织决策者们制定相关的决策带来不利影响的一种现象,称之为绩效考核信息失真。
从指标体系、管理环境、评价人心理、纠偏功能等方面分析,造成绩效考核信息失真的原因主要有以下几个方面:
2.1 绩效考核指标体系可操作性差
一是追求考核指标体系的“绝对一致”。考核指标千人一面,不同工作性质、工作目标、岗位责任的所有部门只有一个评价标准,看似追求统一的衡量标准、追求绝对公平,实则无法评价、无法衡量。二是过分追求考核评价指标的全面、细致性。什么东西都想纳入评价体系,求全责备,把考评指标制定得过分细致,对部门、员工要求的得近乎十全十美,其结果是劳而无功、怨声载道,造成想控制的无法控制,想评价的无法评价,想激励的无法激励,考核无法评价,可操作性差。三是考核评价的目标不明确。考核评价指标的方向、种类、权重设定随意性强,缺乏目标导向性,不能反映想衡量什么?想激励什么? 四是考核指标太笼统。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义,考评人不能准确把握或无法把握打分等级与绩效水平之间的对应关系,只能是“闭着眼睛用脚打分”。
2.2 以“和为贵”的管理文化的影响
有人说,中国人是一个不喜欢被人评价的民族。一定程度上不无道理,这也是所有中国组织绩效管理所面临的文化背景。在一个不喜欢、不擅长定量评价的环境中应用以“量化管理”为特点的绩效考核,其面临的挑战不言而喻。
以“量化管理”为特点的绩效考核,其评价的主要方式是“打分”,“打分”摆脱不了以“和为贵”、“抹文化”、“谁也不愿碰”、“明哲保身”为表现形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羁绊。这种管理环境下,“老好人倾向”成为不少人的选择。老好人心理使考评人不愿、不敢按照实际绩效水平拉开被考核部门之间的得分差距,打分产生“趋中效应”和“从众心理”。“趋中”要么趋中于平均分,要么趋中于最高分。“从众”,即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准,作为自己的标准。比如,别的部门执行标准松散,评价时“和稀泥”,这个部门也不愿与众不同,也就不能严肃认真地对待绩效评价。由于打分分值与相关激励直接挂钩,如果按照真实绩效水平给分,会导致被考核部门人员的奖金、晋升、评优受到惩罚,考评人怕得罪人,从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价,得到的结果必然是高分、平均分、人情分、关系分。由此看来,无论多么“量化”的指标,只要由人评估都有主观因素的影响,而适宜的绩效考核体系必须最大限度地消除主观影响。
2.3 对待考核的工作态度不严肃
一是绩效考核没有目的和用途,为考核而考核,或者绩效考核的目的和用途不切合实际,缺乏可操作性,或者考评人不理解绩效考核的真正目的和用途,使其对待绩效考核持轻视态度,打分过于草率、随意。二是得到真实的考核评价结果,需要耗费一定时间和其它成本,很多部门领导不愿将关注重点放在绩效管理上,在得不到真实绩效结果的前提下,只有随便打分。
2.4 绩效管理体系纠偏功能的缺失
对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足,以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。具体表现是考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。
3 应对策略
要解决绩效考核信息失真问题,首先要解决绩效管理制度的适应性、完备性和可操作性问题,确保管理制度取得预期的效果。而提高制度的适应性、完备性和可操作性,重点应在绩效考核方案的设计和执行两个方面做好工作。基于此认识,解决绩效考核信息失真问题应从以下几个方面着手:
3.1 强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计
绩效管理是组织价值导向的风向标。要最大限度地降低绩效考核信息失真,就必须强化绩效考核评价体系的战略目标导向,一是要以m研究所战略目标或工作目标为导向,选择、确定激励方向;二是要根据激励的方向选择考核指标设定的方向、种类、多少,根据考核指标对战略目标的影响程度决定指标的权重,即以战略目标和激励方向为导向,设计考核的方案和指标体系及权重;三是以战略目标和激励方向为导向,设定考核结果相对应的奖惩、晋升、福利、评优方案。强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计,还要加强绩效管理理念、考核方案设计思想和内容、方案实施关键技巧、考核及反馈技巧等方面的培训,推动中高层领导转变绩效考核观念、端正绩效考核态度的,正确理解绩效考核的设计思想和具体方案,增强执行的有效性。
3.2 强化考核制度对考评人行为的约束
在绩效考核指标设计中,增加对考评人考核行为评价的指标项。比如可在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款,并给予适当的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈,指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导,帮助改进打分的有效性;考核评价方法将量化打分法与关键事件评价法结合,避免纯粹的量化打分法主观性太强,由于每个人对打分标准(详尽的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证,这样就会减少不同打分者的打分差异,同时使得考评人在平时就会关注、记录被考核者的工作绩效。
3.3 强化绩效考核信息的纠偏处理
m研究所以绩效工资系数作为与绩效考核分数相对应激励方案,绩效工资系数的基数1对应的绩效考核分值设定为90-94分,部门得到此区间的分值意味着绩效水平达到标准,部门得到绩效工资系数基数1对应的工资额度,如果部门绩效提升得到95分以上,就会得到超额的绩效工资奖励。制度本身设计思路是好的,但是执行中出现了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味着所有部门的绩效均达到了优秀,而这是不可能的,失去了绩效管理的导向作用,既没有达到激励的目的,又增加了激励的成本。
以上问题的失误在于,绩效工资系数的基数对应的绩效考核分值标准以部门的绩效来确定,没有考虑组织绩效标杆,也没有考虑不同部门的工作难度系数。
为解决这个问题,我们引入以下概念和方法:
(1)以衡量每个部门对组织关键绩效的关联程度为目的,引入得分系数。
(2)以衡量每个部门达到绩效目标的工作难度不同,引入难度系数。
(3)考虑到相对于每个部门的组织绩效,引入组织绩效标杆。
组织绩效的标杆=(部门1+……部门n难度修正后绩效得分)/n
(4)考虑到部门绩效与组织绩效的互相影响、互相关联性,引入组织协同调节系数。
组织协同调节系数=1/组织绩效的标杆
应用表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》18个部门的绩效考核得分,假使考核之前我们对18个部门均通过测评确定了得分系数、难度系数,如表4所示。
(1)根据各部门的得分系数和难度系数,我们可以得出:
难度修正后得分系数=部门得分系数×难度系数
(2)根据各部门绩效考核难度修正后得分系数,我们可以得出:
组织的绩效标杆系数=∑(部门1…部门18)/18=1.0404444
(3)根据组织的绩效标杆系数,我们可以得出:
组织的绩效协同修正系数=1/组织的绩效标杆系数=0.9611277
(4)根据组织的绩效协同修正系数,我们可以对存在绩效考核信息偏差的原始绩效考核得分进行修正:
协同修正后的绩效考核得分=原始绩效考核得分×组织的绩效协同修正系数
(5)18个部门绩效考核原始得分排序和协同修正后的绩效考核得分排序对比如表5。
以上对18个部门绩效考核分数偏差修正的过程通过excel的相关计算功能很容易实现,计算过程也非常简便。
(6)根据表5协同修正后各部门的绩效考核得分,可以得出2009年6月份机关的组织绩效标杆:
组织绩效标杆=∑(部门1…部门18协同修正后各部门的绩效考核得)/18=99.509104
关键词：绩效考核 误区 对策
一、绩效考核误区
1.目的性误区：把考核结果作为考核目的。很多企业常常绩效考核结果的运用与绩效考核目的混淆，把结果作为目的，往往都把绩效考核的目的简单地归结为就是计发奖金、奖勤罚懒，忽视了绩效考核的目的其实是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。有些经营者甚至把绩效考核作为节约人力资源成本的手段，将绩效考核结果作为处罚员工的依据，通过考核达到变相扣减员工工资奖金的目的。企业经营者往往制定严苛的绩效考核目标，员工完成不了考核指标往往就面临扣发奖金、减薪、甚至辞退。这样，员工也往往认为绩效考核无非就是为了扣罚他们的工资奖金，因而对绩效考核普遍采取的抵制态度。这种现象在私营企业、劳动密集型企业普遍存在。
2.制度性误区：认为好的制度就会有好的考核效果。有些企业的人力资源管理者非常困惑：企业的绩效考核制度、体系是花钱聘请专业的咨询专家通过调研后编制，不管是企业经营者、还是HR都认为这些考核制度和体系已经是为本企业量身定做、科学合理，但执行起来却达不到效果，甚至导致企业经营管理混乱。这其实就是陷入制度性误区。光有制度，没有执行的组织保障，制度就得不到很好的执行，也不可能有良好的效果。有些企业制定了非常全面、细致的考核制度，但因执行难、流程复杂、付出的成本大而导致企业上上下下疲于应付，结果自然收不到良好效果。此外，再好的制度，也要因地制宜、因时而变，与时俱进，不断完善，不能“一本通书看到老”。
3.操作性误区：认为绩效考核是人力资源部的事。企业经营者不积极参与绩效考核体系的建立和管理，不重视绩效考核的管理，只看重绩效考核结果。这样，人力资源部在建立绩效考核管理体系方面缺乏经营者的支持和足够的信息资源，导致人力资源部制定绩效管理制度、构建绩效考核体系时无法做到全面、科学、合理。同时由于缺乏经营者的协调，其他部门也往往会不重视绩效考核，甚至认为绩效考核是一件费时、费力、吃力不讨好的差事，还容易得罪人，不愿或不积极配合人力资源部的绩效考核工作。很多企业的绩效考核往往是人力资源部在忙活，其他部门敷衍了事，结果考核效果差强人意，导致经营者不满、部门意见大、员工怨声多，人力资源管理者成了“夹心饼”，“上下不讨好、左右不是人”，绩效考核工作既得不到经营者的认可，又得不到部门的认同，更得不到员工的支持。
4.方法性误区：认为流行的方法就是最好的。很多企业的人力资源管理者热衷于采用一些流行的考核方法，特别推崇360度考核、平衡积分卡法，认为只有这些考核方法才能全面反映被考核者的真实绩效，但执行效果往往打折，甚至劳民伤财。衡量一种绩效考核方法是不是好的，关键要看该方法是否适应本企业实际，是否具有可行性、实用性、经济性，脱离了本企业的行业特点、经营规模、生产方式、管理模式、岗位特点、企业文化等实际，机械地照搬照套流行的考核方法，结果往往达不到考核效果。
二、消除误区，有效开展绩效考核工作
1.明确考核目的，形成企业共识。绩效考核的目的是为了实现企业的经营目标、实现部门的工作目标、实现个人的工作目标。企业自上而下应该形成一种共识：通过绩效考核促进企业的生存发展，促进员工素质能力的提高，实现企业经营目标和员工工作目标，最终实现企业、员工双赢。绩效考核的目的不在于扣罚员工工资奖金，在于通过绩效考核，了解掌握人力资源现状，调整优化人力资源结构，培训开发人力资源，提拔任用优秀人才，提高员工素质、提升人力资源竞争力。绩效考核结果可以运用于计发奖金、工资，但目的不能停留在奖罚上，更不能以扣罚员工、节省人工成本为目的。只有明确了绩效考核目的，形成企业共识，才能指导制定科学合理的绩效考核制度，建立科学的考核体系。
2.树立全局观念，全员参与考核。绩效考核涉及企业经营管理的方方面面，涉及上上下下全体员工，是一个全局性的工作。绩效考核不仅是人力资源部门的事，也是企业经营者的事、是各部门和全体员工的事。企业经营无非是产品经营和人才经营，只有经营好人才，才能经营好产品。绩效考核既是对生产经营的考核，也是对人才经营的考核。因此不仅经营者要积极参与，各部门、全体员工都应该积极参与，通过绩效考核提升企业的经营业绩，改善员工的工作，促进企业的发展，提升员工素质。只有全员参与，特别是经营者的积极参与，绩效考核才能取得应有效果。
3.制定考核制度，建立执行体系。一切绩效考核都服从、服务于企业的生产经营，绩效考核制度制定必须围绕企业的经营战略和经营目标，根据企业发展不同时期、不同阶段经营目标来制定。同时人力资源管理者必须明确：一项绩效考核制度是否科学、合理，能否得到执行，取得预期的效果，关键在于经营者和员工对这项制度的支持和认可。因此，绩效考核制度的建立必须从企业实际出发，结合行业同类企业的考核制度，通过各种调研，充分征求经营者、员工的意见，有条件的企业还可以评聘专家顾问共同参与制定。通过与经营者、各部门及员工多维互动，形成共识，有助于避免出现“制度貌似科学完善，执行起来问题不断”局面。考核制度制定出来后，必须建立相应的执行体系，保证绩效考核制度的执行。企业可以通过组建有经营管理者、人力资源管理者、各部门负责人、员工代表参与的绩效考核监督执行机构，监督绩效考核制度的实施，定期检讨实施效果，适时调整考核制度，以适应企业生产经营变化和市场经济环境变化。
4.量体裁衣，选择合适的考核方法。绩效考核的方法选择既要考虑方法的可行性、实用性，还要考虑方法的经济性。人力资源部门要根据企业的规模、经营模式、管理架构、企业文化、岗位设置等特点，选择合适的考核方法。每种考核方法都有自身的科学性和适用范围，也有局限性。近年来流行的360度考核、平衡计分卡法，就考核而言，更全面，结果更可信，但考核程序复杂，投入的时间精力多，考核成本大，对于小微型企业不太适用。所以，人力资源管理者要认真理解和掌握每种考核方法的适用性和局限性，以经济、有效为标准，根据企业实际选择适用的考核方法，根据不同的考核对象选择不同的考核方法。
【关键词】 绩效管理 绩效考核 指标
一、行政事业单位绩效考核的具体流程
1、绩效考核的主体
绩效考核主体即单位在绩效考核时主要基于的考核对象。通常在行政事业单位中，考核主体往往是单位中的各个部门，例如科研部门、财务部门和各业务部门等。在本文中，我们将绩效考核主体限定在效益的范围内，主要是指各业务部门，其它部门如财务部门、科研部门等主要是在绩效考核过程中辅助收集、汇总考核所需的数据。对于业务部门的考核主要集中在项目实施过程中各项公用经费、基建支出是否合理、是否不存在无用的浪费等。
2、绩效考核的流程
由于我国的事业单位绩效考核管理工作开始的较晚，相比于西方一些较为发达的国家，有关绩效管理制度和管理流程的设计等都显得不够成熟，也没有对每个绩效考核细节做出明确的规定。可见我国事业单位在实施绩效考核方面还需要做比较长久的努力。对于绩效考核制度的设计，本文认为事业单位应该遵守以下几个原则：第一，系统性。系统性也即全面涵盖的意思，意味着绩效考核体系应该涵盖事业单位相关业务部门工作的所有方面，不可遗漏，同时绩效考核应该贯穿于绩效管理的整个过程，在绩效预算编制、执行以及最后的评价上，都应该考虑到最后的可考核性。第二，经济性。经济性指的是绩效考核体系中的指标选择不能太过复杂与繁多，要考虑实施的成本，若考核指标计算繁杂且相互之间具有重复性，信息的采集成本过高，则会浪费宝贵的人力物力，带来不必要的支出。第三，可实践性。可实践性，是指指定的绩效考核体系要与本单位的实际情况相适应，能够为组织内部人员所接受，如考核指标不能被接受，或者不公平，则考核体系将面临形同虚设的状况。
本文认为我国行政事业单位绩效考核的流程如下：一是明确该事业单位的最终使命；二是制定单位的整体目标；三是将整体目标分解到各个部门；四是各部门根据下达的目标采取相应的活动；五是制定对应的绩效考核指标；六是根据部门的工作结果采集数据，计算各考核指标；七是根据指标权重汇总考核结果，编制报告；八是反馈考核结果，要求业务部门做出调整与改进。
绩效考核作为事业单位绩效管理中最关键的部分，以技术手段的形式来支撑考核。事业单位的绩效考核并不仅仅是对已有预算执行情况的总结，更重要的是促使有关部门通过考核结果，来及时地发现管理中存在的不足，进行必要的改革与完善。绩效考核过程中，绩效管理小组的工作人员根据搜集得到的数据和信息，计算考核指标，按照各指标的权重来得出评价结果，形成绩效评价报告。各个部门在此基础上，比较各自完成的实际业绩与预算的目标业绩之间的差距，分析没有达到目标的原因，并根据分析结果来相应地对以后年度的计划作出改进。
二、绩效考核指标体系的建立
1、选取合理的考核指标
由于各个事业单位类型不同，所以本文并未就详细的评价指标给出例举，而是从指标选择上给出了一定的指导意见。在考核事业单位绩效时，指定考核指标是最为核心的内容，只有找到恰当的评价指标才能够有效地衡量事业单位的绩效，最后的评价结果才有意义。为了适应现代绩效考核的发展，事业单位在指标选择中不应仅仅将目光聚集在财务指标范围内，应该同时考虑非财务指标，同时要定性指标与定量指标相结合。在具体指标选择过程中需要引入平衡计分卡的评价体系，根据具体业务部门的特殊性从更加全面的角度来选取评价指标，以此来更加全面地反应该部门的绩效成绩。
2、为每个考核指标分配权重
在目前的指标权重分配方法中较为常用的是变异系数法。该种方法的具体实施步骤如下：首先，邀请相关的多位专家根据他们已有的知识及经验来对各指标分别打分；然后，以打分结果为基础，运用变异系数的计算公式来计算权重值。变异系数计算公式的原理如下：专家会在开始对每个指标指定一个他们认为合适的权重，绩效考核小组人员在拿到各个专家的打分结果后，针对每个指标来计算权重平均数，再在平均数的基础上计算方差，变异系数及每一个指标的平均值除以其方差后得到的值，最后每一个考核指标的变异系数除以所有指标的变异系数之和得到的结果就是核算需要的指标权重，每一个考核指标对应一个权重。
用变异系数法来计算指标权重的优点在于该方法能够充分利用搜集到的各类信息及数据，考虑的更加全面，避免由于指标权重分配不合理，而对最终的考核结果造成偏差。
三、加强行政事业单位绩效考核体系作用发挥的建议
行政事业单位绩效考核对于改善单位的管理现状、提高其资金使用效率有着十分重要的意义，可以提升组织的工作效率、改善企业的业务流程、巩固战略目标的进一步落实。从已有研究显示，事业单位在引入绩效考核机制以后，其工作效率有了较为显著的改善。然而，由于我国事业单位是从计划体制转型过来的，或多或少还存在着一些需要改善的地方。本文从以下四个方面详细给出了加强绩效考核体系功能发挥的建议。
1、促进事业单位业务流程再设计
业务流程再设计能够从根本上将单位的绩效考核机制引入到企业的日常管理中去，而不是流于形式。在事业单位业务流程再设计进程中最难的就是改变企业文化，然而企业文化若能够改变也会使效果事半功倍，因为文化的改变意味着单位员工日常工作方式与观念的重塑，是流程再设计过程中最大的突破点。而要改变企业原来较为陈旧的文化氛围，需要依靠层进地、持续地开展培训，依靠培训过程中对问题进项详细的剖析与针对性地解决，能够快速高效地引入先进的管理理念，归根结底这会极大地有利于绩效考核体系的顺利构建与顺利执行，巩固绩效考核体系的重要地位。
2、对业务单位的绩效考核应与对个人评价相分离
尽管在理论上，我们认为绩效考核可以分为企业绩效考核、部门绩效考核和个人绩效考核三个层层细化的层次，企业业绩、部门业绩良好归根到底还是因为个人业绩表现优秀，但是实际上这是不合理的。主要原因如下：一个业务部门内往往有几个项目组，并且每个项目组都有相应的负责人，如果其中一个项目负责人在自己所负责的项目中都有很好的表现，其它项目负责人由于某些原因没能表现得较好，最后在进行部门的绩效考核时，考虑到成本效益原则，往往是将各个同类项目汇总一起考核，所以容易引起考核偏差。这个时候如果将部门整体项目绩效考核与个人负责项目绩效考核放在一起，容易对个人造成评价不公正的情况，严重影响员工的工作积极性。相反对于那些没有出色表现的员工，则会造成搭便车的现象，所以要将企业绩效考核与对员工个人业绩考核分离开来。
3、要及时地对考核结果进行沟通
事业单位绩效考核是一个完整的考核体系，最终目的是为了提高事业单位的经营效率，提高财政资金的使用效率，加强其职能的实现。但是目前有较多的事业单位将视角放在片面追求评价分数上，忽视了最为关键的步骤――即寻找构成已有分数的原因，这样最终导致的结果是永远无法长期持久地提高绩效考核结果。本文认为事业单位绩效考核指标在选取过程中本身就可能与事业单位的战略规划存在着一定的偏差，需要在运行过程中结合实际的评价结果深入地研究，并不断地改进，如果只是一味地看着分数，不仅不能够达到预想的考核目的，最终还可能对事业单位经营构成造成严重的误导。
4、争取获得事业单位高层领导的全力支持
获得单位高层领导的全力支持主要体现在高层领导对于绩效考核体系的建立给予足够的重视，要求相关部门积极配合贯彻执行。在任何组织中要进行变革都必然会遇到压力，最快速达到变革目的的方法就是由高层领导能够在变革当中起到表率的作用，这将对整个企业的贯彻变革产生决定性的作用。所以，上级领导层的重视、支持与大力推进是最能见成效、最有力度的。为了更好地获得上层领导的支持，绩效考核小组应该将考核管理的汇报过程尽可能地职能化、规范化，助理推进形成长效的推动机制，才能为领导的支持获得提供便利，让他们更及时更全面地了解变革带来的改善。
从上文分析，我们可以看到事业单位的绩效考核体系构建不仅能够提升事业单位经营效率、帮助单位更好地落实战略性目标，还能改善业务运行流程。我国的事业单位在借鉴国外政府事业单位管理的先进经验的基础上，积极地在国内事业单位推行构建绩效考核制度，尽管由于制度运行环境本身存在的弊端，导致绩效考核制度在国内行政事业单位还没有得到大范围的推行或者推行效果还有待提高，但是，相信在绩效考核体系的不断完善和高层领导的大力推进下，一定能够在发挥其应有的评价与激励作用，为我国事业单位职能的更好实现贡献力量。
【参考文献】
[1] 王立军：我国地方政府绩效管理――理论及合理化构建[J].生产力研究，2014（18）.
关键词：公立医院
绩效
考核
公立医院的绩效考核是通过系统方法和原理评测本院职工在本职岗位上工作的成果，结果对职工本身的薪资和奖金以及工作职务的变动等很多方面都有很大的影响。公立医院绩效考核为医院职工的提升、聘任以及进行合理正确的评价、制定合理的分配制度提供了依据。医疗机构的财务部门在绩效考核这个问题上显得尤其重要，在实施过程中要坚持在实行内部绩效工资前务必做好绩效考核。现在结合本院实际情况从以下四个方面谈一下绩效考核的问题和解决方法：
1.目前公立医院绩效考核的现状
卫生部2005年开展医院管理年活动，提出“以病人为中心，提高医疗质量”的方针，并印发了《医院管理评价指南》，将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分，其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别，完善了对医院的评审工作。尤其是近年来，国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题，努力构建和谐医患关系，开展了“三好一满意”活动，并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。
2.医院绩效考核存在的问题
2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理
绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中，绩效考核是绩效管理的一个组成部分，但是一个重要的组成部分，绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果，绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同，势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施，从而使医疗机构的绩效无法提高。
2.2设置绩效考核指标不科学
医院在实施绩效考核的过程中，使用何种指标，如何确定指标是一个重要的问题，比较难解决。首先，医院绩效考核开始前，需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求：一是必须客观产生，二是可信度较高，三是数据资料为当年或当季的，有效程度高，时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同，考核指标不同，因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况，还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式，通常用一些带有主观色彩的方法，忽视了根据不同科室的情况，利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语，如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时，应根据本院具体的情况，分部室具体量化实施，科学地选择，客观地描述绩效指标，并且要不断完善和改进。
2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来
医院绩效考核指标一般理解为，它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少，也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少，绩效考核指标的权重的系数如何确定，以及系数大小确定的是不是正确、合理，将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期，将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到，医院绩效考核的指标如何确定，它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点，在制作绩效考核指标时，应体现出来，并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中，有这些方法：一是主观赋权法，像因子评估法和相关系数法等，这些方法因为不是客观赋权法，所以常常出现很多的问题，如因主观原因，造成赋权带来的主观性，侧重某一方面等等，所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
2.4医院绩效考核反馈机制缺乏
按照工作程序，在有关部门进行绩效考核后，产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核，它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象，提高医院工作的规范性；二是为了本院的医务人员在今后的工作中，知道自身存在的问题，改进并提高，使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升，从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平，最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈，被考核对象才能了解自身工作中存在的问题，才能调整方式和手段尽快去解决。
3.医院绩效考核的方法
医院绩效考核是一柄“双刃剑”，如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率，开发出他们的自身潜能；如果使用不当，就会严重的挫伤医院职工的工作积极性，从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。
3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识
绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨，它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系，但同时也要认识到，它应该是一种双向交流的过程，这一双向交流的过程非常重要，它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通，同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流，使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识，以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式，在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到，绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段，而不是目的。
3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集
在医院绩效考核中，对考核人员的选择是考核的重要组成部分，选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良，工作阅历、经验和实践能力丰富，其次理论知识要全面。在整个绩效考核中，绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后，他们在考核工作前，先要进行一定的绩效考核方面的工作训练，熟悉并全面掌握规程，并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时，要注意基本涵盖医院各方面的职能，所以要有各主要部门的代表参加，医院的行政、后勤部门，以及患者等与医院有关部门或人员，都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。
绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程，它是绩效考核的一个组织部分，绩效考核人员要经常按照考核体系的要求，进行针对性的信息收集和经常性的监督检查，从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程，所以，每一次重复的进行，都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。
3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合
绩效考核的目的在于激励医务人员，提高医院整体效益。所以，如果医务人员达到了绩效考核制定的标准，就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视，激励他效果明显；二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求，而且差别很大。所以需要建立一个多维次的，相互交叉的激励模式。激励模式包括：1.精神奖励：包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等，如增加培训力度，给予尊重、认同等。2.物质奖励：包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。
3.4形成有效的人力资源管理机制
绩效考核是医院人力资源管理重要内容，它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构，保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合，要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系，并且能做到相互促进，共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
【关键词】管理人员 绩效考核
一、前言
管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：首先，管理人员的绩效具有隐性的特点，不易量化；其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素；第三，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。
正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、管理人员绩效考核体系设计
（一）明确绩效考核目的
不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金；二是评价职工，防止员工偷懒；三是约束职工，强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。
绩效考核的真正目的应当是：通过考核，引导员工行为，及时发现员工实际工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。
（二）考核组织
不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。殊不知，绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差，提高和改进工作，需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导，各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核，各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。
实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差，及时调整工作策略，纠正工作偏差，确保整体目标的实现；同时使考核结果更接近于客观实际。
（三）绩效考核体系设计
1.确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门，形成各职能部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标；其次，进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议；再次，找出目标差异，分析原因，修正不合理部分，确定目标内容。最后，达成一致意见，形成书面文件并签订目标责任书。
员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，可及时发现和纠正目标确定过程中偏差，通过上下级共同设定目标，提高目标确定的科学性，调动员工工作积极性。
2.分析影响目标完成关键成功因素，提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容较多，很多具有临时性和不确定性，对全部工作内容和岗位职责加以评价的话，显得不经济。另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质。因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次，关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容；其次，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化，一般采用相对数，如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标，如工作态度、工作能力等关键因素，采用分级办法。
3.确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况，对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法，收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。
确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识，对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。
4.实施绩效考核。实施绩效考核前，考核人员应认真学习考核政策，收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告，进行自评，考核者根据被考核对象实际工作情况，对照考核标准实施考核。
5.绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效情况进行评价后，为了更好的保证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不可少，必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的：
(1)通过考核反馈与面谈，使被考核对象参与到绩效考核中，提高了管理人员对绩效管理制度的满意度，共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。(2)使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
6.绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用，可调动被考核人员工作积极性，不断提高其工作技能，实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面：
（1）依据考核结果实施绩效薪酬奖励，达到奖优罚劣，激励先进的作用。（2）作为员工岗位调整和晋升的依据，做到人与工作岗位的匹配，人尽其才，减少人力资源浪费。（3）通过分析考核结果的记录，发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训，开发管理人员潜力，提高其工作能力。（4）为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据，实现员工个人与企业的共同发展。
目前的高职院校普遍建校历史短、行政人员素质参差不齐。基于这种现状，针对高职院校行政管理人员的个人绩效管理体系相对落后，绩效考核几乎成为了绩效管理工作的全部。而单就绩效考核工作而言，也存在着诸多问题。
（一）绩效考核定位模糊
在现实应用中，考核定位问题主要表现在考核在绩效管理体系中的定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于狭窄，或者为考核而考核，使考核流于形式；或者为奖金分配而考核，考核制度等同于奖金分配制度。这种模糊的定位使考核的参与者们要么对考核漠不关心、敷衍了事，要么对考核中的误差锱铢必较，忽略了绩效改进这一真正的终极目标。[2]
（二）绩效考核的体系不健全，考核内容针对性不强
1.目前很多学校的绩效考核都不成体系。年度绩效考核作为传统个人绩效考核项目，多为部门领导从“德、能、勤、绩”等方面进行模糊评定；各职能部门可能因为上级对口部门的临时任务随时追加部门考核内容；学院可能根据每年招生情况和学费催缴的难度临时出台一些奖惩规定。“政出多门”导致了多头考核、重复考核，在增加了行政管理人员额外负担的同时，也增加了个人绩效考核内容设计的难度。
2.目前绝大多数高职院校的人力资源管理还停留在人事管理的水平，工作分析、岗位研究工作普遍缺乏，很难针对本岗位工作的要求设计出个性化的个人考核内容。对不同岗位、不同职务的行政管理人员考评往往缺少清晰的定量或定性的标准，评价者只能凭感觉、靠经验去进行考核，很难做到公平公正。
（三）绩效考核的公平性难以得到保证
1.过时的人事聘用制度干扰了绩效考核的公平性。为配合早年的规模超常规发展，多数高职院校采取了灵活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和临时聘用两种用人形式。院校发展到今天，这种人事聘用制度已对个人绩效考核的公平性造成了严重困扰。相同岗位的行政管理人员，承担相同的工作职责，完成相同的工作量，仅因聘用形式不同待遇差别极大。实际上，临时聘用人员往往因为希望延长聘用期而表现出较高绩效水平；绝大多数人事人员希望转为正式人员也表现出良好的工作态度；而有少部分正式人员由于正激励不够、负激励没有，工作绩效极为低下。当学校的绩效考核不能有效区分不同身份人员的绩效，或者考核结果没有兑现相应的待遇，或者兑现的待遇没有达到期望值时，个人公平将被打破。
2.考评主体单一，评价尺度不一。常期以来直线主管作为唯一的考评主体，考核信息搜集渠道过于狭窄，容易受个人主观因素干扰，影响考核的客观性。当评分者因过多考虑绩效以外的影响因素人为制造评估偏差时，当评分者因评分尺度松紧不一，造成实际绩效水平较高的部门整体评估结果低于实际绩效水平较低的部门时，现有的考核系统无法对不准确的考核结果进行约束和修正。而由于个人绩效考核结果往往会进行全校范围的排序，这种不准确的绩效水平排序将使考核对象对绩效考核产生抵触。
3.考核队伍专业化程度低，受主观性影响大。目前高职院校对行政管理人员的个人考核以直线上级评价为主，也有成立临时性组织（绩效考核领导小组）指导工作的，在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差，常见的有月晕偏差、趋中效应和近因效应。理论上，人事部门可以通过集中培训讲解评估标准及注意事项以减少偏差，但实际上评分者多为中高层领导，他们的评估更多地会受到本校的文化及个人习惯影响。
（四）考核方法单一
绩效考核的方法据统计有百种之多，目前学校使用的主要是述职报告法和经验判断法。对中层实行的绩效考评,比较常用的做法是每人在年终填写一份年度考评表,将自己在一年中完成的事情,流水帐似地填写,或者写述职报告,对个人的工作进行总结,然后让主管领导做出评鉴意见，按照事先制订的几个项目和多个指标,将考评等级分为优秀、合格、基本合格和不合格四种；对一般行政人员的绩效考评则由直线上级凭印象直接定等。述职报告法在一定程度上是流于形式的,而对一般行政人员考核所采用的经验判断法更是把本应严肃、严格、公平、公正的事情简单化和随意化,因此根本不能起到鞭策后进,鼓励先进的作用。
（五）传统的考核模式阻碍了绩效考核办法的创新
高职院校的发展历史虽然普遍较短，但许多公办院校的前身或主管单位多为各类职业行办，以致先天遗传了很多有机关特色的管理办法，简单的“德、能、勤、绩”考核办法历史悠久。但显然这种考核办法已不能满足高职院校如今的发展需要。一方面，行政管理工作繁杂琐碎，很难制定易于操作的定量考核指标；另一方面，习惯了凭感觉、凭印象打分的评分者对于日益细分、相对明确的评分标准会感觉很不适应，对于不易控制的考核结果也心存矛盾。所以，绩效考核办法创新在“可操性”方面的设计难度很大。
二、有助于改善高职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略
（一）明确考核定位，整合考核体系
在明确个人绩效考核的目的之后，由人事部门牵头整合考核体系：将相关职能部门考核项目纳入，赋以不同权重；定量指标与定性指标相结合，定量指标（如：考勤、工作计划、工作总结等）可以统一评分标准，定性指标（如：工作态度、工作效率、工作任务完成情况等）可在确定权重、给出评分等级的参考意见后，具体内容由部门负责人与下属在考核期初协商制定。这种设计利于各部门集中力量完成不同的关键绩效，提高了考核的针对性。
（二）确定考核对象分类，区别考核项目
高职院校的行政管理人员可以大致分为：院领导、中层干部、一般行政人员。院领导一般由上级主管部门统一进行考核，中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同，理应采用不同的考核项目。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位，这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异，所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后，考核结果应按人员身份不同进行分类排序，便于考核结果的灵活运用，维护考核的公平性。
（三）综合运用多种考核方法，提高考核质量
鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处,因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法,360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核，在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分；同级评分内容包括工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率情况；下属评分内容包括遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力，解决问题能力等。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准，采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分，由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核，人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。
（四）从技术和制度层面改善考核公平性的几种方法
1.强制分布，解决考核结果趋中现象。在明确奖优罚劣的考核目标后，我们可以在全院范围内按考核对象分类，先对考核结果的分布进行强行规定，如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以来，很多部门领导为回避人际矛盾给下属评分只局限于优秀和良好的范围，而且分差很小，造成考核结果的趋中现象，优劣难分。本文建议，在引入全方位考核方法的基础上，由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如：服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分，剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布：部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%，28分以下不得少于下属人数的5%。部门领导在评分时可以采用的方法有：个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限，几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时，个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%，一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。
2.修正公式，解决评分尺度不一问题。为解决不同领导评分尺度不一，我们引入了评分的修正公式：修正系数=全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分考核对象最后得分=考核对象在考核小组得分×修正系数
3.评审团制，减少评估过程中的主观性影响。在高职院校试行360度考核时，我们发现有少数下属随意评分，严重影响了中层干部考核结果的准确性。理论上，直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的，但有些部门下属评分完全不依照评分标准，出现了很多满分现象，对于严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制，考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团，评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分，对不熟悉的评分对象可以不予评分，评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。
4.建立考核争议仲裁机制，保证考核结果的公信力。考核结果应及时反馈给考核对象，可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会，被考核人员对考核结果如有异议，可向考核争议仲裁委员会申请复议。保持良好的沟通渠道可以使考核对象积极面对考核，提升考核结果的公信力。
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