时间：2023-03-08 14:52:12
导语：在数字化营销方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
你还记得过去逛杂货店的日子吗?这样的日子正在回归。过去，杂货店店员叫得出每个顾客的名字。他知道你的购买习惯，你最喜爱的品牌，你家孩子的名字，他也许还知道孩子的生日，你都有哪些朋友，以及他们平时都买什么东西。而现在，其实亚马逊(Amazon)以及很多零售商已经懂得通过商业智能技术(BI)，客户关系管理(CRM)和海量数据分析来获得这些客户的细节。
每个主管都是首席数字官
当一切都在数字化时，人们也得跟着数字化。商业和IT之间的传统边界越来越模糊，就像Gartner调查公司所说：“公司的预算都快成为IT预算了。”新项目没有数字化的部分无法开工，所有的首席官们都要谙熟数字技术。实际上，每个首席官都要同时充当首席数字官的角色，利用数字化为他的组织获取最大的利润。
销售部门也是如此：首席营销官同样需要扮演首席数字官，用尽一切能用的数字化渠道来赢得他们的目标客户。然而，随着任何人都可以成为首席数字官，市场营销也面临着一种威胁，由于营销在数字化时代为消费者市场引导，销售主管可以轻易地自行策划营销方案，
而不需要咨询市场营销部门。不仅如此，销售部门完全可以不需和首席营销官沟通，就自行组织营销。市场营销部门会反抗并夺回自己的权力吗?答案是不会，市场营销部门在数字化时代会尽可能协助所有首席数字官进行营销活动。
所有公司的市场营销都由三大支柱组成：
线上传播：
公司组织的营销活动将会从线下逐步移至线上，同时延伸大型活动在线上和线下的影响力。通过投放搜索引擎广告和搜索引擎最优化，数字化市场营销可以管理所有不同的信息渠道，调整顾客细分，并提高客户转换率。此外，全新的搜索机制也可以帮助市场营销实
现目标。最具有挑战性的可能是，如何在销售闭环中同时利用各种营销方式来影响客户对商品的每一次评估。
线下传播：
很多的企业客户仍然倾向于面对面的交流，在私人会面中讨论具体事务和解决方案。因此，市场营销还应继续组织影响力大的高端的线下活动来加强线上传播效应。以EMC为例，EMC举行过不少高端活动，比如EMC论坛、VMware论坛和高端的首席信息官研讨会。这类活动不仅为私人会面提供机会，还为公关活动和内容生成等提供了平台。
数字化线索培养：
随着销售的数字化，市场营销同样需要数字化且自动化培养线索。营销部门需要像工厂流水线一样将原始的销售线索一步步打造成最终的成交量。无论是基于直接的销售需求还是销售渠道合作伙伴的要求，只要想把销售线索变为成交量，数字工具都能通过流水线培养
线索的方式协助他们达到要求。
如果横向剖析市场营销的三大支柱，我们会发现这些支柱是思想领导的基础，其中包括了媒体关系、公共关系和内容生成。简单地一刀切划分市场现在已经行不通了，平均受众已经不存在了。现在该进入个性化市场营销的时代，为特定的目标观众创造他们心目中有价值的内容。为了做大在企业客户市场的蛋糕，我们需要告知企业客户他们IT领导层的不足之处以凸显我们的优势，从而为他们量身打造企业知识产权，进一步掌控客户的决策制定。
如果说内容为王，那么企业知识产权即为帝。
根据交易方案，金运激光拟以非公开发行股票及支付现金的方式购买黄亮、华为、张霞、刘晓磊等4名交易对方合计持有的致趣广告100%股份，交易作价7亿元。其中以现金方式支付2.1亿元，占标的资产总对价的30%；以股份方式支付4.9亿元，占标的资产总对价的70%，按发行价格32.72元/股计算，折合股数为1497.56万股。同时，公司拟采用询价方式向不超过5名特定投资者非公开发行股票募集配套资金不超过5.2亿元，其中2.1亿元用于支付此次交易现金对价，其余资金用于数字营销广告服务的技术开发及商业扩展项目、补充流动资金、支付交易税费及中介费用。
金运激光起步于柔性化数字激光设备的制造，专注于中小功率数字化激光设备在传统服装行业应用。公司上市后，开拓了数字化激光设备在金属加工行业的应用，与此同时，公司还开发出数字化3D打印设备。此后，金运激光确定了将数字化技术创新应用的发展作为公司的长期发展战略，决定将互联网相关产业作为公司未来业务发展和对外投资的重要方向，并以数字营销广告行业作为公司发展互联网显示输出的突破口。
根据eMarketer的预测，中国移动端的互联网营销增长将在2016-2019年继续保持30%左右的高速增长。预计到2019年，中国移动端互联网营销的市场规模将达到3073.16亿元，市场份额达到76.71%，将全面压倒传统桌面/网页数字营销的市场规模。
2015年，李奥贝纳在中国做了一个尝试：一改过去数字和非数字创意人各自为阵的工作方式，而是围绕着不同的客户和品牌，将数字与非数字的人才整合在一起，共同发想整合型创意方案，应对客户需求。不同领域的思想碰撞，让创意在数字和传统渠道的表现更加连贯，且更有影响力。
对于整个团队来说，这个整合的过程略有痛苦，也给一些人带来不适应――毕竟学习非自己专业领域的知识并不容易。譬如说，原本专攻社交媒体的创意人要去学习传统电视广告的思维和表现手法，而传统广告人又要学习如何在数字媒体上看客神经。
整合之后的效果是显著的：创意变得更加媒体中立（media neutral）。当然有待加强的地方仍然存在：如何让创意落地。所以，2016年，我们会加强数字化技术人才的配备，并给到创意人员更多的支持，确保在把创意交付给客户之前，就已经预知到执行上可能会遇到的问题，并未雨绸缪，准备好基本的解决方案。
另一个关注点是，现在很多网络平台都进军金融领域，除了微信钱包和支付宝，2016年，是否会有新的支付渠道出现，改变数字金融平台的格局？这对我们的广告策略会带来很大的影响。因为品牌的终极目标是实现产品销售。金融平台格局的改变，会影响到品牌整体的营销策略。
总的来说，以前在广告公司，创意、媒介和数字各有分工；而我们现在走的路，是把自己做得更数字化、媒介化。数字化方面，我们已经从根本上进行了整合；而媒介化方面，随着消费者媒体习惯的改变，我们思考创意策略的切入点也更多地落在了消费者每天接触的是什么媒体上。我们必须做到比媒介公司更了解消费者对于不同广告表现形式的潜在反应，据此来调整我们的广告创意策略。
2016营销关键词
内容营销
内容营销受欢迎的原因很简单――消费者们渐渐不接受纯硬广，所以才进化出内容营销这种广告方式。同时，新媒体的出现让每个人都成了内容提供者，自媒体、消费者的意见、评论、推荐等，这都是内容营销。这一诱因让内容营销发展更加迅猛。
内容营销有两个难点：一是速度。从零开始，从想出一个很好的内容配合话题，到与广告主、媒介平台等沟通，到最后作品面世的速度。内容营销要成功，需要非常有话题性，但现在话题的时效性很短，一有新的话题出现，现有的话题就会迅速丧失热度和关注价值。 二是如何去平衡话题性与广告主的品牌主张。如果话题与品牌没有紧密的关系，只是达到抢眼球的效果，对品牌长远的发展并没有好处。
2015营销感悟
2015年电商行业发展迅速，给各大广告主提供了新的营销渠道；对公司来说，就意味着我们必须把握好不同渠道上的广告机遇，才能更好地支持客户新的商业模式。2016年，由于中国经济增速放缓，客户的预算也会缩紧，但是他们的市场期望和目标不会降低，这也就代表着广告公司需要更努力，更有创意，更聪明；烈火见真金，这更是广告公司彰显实力的好时机。
一，吸引、沟通和聆听。要想实现有效的数字化市场营销，品牌商必须主动吸引消费者参与，做到和消费者的沟通，聆听消费者并做出回应，而采取的方式应当是开放式的，有意义的，且具有相关性。
我们看看有多少世界顶级品牌建立了仅负责数字领域的营销团队。可口可乐力求吸引消费者参与，赢得了追随其品牌的将近5100万脸谱网粉丝和超过1亿的YouTube频道浏览量。卡夫在YouTube频道提供了大量面向妈妈们的食谱和食品贴士，且通过让用户提交关于儿童食谱和烹调的问题来鼓励互动，而这些问题会在稍后的视频中予以讨论。上述品牌商在粉丝中建立起了坚实的社群精神，若管理得法，则几乎能做到自身的可持续发展，即雪球效应。
二，移动助推。移动技术的发展一直是数字化市场营销的关键驱动之一。社交媒体的信息传送，实现了同更多内容和数字化信息供给的连接，也让消费者深入开掘了和品牌的关系。然而，在另一层面上，消费者被赋予了直接选择权，他们可以决定是否接受此类营销信息。这一授权意味着信息必须严格针对消费者偏好，否则信息有被忽略的风险，更为糟糕的是，有可能疏离消费者。
三，授予消费者权力。成功的数字化市场营销开启了双向沟通。与此同时，社交媒体授予消费者的权力也使消费者更为活跃。消费者希望在信息创造过程中发挥积极作用。尽管这看来似乎是令人惊恐的前景，品牌建设还是可以从吸引消费者参与和了解消费者当中受益的。
不论怎样，终归还是品牌需要消费者更多一些，而不是消费者需要品牌更多。研究显示，消费者做出的购买决定是基于他们与品牌之间的情感联系，或是基于他们所感觉到的与品牌之间的联系。可口可乐问粉丝们“在何时何地喝上一听可乐最为惬意？”利用回收到的信息，可口可乐就能够以此形成自己的分销模式。但是与此同时，费心征求消费者意见也提升了消费者的角色地位。消费者成为对品牌具有重要意义的利益相关者。
四，不要停留于表面功夫。很多品牌在数字化参与中所做的，仅仅比表面功夫多那么一点点。很多品牌认为，数字化市场营销的制胜关键是发出大量短信，或单凭建立社交网络账户作为传统营销活动的补充。也有些品牌把自己的网络展示仅仅看作回流工具，即把已有的线下活动回流到他们的社交网络账户中去，不为消费者带来任何附加价值，这是不得要领的。
我们认为卓有成效的数字化营销模式有四类：数字化品牌建设者、客户体验设计者、需求创造者以及产品创新者。一个企业的数字化营销活动可能涉及这四大模式中的各个相关领域，不过仍可根据其数字化营销的目标和注重点区分出其营销模式。
四个营销模式
数字化品牌建设者往往是消费品企业，或其他侧重于创造、更新品牌资产以及促进消费者互动的营销机构。这个模式的核心目标是吸引新客户和通过消费者忠诚度策略来保留消费者。这个模式的典型公司是可口可乐，无论是在国外还是国内市场，可口可乐通过各种“数字资产”来创造新的营销内容，使得品牌成为最新流行时尚的一部分。例如，通过对微博的数据挖掘，发现最流行的网络语并印制在包装上，从而使得其品牌同时下的“网络丝”拉近距离。
客户体验设计者充分利用客户数据与洞察，从而提供卓越的端到端品牌体验。通常而言，这些公司（如金融服务企业、航空公司、酒店和零售商）的商业模式都是以客户为导向的。例如维珍航空，它发力于对客户数据的深度挖掘，从而争取做到客户服务的深度定制化。根据乘客过去的乘机记录，定制推荐乘客座位前的多媒体娱乐电影等。这个模式的实现需要企业在客户数据的保存、管理、深度分析和实施上下大工夫，许多国内企业在实施中遇到了能力瓶颈。
需求创造者（多为零售商）侧重于提升在线流量以及各渠道的销售转化率，从而实现营销效率的最大化并增加钱包份额。中国许多品牌商或传统企业都选择了该模式。由于中国电商环境的特点，大部分消费企业注重通过同天猫或其商的合作，挖掘如何用搜索或促销来吸引流量，并努力探索如何实现线上线下的结合，把网上订单发给网下经销渠道来送货实现。这也体现了中国许多品牌商“重销量”的心态。
产品创新者通过数字化营销来选定、开发及推广新的数字化产品与服务。这些公司主要通过与消费者的数字化互动来迅速获取洞察，从而推动创新。这个模式的最佳实践者是小米，它的以与“米粉”互动为基础、改进产品、用需求定生产的预售模式等，已被广泛研究和报道。许多家电企业如海尔，正在不断摸索这条以用户互动为核心的数字营销模式。
以上这些数字化营销模式并不具有普适性。同一行业的公司可选择不同的数字化营销模式。那么哪些因素将决定这四大模式的选取？根据多年与各类公司打交道的经验，我们认为在数字化营销方面共有八个基本的数字能力，对各项能力的取舍和轻重缓急决定了公司所选择的数字化营销模式。
八个数字能力
客户细分与需求评估能力，即利用数字化研究工具来分析交易数据、发现客户痛点以及阐释非交易数据等（如社交媒体）。公司应充分了解各个细分客户群体如何评估、购买及使用产品，从而更有针对性地投放广告、开展促销活动以及提供客户所需的内容。
衡量标准能力，即针对整个购买流程制定统一的评估标准，包括消费者与支付媒体（如广告）、自有媒体（如公司网站）、赢得媒体（其他出版物）或共有媒体（如Facebook或YouTube上的消费者故事）互动程度的衡量标准。如果使用得当，这些衡量标准可对数字化营销的投资回报率加以量化。
实时决策能力，如定期监控社会舆情和品牌健康度，并在此基础上调整营销活动、自有媒体或店内营销以提高整体的营销成效。
个性化与定位能力，即整合各类数据来源（包括家庭数据、购买行为、手机数据和网页分析等），针对各销售渠道与数字化触点建立单一客户视图。公司还可借助社交媒体数据来完善客户资料，从而改进目标营销与定制化服务。
内容优化能力，即通过多个直接面对消费者的营销平台（如网站、手机、社交媒体）来传播品牌内容，方便客户的搜索与使用。这项能力可帮助公司加强与消费者的互动并全面提升销售额，从而在客户生命周期的各个阶段提供更有针对性的产品与服务。
创新能力，如利用社交媒体获取丰富的客户洞察以推动创新和产品开发。这不仅有助于改进产品，还能有效提升客户体验。
社会影响与宣传能力，即通过与消费者互动来创造并分享内容，并借助社会舆情进一步加强与消费者的联系。拥有强大社会影响和宣传能力的公司可鼓励消费者在其社交网络中创造并分享品牌内容，从而在此基础上优化营销传播与其他客户体验。
全渠道体验能力，即在各个渠道开展营销活动，包括投资于技术、分析和人才等领域以支持手机、社交与电商之间的无缝体验，协助消费者在方便的时间和地点与公司进行互动。全渠道体验还包括与第三方协作开展整合营销方案，以及制定媒体与贸易促进战略等。
无论公司选择何种营销模式或重点发展何种能力，首席营销官都必须果断决策并对营销部门做出适当的调整，从而成功实施所选择的数字化营销模式。在这个过程中，首席营销官必须决定是在公司内部培养营销能力还是从外部获取。如果在内部培养能力，则公司需要具备适当的技能、流程、技术、管控模式和衡量标准来对结果进行评估。这么做的难度很大，因此有时候选择使用外部合作伙伴/服务提供商更为理想。
首席营销官还须决定实施数字化营销模式的组织模式：是总部集中管理还是分事业部管理。正确的做法往往是将两者相结合。集中管理的内容通常包括能力设计、对外部服务提供商的筛选及协调、对具备规模优势的营销职能的管理等（如搜索引擎优化或社群聆听）。
创新数字化合作模式
与几年前不同，中国在数字商业领域的发展，已不局限于网络技术或表现形式上的与时俱进，创新精神更渗透到品牌与媒体的合作模式中，尤其当社会化网络营销盛行开来，端到端的互动成为普遍的交流方式，几乎所有企业都开始把沟通的重点偏向社会化媒体，在社交媒体平台寻找品牌营销的答案已成了习惯性动作。在这样一个环境里，很多企业都选择将市场投放预算增加，进行大手笔的网络媒体合作，传播手段之丰富可谓空前，而在这样一个混杂的发展市场里，要脱颖而出，不是只靠预算有多少，而是要求品牌懂得改变运用新模式的方法达到“不一样”的效果。
据飞利浦优质生活事业部大中华区总裁黄瑞仁先生介绍：“基于对消费者日趋数字化的触媒习惯变化的洞察和预见，飞利浦优质生活事业部已全面开启创新的数字化营销战略。”需要指出的是，飞利浦的创新数字化营销，相比重金砸钱，更多体现在其与网络媒体创新的合作模式上。比如，近期与中国第一网络视频平台优酷和“中国好声音”携手创办的“飞利浦创新优生活”全景真人秀栏目，聚焦“中国好声音”明星学员舞台背后的生活，巧妙地将飞利浦创新产品融入到12期栏目中，并运用社交媒体平台与消费者进行全方位无缝互享，四两拨千斤，独辟蹊径地向观众呈现飞利浦所倡导的健康舒适的优质生活。而两年之前，飞利浦与爱奇艺合作的“V-STORE”项目，包括《味蕾工坊》等项目多个以烹饪、美发、家居、母婴、个人护理为主题的视频教程，总计130期视频，共同组成了“ 乐活视频汇 ”应用视频体系，涉及了飞利浦旗下50余款产品，以搜索为导向、针对不同用户需求提供视频内容的体验和宣传模式，至今都是数字营销界创新合作的绝佳案例。
创新数字化内容营销
黄瑞仁先生还认为，除了勇于开拓媒体合作形式，创新的数字化营销传播更需要在内容上花工夫。他解释道：“根据飞利浦的洞察，在数字商业时代，更能吸引受众的其实是内容本身，无论细分到哪一个品类或者市场，有效的内容营销始终是赢得青睐的关键。”
举例来说，目前正在热播的“飞利浦优生活”真人秀栏目，飞利浦甄选出备受热议的“好声音”明星学员，根据他们的个性特征进行产品结合，有机融入，做到真正可观赏性的内容呈现，因此点击率节节攀升，预计全套节目播出后将会超过1亿。2013年飞利浦精心制作推出的微电影“西装剧社”，因为在内容设想上体现了当代年轻人的积极进取精神，鼓励他们勇于挑战、赢得自我尊重，而且与白领第一话剧团――都市原点话剧社合作，由当红偶像明星高以翔领衔主演，一推出就受到好评如潮，短短两个月时间便获得了5000万的点击量。文中刚刚提到的飞利浦与爱奇艺合作的“V-STORE“项目，也不同于直白的广告或者生硬的植入，是将节目内容真真正正与对消费者行为的洞察挂钩起来，秉承真正为消费者解决问题而制作。据飞利浦官方数据显示，V-STORE上线后半月流量增长28%，成交金额增长45%。而通过“百度搜索-观看视频-点击产品信息”的转化率达8.98%；通过“爱奇艺广告-观看视频-点击产品信息”的转化率达6.36%，这比广告位2.00%的平均点击率要高得多。
信息化与创新产品设计
这些创新的数字化营销，反过来也给了飞利浦创新产品的启发。“通过大数据架构式的信息整合，经过深度分析思考，整理出最深刻的消费者洞见，把消费者的需求作为所有产品设计的源头，构成了飞利浦有意义的创新。”黄瑞仁先生表示。据其介绍，飞利浦在中国有一套自己的、完整的体系。想要满足消费者的需求，首先是要收集消费者的需求。而收集消费者的需求，绝不仅仅是在售后，而是要在产品进行开发伊始到售后，甚至各种市场推广活动中，都需要对消费者的意见进行收集。其中，利用大数据、数据媒体、社交媒体等渠道收集信息，从而找到最核心的问题，并提出解决方案，是目前最有效的方式之一。
飞利浦曾在国内社交网络上发起了一个独特的活动，这个活动开始前没有一个主视觉，也没有一条TVC，只问消费者一个问题，即消费者有什么不满足的需求，觉得飞利浦可以帮助解决。与此同时，飞利浦备有整套监听系统来采集数据，去听消费者如何回答，不给他们任何限制。而在幕后，市场营销人员和研究人员收听消费者的回应，一起探讨解决问题的方案，从中汲取灵感，进一步跟进乃至研发新产品。
举个最新的例子来说，前不久，飞利浦刚了旗下最先进须刀产品――全新9000系列电动剃须刀，它由飞利浦荷兰Drachten研发中心历时7年研发而成，在贴面、切剃、多功能、护肤和清洁5个面进行革命性突破。之所以把它引荐进入中国市场，推给中国男性消费者，也是由利浦通过收集中国消费者的需求发现，当海外消费者会花费更多时间进行剃须，中国男士在剃须刀方面会希望既剃得干净又方便快捷，而这款9000系列电动剃须刀，就能在满足极致剃净的同时，使剃须过程更有效率。
2014年，中国数字化医疗市场获得的风险投资约45亿元人民币，投资领域从医药电商、医患在线交流服务、到疾病管理应用软件，不一而足。而这一切仅仅只是开始。
随着各类移动技术和互联网技术的开发利用，为更好地服务于中国13亿人口的医疗市场需求，中国的数字化医疗市场将呈指数级增长。我们预计，到2020年，这一市场规模（按照应用数字化医疗的支出计算）将达到近7000亿元人民币，较2014年约200亿元人民币的水平有极大提升。
在这样的大环境下，中国医疗行业将发生翻天覆地的变化。医疗行业价值链的每个环节都会受到影响，其中包括对患者的诊疗和管理方式、医生的工作方式和医院的运营模式、药品和医疗器械的供应和使用方式，以及保险机构的产品结构和服务方式等。
对于价值链各环节的利益相关方而言，他们所面对的变化和机遇也有所不同。
一些机构和企业将有机会通过实现现有流程的“数字化”来提升效率。而另一些将更多地面临出局的风险。但对于其他一些机构和企业而言，技术进步将有助于他们打造全新的数字化医疗业务。
探索新业务模式
然而，不论属于哪一类，所有涉足医疗行业的机构和企业都必须开拓新思路，并积极探索新的业务模式：
・新近涉足医疗行业的数字化企业应积极寻求与医院、医生以及其他相关机构建立合作，从而利用其移动支付、社交媒体以及搜索引擎等工具在电商和服务模式方面获得先发制人的优势。
・制药企业和医疗科技企业需要充分利用数字化工具来提高销售和营销工作的效率，提供疾病管理解决方案，并运用大数据分析来支持产品组合决策以及提升研发效率。企业还需要与电商企业开展合作，以满足消费者对上网购买医疗相关产品日益增长的需求。目前，消费者主要在网上购买非处方药、保健品和膳食补充剂，以及家用医疗器械产品；而未来，消费者还有望在网上购买处方药。
・医药分销商和零售商必须快速采取行动，以避免作为中间商被电商所取代。此类企业面临两种选择：要么打造自身的电商能力，要么与新兴的电商企业携手合作。
・保险机构将有机会开发包括数字化服务在内的新业务，比如远程医疗咨询等等，从而在短时间内吸引新客户。此类企业还可以运用大数据分析来降低成本，并在长时期内改善患者预后。
面对中国医疗市场的数字化转型大潮，上述四大类企业都有机会在这一过程中发挥着重要作用。
三大趋势推动数字化医疗改革
中国数字化医疗市场业已起步，目前共有三大趋势推动着中国数字化医疗改革的大潮。趋势之一是新技术的广泛应用，比如移动设备、云计算以及大数据分析等等。
举例来说，2014年中国有近四成人口拥有智能手机，他们每天花在智能手机上的时间平均达到3个小时。在这样的基础上，未来再辅之以无处不在的高速互联网连接以及大数据资源，企业将有能力为中国庞大的人口提供从远程患者监测到智能手机购药等各类数字化解决方案。
趋势之二是中国政府不懈致力于解决医疗体系长期存在的效率低下问题以及满足那些未能得到满足的需求。在这些方面，数字化医疗可助一臂之力。例如，远程医疗咨询和网上预约挂号有助于缓解大医院医疗资源过度使用、而基层小医院医疗资源利用率偏低的问题（在中国，许多患者仍会为续方等基础需求涌向大医院）。此外，从长远来看，帮助医患之间持续开展有效沟通的创新解决方案也将极大地提升患者服务和管理的质量和水平。
趋势之三是监管环境日趋利好。2012年中国卫生部（现为国家卫生和计划生育委员会）投资600亿元人民币，用于开发电子病历（EMR）和改进医院信息系统。
此后，中国政府继续加大力度推动数字化医疗的发展。举例来说，中国政府降低了电商相关业务的门槛，让网上药店的登记注册变得更容易。预计到2016年，部分处方药也有望实现网上销售。此外，政府已允许部分省份的医疗机构进行远程诊疗和处方开药的试点工作。
在上述三大趋势的推动下，数字化医疗蓬勃发展。不论是在医疗服务领域还是在电商领域，各类新兴业务模式层出不穷。
新入数字化企业成为生力军
新近涉足医疗行业的数字化企业（包括知名大企业和新创企业）是推动业务模式创新的生力军，他们在医疗市场逐渐占据了一席之地，并在塑造数字化医疗市场格局中发挥着重要作用。
以百度为例。作为一家搜索引擎企业，百度积极利用其核心业务为消费者提供医疗健康资讯，并为消费者提供网上预约挂号和远程医疗咨询等服务接入。此外，百度还通过Dulife品牌销售可穿戴智能设备。百度通过与北京市政府开展合作，利用可穿戴智能设备来跟踪并分析北京市民的健康信息，旨在为北京市民提供更好的健康服务。阿里巴巴集团将网上药店纳入其电商平台。同时，该集团正在开发和优化一款应用软件，帮助患者使用支付宝在线上按处方购药。此外，该集团正在打造一个全新的服务平台，以帮助医疗机构的医生在该平台上进行远程诊疗。阿里巴巴还在加速推进阿里“未来医院”计划，旨在帮助医院实现患者服务流程的数字化发展。
作为一家大型社交媒体公司，腾讯也在不断拓宽其社交和支付平台微信的业务覆盖面，将版图延伸到医疗领域。腾讯于2014年推出了“智慧医疗”的信息技术平台，提供在网上和手机上的医疗服务流程，包括预约挂号和付费等服务。此外，腾讯还积极投资相关企业（比如中国最大的面向医疗专业人士的在线网络“丁香园”），在价值链各环节为患者和医生打造全方位的服务。
与此同时，春雨和杏仁医生等拥有风投背景的新兴企业也在开发诸如远程医患沟通等新的服务产品。
随着新进企业数量的不断增多以及投资额的不断加大，数字化医疗的发展势头已不容小觑。我们预计，中国的数字化医疗市场将在未来五年保持高速增长：到2020年，市场规模将达到近7000亿元人民币（按照应用数字化医疗的支出计算）。其中，数字化医疗服务所占份额最大，达到约6000亿元人民币，而电商将达到约1000亿元人民币。
中国数字化医疗市场的增长在很大程度上源于将原本用于线下服务的支出转移至数字化渠道。但市场的增长同样也归功于全新的业务模式和收入来源。
这一增长将涵盖众多数字化医疗服务领域，其中在市场规模方面绝对增幅最大的是疾病管理和医患沟通服务，这两个板块将初具规模。
数字化颠覆力量将影响价值链各环节
当然，阻碍数字化医疗在中国发展的因素也不在少数。
首先，远程诊疗、网上处方药销售以及患者报销在监管政策方面依然存在不确定性，这将在一定程度上延缓上述服务的推广速度。
此外，不同医院所采用的电子病历系统差异颇大，这将为医院数据库的全面联网带来极大挑战。而且中国目前在大规模医疗数据管理方面总体而言还缺乏足够经验，因此会不可避免地走一些弯路，需要经历一个快速提升的学习过程。
尽管面临重重困境，但中国医疗行业的数字化转型势在必行，并将带来立竿见影的巨大变化。除了数字化工具能够帮助提升效率，信息技术和大数据分析还能极大地提升实际医疗效果的透明度。而这样的透明度将为中国未来发展以价值为导向的医疗服务奠定良好的基础，从而进一步提高效率、降低成本并改善国民健康水平。不论是患者还是医疗过程中涉及的各相关方，整个医疗生态系统都将受到极大冲击。
借助新的数字化工具，患者可以随时随地获取优质的医疗服务，有效改善生活方式，并对慢性病进行更好的管理。医院可以利用数字化技术提高医疗设施的使用率，
缩短候诊时间，并减轻门诊的拥挤程度。
随着电子病历的普及推广，不同的医疗机构可以实时共享患者病历，从而有效提升诊疗效率。医生也可以更方便地获取专业资讯、培训资源及专家意见，同时还能通过开展网上咨询等服务获得新的收入来源。
数字化医疗生态系统中的企业也同样需要调整适应。例如，新进入的数字化企业不仅有机会推动现有医疗流程（包括挂号预约、按处方购药等）的全线数字化，还有机会以数字化技术为基础打造各类全新业务。制药企业和医疗科技企业将有机会利用数字化工具来提高多项领域的效率和有效性包括销售和营销，以及产品组合策略。
而医药分销商和零售商若不能及时利用更具成本效益且更加便利的电商渠道，就极有可能面临作为中间商出局的风险。保险机构的机会则主要体现在两个方面：通过数据分析优化现有业务，以及开创有价值的新服务。
价值链各环节企业都需制订新战略
价值链各环节的企业都必须立刻行动起来，充分把握这一变革带来的机遇，并积极直面随之而来的挑战。
所有相关企业都应该根据自身的未来市场定位，制订全面的数字化战略，积极建立合作伙伴关系，把握先发优势，迅速开展创新试点。同时对于医疗行业的新进入者或是尚未进入这一领域的非医疗相关企业而言，数字化医疗的出现也为他们开辟了丰富的发展机遇。
仍有很多企业密切关注但尚未进入中国数字化医疗市场，其中不乏有投资机构、新创企业以及核心业务非医疗相关的企业。现在进入是否已经太迟？答案当然是不。考虑到中国数字化医疗市场的潜在规模巨大以及市场才刚刚起步，尚未进入这一领域的众多企业依然能够从中挖掘巨大的机会。
以房地产行业为例。房地产企业可以与保险机构和医疗服务提供商合作打造独树一帜的社区数字化医疗服务。针对此类服务需求较大的老年人群体，这类社区服务具有很大的吸引力。其他尚待开发的机会还包括：制药企业与医疗科技企业、医院和保险机构联合起来，专门针对某些疾病的治疗成立“卓越中心”。例如，可以建立一些针对癌症患者的设施，他们在接受前沿疗法的同时可以住在这里，并享有数字化医疗服务。另外，利用大数据分析某些疾病的病因和病理还会发现其他一些机会，比如肺癌和胃肠道癌这两种疾病在中国的发病率比其他很多国家都要高。这些分析对于正在寻找研发目标的制药企业而言极具价值。
对于希望准确把握机会的企业，可以将目光投向在数字化医疗领域走得更远的其他市场，借鉴它们的创新和方向。例如，美国在数字化医疗领域的投资远远超过中国。研究美国等市场的数字化医疗创新实践，可以帮助中国的企业识别那些具有不错前景、可能适合中国市场的做法。这些洞察有望帮助后来者迈入发展快车道。
新进入的数字化企业
对于大型互联网和高科技企业而言，最主要的机会在于提供涵盖整个医疗价值链的高价值服务。为了充分把握这一机遇，此类企业需要提供端到端的解决方案，比如帮助患者寻找好医生、预约挂号到远程病患管理等。
这样的端到端解决方案是吸引和创建庞大用户基础并最大限度提升客户忠诚度的最佳方式。打造此类解决方案的关键步骤在于要确保能够获取稀缺资源，比如与医院和医生的合作关系。与此同时，此类企业还需要设计有效的业务模式，以攫取目前由业内传统企业所创造的利润，或是开辟新的利润来源。
对于制药企业而言，数字化医疗机遇主要集中于以下四大方面。
第一是提升销售与营销效率。
很多制药企业已经推出了相关试点。传统销售模式侧重于与医生进行面对面的互动交流。而在采用数字化技术之后，企业能够突破传统做法的限制，以更低的成本在同一时间与更多的医生互动交流，从而大大提升了销售与营销效率。
第二是电商领域。
近年来，非处方药、保健品和膳食补充剂、以及家用医疗器械网上销售的势头十分迅猛。而随着未来政策放开，将允许消费者在网上凭处方购药。
制药企业需要顺应这一趋势，这意味着制药企业需积极与医药电商企业结成合作关系，无论是新进入的数字化企业，还是部分已建立电商能力的传统分销商和零售商。网上药店是一种成本较低的销售渠道，不仅能够缩短制药企业与消费者之间的距离，而且还能因剔除供应链的中间环节而促使制药企业的利润率提升。制药企业需要慧眼识珠，识别那些能够成功的电商平台并与其结成合作伙伴。而在确定合作对象时，自身产品组合的特征是需要考虑的因素之一。
第三是蓬勃发展的患者管理服务。制药企业可以与提供移动诊断、医患沟通与长期疾病管理的企业合作开发全新的服务。这些服务有助于提升患者的治疗效果，例如通过这些服务使得更多的患者遵循其处方药给药方案。
第四是以大数据为立足点，不断挖掘新的洞察。尽管这一机会的实现需要长期的发展和积累，但意义非常重大。例如，患者治疗及效果的相关数据有助于确定该处方药的价值。在制订定价、产品组合优化如收购和剥离等方面的决策时，这些数据能够提供有益的参考。此外，大数据还是提升研发生产效率的有力工具。例如，通过分析疗效数据，就可能发现某种化合物的新用途，或者帮助识别对于某种疗法最有可能产生反应的部分患者。
上述四个方面同样也适用于医疗科技企业。更进一步的是，医疗科技企业可以采用新的方式，为使用其设备的医护人员和患者提供更多的支持。例如，超声设备的内嵌软件可以在机器的使用和检测结果的解读方面提供更详细的指引。
分销商和零售商。上述数字化机会领域为制药企业和医疗科技企业带来重大利好，但分销商和零售商的处境却有些不妙，尤其是中小型企业，数字化医疗（尤其是电商）很有可能抢占其现有的市场空间。
从某种程度上说，中国医疗领域的变化趋势为零售商和分销商带来了一些机会。例如，随着越来越多的处方配药转向零售药房，而非医院药房（后者是目前的常规做法），分销商和零售商将需要开展新的相关业务模式，从中分得一杯羹。但与此同时，他们还要面对被电商竞争对手取代的巨大风险。为了在竞争中取得成功，分销商和零售商需要提供更有竞争力的价格。
他们必须无缝整合其线上业务与线下实体业务，以积极提升客户体验，其针对的客户包括患者以及部分中小型零售药房。
考虑到上述要求，要想制订正确的战略，很大程度上要从分销商或零售商的起步条件出发。大型的全国性企业能够利用遍布全国的网络和物流设施来建立自己的电商平台。同时，他们必须在短时间内与医院以及其他医疗服务提供商达成合作，从而确保能够获取需要配药的患者。而区域性分销商和实力较强的零售商则需要借助合并、收购或合作的方式，扩大业务覆盖面。否则，他们不仅将面临线上客流量低迷的风险，而且可能还会面临与具有规模优势的大型企业相比缺乏价格竞争力的风险。
最后，不愿意或没有能力建立电商平台的小型企业只有两种选择：要么专注于某些专业细分领域如特药，要么黯然退出市场或被并购。
能够实现电商转型的分销商和零售商还会迎来新的业务机会。比如，他们可以根据疾病治疗数据，向制药企业提供数据分析等增值服务。此类服务有助于其维持整体利润，并巩固市场竞争地位。
一些领先的分销商和零售商已经积极行动起来。
上海医药集团作为一家领先的制药分销与零售企业，率先涉足电商领域，近期正在与京东合作建设大健康云商平台，致力于透过该平台向消费者和其他零售药店销售药品。
上海医药集团立足于与医院之间的长期合作优势，以确保其电商业务能够获取相当规模的患者处方流量。而与互联网巨头京东的合作，能够带来巨大的在线客流量，并实现直接为患者送药上门。京东具备的“最后一公里”配送能力与上海医药集团分布全国的物流基础设施形成了有益互补。
上海医药集团还在研究如何利用其平台产生的海量相关信息，为制药企业提供市场分析洞察的服务。
对于保险企业，数字化医疗打开了一扇机会之门，即有望从医疗费用的承担者一跃为医疗福利的高效管理者。保险企业可以利用数字化工具开发在线诊疗服务，这有助于短期内扩大客户群。
长期来看，保险机构能够对治疗结果进行大数据分析，识别针对某些病症最有效的药物和治疗手段，从而为其客户（尤其是大型企业雇主）制订极具吸引力的患者管理计划。
总结：数字化医疗时代制胜之道
中国医疗市场的未来发展轨道已经显而易见。数字化医疗正在迅速升温，因此价值链各环节的企业亟须实现业务转型。了解自身会受到哪些影响以及制订有针对性的战略对这些企业今后的生存发展至关重要。对于某些企业而言，顺应数字化医疗发展趋势在很大程度上意味着现有流程要实现数字化，以提升效率。
以制药企业和医疗科技企业为例，由于他们要将数字化工具用于营销与销售以及产品组合优化等领域，因此数字化转型就成为了这些企业的重头戏。
而分销商和零售商等其他企业必须面对这样一个事实：他们受到的主要影响就是可能面临出局的风险。因此，他们必须迅速行动起来，开发新的业务模式，以在数字化医疗市场中占据一席之地。
显然不同。
快速消费品行业是产品高度同质化的行业，相对于耐用消费品而言，消费者对快速消费品的品牌敏感度不高，产品的可替换性大，如何构建好从产品到营销乃至品牌的全方位综合竞争力，在这片红海中杀出一片天地，获得超越竞品的优势，快消类品牌广告主一直在积极探索和研究。
对于快消品来说，利用电视这样的传统大众媒体进行品牌曝光的营销方式已是轻车熟路，也的确获得了大规模的影响力。但数字化时代的来临使得广告环境出现了深刻的变化，洞察和挖掘消费者的心理和需求，利用数字化环境下创新的形式和内容，给消费者带来新的体验，这是摆在广告主面前的新挑战。
大排党出没请注意！
2014年春夏之交，一支由“小腰精”、“圣痘士”、“腹二代”、“口气星人”、“大红人”和“特肠生”组成的“大排党”队伍出现在人们的视线中，与消费者玩起了互动。这只“大排党”是由蒙牛旗下活性乳酸菌饮品蒙牛优益C构建，充分响应当下的互联网思维模式，优益C将肠道存在问题的“党”员分成以上6个族群，新颖概念配合线上线下一系列互动整合营销举措，优益C官方微博的粉丝数在短短两个月时间内激增22万，微信粉丝暴涨4.8万，百度指数声势飙升，活动峰值提升高达40%。
蒙牛优益C的此次市场动作，无疑给以食品饮料为代表的快消品行业在数字化道路的探索上提供了一个鲜活的案例。《互联网周刊》记者专程采访到蒙牛优益C项目背后的关键人物――蒙牛市场总经理吴洪涛，期望通过复盘整个营销动作，寻找其中成功的关键何在，或许可以给其他快消品广告主们带来全新的启发和思路。
要销量，更要品牌美誉度
优益C诞生于2009年，是蒙牛推出的以“肠活动，常年轻”为品牌主张的新一代活性乳酸菌饮料。每100ml优益C中富含300亿活的活力C菌，能够有效促进肠胃蠕动，有助消化和排除体内毒素，可谓是所有饮料中最有利健康的一种。
蒙牛优益C一直致力于抢占大饮料市场，以功能性为竞争利益点，突出一专多能的特点。但相对普通饮料来说，优益C价格较高，在消费者中间有一定认知和推广的障碍，所以，品牌营销的需求点首先是提升品牌美誉度，对已有的人群形成品牌黏性，通过一定的积累过程，再进行水到渠成的销量转化。
采用数字化营销方式是由优益C的产品受众决定的。优益C的目标人群定位在白领阶层和90后，这部分人群活跃于互联网，离不开数字化和碎片化生活。因此，蒙牛遵循“无限靠近消费者”原则，消费者在互联网上，就顺势而为选择互联网化的传播平台与手段。反之，如果不做数字化媒体，蒙牛可能就会失去最重要的阵地，这个阵地不单单是从传统传播意义上讲的某种宣传渠道，而是和消费者与品牌之间互动体验链接点的缺失。
优益C“大排党”并不是蒙牛第一次尝试数字化营销手段。
作为专业化和国际化的食品饮料公司，蒙牛洞察到互联网大时代的趋势不可逆转，并已经在多方面进行了数字化创新和应用尝试。蒙牛深知，未来的颠覆也许不是来自于行业内部，而是来自于互联网新兴的业态和形式，这要求蒙牛必须拥抱数字化、拥抱互联网，从企业内部的信息化开始，去尝试互动传播、O2O，不断用新的形式从各个层面去构建蒙牛的互联网能力。
营销背后的成功要素
既然优益C的目标是提高品牌美誉度，那么在营销策略上就不考虑大面积曝光，或以贴片、冠名等方式提高知名度，而是聚焦于与合适的平台或内容相结合，让品牌产生亲和力，在互联网上同消费者建立紧密联系。
在此思路指导下，蒙牛优益C“大排党”的成功讲述了一个很有趣的营销故事，但它的成功不是运气使然，我们来看看整个营销模式中，6个关键性的要素。
基于用户思维的创新
优益C站在用户的角度去思考问题，对消费者进行行为和思维的洞察。颠覆式创新地将抽象的产品功能具象化，创造出“大排党”系列形象。
蒙牛优益C“大排党”把肠道存在问题的“党”员分成令女人羡慕、男人流鼻血的“小腰精”、长期与痘痘作战的“圣痘士”、自带游泳圈的“腹二代”等6个族群，而通过这几个族群，能够体现肠活动的各种状态，产品功能用这6类各具特色的人物形象表现得淋漓尽致。
品牌调性与消费者深度互动
传统广告的模式是广而告之，通过媒体把信息广泛地传播给消费者，在数字化时代，互联网不仅使用户之间的沟通极其便捷，而且使品牌在用户中深度营销成为可能。
正因为将产品特性拟人化，使得优益C的产品形象十分贴近人群，从而能够深层次和消费者对话。“大排党”的每个形象特点都十分鲜明，拥有自己的广告语和短片，人们一看到就难免会对号入座，找到自己的群族，而在这个过程中产品本身就是最好的广告，很自然地就把利益点传达给了消费者。
这种方式不同于传统广告灌输式的传播手段，不生硬地强迫受众接受广告所传递的信息，而是使用了互联网语言和环境，将互联网的亚文化跟蒙牛优益C的品牌调性做了有机的整合，与目标消费群体进行了沟通。
用户创造内容，病毒式传播
围绕“大排党”概念，优益C合理运用社会化媒体，以腹二代、小腰精为话题盘点明星，制造广泛内容引发持续关注。还借用了短小精悍的微视，放出40只8s种子视频，补强用户碎片化时间；用户也可以自行拍摄和上传视频，而这些衍生内容都可以成为财富。
与此同时，当这些有内容、有魅力、有情感共鸣的内容摊开在互联网上，用户不分享都不行，优益C就这样利用社交媒体的自传播性，以小热点撬动大声势，用有意思的形式和不高的费用，取得了巨大的市场影响力。
移动端布局抓住碎片时间
为了打出最完整的组合拳，移动平台的推广战略是优益C营销战略中必不可少的一环。优益C与视频类以及资讯类的众多知名App做了结合。借助移动端，优益C“合理占据”目标消费人群的碎片时间与受众进行对话，在消费者有限的时间里进行最大化的营销，刺激消费者的消费冲动，以帮助实现最大收益。
互联网源生的概念和内容向线下延展
由互联网源生的BIG IDEA向线下反向输出，传统媒体以及产品本身也可以与“大排党”的相关形象进行结合。这种结合使得传统媒体、产品包装、终端等多个接触点都成为了传递“大排党”主题信息和沟通的桥梁，而瓶身上的二维码更是直接为活动站和移动端导流。多接触点的触及，形成了对消费者全面的覆盖，促进持续统一的良性认知，形成了1+1>2的传播增益。
打造整合营销生态链
在多重的、复合的、立体的、动态的互联网上，从搜索引擎、视频到门户网站，每个平台都有不同的定位和目标受众，广告的植入形式也不尽相同。优益C整合了互联网上所有有价值的媒体共同为其服务，能做到这点，在复杂的数字化环境中并非易事，优益C背后的操盘手华扬联众团队付出了相当的努力。
因为信任，所以简单；因为专业，所以优秀。
蒙牛坦言，正因为信任华扬联众的专业度和对行业的了解程度，所以将这个任务交给了他们；而华扬联众的方案本身已经不仅仅是各渠道的简单整合，而是打造出了一条完整的营销生态圈和价值链，使得线上线下的整个闭环十分完整。
营销效果：供不应求
尽管本次的投资数额巨大，成败关乎重大，但对于整个方案，蒙牛一直非常有自信。
首先，优益C营销方案架构与其营销目标一致，为营销活动的展开打下了良好的根基；其次，优益C所选择的合作伙伴都是已有成功模式或已有很大影响力的平台，最终产生的反响毋庸置疑；最后，在过程管理中，优益C布局非常完整，PC、手机、平板和电视乃至户外广告之间的无缝联接将消费者一网打尽，创造全方位的机会让品牌信息更为方便和快捷地被传递。
蒙牛优益C的自信也得到了市场的验证。
由于本次营销活动传播内容较为优质，获得了网友自发关注和自发讨论，实现了优质内容的二次传播。通过第三方机构和社会化媒体的数据表明，在提升品牌传播效应的同时，蒙牛优益C获得了良好口碑，实现了打造品牌美誉度的核心需求。
除此之外，品牌的提升也转化为了更多的实际行动，大量用户被引流到线下销售端，实现了销量的暴增。蒙牛方面表示，最直接的体会是优益C的产能已经赶不上市场的需求步伐。
后记
优益C结合自身特点，贴合互联网思维走出了一条属于自己的营销之路。可谓是亮量双收，不仅取得了很好的传播效果，同时也获得了行业内和用户的高度认可。
从优益C的成功，我们看到，一个品牌的重塑和渗透，完全可以借助数字广告的方式进行传播，尽管比传统广告系统更庞杂和碎片化，但这种开创的手法给品牌带来的机会更多，声量也不可估算。
关键词：双升级；零售业；数智化转型；产业升级；消费升级
产业、消费双升级与技术互动的内在逻辑
数智化转型并不是凭空而来，而是在内在逻辑上取决于消费升级、产业升级与技术支持三方互动的影响。基于市场需求变化的精准响应、产业供给体系变化及数字技术支持的背景，推动零售业数智化转型（见图1）。表现为需求端消费升级的内部拉力。我国社会消费体量巨大，本身就具有拉动产业、行业发展的原动力，而随着居民收入水平的提高，新一轮消费升级正在展开，新的消费场景和内容应运而生。消费升级不仅带来消费者需求个性化、品质化、体验化的变化，而且赋能企业创新，从引导企业加大在产品、技术、品牌等方面的投入，到倒逼企业改变产品结构、服务质量，相应的推动产业升级。对零售业的影响是在全面数字化服务方面早已超越零售的范畴，正是消费者对产品和服务的日益个性化的预期以及崇尚快捷、便宜、贴身化服务的要求，催发数字化的商业模式变革，并在数字化基础上实现更高的数智化诉求。这种诉求表现在为零售业创新迭代指明了方向，由重视产品、质量和效率，到关注全流程的消费者体验，成为提升零售业核心竞争力的核心要素。通过互动、连接、体验来提高品牌粘性，创造新客群、新需求和新服务，未来企业竞争力在于数据赋能的消费者洞察和触达能力，转型的基本思路都是围绕消费者需求，再到消费者供给的过程。为了实现成本、效率和收益的最优平衡，零售业将通过场景化、实时化和互动化覆盖尽可能多的渠道和目标客户，而数智化转型将作为行业触达消费者的重要手段。在数智化背景下，零售业可以利用数据智慧化管理时时洞察消费者内在需求，依托全渠道零售优势为自身发展服务。表现为供给端产业升级的外部推力。以消费引领带来产业升级，同时产业升级作用于生产要素的改进、生产效率与产品质量的提高，也会助推消费升级。从商品供给看，产业升级表现在产品生产的能力将具有极强的柔性和智慧性，企业必须确定关键业务，并将数字技术与需求相融合，利用数字技术进行新品设计，并制定线上线下融合的销售策略以及智能化渠道终端运营，进而打造真正符合消费升级的场景化解决方案，为消费者创造价值，由此演进为消费升级与产业升级的“共振效应”，数字技术对产业发展的渗透，释放产业外部推力，促进消费升级，反过来又进一步促进产业升级。从当前三次产业的数字经济渗透率也可以看出（见图2），渗透率在三类产业的逐年上升，以数字技术为驱动的数字经济在新经济业态下创造更多产能。事实上，数字技术的作用在改造产业结构上正逐步形成新的数字产业，虽然在第一产业的产业增加值效应不明显，但在第二产业和第三产业的产业优化方面作用明显。数据作为一种新的生产要素，在产业升级中发挥的作用表现为智慧化供应链打造，从计划到产能管理、生产控制、订单执行，支撑整个供应链实现全方位融合。数据应用也逐渐发展成为一个独立的产业形态，由数据管理进化到使数据增值，在供给端的智慧化打造筑就现代产业体系，促进零售业新需求、新模式、新业态的涌现。数智化转型更是带来新产品开发、新品牌吸引力和新物流效率，进而带来零售业运营结构的重新布局，推动新零售业转型。表现为技术价值赋能的第三方助力。消费与产业双升级的互动效应，推动零售业模式变革，而数字化为其变革注入新能量，反过来带动消费和产业的进一步升级。在由数字化转型数智化进程中，传统零售业演变为新零售，零售业面临营销、服务、组织管理、技术支撑的全方位改造。数字技术对市场需求的影响，不仅引领消费者行为，更是放大了消费者的购买力，进而促使整个消费市场结构发生裂变。数智化带来的大链接实际上变成消费升级的直接催化剂，而消费升级同时反作用于零售业，促成需求的“质变”，进而改变产业形态，带来生产方式和商业模式的重大变革。从此意义上理解，数智化转型既是消费和产业双升级的结果，同时也不是被动承受，其技术创新的能量又形成对传统生产方式、产业组织方式的深刻影响，进而改变传统零售业模式。显然，在推动零售业数智化转型上，消费升级的内部拉力和产业升级的外部推力发挥了关键性作用，然而也不可忽视数字化技术的应用赋能，技术架构的背后是系统开发流程以及商业模式的重构。从技术核心诉求看，由提升运营效率转向支撑产品、业务、组织和管理的创新，一套基于云计算、数据和移动端的新特性解决方案，能够实现供应商、商以及客户的数据集成，构建起全局优化的支持体系。零售数智化不再是单纯的信息化升级或增加电商渠道，而是零售企业数字技术、业务和经营管理的深度融合。以数据智能创造端到端商业价值，通过全域会员运营、全域获客、全域洞察，促进企业品牌建设、产品创新以及渠道管理。由此，技术价值将会被重新定义，通过数智化赋能，打通零售业人货场新链接，以及提高内外部生态组织协同能力，最优化资源配置和创造最大化价值。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的方向
顾客全生命周期管理打造：持续交互成为服务常态。从价值分析，随着消费升级和数智化进程，消费者并不限于对商品本身的重视，而是更关心商品中附加的文化、情感价值；从关系分析，消费者将更加注重与品牌之间的关系，产品越能贴近消费者，越能扩大市场影响度。因此，企业应从维护消费者关系出发，积极适应消费升级的要求，借助数智化转型，重构涵盖战略、组织、业务运营的新型能力体系。以战略布局看待这种能力，需要企业对顾客进行全生命周期管理，交付产品只是服务的开始，持续交互才是服务的常态，如何通过产品、体验、服务延伸场景需求，是企业增加消费粘性的关键。构建以用户运营为核心的能力体系，数智化转型就是在培养企业能力上对每个阶段的有效性需求进行追踪和优化，提高转化率，在顾客的全生命周期管理中帮助企业找到产品、服务、体验与末端需求的契合点。确立转型新战略是建立这种能力体系的基本前提，而精准响应用户需求的新品开发是实施转型战略的第一步。在新消费时代，以顾客全生命周期管理为主导，对消费场景数据进行分析，零售业数智化被赋予更多企业能力，“人”的因素获得更多重视，用户数据化价值将反哺到生产、渠道、销售、运营全场景，更有利于企业抓住用户全生命周期价值，形成产品与顾客持续交互、顾客全生命周期对品牌的忠诚，并且对消费和产业领域产生影响。智慧化供应链打造：人货场价值被重新定义。一个服务于现代化经济体系的基础设施网络与供应链形态至关重要，而随着新一代信息技术应用以及与制造业的深度融合，供应链结构正趋向扁平化发展，基于响应速度、服务质量、成本效率的供应链重构应能为客户、行业、社会提供一体化解决方案。特别是随着数字化技术的成熟和应用，为打造现代智能供应链创造了条件，更加符合现代产业发展的数智化供应链体系，能高效打通国内大循环中生产、分配、流通、消费的各个环节，在更大范围内把生产和消费联系起来，优化成本、效率和体验，赋能产业高质量发展。同样的，对零售业的影响不仅仅是在销售这一环节，而表现为对整个零售业全产业链的价值重构与资源整合，从预测、采购、生产、物流、交付的全链条优化，零售业也需要打造现代智能供应链体系作为支撑。人货场价值将会被重新定义，基于强化的数据分析驱动，实现人货场价值各要素的高效组合，在智能配补货、生产采购协同、智慧物流等业务环节直接进行链接，构建灵活且具有弹性的数字化供应链网络。智慧化营销渠道打造：有效“触达”用户。通过全面、客观的数据分析，企业更容易把握好消费者需求的变化，并能够精准触达目标人群，而营销渠道越来越被赋能智慧化。消费升级带来消费的个性化、多元化，特别是线上线下的结合，使得消费者有了更多的渠道选择，数字化赋能营销渠道智慧化，便利各渠道贯通，逐渐形成了全渠道营销。而互联网重塑了消费链，改变消费习惯，数字化场景的广泛应用，为新消费搭建了高效的体验场景，数字体验普及，前端需更强触达力和感知力。营销数智化转型构建了一个全触点、全内容、全营销的体系，从营销渠道上不再是以现实卖货为目的的促销，而是以提高品牌知名度、精准获客、爆款试推和互动活跃率等功能为主导，企业将围绕着消费触点和内容而展开一系列营销活动。而线上线下融合及新社交媒体为了解消费者提供了更广泛、更丰富的数字触点，全方位采集数据，就能够精准顾客画像，有效“触达”用户，更智能化的满足消费者购物体验。智慧化组织打造：可动态响应的开放组织至关重要。数智化零售业的重要特征，强调的不仅仅是增加企业经营过程中各环节的数字化触点，而是数据赋能于价值链各端，进行实时的智能化运营，并最终固化成企业价值增长的数字模型和数智化能力。因此，数智化转型不仅仅需要技术，更需要组织管理来保障。从消费升级看，基于突出以用户为中心的战略要求，零售业的工作流程和目标设施，应能灵活应用和积极响应于消费者需求的变化，零售企业部门职责范围要随之调整，核心职能将由管理向赋能转变。与传统组织变革、流程重组不同，数智化转型的组织优化在于将人的作用回归到主观性、创造性与决策性判断上，并建立组织的自我驱动和自我优化能力。而传统零售业组织功能无法匹配智能时代需要，只有依靠数智化转型将企业塑造成一个无边界的组织，才可打造无限拓展的商业模式。但在数智化转型中，如何实现组织敏捷性工作机制，企业需要建立全新型组织方式和新型生产关系，一种数智化组织将成为未来争夺的焦点。数智化组织将使人力资源管理水平提升获得加强，包括员工数智化素养以及组织运行方式的数智化程度，使组织更具有开放性和可动态响应性。
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的思路
构建产业与消费双轮驱动的动力推进机制。一是从供给端强调产业升级的驱动力，构建更加敏捷的业务运行系统；二是强调消费端的数智化，建立基于数据驱动的创新模式，特别需要创新数字化渠道和营销方式。基于人和货的精准匹配，持续优化新的消费场景，拓展消费空间，在消费端利用数据技术的力量运营消费者，在供给端通过数据技术进行产品创新，为消费者提供相关有价值的产品、服务和体验，全方位、立体化感知消费者需求，构建更加完善的数智化零售机制。基于产业升级的数智化供应链网络建设。消费升级依托的是产业供应链能力建设，实现供应链数智化，基础能力的升级改造非常重要，云化和建设是支撑数智化供应链网络建立的基础。基于云化和技术的基础设施投入，其目的是强化数据功能，建立起端到端营销密切联动、集成状的供应链系统。为此，企业需要一个全局优化解决方案，首先从规划上要围绕顾客导向进行技术架构，建立技术与业务双向驱动的完全融合的数智化架构。其次以服务化、藕合、共享化方式建设零售业务的数据，使前台系统和触点更加贴合内部使用和外部顾客的需求，支持顾客、商品、营销、物流、库存、支付等运营一体化和能力聚集，构建人货场全要素运营体系。加强数智化组织建设，持续提高运营效率。当前，组织模式正在快速演进与迭代中，打造未来组织的方向就在于从管理型组织演进为赋能型组织。组织转型是从根本上解决零售业数智化转型的结构性问题，而这种转型的价值，对于原有管理和业务效率的优化与提升是显而易见的。领导者是推动数智化组织建设的主要影响力量，需要具备数据化、全渠道的思维。另外，培养新数据的技术人才刻不容缓，包括每一个员工都应该掌握适当的数字技能，通过加强数智化组织建设，持续提高运营效率。
参考文献：
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3.杨成延.“数智化”助力精益供应链构建与运营[J].物流技术与应用，2019（11）
4.张景先.流通创新与消费升级的互动机制与对策[J].商业经济研究，2019（9）
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