时间：2023-01-12 12:53:18
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随着现阶段我国经济进步的速度越来越快，使用电量越来越多，对电力工程的要求也越来越高。对电力工程建设项目进行精细化管理，有利于电力工程达到项目的要求。
1.1精细化管理的特征
精细化管理与普通管理之间存在一定的差异，能够减少对电能的浪费，提升了电力企业的经济效益，具有一定的经济性。精细化管理制度的实施还能够解决很多工程问题，能够加快工程建设的进度，保证了工程的质量。
1.2精细化管理的内涵
精细化管理的中心就是“精和细”，在管理的过程中，不需要使用过多的人力物力，就能够达到管理的目的。通过对管理制度、管理方式的调整，能够有效地保证管理达到一定的效果，通过精细化管理的工程建设项目，也能够取得良好的经济效益。
2现阶段精细化管理中存在的问题
改革开放以来，我国的电力事业也在不断地发展，从而提高了我国的国民经济。因此，我国的发展离不开电力工程的建设，通过建设经验的积累，经营规模的不断扩大，一定程度上确保了建筑工程质量、保证了工程进度及安全问题。然而，在电力过程建设特点上来看，仍然存在如下问题：
2.1管理方式过于粗放
尽管使用精细化管理的方式比较适合现阶段建设的需要，但是，大部分的建设项目的实施仍然使用的是粗放型的管理，在建设的过程中，很多的小细节都被工作人员忽略，这样的管理方式在建设质量上得不到一定的保障，在管理的过程中，也会出现很多的问题。
2.2建设目标控制不当
在工程项目开始前，要对建设目标进行确认，但是在工程施工的过程中，由于管理的疏忽，会对实际的工程进度情况的把握不确定。建设的目标无法掌握会直接导致建设项目的进度缓慢。
2.3相关制度不够完善
在建设项目过程中，相关的制度规定还不够完善，制度的内容不够具体，没有一定的管理效果，对工作人员没有约束力，工作的过程延期较长，工作人员的工作态度比较松懈。
2.4项目管理不严格
建设项目的管理人员对项目的管理不够严格，导致项目的进度缓慢，在建设的过程中，很多问题都没有发现，为之后的使用留下了隐患。建设项目的质量也得不到保证。
2.5工作人员缺乏沟通
现阶段的电力建设项目中，各个部门的工作人员缺乏一定的沟通，对工程各个方面的进度没有及时的汇报，导致项目的进度不整齐，项目各个部分之间调整困难，耗费了很多的时间和资金。
3针对问题提出的精细化管理的对策
电力工程建设作为我国国民经济基础的产业，电力对社会的影响很大，涉及的范围也特别的广泛，因此，电力的管理工作就需要进一步的完善，从而不断提高企业在市场中的竞争力。面对当前激烈的竞争局面，各个建设企业都采取了管理措施，加强内部管理，不断地外扩市场，建造更高品质的优秀工程。以下是具体的改进措施：
3.1对工程质量进行精细化管理
对工程质量的精细化管理，可以分为三个阶段，即：工程开始前、工程施工中、工程结束后。
（1）在工程开始前，要先谈好建设过程中的相关事宜，包括施工的时间、使用的技术、施工的使用材料等等，必要的可以签订一定的合同，能够有效地保证工程施工的进度。合同的内容涉及到，如果出现问题的责任制度，要明确的划分各个部门的负责范围。
（2）工程施工中，要定期的对工程进行检验，并按照设计图纸与实际施工情况相互对比。还要按照计划对施工进度进行审查，要能够保证在期限内完成工程。
（3）工程结束后，要对整个工程进行检验，先进性整体检验再进行部分检验，可以使用先进的设备和技术，能够有效地检验的结果符合规定。还要对检验的各个部分的实际情况进行记录，有助于以后的维护工作。
3.2对工程精度进行精细化管理
对工程施工过程的精度也要进行精细化的管理，可以分为两个部分，即指导工期的管理与工程进度计划的管理。
（1）对工程的工期进行指导，能够有效地减少拖延工期的情况发生，施工队要及时的对施工的进度进行汇报，能够有效地为工期进度提供参考依据。
（2）还要对工程进度进行计划管理，要保证工程的实际进度与计划相一致，按照工程的实际情况，调整工程计划，能够在一定程度上保证工程的质量。
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1 精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
1.2 精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.3 精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1 目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2 实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1 组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组 长：段相生
副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军
组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2 职责分工
3.2.1 领导小组职责
（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2 办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3 各部室职责
（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1 “三项建设”的精细化
4.1.1 组织机构建设精细化
（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
4.1.2 管理制度建设精细化
（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3 责任体系建设精细化
（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2 “四项控制”的精细化
4.2.1 工程质量控制精细化
经济是用数据来说话，企业也同样是用数据反映企业的经营管理水平。几组数据就大致概括了开磷集团的今天和明天。
一是在科技创新上做文章。坚持产学研结合，成立了新型建材、磷化工等研发中心，配套建设各种实验室，拥有磷化工研发中心“中试基地”，开展无水氟化氢中试。在化学矿山采矿技术上拥有3项发明专利，在高浓度磷肥生产制造领域拥有12项发明专利和3项新型实用专利，在磷石膏综合利用技术创新方面已申报发明专利8项和实用新型专利2项，成为我国磷化工企业磷石膏综合利用具有自主知识产权最多的单位之一。通过科技进步和创新推进企业发展，促进企业做大做强。
二是在延长产业链上做文章。实施产品精细化战略，延长产业链，拓宽产业幅,由粗放型向精细化方向发展，从最初的生产磷矿石系列初级产品，到高浓度磷复肥生产，再到精细化工，磷酸二铵达260万吨、磷酸一铵80万吨，核心产品磷酸二铵市场占有率达20%，产品附加值越来越高，走上资源优势转化为经济优势的路子，抵御市场的风险能力也增强，逐渐成长为全国有影响力的磷化工企业。
三是在可持续发展上做文章。实施循环经济发展战略，由资源高消耗高排放向资源节约和循环经济转变。作为全国首批循环经济试点企业，从源头加强循环经济建设，充分利用余热发电3.4亿千瓦时、循环利用工业废水1100万立方米、消耗磷石膏400多万吨和尾矿渣生产砖6000万块，不仅变废为宝，还减轻了企业的环保压力，走上可持续发展道路。
为了加强成本核算分析、管控水平的促进和提高，加强成本核算的事前、事中控制，加强ERP程序控制，提高成本管理意识，从根本上解决成本核算中存在的问题，为产品成本核算的及时性、准确性和完整性提供保证。
二、目前公司成本核算存在的主要问题
结合2013年成本管理的工作计划，对现有的成本核算进行梳理，主要存在以下问题：
1.ERP中仍存在不规范单据，非工单产品领料现象较频繁，影响成本核算的准确性和完整性
ERP中存在不规范单据主要体现在物料的出入库的事务类型选用不准确和装配工单实物领用与ERP单据核销不同步从而采用非工单产品领用的形式进行销账。2011年非工单产品领料金额为2911.41万元，2012年非工单产品领料金额为2522.76万元，2012年共完工入库584台，平均每台影响材料成本4.32万元。主要体现在木箱、塑料制品在ERP上未挂产品结构树；电器、开关箱和轴承已挂产品结构树，但实际领用的品牌和具体型号与挂树不符；装配工单领用的零件实物与单据不同步，先领用实物待装配工单完工入库后再以非工单产品领料进行领用销账等。非工单产品领用在财务核算上纳入间接材料费用核算，使得每一批装配工单的产品成本中的材料成本与工缴成本不真实，严重影响产品成本的准确性和完整性。
2.存货管理仍存在较多薄弱环节
A、车间虚库及库房实物管理仍存在账卡物不符现象。因种种原因导致实物与单据不同步，库房物料收发存在ERP系统中汇报不及时，导致了账卡物不一致。因管理不善等原因导致存货的盘亏现象严重。2012年公司本部以各种形式消化处理的存货盘亏金额为230.91万元，削弱了公司的盈利能力。
B、存货的报废、遗失金额较大，质量损失成本较高。2012年公司本部的存货报废、遗失金额为321.32万元，对公司的成本核算的准确性和利润的影响较大。
C、工单的在制物料在各工序的收发存在ERP系统中汇报不及时，因生产计划或设计更改等造成的关闭工单或取消工单较多。工单的实物流转与在ERP中的汇报时间不一致，影响存货资金占用的准确性和产品成本的核算。2012年经财务部审核取消的关闭工单和垃圾工单共532张工单，涉及金额金额为117.3万元，其中料费金额为94.8万元、工费为22.57万元。
D、存货资金占用过大，库龄2年以上积压物资所占比重大。2012年12月底存货资金为17503.18万元（净值），库龄二年以上存货占总存货的为688.8万元，占存货总金额的3.9%；2013年1月存货资金为17219.44万元， 库龄二年以上存货占总存货的为781.56万元，占存货总金额的4.54%。
3.车间管理人员对车间成本精细化核算关注度不高，可控成本费用未得到有效控制
4.对主要完工产品的成本分析力度不够，分析方法有有创新
三、针对以上问题采取的措施
1.加强对ERP单据的日常监督
财务部将由专人定期对材料、零件的领用出库单据及其他出入库单据进行审核监督，审核原材料和零件的领用与相关业务的发生是否匹配，事务类型是否准确等等，对发现的问题在月末处理前尽早暴露、尽早解决。3月份财务部将对ERP出入库的事务类型进行全面清理，规范ERP库房各项入出库事务类型，做到入出库财务事前或适时控制，确保会计科目核算的准确性和成本费用的有效控制。
2.加强装配工单定额领料完成率，严格控制非工单产品领料
为了保证产品成本核算的准确性、完整性和及时性，从2012年第11批主机起工艺部对包装物已实行挂树，主机装配实行按装配工单定额领用，装配工单由调试完成入库改为封箱完成入库且装配工单100%领料才允许完工汇报入库。2月份信息部已对完工汇报的程序进行了更新。对于轴承等因公差不匹配或返修机的非工单产品领用实行严格审核，并按2013年的非工单产品领用指标实行季度考核。2013年公司本部的非工单产品领料的指标为700万元，较2012年实际发生的2522.76万元降低72%。
3.加强存货管理
A、加强库房账卡物一致管理和工单的实物和单据汇报同步管理。2013年财务部将按惯例每月对库房实物和工单进行抽查盘点，半年度和年终实行全面盘点，形成每月抽盘小结、年中和年末盘点总结并向物流部等相关职能部门进行通报，并对存货的盘亏、遗失根据《实物资产清查盘点规定》和公司相关的存货管理制度按月向公司层面提交考核意见。财务部对当月抽盘中存在的问题与物流部等职能部门沟通并追踪解决。采取有效措施控制质量损失成本，建立有效的考核管理机制。2013年如何采取有效措施控制存货损耗、如何制定考核管理办法并进行追综管理是财务的一项重点工作之一。财务部针对存货的报废、遗失和盘亏数据统计和考核办法提出一系列的改进设想，有望进一步落实。
B、加强对在制工单关闭取消的管理。财务部将于2月-3月到公司相关部门熟悉了解计划部门工作流程和期量标准维护方式，对工单的投放完成将实行监督管理。每月财务部将和生产部对在制工单中的关闭工单和取消工单或垃圾工单进行清理。并由生产部对关闭工单和取消工单的原因进行具体分析，财务部对关闭工单和取消工单进行分析落实，对已经领用原材料的关闭工单进行跟踪分析，并由生产部走OA流转由相关领导审核进行清理。
C、加强对积压物资和账销案存物资的管理。为了有效降低公司的存货资金的占用，财务部将按季度对库龄2年以上的积压物资和账销案存物资进行统计汇总，并反馈给相关职能部门进行分析，提出处置意见，由财务部汇总上报公司领导层决策。并加强对积压物资处置后账销案存物资的跟踪管理，报废物资按管理流程进行相关的交接手续入废品库。
4.根据2013年目标责任制考核管理办法，加强对车间成本精细化核算管理，对各车间投入产出进行分析，加强各车间可控费用指标及其他成本指标的考核
2013年财务部将按季对车间可控费用如机物料消耗、低值易耗品摊销、维修费用等进行分析，提出降低可控费用建议。车间领导可以制定本车间的成本指标和考核方案并进行层层考核。成本考核工作落实到每个班组、每个员工身上。让每个员工心里都有成本的概念，减少浪费，从自身做起。从而从根本上实现生产过程控制，降低成本。
5.加强产品成本费用的分析
2013年将加强对完工产品成本结构的分析，改进、创新和提高产品成本分析方法并从财务角度提出有效降本方案措施。要加强和深化产品成本分析，通过分析找出生产流程和成本管理中的漏洞，做到产品成本的完整性和真实性以便对成本中心进行管理考核，提高成本管理水平。定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度将对1～2个主机产品的成本费用进行全面分析。
根据（集团）公司2018年11月21日对神鹿公司班子及成员运转考察情况的意见反馈，对照反馈意见中存在的问题，结合自身工作实际，深入剖析，作出自我检讨，并积极改正，不足之处，请领导及同志们批评指正。
一、存在的问题
1、缺乏管理经验，在统筹管理、精细化管理方面急需锤炼加强;网络平台服务的具体业务思路不多;
2、商业谈判中面浅，经验不足，综合业务学习有待加强;做事有点慢性子。
3、管理经验不足，对驾驶员关心不够。
二、存在问题的原因分析
(一)、“缺乏管理经验，在统筹管理、精细化管理方面急需锤炼加强；网络平台服务的具体业务思路不多；”
该问题产生的主要原因为：
1、由于自身管理经验不足，对管理能力的学习不到位，在日常工作中过于专注于平台功能性的事务，着重于技术方面的管理，疏于了对公司日常事务及人员的管理。
2、对平台的市场化运营及业务拓展缺少思路，没有找准平台下一步的市场目标及盈利点，新业务开发的能力欠缺。眼界不够开阔，缺乏开拓型思维、创新型思维以及互联网思维。
3、开拓进取精神不足，缺乏迎难而上开创新局面的干劲和勇气，遇到时间紧任务重、压力大的时候，攻坚克难的举措不够。对于定制班车项目运营中出现的经营矛盾采用回避的态度，没有多换几个思路解决问题，没有去寻找“曲线救国”的的方法。
（二）、“商业谈判中面浅，经验不足，综合业务学习有待加强;做事有点慢性子。”
该问题产生的主要原因为：
1、由于自身性格较为内向，不善于讨价还价，谈判中缺乏锱铢必较的商业精神，在保证维护企业自身利益的基础上，过于为对方考虑。
2、表达能力欠缺，缺乏语言魅力。有时心里明明很清楚，但缺乏表达的方式方法，让双方都能够接受。
3、针对性的谈判学习、锻炼不够。
4、工作主动性不足，工作中习惯于上面的部署，领导安排什么就干什么，不主动出击。在部分网络软件项目的推进上，畏首畏尾，导致项目迟迟无法真正落地。
(三)、“管理经验不足，对驾驶员关心不够。”
该问题产生的主要原因为：
因分管业务未涉及驾驶员的管理，且分管部门与驾驶员也没有业务联系。导致与新聘用驾驶员几乎没有接触，与驾驶员们相互了解不够，甚至是漠不关心。
三、整改措施和今后努力方向
针对以上存在的问题，我将从以下几个方面改进，力争在今后的工作中找准方向，明确目标，取得实效。
1、端正态度，加强学习。针对自身存在问题，针对性、系统性的学习与锻炼，在提高自身专业业务能力的基础上，也要同时提高自身的管理能力、谈判能力以及综合能力。并做到每月有计划、计划有安排、安排要落实、落实要追踪，并及时与分管领导沟通汇报。
2、履职尽责，担当实干。真正扑下身子，为企业发展献计献策，在今后的工作中，我要不断拓展自己的视野，不能局限于遵义地区，要将沿海发达地区的先进技术与理念收为己用，勇于创新。要通过不断的学习，将别人的先进技术能力转变成自己的技术能力，同时要将技术能力转变为生产能力，生产能力转变为效益。
针对主井区项目现场管理模式存在的缺陷，对基层施工生产线采用线性管理，对上层采用线性与职能相结合的管理模式(见图1)。首先，在井口、井下实行统一管理，各井任命一名施工队长负责本井的全面施工管理和组织协调，由其统一支配管理所管辖主井的人员、材料、设备的使用与安排，以及对各班组的技术交底工作与安全管理。各井建立三班倒制，各班由一名班组长负责，直接接受施工队长的指挥，负责本班施工计划内的全部工作，施工中存在的问题及时汇报给施工队长。施工队长定期或不定期组织班组长对施工井筒进行安全、质量检查，发现问题及时上报。另外，队长和班组长定期研讨本井施工网络计划，合理对项目部下达的月度计划进行详细分解，分解到每一个工作日和台班，并在项目部制定施工进度保障措施的基础上制定可靠安全的施工措施。其次，在项目部任命1名项目经理及生产、安全、财务、机电副经理各1名，对各条主井实行职能管理。在此基础之上，对各项目副经理还实行分管主抓责任承包制，及每1位副经理主管承包1条主井的施工建设，负责其质量、进度、成本控制，同时也要全面落实职能管理，保证各井顺利正常施工。
2管理过程动态化
矿山建设管理是动态的过程，随着项目建设的不断开展，施工位置、工作环境、地质条件都有可能发生较大的变化。另外，合同变更、组织管理不力、技术难题等问题也常常出现。在矿建施工过程中，针对性和应变性显得十分重要。因此，各部门要对竖井施工过程中的进度、质量、成本进行计划与实际对比［4-7］，分析偏差产生的实际原因，并针对实际情况积极组织调整。施工进度开展动态控制的措施有:分析关键线路，对偏差及时控制;加强生产要素配置管理，对不同施工阶段所需的材料、设备、人员要提前组织到位;严格控制工序，对竖井掘砌中的爆破、通风、出渣、浇筑等环节要积极组织，努力把工序转换时间降到最低，同时各工序本身要加强动态优化控制，比如出渣尽量采取双桶提升、浇筑井壁采取商用混凝土浇筑等。质量动态管理则主要是PDCA循环管理过程，建立健全PDCA循环系统对工程质量动态管理意义重大。在竖井施工过程中应积极开展定期与不定期质量抽查和全面检查，对材料、设备实行三检制度，对进场人员实行培训教育。成本动态控制过程中，应抓好成本管理的基础工作，即预算管理、定额管理、计量工作和原始记录。采取分析表法、挣值法、价值工程法等对施工成本进行动态控制管理［6］。
3管理过程细节化
在主井区建设过程中，为挖潜增效，提高竖井建设速度和质量，针对施工过程的不同环节、不同专业领域问题，成立了方案优化与质量控制小组、爆破参数优化与安全小组、排水系统优化小组等5个小组。例如，方案优化与质量控制小组对井建中的措施、方案和施工图进行细致研讨，及时发现问题，及时整改处理问题，做到方案最优、质量得以保证;爆破参数优化小组，针对竖井凿岩爆破效果差、井筒掘进成型恶劣现象，统计分析以往爆破参数中的不良因素，对工作面炮孔布置、炸药消耗、段次划分、连线方式等进行全面优化(见图2、图3)，最终提高了炮孔利用率、降低了炸药单耗、改善了井筒掘进成型。通过对主井区施工的全方位精细化管理，施工现场生产秩序正常，施工工序转换顺畅，项目建设质量和安全都得到了有效保障，工程建设再无遗留问题。
4结论
关键词：精细化管理；成本控制；重要性；问题与对策
成本是企业的生命线，降低成本支出，提高成本利润是社会企业执著追求的经营目标。伴随着社会经济的快速提升，众多企业获得了更多的发展机遇，自身经营规模不断壮大，所产生的成本信息不计其数，大大增加成本控制工作压力。目前，许多企业的经营模式发生了转变，已经着手开展成本控制工作，并将精细化管理理念融入其中，希望借此提高成本管理水平，降低企业成本负担。但因受到多方面因素的影响，在实际工作中面临一定的困境，阻碍精细化管理模式顺利推行。
一、精细化管理相关内容
精细化管理是目前社会企业广泛应用的一种管理手段，是社会分工精细化、服务质量精细化对现代管理的必然要求。从本质上来看，精细化管理主要负责企业战略目标的分解、细化与落实，确保各项战略决策能够落实到各个细小环节，充分发挥自身实用价值，是增强企业整体执行能力的有效举措。精细化管理主要以企业战略发展为中心，对各部门业务流程进行精细化调整与控制，使各部门的成本花费得到有效控制，实现“低成本、高收入”的经营目标。值得一提的是，精细化管理模式要求精确化、细致化，在实际工作中，需要大量的数据信息提供支持，经过深度分析后，将最终结果作为经营决策的参考数据。特别是在物资采购、生产规划、销售、运行管理等方面，都需要借助精细化管理模式的优势，做好数据分析与处理，进一步挖掘企业潜能。
二、精细化管理在企业成本控制工作中的作用
（一）减少成本消耗。在以往的工作中，企业会出现“重生产、轻管理”的现象，虽然许多企业已经着手实施了成本控制，但会将工作要点倾向于生产环节方面，在运营与销售等方面执行与关注度不高，没有实现成本控制。而将精细化理念融入成本控制工作中，可以优化成本组织结构，使成本控制覆盖面更广泛、涉及领域更全面，确保将成本控制指标准确落实到各细小环节，将成本费用控制在合理范围内，减少不必要的成本支出，使企业自身利益得到保证。（二）有利于企业整体管理效率的提升。将成本控制与精细化管理理念相互融合，使成本控制贯穿在企业各部门中，强化成本控制执行力度，及时向领导干部汇报成本信息，在此基础上做好分析对比，根据各部门的成本需求，合理分配内部资源，规避成本浪费等现象的出现。同时，在保证成本费用不受影响的情况下，细化成本管理机制，落实各部门成本管控职责，梳理业务流程，约束人员工作行为，实现规范管理，促使企业的整体管理水平得以有效提升。（三）增强风险防范能力，促进可持续发展目标的顺利实现。在精细化管理模式的要求下，企业需要对现有的内控管理系统进行完善，确保各部门员工得到很好的约束，避免、违法乱纪等不良现象的出现。精细化管理要求各部门积极参与其中，有效改善以往业务、财务信息不符的状况，同时还可以为财务风险提供更准确的数据参考，提高风险防控工作效率。通过业务信息共享的方式，拉近财务部门、业务部门之间的距离，使两者保持密切的协作关系，在双方的共同努力下，做好风险的识别与防范，进而提升自身风险识别、防范、评估和应对的能力，将各种风险扼杀在萌芽阶段。
三、企业成本控制效果影响因素
（一）成本控制力度不强，管理制度不够完善。现阶段，虽然许多企业已经着手开展了成本控制工作，但由于长期受到传统管理理念的影响，许多管理人员会将生产过程作为重点任务。也就是说，从产品的生产运营方面出发，对产品生产、运输、销售整个流程进行成本管控，对其他方面缺少足够关注，管理控制力度明显不足。在成本管理制度方面，由于制度体系的不健全、不完善，业务流程不能得到规范处理，员工的个人行为得不到很好约束，特别是在物资采购环节，容易出现多购、重复购等现象，使企业面临严重的资金消耗，增加了企业的成本负担，容易使企业遭受不必要的麻烦与损失。（二）成本预算管理不够深入。预算管理是开展成本控制的基础和前提，能够为成本控制提供有效的参考数据，为其指明发展方向。就目前来看，企业过度注重短期利益，在编制预算规划时，通常会将短期预算作为首要任务，以上年度的执行结果为基础，要求各部门按照经营目标，分阶段、分层级的方式完成，并制定相应的预算管理执行方案。在预算编制时，由于编制方法较为陈旧，具有一定限制，影响了预算方案的有效性，预算目标与实际情况容易出现较大偏差，降低了预算管理的实际效果。同时，预算编制需要对各部门的业务情况进行调查，在一般情况下，企业会交由财务人员独立完成信息收集、分析与处理，但由于自身工作内容较为繁杂，加之预算管理涉及领域广泛，使得财务人员无法将更多精力放在预算编制方面，不能为预算管理提供更多有利信息，不但使编制内容失去了应有的完整性、合理性，还会因业务繁重，为本职工作带来负面影响，不利于预算管理的开展，还会使企业的经济效益受到一定损失。（三）成本费用控制不全面。精细化成本管控是一项较为繁琐的系统性任务，需要企业从战略角度出发，保证成本控制工作具备全面性、细致性、全程性特征。目前企业成本费用控制问题，具体可分为以下几点：在成本控制方面，成本要素分析不足，现有内部资源的价值无法充分发挥，大型生产设备的维护保养不足，容易为企业增加成本支出；在采购成本方面，采购活动的规划不够全面，对库存量了解不够深入，库存量与采购计划二者未能形成强力的契合度，容易出现库存过剩，导致大量的资源浪费，减慢了材料的周转速度；在战略成本方面，过度追求短期利益，缺乏对长远目标的计划与实施，虽然能够在短期内提高企业的盈利能力，但在长期发展方面略有不足。
四、精细化管理在企业成本控制中的运用
（一）完善成本管理体系。为了进一步推动精细化管理，促进成本控制目标的顺利达成，企业应从体系建设方面入手，为成本控制工作提供制度保障。第一，领导干部应从自身做起，正确认识到成本控制的重要性，加大成本控制宣传力度，通过在醒目位置张贴告示、标语的方式，使企业员工都能认识并了解成本控制，在潜移默化中树立管理意识，共同努力，推动成本控制工作的准确落实。第二，大胆突破传统管理观念的束缚，将成本控制作为首要管理任务，结合实际经营情况，构建精细化成本管理体系，并做好成本管理要素的分析与对比，规范具体工作流程，在此基础上开展成本管控并落实成本预算管理。第三，广泛汲取各项成本信息，详细了解财务真实状况，围绕企业发展战略，明确成本控制目标，制定资金使用计划，对采购、生产、营销、管理等费用支出进行严格管控，并做好单据凭证的审核检验。在必要情况下，可设立独立的管理部门，合理调配专业人员，对成本使用情况实施监管。第四，落实成本管控责任制，合理划分岗位职责，确保将成本职责准确落实到各部门、各岗位上，使企业全员清晰认知到自身职责，明白自身应做些什么，不应该发生哪些行为，确保员工以更良好的工作态度投入到岗位工作中，充分发挥自身的工作价值，协同成本管理人员完成成本信息搜集、分析与管控，进而不断提升企业的管理水平。（二）加强成本预算管理。目标是行动的先导，是工作的指南针，明确的目标可以为工作指明方向，引导其走向正确、科学的发展道路。在实施成本预算工作时，企业必须要充分考虑战略目标与经营情况，明确科学可行的预算管理目标，保证满足各部门的成本与数据应用需求。在预算编制方面，结合自身经济实力、运营特点，妥善选择满足自身发展需求的编制方法，例如：零基预算、弹性预算以及滚动预算。在此过程中，要求各部门负责人员积极参与到其中，协同财务人员共同搜集各项成本信息，以上年度预算执行成本为参考标准，将其与实际经营情况进行对比分析，制定科学合理的预算方案，并严格遵循“精细化”管理要求，将预算方案传递至下级部门，由各部门负责预算方案的具体执行。此外，始终坚持“事前、事中、事后”三个环节的管控，做好项目建设的事前分析与评估、预测生产成本，事中流程追踪跟进，事后结果评定，查看预算目标与实际情况之间是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相应的改进策略，为成本控制提供准确的数据信息。（三）做好成本费用全面控制。在进行成本费用管控时，企业应顾全大局，保证成本控制面面俱到，使各部门、各岗位成本费用得到合理管控。在实践中，应详细了解各部门的业务能力、成本需求以及已知成本信息，根据各部门的业务进度，采取针对性的控制手段。首先，生产成本。必须要从大局观角度出发，对各项成本要素进行深入分析，明确成本控制目标，编制具体执行方案，对现有的生产原料、设备进行规范管理，根据生产需求妥善安排物资发放，保证生产资源得到合理分配。特别是在大型设备控制环节，应定期做好维修与保养，保证设备始终处于良好状态，降低设备的损耗与维修费用。其次，采购成本。做好库存储备量的分析，严格遵循“成本最优”的基本原则，合理编制采购计划，保证采购方案既能满足生产需求，又不会产生大量的资源浪费，并对各个环节的采购工作进行梳理，进一步优化采购方式，扩宽采购渠道。同时，对产品价格、质量、供应商信誉情况进行调查，根据自身生产需求，对相同类型产品进行对比分析，从中选择价格低、质量好的材料，在保证采购材料质量的同时，为企业节省成本费用。再次，销售成本。可以通过产品价格差异化的方式，对企业的产品定价标准进行改进，以获取更多经济利润。针对基础性产品，可以通过“薄利多销”的方式，提高市场份额，占据更大的市场；针对新型、技术先进的产品，在不打破市场价格规律的前提下，适当抬高价格标准，以更大的利润空间去弥补其他成本，帮助企业实现经济利益最大化。最后，战略成本。以战略目标为基础，做好长期发展规划，适当引进先进的生产技术、管理模式，做好新产品研发，加强风险评估，为企业的长远发展保驾护航。此外，企业领导应时刻关注市场环境变动情况，及时调整管理模式，为自己赢得更多发展空间。（四）推动信息化系统建设，提高数据传递效率。首先，借助ERP管理系统的优势，对企业现有的信息系统进行整合，并建立信息数据库，在各部门中安装设备接口，要求各部门定期向系统内传递成本与业务信息，通过系统中的财务核算模块，生成电子版会计凭证，自动留存至系统数据库中，方便后期查阅与审核，在实现精细化作业流程管理的同时，加快各部门之间的信息传递速度，实现信息共享。其次，建立成本风险预警机制，找出风险管控工作中存在的风险隐患，及时为企业发送预警信号，分析风险类型与形成因素，采取相应的解决措施，将风险扼杀在摇篮中，避免风险出现对成本控制造成不利影响。最后，做好产品采购、生产、运输、销售全流程管控，实现各个环节的完美融合。例如，将各项成本信息录入到成本管理系统中，工作人员可以在线查询生产计划，详细了解现有库存量，并着重开展原料采购与管理工作。再如，物流运输部门可以根据订单量，合理安排车辆与人工，将运输成本控制到最低。通过这样的方式，在实现信息共享的基础上，形成一体化的成本管控。综上所述，精细化管理对提高成本控制水平起到重要的促进作用。企业在做好生产建设的同时，应对成本控制提高关注，严格遵循“精细化”管理理念，对各成本环节进行精细化、流程化管理，切实降低企业成本费用支出，减轻成本压力，确保在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，实现更稳定、长远发展。
主要参考文献：
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［2］刘麟.浅析精细化管理在企业成本控制中的应用［J］.中国管理信息化，2020.23（13）.
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［4］李占强.精细化管理在制造企业成本控制中的运用［J］.企业改革与管理，2020（05）.
关键词：精细化管理；监理；应用
中图分类号：O434文献标识码： A
引言
建筑工程质量的好坏会直接影响到城市化的进程，从我国当前的工程建设实际情况来看，施工监理制度还不够完善，需要不断的发展，使建筑工程的施工质量逐步退缩，所以，监理工程师在工程建设中的作用至关重要。因此，要在工程建设的施工阶段进行一定的质量管理，对施工质量进行控制，是工程监理人员的工作重点。本文结合我国当前城市建设中工程施工阶段的质量控制的实际情况，对建筑监理施工质量的控制进行了分析和探讨。
一、监理工作中的精细化管理的内容
监理工作中的精细化管理指的是遵照国家在工程建设方面的具体法律法规、施工规范、行业标准与强制性条文等，将“精、准、细、严“作为监理工作的基本原则，切实有效地加强对于工程在事前、程序、过程、验收和资料五方面的控制工作上努力地达到零风险管理的目标，最终实现复杂工程能够系统简单化，工序之间可以流程化，而流程化的任务做到定量化，并且定量化的事情得以信息化。
二、精细化管理应用到监理工作的具体做法
事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制是建筑工程的施工质量控制的三个阶段。相关的施工建设人员要认真的进行每一阶段的监督管理，根据各个不同阶段的特点进行施工建设，选择相对应的质量控制方式进行监管，依据方向性、指导性的原则进行施工监理。可以在施工前就开始安排专人对工程进行预估，动态控制为主兼用其他辅助的管理方式进行监督，做到尽早发现问题尽早解决问题，保证工程建设的进度和质量。
（一）施工事前控制
监理工作的施工阶段事前质量控制要做到预防和指导相结合，监理人员要负责现场的质量监督和管理工作，在相关的法律法规和相应的质量验收标准的指导下进行监理，并根据结合工程建设的实际情况以及业主的实际需求，设置相应的建设目标和方案，明确质量管理的责任归属，有计划有组织的进行工程事前的监理工作。
1、严格对施工方案进行审查
在进行施工以前要先认真核查施工方案，对施工方案进行查缺补漏的调整，将一些问题细化出来，并明确相关的责任。对于施工方案中不够明确的地方监理人员要及时提出来，并进行修订，让施工方案更符合施工建设要求。对于监理时出现的问题，要及时进行处理，并反馈给相关负责人，配合施工方案，提高设计方案的执行力。
2、事前质量控制指导
在进行工程建设以前，工程建设负责人员要组织施工技术人员和监理人员共同参加会议，研讨施工的具体方案，制定相应的质量监察目标，对开工前的各道工序的准备情况进行检查和核实。
3、对设计方面的问题进行监理调控
在具体的施工建设过程中，突况经常发生，所以监理工作要做到随机应变，根据不同的施工情况及时的调整，对工程设计方面出现的问题进行监理控制。
（二）施工事中控制
工程的施工存在着一定的变动性，施工中一些问题会不断的凸显出来，要做好相应的施工动态监理控制与管理工作。监理人员要明确自己的任务，以严谨的态度进行监理，遇到问题积极解决，不推卸责任。
1、施工单位的质量管理水平差异带来的问题
进行日常的检查和防护工作时监理人员要按照相关的作业规范进行工程监察，对于一些不能达到相应的建设标准，不能保证建设安全性和稳定性的施工问题，要积极的向上级部门进行汇报。与此同时，监理人员还要到施工现场进行实地的考察，核对实际的施工进度与建设图纸的相符度，对检查的主要质量验收部位和关键点进行提醒和监督。
2、现场监理人员综合问题
不断的提升监理人员的责任意识，提高他们的专业技术水平和综合素质，并对其进行相关知识和技能的培训，让其能够及时的帮助施工建设人员解决工程中出现的问题，发挥更好的监理作用。
3、特殊施工部位的质量问题
监理人员要熟知各种特殊的施工工艺，对于一些需要进行特殊处理的特殊施工部位出现的问题，可以及时的进行排查和处理，并根据施工的特点和难点及技术要求进行全方位的监理，解决施工隐患，保证施工质量和安全。
4、施工质量处理问题
进行工程监理是不能仅仅只是进行口头的提醒和警告，而要将问题落实到实处进行解决，尤其是对于施工中出现的重大问题决不能马虎，要出具书面文件进行纠正和监管，将检查的结果以书面的形式汇报给上级部门。
（三）施工事后控制
事后的验收是施工质量控制的最后一个环节，在这一阶段可以进行质量补救。根据相关的法规和行业规范进行施工后的验收，要依据施工质量验收标准和合适的验收方法进行质量验收，验收的前提条件要符合验收的标准，在收到施工单位的自检资料后监理人员才可以进行验收，对于不符合标准的工程，要组织建设人员进行及时的调整和解决，达到相应的验收标准后才能够通过验收。相关施工建设人员要配合监理人员的工作，明确责任意识，提出合理的意见和方案，让施工单位和人员能够更好的协同完成监理任务，解决出现的问题，保证整个工程的建设质量。
（四）资料控制
对于建筑工程档案资料的归档管理工作并不是考个人力量和以简单完成的，这需要众多部门的协作和配合。首先要加强档案资料归档管理工作重要性的宣传，让参与此项工作的人员都能提高自己的认识;其次，安排专业的管理人才进行档案资料归档管理工作的进行，对建筑工程档案资料的完整性和连贯性予以保证。最后，做好建筑工程档案资料的分类和编号处理，以便以后查阅相关资料时能快速找到相关文件的位置，同时也能避免工程档案资料的流失
三、质量控制的具体措施
对于建筑工程的施工质量控制主要表现在对于地基处理、基础施工、主体结构施工以及一些隐蔽工程隐患的处理上再进行这些工作时需要安排相应的专业人员进行监理旁站，并将监理情况详细的记录下来，并交由负责人进行审核确认。监理人员还要参与工程地基建设的全过程参与，建筑的定位、放坡开挖、标高的测量确定、普探范围等都要进行及时认真的监管，对于出现问题的坑道需要逐个检查，不合格的需要重新施工。基础工程的施工和主体结构的施工监管方面主要是标高处理和现浇混凝土，进行基础浇筑时要先进行连续分层浇筑，根据混凝土基础顶面标高来设置两侧模板的标高线，分层浇筑、连续浇筑，逐段逐层的浇筑，避免出现施工缝。对轴线和标高进行复检也非常重要，一旦发现问题要第一时间进行处理。砌筑砂浆要不定期进行抽查，按照设计的要求进行其比例的调配，做好隐蔽工程的验收工作，把控施工材料的质量，严格的审查每一个施工环节的施工情况，对于检查出的不符合施工规定的工序，要进行返工，在这之后才可以进行下一个环节的施工。
结束语
作为一项复杂的工作，建筑工程的质量控制需要多个部门的协同配合。建筑监理对于工程建设的作用非常大，是不容忽视的关键步骤，在工程的施工阶段能够很好的把控施工质量，通过对工程施工的事前、事中以及事后的控制，可以第一时间的把握工程的建设情况，以先进的技术手段进行管理和控制，有利于工程有序的开展，保证工程建设的质量。相关监理人员要按照相应的法律法规和行业规范进行工程监督，让工程建设又好又快的开展。
参考文献
[1]黎松华,马敏东.探讨如何做好施工现场监理的精细化管理工作[J].建材与装饰,2013,(15).
一、现场会要解决什么问题
城市管理最终要达到市容环境“优美整洁、规范有序、文明和谐”的目标。近几年来，在这一方面，力度应该说是很大的，重点从群众反映强烈的脏、乱、差等热点难点问题入手，以开展“五脏五乱”整治活动为载体，推动城市管理工作上了一个新的水平，可是，我们还是走不出“整治—反弹—再整治—再反弹”的城市环境整治怪圈，全市各区（市、县）“脏、乱、差”问题时有发生。今天，在清镇市召开城管现场会，并不是说清镇市容市貌，环境卫生在全市最好，比市容市貌，清镇只能排在中间；比基础设施，比经费投入，比工作力量，清镇无法与两城区相比，就在基础条件较差的情况下，要实现城市管理水平的提升，可以说清镇在管理上动了大量的脑筋，在创新管理理念，创新管理机制上寻求突破，大胆探索，提出了城市精细化管理理念，出台了城市精细化管理方案，制定了科学的管理机制、监督机制、考核机制和评价机制，搭建了一个“信息集成，统一指挥”的计算机管理工作平台，实现了城市管理的高效率和全覆盖，开了市乃至贵州省城市精细化管理的先河，这次现场会，需要解决的问题，就是管理理念和管理机制创新的问题。
二、清镇的做法有什么启示
今天，听了清镇在推行城市精细化管理的一系列做法后，我深有感触。我认为，至少给了我四个方面启示。
一是在工作创新上，清镇能够在总结以往创建整治成果的基础上，大胆提出并实施城市精细化管理的理念。应当说，这是在全省城市管理上的一大创新、一大突破。虽然全国不少省区也在推行城市精细化管理，但大家都是围绕精细化在摸着石头过河，没有现成的一套可供借鉴的经验。清镇能够借鉴外地经验，并结合自身实际，推行精细化管理，这在全省来说是第一家首先提出，其创新精神值得我们大家学习。
二是在工作标准上，清镇明确提出了“力争在市容环境卫生、交通秩序、市场秩序、园林绿化、建筑工地、街巷院落小区等管理上取得重大突破，实现城市环境''''优美整洁、规范有序、文明和谐”的城市精细化管理目标。围绕这一目标，按照无缝拼接的要求，在10个方面，明确细化了10项具体的精细化管理内容、43项工作标准和109项任务指标，并将细化的目标明确到人，做到管理目标量化，管理标准细化，职责分工明晰化，为推行城市精细化管理工作夯实了基础。标准体系目标明确，内容翔实，具有很强的针对性，为我们推进城市精细化管理明确了努力方向。
三是在管理方式上，成立了城市精细化管理信息指挥中心，搭建了管理平台，并开通了市民免费投诉电话，架构了“城管110”，指挥中心初步实现了城市管理内容和标准的数据管理、城市管理事件的迅速处置、责任单位及人员的科学考核，做到了城市管理对象数字化、管理评价数字化、管理过程数字化，城市管理的效率和质量明显提高。应当说，此举是全市乃至全省在推进城市管理工作进程中，提高城市管理水平的一大亮点，尤为值得我们学习。
四是在机制建设上，清镇积极探索，立足于工作创新，为使明确的各项城市精细化管理标准得到有效落实，再造新的管理流程，建立了从管理、监督、考核到评价的四大机制，围绕四大机制，制定了“五级督查”、“三令督办”、“连带承责”等26个工作制度，为实现长效管理提供了机制保障。有效解决了领导干部高度重视，城管及保洁管护人员工作到位，监督督查工作到位等问题。可以说，这套从管理到考核的体系是城市管理工作中，机制和体制建设上的一大创举。
三、下一步该做些什么
一是要进行管理理念和工作机制的创新，只有通过创新才能解决好城市管理工作中不断涌现出来的困难和问题，才能够不断提高城市管理的质量和效率。当然，能够创新固然最好，如果一时想不出新的办法，那学习别人创新的先进的有效的城市管理经验，结合自身城市的特点，有效实施管理，也是不断提高我们工作水平的途径。
二是要加大城市建设和管理工作的投入。只有在管理上加强了，设施上跟上了，我们的城市才会越来越舒适、越来越亮丽。刚才恒部长也和我们商量，明年市里对城市建设和管理工作有亮点的区（市、县），可给与一定的补贴。
三是要着力提升市民素质。市民是城市建设和管理的主体，只有全体市民都积极参与、支持城市的建设和管理，我们的城市管理才会实现高质量和高效率。
四、全力以赴抓好“整脏治乱”迎检工作
今年下半年以来，在市委、市政府的领导下，由恒部长亲自主抓，市文明办牵头，市政府各有关部门及区（县、市）切实按照《年下半年市深入推进“整脏治乱”工作方案》，全面深入开展整脏治乱工作，使我市市容市貌得到整体提升，城市品位进一步提高，城市软环境进一步改善，增强了我市城市综合竞争实力，成绩十分显著。但我们也应看到，我们的工作中仍然存在管理松懈，未能形成长效机制，责任划分不够明确，工作主动性不强等问题。下个月省里就要开始检查，可以说时间紧、任务重。市各有关部门、各区（市、县）要统一思想，提高认识，高度重视这次“整脏治乱”的各项迎检准备工作，增强紧迫感，全力以赴，切实按照《年下半年市深入推进“整脏治乱”工作方案》要求，对照自身，有针对性地周密部署、精心安排，抓好各项工作的落实；要进一步明确责任，层层分解，落实到个人；要主动发现问题，及时整改，在日常的管理中积累经验，形成长效机制。
五、下一次城管例会要干什么
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