时间：2023-03-08 14:53:04
导语：在项目经理管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词 项目管理 经营管理
中图分类号：F281 文献标识码：A
随着市场经济的发展和国家基础建设大干快上，以及建筑行业越来越市场化，我们水电部队迎来了前所未有的机遇，在稳步提升优势领域地位的同时，也在不断拓展新的领域。当然，我们也同样面临着激烈的市场竞争，水电部队能否在市场竞争中立于有利位置，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价优的建筑产品。目前我们部队的工程项目大多是部队成立项目部监督管理项目实施、劳务分部分项承包的管理模式。项目经营管理，其最终得目的就是获得最好的经济效益。项目经理作为项目经营管理工作的核心，要想做好项目的经营管理，必须要从以下几个方面着手。
1 经理必须要从全局的角度、以统筹的观点来认识效益和经营管理
要做好项目的经营管理，首先必须做好项目质量、进度、安全等项目本身基础性工作。例如某项目部整年的工作完成相当出色，进度超前、产值超计划，却在年终时出了一起亡人事故，这不仅牵扯了项目部大量的精力，也使项目部本来可以不错的效益大打折扣，甚至无法完成年度经营任务。同时，进行项目施工前，要制定先进的经济合理的施工方案、施工安排、落实技术组织措施。施工方案要有如下几项内容：施工方法的确定、施工机会的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织、施工队伍组织。施工方案不同所需的工期、机具就不同，发生的费用也不同。
这就要求项目经理对经营管理要从全局的角度、以统筹的观点来认识，首先做好项目的质量、安全、进度管理，细化优化项目的施工方案，为项目取得好的效益打好基础。
2项目经理要注重经营管理人员的培养
首先，任何管理都需要人去完成，而经营管理更需要专业的人才去完成。这就要求项目经理必须重视经营管理人员的培养。在经营管理人员的培养上，上级单位也给予了很大的支持，但是这些支持是面对全支队、全总队范围内的，没有很强的针对性。项目部更应该针对自身项目的特点，有针对性地对本项目的经营管理人员进行培养。
其次，对于我们部队来说，由于人员流动快，项目经理更应该注重经营管理人员的培养。因为很有可能刚培养出一个好的经营管理人员没几年，就面临着人才流失的可能。这就更要求项目经理要有前瞻性，在经营管理人员的培养上做到持续性，使项目部的经营管理人员有梯次、不断档。
3项目经理要有风险防范的意识
项目经理要有风险防范意识，工程涉及过程复杂、参与人员多、外联单位多，既有合同风险、质量风险、安全风险，也有法律风险、人事风险、治安风险、健康风险等等。当然，对于项目的经营管理工作来说，主要是合同风险。我们所签订的合同，将确定我们的责任义务以及应得的权利，合同中每一个细小的条款，都有可能影响项目日后的效益。所以对待合同，项目经理必须要有高度的风险防范意识。
在与业主进行合同谈判的时候，项目经理必须召集项目部所有管理人员、技术人员对合同进行仔细的研读、认真的分析，对每一个可能产生风险的条款都必须做全面的评估。如果能在与业主谈判时消除风险最佳，若不能从合同本身消除，也能让全体人员对风险有清醒的认识，在合同实施时通过有效的手段、合理的措施规避提前规避风险，以避免造成不必要的效益损失。
在与分包单位签订合同时，项目经理必须要求项目部承担起草合同的工作，因为起草合同的过程也是对分包经营风险认真梳理的一个过程，与我们审阅合同相比，起草合同时能发现更多的潜在风险，有效地防范因分包潜在风险造成的效益损失。
4项目经理要重视变更索赔
在项目实施过程中，项目经理必须要求现场施工技术、管理人员针对变更索赔规划有意识地收集变更索赔依据资料。同时，安排专人对现场取得的资料进行补充、收集和保存。在变更索赔过程中，详实的资料、充分的依据是索赔成功的基础。其中投标文件、合同文本以及补充条款、备忘录、会议纪要、设计图纸和修改通知、监理工程师的现场指示单、业主、监理工程师与承包商之间的往来文函都可以作为索赔的依据，而工程量签证单、基层施工单位的施工日志、工程照片、现场录像、业主供应材料的出入库单据、承包商自购材料和仪器的发票等都是重要的索赔资料。
5项目经理要重视相关的建筑法律法规的学习
在项目经营管理活动中，项目经理必须重视这些法律法规的学习。不仅自己学，也要要求项目部人员学。只有熟悉了法律法规，才能在各种纠纷的处理中有理有据，最大程度地保护项目部的利益。同时，通过对法律法规的学习，也能约束项目经营管理人员在进行经营管理活动时能有理有据地争取项目部应得的利益。
6项目经理要用创新发展的观念指导经营管理工作
(1)以科学的管理理念为指导，从根本上提升项目管理水平
运用精细化管理的理念科学管理项目。精细化管理理念亦称为管理技术，即通过系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，促进管理工作精确、高效、协调发展。它是相对于常规粗放式管理而言，在管理中更讲究专业性、细节性和量化性，以提高效率、降低成本、增加效益，促进企业发展为目的。实践证明精细化管理是一种先进管理理念，也是一种高效、可行的科学管理方法，它是现代企业竞争力与生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精细化管理模式，能有效整合资源、降低成本、提高效率、增加效益，促进公路施工项目管理科学化。从意识形态层面，要让精细化理念深入人心；从建章立制层面，要让精细化管理有据可依从管理角色层面，要让精细化管理专业高效；从管理行动层面，要让精细化管理落到实处，做到精细化管理员工、精细化管理材料、精细化管理质量、精细化管理进度、精细化管理成本、精细化管理安全。
(2)建章立制，为项目管理保驾护航
只有健全的规章制度，并严格按照制度开展管理工作，才能让管理做到规范化、程序化和数据量化。要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度对人、财、物进行科学管理。要注重各项规章制度的可操作性，不使制度流于形式。在所制订的管理制度中，应包括质量手册、工作程序、操作手册、考核标准、问责制度、奖惩制度等，让各项管理工作的实施都有据可依。
(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力
卓越高效的项目管理班子是提升项目管理水平的组织保证，打造一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目管理班子是项目经理的首要任务。用对人。善于与班子成员沟通交流、交朋友，充分了解班子成员的个性及特长，配备合适的人员到适合的管理岗位，扬其长，避其短，做到人尽其才，才尽其用，使班子成员最大程度的发挥其自身优势。管好人。明确成员的职责、权限和个人业绩测量标准，通过管理，鼓励员工取得更好的成绩。细化岗位责任制，将每项任务都具体落实到人，做到人人有事做，事事有人管，同时要建立科学合理的绩效考核与评估体系，每月考核与效益工资挂钩；贯彻激励原则搞好工资分配，论功行赏，因过处罚。注重团队建设，形成合适的团队机制。充分利用互联网技术建立沟通和解决冲突的渠道，及时沟通、协商、解决各种矛盾，创立良好的人际关系和工作氛围，以提高项目团队工作效率；搞好工地文化建设，切实解决员工困难，以提高项目团队的工作热情。
(4)经营管理出效益
把节约成本创效益确定为经营管理的着力点，在保证工期和满足质量要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同，以合同为成本管理的依据。吃透合同，将合同的每一条款认真细读、透彻理解，并以此确定成本控制目标。纵览全盘，周密策划，制定达成目标的分步实施方案；通过实实在在的成本核算，确保成本控制达到预期目标；加强跟踪检查，定期分析评估，找出成本管理上存在的问题，采取措施堵漏洞；高度重视合同变更索赔工作，加大变更索赔力度，提高变更索赔技巧。遇有发生合同变更的情况，主动与工程管理和合同主管部门沟通，取得}：级部门的帮助；另一方面，指派本单位经营部门收集相关资料，有理有据的提出理赔请求，确保合同变更得到相应补偿。求效益是对项目经理的必然要求。首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期前赶、成本下压，质量达要求，安全无故事；其次是狠抓材设管理，降耗创效。加强材料的采购、收发、使用、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。合理使用资源，根据生产需要调配设备和人力，尽量减少协调不利带来的成本增加；三是开展建设节约型企业活动，采取修I~Iil废、革新挖潜等多项措施尽可能的降低成本，教育员工在材料使用上本着“优材不劣用、长材不短用”的原则，降低材料消耗，增加周转材料的周转次数。
(5)质量管理创声誉
利用科学手段加强施工质量管理，创建精品工程，赢得良好的社会声誉，实现企业可持续发展。制定质量管理方案。制定好施工过程的管理程序，明确质量标准及施工操作规程。通过技术交底形式，明确提出该工程的质量目标，并确定出确保质量而又经济的施工方案，开工前，对施工过程中用到的材料、机械、设备、施工人员、施工方法等进行调查研究，根据实际情况，绘制出工程质量程序管理图。工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定性的因素。
管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。推行全面质量管理，要对施工管理人员进行思想教育和技术培训，提高对质量管理的认识，提高技术水平，建立质量管理小组后，针对施工队伍中文化素质低、质量意识淡薄、技术素质差的实际情况，编制了一系列的学习资料，以各种形式进行宣传教育。这样才能提高工作质量，达到保证工程质量的目的。工程所用原材料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，杜绝不合格的原材料进场。加强对工地试验室的重视程度，试验室一定要按标准建设，完善试验室的房屋建设，配备齐全的试验仪器，要提高试验人员的素质。试验要及时，数据要准确、可靠，一切应以数据说话。施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，是过程控制的基本点。控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
在公路工程质量的形成过程中包括多个工序过程，其定义分为三类：一般工序：对产品形成质量起一般作用的工序；关键工序：对产品形成质量，特别是可靠性质量起重要关键作用的工序；特殊工序：其结果不能通过后面的检验和试验，而只能通过使用后才能完全验证的工序。建立工序质量控制点，即在加强一般工序质量控制的同时，采取有效的控制方法，对关键工序和特殊工序进行重点控制，保证工序经常处于受控状态对关键部位和重要工序加强管理，对各类质量问题的处理要形成闭环。根据一线技术人员反映的情况，及时发现和解决问题，将各个质量控制环节落实到施工队伍的基层班组、作业面。为确保实施过程各工序紧密相扣各专业同步交叉作业，工程项目部应加强协调力度，合理安排各工序之间的衔接，实施交叉作业，一环紧扣一环，使工程建设呈现出紧张有序、质量进度协调、各分项工程齐头并进的良好态势。
项目经理作为施工企业项目的管理责任人，要善于运用科学的管理理念和管理方法，通过组织、合同、经济、技术等一系列措施对施工项目进行科学管理，努力打造精品工程，以提高经济效益、创造良好的社会声誉，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
2、结论
关键词：项目经理部；合同管理；成本管理
施工企业的本质是获得利益，企业的利益至上，项目经理部作为企业的核心，掌握着企业的经济命脉，企业以合同为主，明确“责任”、“权利”和“利益”，项目成本的管理责任制度和项目成本核算作为项目管理的主要内容，在目前的市场竞争中，施工企业追求经济效益，拓展生存空间，这是一种有效的管理模式。这个模式是主要载体责任成本管理，预算管理和合同是责任成本管理的重点，项目经理部是最基本的建设管理机构，它的本质是使用项目管理原则以及降低成本的方法，创造经济效益，使它成为企业效益的来源。
一、完善成本管理
(一)制定项目计划并定义目标成本
工程成本计划通常是由直接成本和间接成本计划的建设项目制定的，以企业的实际情况为基础来进行成本计划。基于工作指标的分部分项，可以节省原材料的消费限额和技术的措施，由于施工方案的优化，可以制定明确的成本计划。
(二)做好项目的成本控制，保证成本计划的实现
1.完善施工技术在工地选址上要先进行合理规划，然后再确定地址。合理的规划可以减少浪费，然而为了确保工程的质量，必须严格把控施工的技术，这样可以避免发生工程事故。如果没有严格的控制施工的质量，就会发生工程质量不合格，导致重新施工，这样既浪费时间又浪费金钱。因此，在施工过程中，要采取有效的技术措施和合理的建议，以提高经济效益来研究新的方法。
2.严格控制工程造价严格按集团公司发行的内部预算或成本计划控制成本，严格控制数量、单价、数量、材料和机械。
(三)对资料的整理
对企业实际的成本进行核算，整理实际成本与规划的成本，若超出规划成本，分析其原因，并且针对问题采取措施进行解决，以便创造条件实现责任成本。1.完成收尾工作认真、整洁地做好项目的收尾工作。同时做好工程竣工验收工作，以及做好交工验收工作。2.对成本核算的分析以及不足成本核算是在项目完成之后进行的一次工作，是对成本核算的一次检验，这对成本核算分析起着重要的作用。通过对核算的分析，是施工计划的基础，并且可以揭示成本的变化，因此寻找降低成本的方法，从而获得更有效的成本控制。而在进行成本核算时也会遇到问题，如：核算目标对象很混乱。随着施工企业的飞速发展，企业加工产品的生产工艺复杂、工序繁多，同时因生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目。核算过程中成本归集，费用在项目间分摊比例的确认，都与企业成本精细化核算有关。成本核算为企业领导在决策中奠定基础以及提供参考。随着现代经济和社会的发展，市场经济的体制下，加工成本核算也随着经济的发展而发展，同样也影响着企业的发展。施工企业要为核算制定一个完善的方案，为企业决策者在企业发展决策中提供信息支持，做出正确地决策。但在企业实际操作中，由于企业并未形成完善的核算体系，所以企业核算时仍然存在着许多问题。由于在生产实践的过程中，业务的范围包含的信息较多，导致核算人员手忙脚乱。因此，要制定统一的核算步骤、费用归集标准，这样不仅可以提高核算的效率，还可以使核算的会计信息准确反映企业的人力、财力的消耗去向。
二、在施工阶段，成本预算的重要性
在工程施工阶段，可以按照时间表，质量，达到良好的经济效益。每个项目的建造，都必须严格按照一整套合同文件的规定，尤其是对建造技术的要求，以确保施工期限和质量，以及在合理范围内的工程成本控制，以使合同的顺利实施，使项目的完成更加圆满。施工单位一般按照项目部门制定的合同进行施工的，对于施工单位来说，一切遵照合同行事，不允许随便更改合同的条款，并在合同管理的施工阶段取得应得利益，施工单位应做好下列几方面的工作：1.根据时间表由合同或建设单位进行施工，确保项目完成后在合同中指定的日期内并且没有任何的事故。2.施工应当在保证安全的情况下，确保施工工程的质量，要依照合同进行施工，符合施工的标准。3.根据工程变更指令由建设单位或施工主管指挥，完成建设项目。4.在工程施工的过程中，如若侵犯个人利益，要向项目经理索取经济补偿。5.按照合同行事，每月一次的进行会议项目，按时提交付款结算书，以及收集工作是根据合同进行付款程序，并且保证项目付款及时收到。6.在施工过程中注意客观不利条件，报告建设单位和设计单位当遇到特别风险和不利的自然条件时及时做出反应。7.注意国家和当地的价格波动，并调整项目的资金，及时按照合同中规定的价格采取调整措施。8.注意合同中规定的“工作范围”，认真阅读合同，为了保护自己的合法权益以及对施工质量的负责，在施工过程中，如若施工超出了工作范围，要向项目经理部提出补偿。9.对施工工地的工作记录和录像要非常重视，在合同文件和信件中做好工作，对施工材料进行系统化的积累。在未来的总结或索赔中，将施工材料作为参考，对施工合同要妥善管理，这是一项重要的任务，对合同的双方有特殊的重要意义。如果不熟悉合同，在使用合同条款维护自己的合法权益时，建设单位将失去赔偿机会，损失许多机会。合同管理的关键工作是施工单位对施工的监督，而施工进度和质量，很多工程都是围绕着这个目的施工的。在施工过程中，必须满足施工单位的要求，按照合同规定的项目付款，要学会保护自己的利益。在此基础上这项工作不是特别简单的，要求各类人员认真阅读合同，认真研究和理解合同，按照合同的规定，根据工程施工的基本原则，不熟悉或不善于使用合同文件，就不能做好合同管理工作，以及不能更合理地维护自己的利益。因此，要培养人才，包括合同管理人员，是未来工作重点的一部分。按照合同规定的进行施工，是工程施工工作的原则，不熟悉或者不善于应用合同文件，合同管理工作也不熟悉，更不能合理的维护自己的利益。因此，要培养人才，包括合同管理人员，是工作的重要议事日程。
三、成本管理应综合“责任”、“权利”和“利益”
成本管理必须符合“谁控制、谁负责、谁受益”的监督机制。项目管理部门应当与每个项目团队签合同，明确责任。本合同主要条款为：(1)合同表明日期；(2)做什么的；(3)甲方行使的权利；(4)乙方拥有的权利；(5)相关制度；(6)额外的相关事项。根据合同对项目进行审查，以及拿出一部分现金作为一部分项目的奖励。项目责任成本合同的签订，是责任成本管理的开始，责任成本控制的过程，是合同实施的过程。项目的目的是履行合同，实行宏观管理，而不是干预单位的正常管理。建设团队首先要对微观管理和合同的控制全权负责，并将承担责任成本的责任制度作为手段，以降低成本，提高效率，为了成本分析和评估体系的目的。四、结束语简而言之，为了获得良好的经济效益，必须加强项目管理，提高管理水平。加强成本管理，可以节约资金，做好合同预算管理工作，可以获得更多收入。而只有这样，才能在这激烈的竞争中能够更好的发展，为企业创造效益。
参考文献：
[1]梁光荣.工程施工中的成本控制[J].山西施工，2004(3)：98-99.
[2]何秀英.谈工程造价管理改革[J].山西施工，2004(4)：84-86.
关键词：建筑施工；项目经济；绩效管理
引言
随着我国城市建设步伐的加快，建筑工程规模也在不断扩大，有效地满足了我国现代城市发展的需要。在建筑施工中，项目经济绩效管理是一项工作，它不仅关系到项目经理功能的发挥，同时也关系到建筑施工，是建筑施工企业取得良好经济效益的保障。面对这个竞争日益激烈的市场环境，建筑施工企业要想获得更好的校企，在建筑施工中，就必须加强项目经理绩效管理工作，充分发挥项目经济的作用，进而确保建筑施工安全，节省施工成本，提高工程施工质量。
1.建筑施工项目经理绩效管理的意义
在这个经济快速发展的社会里，我国建筑行业取得了飞速发展，有效地推动了我国社会经济的发展。在建筑施工中，项目经理绩效管理是一项重要的工作，它直接关系到了建筑施工项目的效益。就目前来看，建筑施工项目经理绩效管理工作没有做到位，项目经理没有发挥应有的作用，进而使得建筑施工安全与质量日益严重，影响到了建筑施工企业的经济效益。对于建筑工程来说，建筑施工存在很大的不确定性因素，而项目经理作为建筑施工项目的负责人，建筑施工企业要想获得更好的效益，就必须重视项目经理绩效管理工作，加强工程项目经理绩效管理，进而提高项目经理的工作责任心和责任意识。在建筑施工中，施工企业只有加强工程项目经理绩效管理，才能更好地保障工程建设质量，减少工程安全事故，进而为企业带来更好的经济效益。
2.建筑施工项目经理绩效管理中存在的问题
2.1管理制度不健全
就当前建筑施工项目经理绩效管理工作而言，施工企业还没有建立完整的内控制度体系，项目经理作为建筑施工项目的负责人，存在着一支独大的现象，项目经理与其他部门之间职责分工不明确，对项目经理的工作没有进行明确的规定，同时，在绩效管理工作中，操作流程不规范，控制目标不明确，没有严格执行流程制度，以至于项目经理在管理工作懒散，做事毫无依据，工作责任心不够强，从而使得建筑施工项目经理绩效管理工作水平低下，影响到建筑施工进度。
2.2缺乏绩效评价机制
绩效评价是对绩效质量检测的有效手段，有助于提高建筑施工企业的经济效益，然而在实际的工作当中，在编制人员做好编制工作后，由于缺乏有效的绩效评价机制，不能对向丽经理工作进行有效的评价，从而使得绩效管理效率低下，弱化了项目经理的管理作用。
2.3安全问题
在建筑施工中，安全作为工程项目经理绩效管理的重要内容，建筑施工安全与否不仅关系到工程建设效益，同时也威胁到广大工程作业人员的人身安全。就目前来看，建筑工程中安全管理工作还没有做到位，施工企业没有落实安全生产责任制，许多作业人员没有佩戴安全帽就进入施工场地，项目经理管在施工过程中没有进行安全技术指导，为工程埋下了许多安全隐患。
2.4质量问题
质量是建筑工程建设的核心，只有质量过关的工程才能更好地得到人们的认可。一旦工程出现质量问题，不仅会影响到建筑工程施工企业的经济效益，同时还会威胁到广大人民群众的生命安全。就目前来看，项目经理在建筑施工中，注重的是进度，盲目的赶工期，忽略了工程施工质量的管理，进而影响到项目经理绩效管理质量。
3.建筑施工项目经理绩效管理措施
3.1完善内部管理制度
制度是一切工作执行的标准和依据，在建筑施工项目经理绩效管理工作中，要想确保项目经理绩效管理效率，就必须健全相关管理制度。首先，建筑施工企业必须明确项目经理的职责，将建筑施工安全、质量等问题交由项目经理负责，并将施工质量与安全的责任落实到项目经理的身上；其次，要加强项目经理与其他部门之间的联系，加强内部监督，确保项目经理绩效管理工作质量。另外，为了更好地提高项目经理绩效管理效率，建筑施工企业建立信息化管理系统，为项目经理绩效管理提供制度和技术支撑[1]。
3.2建立考核机制
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价项目经理工作状况，是进行项目经理考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。采取重点督查、随机检查等方式，加强项目经理绩效管理推进工作的督促检查，发现问题及时解决。同时，建立绩效管理推进工作考核制度，对工作做得好的项目经理给予表扬，对工作做得不好的项目经理给予以通报，进而在形成内部竞争，激发项目经理的工作积极性，进而为建筑施工质量与安全提供保障[2]。
3.3全面加强安全管理
在建筑施工中，安全管理工作是建筑施工的核心，也是项目经理绩效管理的重点，为了提高建筑施工项目经理绩效管理效率，施工企业就必须加强安全管理工作。作为项目经理，要全面提高安全施工的认识，在施工过程中要全面落实安全生产责任制，要定期的对施工人员进行安全教育，提高他们的安全意识，进而降低安全事故的发生。另外，针对一些机械设备，项目经理必须安排专业的操作人员进行操作，将机械设备的操作程序张贴在机械设备旁，供作业人员查阅。同时，要做好机械设备的日常维护与管理，确保机械设备在生命周期内能够正常运作[3]。
3.4加强工程质量管理
随着现代建筑建设规模、速度的不断加大，对工程质量要求也越来越高。在工程项目管理中，质量管理是一项重要的工作，施工企业只有重视质量管理，才能获得更好的效益。首先，在工程施工过程中，必须对每个工序都进行严格的检查，合格后才能投入使用，保证工程施工质量处在可应变的范围内，同时还要提高人员素质，高素质的人员是施工质量的重要保证，关键工作岗位人员应持证上岗，并通过定期或不定期地进行复检，对不合格者采取淘汰措施，以此控制人员的工作水平，从而保证工程施工质量；其次，要加强工程施工现场管理，对进场施工材料进行质量检验，并要求供应商出示相应质量检测报告，待验收合格后方可进场，施工管理人员要在现场进行技术指导，规范作业人员的施工行为，提高施工质量[4-5]。
4.结语
项目经理绩效管理作为一项重要的工作，项目经理绩效管理工作的好坏直接关系到建筑施工质量与安全，是建筑施工企业取得良好经济效益的保障。面的这个竞争激烈的市场环境，建筑施工企业要想更好的发展，在建筑施工中就必须加强项目经理绩效管理工作，确保项目经理作用的发挥，进而保证建筑施工质量和安全，节省建筑施工成本，为建筑施工企业带来更好的经济效益。（作者单位：吉林建筑大学）
参考文献：
[1] 黄世杰.建筑施工项目经理绩效管理研究[D].长安大学，2014.
[2] 陈彪.大型建筑施工企业项目经理绩效管理研究[D].山东大学，2010.
[3] 杨增峰.施工企业项目经理绩效管理研究[D].哈尔滨理工大学，2007.
关键词:EPC;技术管理;合同管理;计划管理;团队建设;个人素养
Discussion on the culture for all-around development of EPC Manager
Abstract:The article made reference to the enormous power of the culture for all-around development of EPC Manager, and it should be key area control to taking everything of EPC into account.
Keywords:Technical Management; Contract Management; Plan Management; Team Building; Individual Character
伴随着经济全球化,国际、国内建筑市场的进一步开放,以及发展中国家的基础设施投资迅速增长,工程承包企业在国内外建筑市场上面临巨大的发展机遇及挑战,在工程管理方面需要更多的具备综合素养国际项目管理人才。
EPC (Engineer, Procure, Construct)是在世界各地得到广泛应用的项目管理方式,译为设计―采购―施工总承包,又常称为交钥匙工程。EPC承包商按照合同约定的价格完成一个EPC项目,并在约定时间内交付给业主一个完全调试好的工厂,就犹如一个汽车生产商将一辆质量合格汽车的钥匙交给购买者一样 。EPC业主采用EPC模式发包,通常考虑下列原因:①业主因为自身限制不能在项目管理上投入太多人力;② EPC总承包一般包含调试后服务,能够保证产能;③一般情况下,整个项目投资额在项目启动时就以合同方式固定,不受市场波动的影响,降低业主风险;④EPC承包商可以整合设计、采购、施工中的优势,采取新工艺,优化设计,降低整个项目造价;⑤EPC承包商通过统一协调设计、采购、施工配合,减少项目实施过程的沟通问题,最大限度减少项目建造时间。
业主通过 EPC承包方式将项目建设的大部分风险转移给EPC承包商,EPC承包商面对复杂的内外关系,要做好各参与方统一的管理协调工作、顺利完成EPC项目,具备优秀的技术、管理、个人素养的EPC工程项目经理是核心人物。
EPC项目经理要掌管项目的各方面细节,俯视全局,应该具备较强的耐力、旺盛的体力、良好的决策力、高超的谈判水平和优秀的团队建设能力,并具备项目管理理论及实践知识。项目经理要成为合格的EPC工程项目经理应该加强技术管理、合同管理、进度计划管理、团队建设、个人素养等。
1 EPC工程项目经理技术管理
EPC工程项目经理也许不是来自设计院,但是应该熟悉工艺设计、基础设计、详细设计过程,能够了解本行业的先进工艺、技术;要有丰富的工程建设实践,能够指导或编制关键项目实施方案。EPC工程项目项目经理技术管理的重点是设计管理。
1.1 确立设计工作作为EPC项目管理的一条主线,使之贯穿整个项目过程。在投标阶段,依据设计方案计算标价;在项目实施阶段,优化设计方案,在现场完成大部分细部设计;在项目竣工验收阶段,设计要根据现场实际施工情况绘制竣工图纸。
1.2 为了与现场实际情况紧密结合,并且方便与咨询工程师和业主沟通,要优化设计;将主要的专业设计工作在现场完成,节省设计文件来往时间。
1.3 设计合同要明确设计方在EPC项目中的责任、权利和义务,明确关键路径项目图纸完成设计时间,设立里程碑计划。设计方效益与设计质量挂钩,对设计优化进行经济奖励,对因设计造成的不必要浪费或者返工需要承担相应责任。
1.4 聘请专业机构审核图纸,健全图纸档案管理,对需要修改的图纸进行跟踪管理,及时重新报批,及时清理图纸,确保现场使用的图纸是有效图纸,使图纸管理始终处于受控状态。
1.5 EPC项目的设备及重要材料采购纳入设计管理能显著提高效率。由设计方提供设备清单,项目采购部确定最终报价后报咨询工程师批准。需要在第三国采购的设备及材料,设计方提前两个月提供采购计划;需要在项目所在国采购的设备及材料,提前一个月提供采购计划。
1.6 EPC项目基本上是边设计边施工,需要充分重视设计交底,将设计意图及时贯彻给施工管理人员。
1.7 督促现场设计代表及时与咨询工程师和业主进行沟通、解疑、设计报批,以及解决施工问题,对施工过程进行指导及监督,随时收集竣工资料。
1.8 组织设计方透彻了解EPC项目需要的德、英、美等规范及当地国家相关规范,将规范要求贯彻给施工作业人员。
2 EPC工程项目经理合同管理
编制项目合同管理手册,明确管理责任和流程,设置专人管理合同档案。分级管理主合同及分包商合同。
2.1 注重FIDIC合同格式的模板作用,将项目的分包合同按照复杂程度分类,将分包合同模块化。
2.2 重视合同条款的严肃性,签约前要认真审核合同的内容,尽可能把风险防范的成本体现在合同里。通过专业分包适当转移风险;在合同中明确风险分担原则;重视保险,强制投保。
2.3 争取有利的支付程序,调整付款比例,降低自有资金的占用。逐条研究以下支付要点,并在合同中明确:工程量清单、暂定金额、计日工、保函、动员预付款、第一期支付、期中支付证书的申请程序、最低支付额、保留金的扣除与返还、材料设备的预支款额、延误支付、误期损害赔偿费、提前竣工奖、税收、汇率、终止时的支付、竣工报表、最终支付、结清。
2.4 EPC项目成立时即组建索赔中心,对于项目内部与索赔密切相关的管理人员进行培训,组织合同管理人员向项目管理人员进行合同交底。变更与索赔管理程序化,重视证据的收集和整理,及时解决争议。
2.5 争取化解以下四类风险:漏项、价差、量差及汇率波动。
2.6 各级合同中明确工作范围及标准,避免笼统说明。
3 EPC工程项目经理计划管理
EPC项目计划用于指导项目的实施,促进项目参与方之间的沟通,确定项目管理的范围、内容和时间,作为基准度量和控制项目进程。项目计划作为项目执行的重要依据,由项目经理总体协调,与业主及其他项目干系人进行深入的交流和沟通、协作,制定计划。
3.1 计划依据分析项目环境得到资料、数据及环境变化情况而制定,包含设置管理组织机构、选择工艺技术,配备专业人员。
3.2 在制定计划的过程中,要充分考虑主观条件和客观因素、有利条件和不利条件,各项计划指标的制定要尽可能地经过科学计算、系统分析和综合平衡,使人为偏差尽量减少或缩小,指标更加合理和准确,能够达到最大限度地利用各种资源和发挥各种资源的价值,为取得良好的经济效益和社会效益提供保证。
3.3 充分利用科学的技术和方法来制定计划,包括市场调查的方法、科学预测的方法、综合平衡的方法和计算机技术的应用等。
3.4 计划的制定应充分考虑创造和保持项目的效益和效率。
3.5 按照工作内容由粗到细的原则项目进度计划分为三级管理。
第一级:管理层计划,由项目高层管理者负责监督和执行,确立项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系,项目主要里程碑及各主要工作的负责者。
第二级:项目主进度计划,主要是细化和落实管理层计划,由项目的中层管理人员负责监督和控制,并定期根据项目的执行情况对其更新。
第三级:操作层计划,是对二级计划的细化,由项目操作层负责监督和控制,由专业分包商负责实施,详细计划每天工作内容。
3.6 使用赢得值来计算项目的进度,检查进度计划实际执行情况。
3.7 采取工效分析、网络分析与执行人员讨论相结合的方法预测以下工作进度:
(1)对于已经开始但还没有完成的工作,预测其完成日期;
(2)对于还没有开始的工作,预测其开工日期;
(3)预测整个项目的完成日期;
(4)基于项目未完成工作量,预测资源的需求;
(5)对于未按计划执行的工作,预测其延误对项目进度计划造成的影响。
3.8 建立完善的项目进度计划报告系统,让项目管理层全面掌握进展状况,以便及时修正计划、组织资源。
4 EPC工程项目团队建设
为了顺利履行EPC合同,必须组织一支有高度凝聚力的,自主、自发、自觉工作的团队。
4.1 EPC项目经理的领导力不能完全依靠职位、职权发挥作用,应该通过成为项目的技术专家,公平、公正对待下属,具备勤奋、正直、诚信的人格魅力来释放其领导权威,通过建立积极健康、诚信合作的项目文化铸造项目凝聚力。
4.2 EPC项目经理要不断宣传项目的共同目标,确立团队工作的操作规程、规范,建立全方位、顺畅的沟通渠道和审批及文件记录工作制度,建立内部冲突解决机制,定期组织团队活动,使项目团队内部关系融洽无间。
4.3 通过对项目工作合理授权,促进团队成员自主、自发、自觉工作:
(1)对于风险低、重复、下属做得更好或者下属能够做好的工作必须受权;
(2)对于下属已经具备胜任能力的工作、有挑战性但风险不大的工作、有风险但可控的工作应该授权;
(3)对授权的工作提前建立约定,明确期望,平等对话,约定撤销条款。
授权下属工作不是推卸EPC项目经理的责任,授权不授责,EPC项目经理需要对已授权工作负终极责任。
4.4 EPC项目经理要拿出一定的时间对新员工进行辅导,培养项目和公司的后备人才。员工大多数的知识需要通过在平时工作中不间断的学习来获取,因此,启发和引导员工在项目中建立学习的氛围是EPC项目经理的重要职责。
5 EPC项目经理的个人素养
良好的社会、个人的道德素质、成熟的性格特质;诚实、正直、热情,善于沟通;精力充沛,坚韧不拔,遇事沉着、冷静、果断;对项目实施细节敏感,思维反应敏捷;充满自信,具有进取心;善解人意等都是EPC项目经理必备的个人素养。EPC项目经理需要特别注意以下方面:
5.1 学习如何认错,勇于为事情结果负责。当错误出现时,及时承认错误,停止辩解,少相互推卸责任,少追究是谁的错,努力解决问题,会大大提高工作效率。
5.2 牢记EPC项目经理是代表公司进行管理,不扮演同情者的角色,避免将哥们义气用于项目管理中,对任何员工应该只有专业、只讲公事,避免内部人事矛盾,避免在项目中形成对立(或者利益)小团体。
5.3 EPC项目经理不应该局限于解决问题,而是要抓住重点,带领团队实现组织目标,因此,要避免只见问题不看目标、只注意小处或问题的情况,那样只会沉迷于问题中,失去创造力,忽视思考的力量。
5.4 对待下属员工避免一视同仁的工作方式,应该实行差别对待。差别对待不是在人格、待遇上歧视。对待新手,多采取命令方式,这样既会高效工作,又会让新手在实际工作中积累经验;对待有一定经验尚未完全成熟的员工,要多采取引导、辅导方式,即保持此类员工的积极性又让员工进一步成长;对待成熟的专家型员工,则采取充分信任、合理授权方式,充分发挥专家型员工的创造性和积极性。
EPC项目管理的复杂性不仅体现在技术管理、对内对外关系复杂当面,还体现在资源调配、项目的法律环境、地域文化差异上。因此,EPC项目经理还应该精通英语,以此作为工作语言,熟练操作计算机,掌握相关法律法规,有广泛的爱好和不断学习的精神。只有在精神层面严格要求自己,在工作中寻求各方面的支持,才可能成为成功的EPC项目经理。
参考文献
[1]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition, 2008.
关键词：项目经理，项目管理
项目管理模式的学习和实践，经历了二十几年的积累，目前已在国内全面推行。但是，项目管理模式在中国国情的背景下，仍然处于探索阶段，不同的项目、不同的公司在项目管理模式上存在很大差异。同一个项目、同一个公司也会因项目经理人选的不同而使项目管理过程出现很大的差异。
目前中国石油炼油化工建设项目的项目经理正处于老、中、青交替的阶段。老一代项目经理虽然也开始了解和学习项目管理的知识，但是更多人还是倾向于使用实战中总结的经验；中间的一代项目经理已经加强了项目管理的学习，并且认同项目管理的先进理论体系，并努力把这些应用到实际的管理当中去，但是，由于现在的社会和行业不同于西方的背景下，如何把先进的项目管理的理论转变成具有适合中国国情的项目管理模式就成了这一代项目经理的历史责任，为年轻的一代项目经理进一步努力探索适合中国国情的项目管理模式提供积累。
本文旨在就目前中国石油炼油化工建设行业背景下，就本人对从事的项目管理工作的认识和对行业内的部分现状的了解，对如何做好项目管理谈几点看法。
一、不断深入认识项目经理的角色
项目经理要对项目本身进行分析，弄清自身在项目的状态。项目管理理论体系和模式是通用的，从这个层面来说项目经理应该是属于项目管理范畴的都可以胜任。但是，在具体到个体项目中，是有很大差别的。比如，对于一个工期很紧、项目经理又没有类似经验的项目，如果，管理团队的资源能够弥补项目经理大部分知识短板的情况下，项目经理是可以胜任的，反之，这样的项目是具有很大的风险的。因此，项目经理首先要弄清楚自己的短板在哪里，从而，管理流程的设计和团队人选的选择上甚至组织机构的设计上有针对性的弥补。
二、确定好项目目标
项目的目标一般不是由项目独立确定的，是项目经理依据合同的要求分析后与公司相互沟通后确定的。项目的一般应当是成本目标、进度目标和质量目标。在传统的项目管理中项目目标比较混乱，很多的项目目标提出焊接合格率达到多少，安全事故率达到多少，这些目标应该是项目目标的部门分解目标，项目目标设定过多层级不清反而弱化了项目的核心目标。
三、打造合理的工作流程，明确职责权限
工作流程的合理与否，是项目能否顺利运行的基本保证。现在，国家的项目管理水平发展很快，同时也是参差不齐的，项目的工作流程也是不能一成不变的。针对不同项目的特点调整管理流程是必然的。，项目经理。现在我们处在一个客户、监理、自身的项目部采用职能式、矩阵式、强矩阵、弱矩阵等等管理模式并存的行业背景下，因此，深入分析研究项目特点，针对个体项目打造合理的管理流程是项目经理必须的重要责任之一。
四、认真学习掌握工程的技术要点
工程的技术要点是决定成本、进度和质量根本。，项目经理。项目经理不可能是技术方面的通才，但是关键的技术要点是项目经理不管是通过学习还是咨询必须掌握技术要点，参与关键技术方案的全过程，做到对可行性、合理性确有把握才能批准实施。当关键的技术方案发生变更时，项目经理应当组织相关部门进行成本、进度、质量全面评估，分析这一变动对项目目标带来的偏离程度，如果严重偏离，且无法通过项目自身进行调整的情况下，必须通报干系人并进行商讨，达成一致意见后，方可批准实施。把关键技术方案站在整个项目的高度来评价对项目目标的影响，这是项目经理必须把握的，是别人不可替代的。
五、掌握内外资源
资源是完成项目必要保证，是项目经理设计项目执行计划的基本依据，不把握资源，项目执行计划就是完全的纸上谈兵。，项目经理。
内部资源一般是可控资源，比较好把握。一般内部资源主要依托公司的资源，但是项目经理必须了解公司未来可能开始的新的项目的预判，预计资源会不会在某一时段产生需求冲突带来的资源短缺，作出是否调整资源需求计划和如何应对这种情况的预案。
外部资源相较而言是比较难掌握，但是，外部资源却是项目降低成本和应对项目遇到不可预见困难的重要补充和保证。比如，在施工设备方面，如果当地有较好的租赁市场，往往可以省去从公司内部调用设备的调迁费，即使使用了内部设备，那么在施工高峰期时在当地短期租用也具备调迁迅速、使用期限灵活的优势。包括人力资源，一旦项目出现赶工局面外部资源的补充就成为了施工的重要保证之一了。
资源的来源是项目经理在对资源的可靠性、成本等方面综合评估后对资源的使用作出决策。有效的调集资源也是项目经理的重要职责之一。
六、组织好项目执行计划的编制
项目执行计划是项目的最重要管理文件。在传统的石油炼化建设工程中，没有项目执行计划，是以施工组织设计作文纲领性文件。由于施工组织设计覆盖不了项目的全部活动，现在大部分采用项目执行计划，但是，现在仍然还有项目执行计划把书本的东西照抄的情况，这样的项目管理计划的出台，是项目经理不符合现代项目经理标准的体现。，项目经理。项目管理计划是如何实施项目管理的指导性文件，是唯一的，一次性的、不可复制的。你的项目执行计划复制不了其他任何一个项目，不管项目有多么类似，别人也不能复制你这个项目的执行计划。
项目执行计划必须由项目经理组织管理团队，深入分析讨论如何开展项目工作，统一目标、统一认识之后，各部门在各自的业务范围内形成详细的可执行的文件，然后，项目经理再次组织管理团队进行深入讨论，把每一个业务的计划文件放到项目的整体当中分析可行性、业务部门与业务部门接口适应性以及是否能保证项目目标的实现。
这是项目层面上最高层级的文件，也是项目管理实施的纲领，因此，是项目经理的重要工作环节。
七、做好项目收尾工作
目前项目管理中由于普遍存在项目结算工作滞后的原因，所以存在项目经理在施工结束后认为项目已经结束的现象。项目部是履行合同的组织，施工只是合同的责任的一部分。，项目经理。项目经理应当特别的注意施工结束后的工作。而往往在施工结束后更容易产生合同纠纷，大量的沟通、协商、谈判都是只有项目经理这样最了解合同、最了解过程和具有项目最高权利的人来完成的。，项目经理。只有，对照合同双方约定的职责、义务全部确认履行完了，最终，合同关闭才是项目的结束。
八、必须持续提高和改进的问题
1、加强统计能力，为计划的实施与控制提供基础保障
现在我们全面实施项目化管理，项目管理手段也开始大规模的应用，大量数据和图标越来越成为项目沟通的形式和决策的依据。但是，目前很多先进的管理手段大部分是流于形式的。最主要的原因是我们没有可靠的数据支持这些管理技术的应用，不能真实的反映项目的实际状况，也是很多项目经理不信任这些管理技术的主要原因。我们没有比较成型的方式把项目的状况数据化，存在统计口径混乱、没有足够的管理人员进行日常的数据统计而闭门造数据，因此，很多漂亮的图标完全成了装饰门面的东西。
2、学会博弈，维护好合同赋予的权利
博弈是一种艺术，也是一种处理事务的手段。我们在以前顾客至上的口号和理念下，以及甲乙双方不平衡的供求关系情况下，常常会出现在甲乙方履行合同时不敢大胆的维护自己的合同赋予的权益。在合同的角度上，甲乙双方是平等的，我们尤其是在涉外工程上，必须吃透合同的双方责任与权利，用数据说话，用合同说话，充分应用谈判能力，维护好自己的权益。
目前在国内市场虽然仍然有甲方不按合同办事的情况，但是，社会进步的大背景下，已经有了很大的转变，随着这种转变项目经理必须要把握好维护权益的机会。
我们的国家在快速的发展，我们的行业也在迅速的转变，尤其是在经济全球化的今天，我们初步具备了现代化管理的能力。当今世界一切都在变化，我们必须做一个勤于学习的人，更要做一个敢于用新、创新的伟大实践者，充分发挥项目经理的作用，用学习和实践不断提高项目管理水平。
一、试行项目经理负责制的背景
近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。
二、项目经理负责制的内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。
三、试行小区项目经理负责制的具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。
（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。
在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。
（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚；如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。
（三）责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。
（四）规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。
（五）建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。
四、小区项目经理负责制的实施效果
一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。
二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。版权所有
年初以来，在公司的领导和同事们的支持帮助下，我较好地完成了全年的工作任务，先后担任了XX广场酒吧装修工程、XX处装修工程、XX安防公司装修工程、XX书店装修工程的监理及XX园区装修工程的项目经理，现将工作情况简要总结如下。
1、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。
2、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。
3、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对宏伟园区工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《早会制度》、《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，针对发现本资料权属严禁复制剽窃的问题，在早会上做出及时妥善的安排和处理，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。
4、深入协调，推进了工作进程。在刚刚进入宏伟园区工地时，很多事务和关系都不理顺，给工作带来了很大的难度。我首先从协调同甲方关系入手，全面开展了协调工作。为了解决图纸与现场实际情况不符，且没有彩钢板、给水详图、空调电路、排风口等分项工程图纸的问题，我多次反复与设计部进行协商，在我的真诚感动下，他们终于同意由我公司对原有设计
方案进行变更，再报甲方审批，又经过对甲方的细致工作，设计部终于在变更的图纸上签字，使新的图纸得以实施。甲方对我们采购的地砖、墙砖等材料干预很多，要求必须按预算价格进行采购，后经多方积极协调，甲方做出了很大让步，为公司赢得了差额利润；一开始监理方对我们要求很严，规定每次进场材料都要到大庆检测站进行二次化验，电工等特别工种要有上岗证，并且要我方提供分包资质。面对这些问题，我始终以不影响工程进度和质量为宗旨，经过努力协调，这些问题都迎刃而解，避免了很多不必要的麻烦，而且与监理方增进了感情，给予了我们很多支持，如：主动帮我们策划水、电的改动，哪些地方可以减料、减工，哪些地方变更对我方有利等等，还帮助我们作内业资料。使我们节约了资金近1万元，如电缆桥架按设计减少了60，宽度减少了50mm，封闭门上亮槽钢减少一半，外立面横向灰条减少一半，原定的12对实木门改为放火门。
虽然在工作中做出了一定成绩，但同时也发现了一些问题。一是公司管理制度不健全，尤其在工程的现场管理上显得十分缺乏；二是工作人员的权限不清，造成了一些推诿扯皮现象；三是具体工作人员有时领会不透总经理的意图，延误了工作；四是公司在承担大型工程时，前期计划不全面，对利润、施工方案、基础设施的投入不详细，考虑还不周全，工作起来有时措手不及。针对公司的实际情况，我有如下建议：一是建立健全公司的管理制度和章程，分清工作人员的岗位责任，真正做到出现问题时有章可循；二是对待大型工程，一定要分析可能出现的本资料权属严禁复制剽窃困难和问题做出几套有预见性的、详细的工作方案，对症下药，保证公司立于不败之地；三是健全项目组管理人员，工程中安全员、施工员、材料员、保管员等很多岗位不能压缩，这些人可以兼职，但必须要称职，虽然表面上成本增加了，但工程质量提高了，公司就有了信誉，安全保证了，公司就有了最大的效益。
项目经理年终工作总结
时光荏苒，20XX年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从xx街的竣工验收及xx路开工到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将20XX年一年来的工作状况做以下汇报：
一、20XX年全年工作资料
20XX年我负责施工的资料是xx段市政工程及xx河右岸河堤治理工程，其中xx市政工程合同内包括电力管沟205m，雨水管道535m，污水管道441m，电信管沟182m，路基10%灰土5836m2，路基二灰石5648m2，路缘石安装862m，完成产值382.5万。合同外包括土方换填约3500m3，土方加16%白灰处理约7500m3，完成产值约45.6万。XX右岸工程与20xx年10月24日举行开工典礼，20xx年12月14日机械进场施工。目前已经完成土方开挖约1.2万m3，土方回填约8000m3，清表外运约4500m3，截至目前累计完成产值86.4万。由于村上种种原因暂时停工。
二、全年各项工作完成状况
（1）工程质量完成状况
xx路西段市政工程于20XX年8月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了项目部的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位职责制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施工中各个环节的质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量到达优良。电力管沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝土浇筑及管沟两侧回填土质量。道路工程重点控制路基测量放线，灰土、二灰石铺设施工。在施工过程中，我要求坚决落实预防措施资料，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现质量通病。整个工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工资料贴合自检要求，主体质量较好，到达了预期的质量目标。
xx河右岸河堤治理工程于20XX年10月24日开工典礼之后，由于地处xx村、xx东、xx西三村范围内，协调一向不到位，致使工程至12月14日机械进场施工。工程资料主要有堤基、护坡、暗涵及路基工程。年后将全面展开大范围施工。
（2）工程生产及进度控制
xx路西段工程自开工以后，我按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划、机械及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组以及管理人员召开质量、进度、安全生产会。对其具体进度、生产做出详细的具体要求。在生产过程中，我根据实际状况，透过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。从整个工程进度来看，与原合同工期相比有滞后，但还是到达了甲方要求的进度。
项目经理2018年终工作总结
我叫xxx，现任xx公司项目经理。20xx年7月毕业于xx大学建筑系，工民建专业，同年参加工作。20xx年被评为高级工程师。在日常工作中，能以党员标准严格要求；能以“三个代表”重要思想指导自已，遵纪守法、爱岗敬业、勇于创新。参加工作十多年来，我始终奋战在施工第一线，先后参加和主持了十六项工程近xxxx平方米，优良工程率100%，创市优工程三项，局优四项，其余全部达到优良。经过2018年的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：
一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。
20XX年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
二、严格质量管理，争创名牌工程
“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20XX以来，我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
【关键词】项目经理 园林管理 作用
随着人们对居住环境要求的提高，无论是住宅小区还是城市公园、广场乃至办公类建筑，都开始重视园林建设，而在园林建设中，项目管理成为保证园林工程施工质量的唯一保证，项目经理更是担负着重要的责任。
一、园林管理工作概述
（一）园林管理工作的重要性
园林管理工作是对园林建设施工的全面的管理，是通过制定施工规则、计划、控制园林建设中的各种因素，保证施工顺利进行，保证园林建筑质量符合建筑需要的过程。园林管理工作的实施和管理效果，对园林建设最终能够给人们带来何种景观价值具有决定性作用，可以说，没有妥善的园林管理，对人居环境美化是不可能完成的。
（二）项目经理对于园林管理工作的意义
项目经理是园林管理工作中的中枢性人物，直接担负着园林管理的重要责任，因此项目经理对园林管理工作的管理规划、管理思想和管理办法的使用都对园林管理工作的实际效果产生重要影响。探讨项目经济对园林管理的作用，实际上就是对园林管理的基本思想、基本原则的探讨，这对整个园林管理的效果提高来讲是十分必要的。
二、项目经理在园林管理中发挥的作用
（一）在园林项目施工前发挥审核作用
园林项目施工计划是保证园林建筑工期、质量的根本规划，包括成本的核算、材料的选择、工期的规划、施工责任的划分等。项目经理作为对整个园林施工项目完全了解的中枢性人员，必须从各个细节对施工计划进行审核，以保证施工计划符合施工实际，保证施工计划能够如期实现，进而保证园林施工的进度和质量。因此，发挥审核作用是项目经理在园林管理中的首要作用，要做到这一点，就需要项目经理对所管理的项目进行全方位的调查和分析，以保证审核工作的有效。
（二）在园林项目建设过程中发挥监管作用
园林项目建设实际上是十分复杂的，尤其对于大型住宅和景区的园林建设来讲，不仅要动用大量的人力物力资源，还需要各个不同工种的相互配合。而在施工计划当中，关于施工现场的公众配合度和材料使用的细节问题并不能完全体现出来，这就需要项目经理从中发挥监管作用，即监督各个施工环节中对施工计划的实施程度，保证现场施工是按照施工计划严谨、有序进行的，另外还要对施工现场中的突发事件进行管理，如处理材料使用的矛盾和机械使用的矛盾等，以协调现场的资源利用效率。
（三）在园林项目建设过程中协调人事
园林项目施工中涉及到很多工种，有些是技术性的如各种重型机械的驾驶员、植株培植人员等，有些是非技术性的，如普通的力工。很多工地采用不同的人事管理办法，对技术性工人的管理较松而对力工的管理要求较高，很容易让工人们产生“不公平”的感觉，工作的积极性消减、对施工管理的配合度也降低，因此，设法保证管理公平是必要的，但并不是每个分项目的负责人都能够完全保证管理公平，这就需要项目经理从中协调，例如从“以人为本”的管理理念的角度传达管理精神，以管理条例为蓝本协调管理中的各种人事冲突等，发挥自身在园林管理中的“剂”的作用。
三、项目经理在园林管理中发挥作用的表现
（一）做到“四个确认”
作为一个项目经理，在园林工程项目管理中应该做到、做好“四个确认”。四个确认是：施工图审查确认、施工方案审查确认、材料样板和材料价格审查确认和工程造价（预结算）审查确认，这四项工作是保证项目经理的审核作用得以完全发挥的基础。项目经理要做到、做好“四个确认”，需要预先对所管理的项目进行彻底的调查，包括对材料市场的价格摸底、对施工图纸的技术分析等。
（二）制定严格的施工管理方案
可以依照现代管理的“360度管理”理念对传统的园林管理进行改善。在工程施工开始之前，项目经理开一次施工组长（工长）以上的管理方案改革会议。会议以创立管理制度为主题，对施工的细节进行质量、工期、责任方面的界定，并形成了以绩效考评为措施、管理条例为纲领的管理制度，并由工长负责将管理制度推行到工人中去，使工地上每名员工都对管理形成深刻认识，能够确定自己的责任和利益之间的关系。管理制度的实施和推行，不仅使园林项目管理的各个方面紧密结合起来，也使工地的工作面貌焕然一新。
（三）不断提升自身管理技能
项目经理要想在管理过程中发挥自身的人事协调作用，还应该不断提升自身的管理技能，从以往管理的工程结果中总结管理经验，向先进的园林项目管理案例进行学习，或者申请深造。从理论角度进行管理能力的提升，再反过来应用到实际的管理工作中都是可取的方式，总之，要进行出色的人事管理，项目经理首先应具备出色的管理技巧。
四、总结
综上所述，项目经理在园林管理工作中处于“大脑”的位置，项目经理的管理意识对整个园林管理工作的进行来讲十分重要。项目经理在园林管理中发挥的作用可以总结为审核、监管、协调人事，而要使这些作用得以完善的发挥，项目经济应做到“四个确认”，并通过制定严格的施工管理方案和提升自身管理技能，使管理工作更有成效。
参考文献：
[1]吕育.项目经理在园林项目管理中应发挥的作用[J].广东建材，2010，（04）..
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