时间：2023-03-08 14:53:27
导语：在上半年国企工会总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
为迅速传达、全面贯彻落实公司职代会精神，发动职工群众献计献策，在认真总结上半年工作经验教训的前提下，规划下半年的工作目标、任务和措施,我们动力厂今天召开职代会。受厂行政的委托，我向大会报告工作，请予以审议。
一、上半年工作的简要回顾
今年上半年，由于公司经济形势的严峻，整个企业在艰难困苦中爬行，我们动力厂毫不例外地被包围在困难之中。在生产计划变化大、生产量不饱满，成本、费用控制指标紧、压力大，职工收入下降、思想波动等一系列不利因素中，全厂职工勇敢面对前所未有的困难，以卧薪尝胆的决心和毅力，立足岗位积极主动地为促进企业渡难关而艰苦奋斗，基本上完成了公司安排和经济承包责任制规定的各项工作任务。今年上半年共生产煤气41290千立方，蒸汽15824吨，供水569.25万吨，供电2163.14万千瓦/h，供空压风18185千立方。公司考核的质量指标，煤气发热值为5209千焦，高出计划109千焦，蒸汽压力为7公斤，高出计划0.5公斤，产品成本也控制得比较好，上半年全厂累计总成本节约额为288万元，扣除外购电等非考核因素，实际完成内部利润45万元。技改工程安装项目保证了进度和质量，职工队伍保持了稳定，精神文明建设也取得了新的成绩。回顾上半年，我们主要抓了以下几项工作。
（一）坚持以人为本，加强教育引导，稳定职工队伍。
上半年，由于公司生产任务不饱和，动力厂承担的压力变得更加沉重，主要是成本难以降低，导致内部利润空间小，职工岗薪系数因此降低，加上从3月份起，公司实行岗薪与控亏系数挂钩，职工总体收入因企业效益不好而下降，对职工的心理和实际承受能力都提出了严峻的考验。在这种情况下，职工中出现了很多想法和议论，不稳定的苗头就显现出来。我们敏感及时地捕捉这一问题，根据形势变化对职工情绪的影响，有针对性地做好宣传教育引导工作，把稳定职工队伍,保持职工干劲当作头等大事来抓,在了解掌握职工真实思想,进行厂情教育,把公司和动力厂的经济形势,内部利润和经济责任制全面透彻地讲清的同时,教育职工树牢三种思想:一是市场风险共担。引导全厂职工不要认为市场影响是领导和经营部门的事，了事就要拿钱,而要认识到市场的风险是针对每一个人的,一个集体的任何人的利益都要受市场的影响，从而更加明白大河无水小河干的道理。二是越是困难越要咬紧牙关渡难关。引导职工不要埋三怨四,而是要同舟共济,咬紧牙关,干好我们应该干的每一件事,同心协力克服困难。三是要牢固树立全局观念，在公司内部不攀比,在动力厂各工段间也不去攀比收入的多少,而是要比谁为克服困难做出了多大贡献。
二季度初公司调整生产经营计划和经济责任制后，我们又突出进行效益意识教育，把“工效挂钩”职工收入来源，收入要受效益影响等情况向职工讲清。进入6月份，按照公司的要求，向职工进行改革的宣传教育，分层次组织职工学习省委省政府关于省属国企改革的“111”文件，重点学习讲座两个问题：①改革是必然的，是湘铝起死回生的必然选择。形势要求我们改革，企业也需要改革，职工呼唤改革，不改革难以发展，不改革没有出路。②在改革中职工最关心什么问题？应该有怎样的态度对待改革？抓住在即将推进的这次改革中，职工普遍关心的主要问题：湘铝公司将会改革成什么性质的企业？改制后职工如何分流安置、身份如何置换？改制后员工是否可以持股？改革的成本如何消化？以及分离办社会职能后职工的利益是否受到影响等进行分析讨论和解释说明。各个工段也紧密结合本单位职工的思想实际，按月定期召开班组骨干会议，在安排布置当月工作的同时，就企业艰难形势、职工收入和企业改革改制等问题做了大量的教育引导和解释说服的工作，基本统一了职工思想，维护了职工队伍的稳定。
（二）立足于动力的安全平稳供应，抓好生产的组织管理。
坚持从大处着眼，细处入手，抓实每一个环节的工作，确保动力的安全平稳供应。把用户看成是我们的市场，密切关注“市场”的
变化，根据公司生产开工不足的实际，研究把握在低负荷运行条件下的水、电、气（汽）的生产供应特点，把随时保障动力的正常平稳供应和安全生产作为中心环节来抓，切实抓紧抓实了动力生产组织管理过程中的各个环节的工作。各单位及全体职工认清辅助角色，树牢了服务思想，从细从严抓好生产过程每一个环节的管理，持之以恒地坚持对所有运行设备进行点检、巡检，及时快速抢修小毛病和小故障隐患。工程技术人员和调度、管理人员经常深入现场了解情况，协调解决问题。各个工段都能根据各自的特点扎实抓好生产的组织管理。煤气生产注
重生产程序标准化，作业管理指标化，通过扎实的小指标竞赛，促进生产人员精心操作。加强了对排送机的维护检修，及时处理好比较频繁发生的故障，保证了煤气生产的正常。蒸汽生产坚持摸索和积累低负荷下生产管理的经验，在炉子转换次数多，水处理多次进行完善处理的情况下，全面考虑、科学组织生产，较好地满足了用户的需要。综合工段针对点多面广，事情比较杂的情况，突出重点，全面协调，合理安排劳动力，保证水、压缩空气的平稳供应和新加压泵站的试车交接、旧加压泵站的解散等工作的顺利进行。高压工段以提高职工素质为重点，持之以恒地开展岗位练兵，以多种形式开展提高业务水平的岗位技术培训，为力求保证安全供电做了大量工作。电检工段以强烈的责任意识抓时机、抢天气，有针对性地搞好预防性实验，随时做好检修和抢修的工作，加强了通讯网线的维护，为安全平稳供电和通讯畅通打下了牢固的基础。仪计工段进一步增强了服务意识，定期做好仪表和计量器具的周期性校验，加强对现场的巡视检查，改进和完善了现场仪表监测装置，计量和计量准确率均达到了公司规定的要求。
（三）坚持“四靠”抓紧安全工作不放松。
在生产不饱满、职工思想活跃、管理难度增加的情况下，我们更加重视和切实加强了安全工作，全面落实了年初职代会提出安全工作的具体措施。
全方位地落实安全责任，提高全员安全意识。把安全工作的着眼点放在提高全员安全意识上，通过层层签定安全生产责任状、修订完善经济责任制中关于安全工作“连带责任”考核的相关条款，完善考核体系和多形式的教育、多渠道的引导、多途径的督促及多角度地推动增强了全员安全意识，基本落实了骨干层在抓安全工作方面的组织学习、教育引导、督促检查和严格考核的职责，保持和巩固了安全工作层层抓、层层管、一级对一级负责的局面。
注意加强安全学习，提高职工在安全方面的自我保护能力。认真组织学习讨论了《职工工伤管理暂行办法》，打印《道路交通安全法规》发到班组，并特别强调班组学习好《厂内交通安全宣传资料》，及时有针对性地组织学习“安全事故”、安全未遂事故通报和安全事故案例分析材料，按公司要求开展了安全生产月活动、安全生产的系列宣传活动和知识竞赛活动，展出的安全生产宣传板报被公司评为一等奖。
坚持对安全工作进行例行检查。周检和相互检查做到了领导带队、严肃认真和全面仔细，对检查出的隐患及时整改。加强对现场尤其是工程安装施工现场安全的监护和督促，保证了上半年没有发生人身、设备安全事故。
（四）狠抓节能降耗，努力增加内部利润。
我们化压力为动力，千方百计降低原料、能源和辅助材料的消耗，很好地落实了动力厂首届五次职代会确定的节约挖潜的五大措施：一是发挥经济责任制的杠杆作用。严格按分解落实到工段、班组的指标，按月核算收入，迫使每一名职工都把指标化为责任和压力，形成一个班一个班地算帐，一块钱一块钱地紧抠的局面。二是逐项落实节能降耗的技术措施。煤气工段通过源头抓起，合理搭配，改小筛板，精心操作，增厚灰层、减薄燃烧层、增强反应速度等措施的落实，来降低块煤的消耗；并继续采用自产蒸汽熄炉，回收利用煤渣等节约手段；大力开展以节约降耗为中心内容的劳动竞赛，取得了较好的成绩，上半年总成本与公司计划比节约18万元。锅炉工段在摸索节约途径、认真组织节煤剂添加实验的同时，极力推进小指标竞赛，完善竞赛办法，加大了奖惩力度，促进司炉人员精心操作，在产量很少的情况下，蒸汽总成本比公司计划下降1.14万元。综合工段根据公司生产用水量的变化和对外签定协议的需要，启动株津渡供水，修复开启F46回收水泵，增接管道，把工人村回流水直接接入净水塔，将水厂水泵压缩到只开一台，每天节约水费开支将近1000元。高压工段根据公司停产情况，及时停运部分变压器，合理安排负荷配带，节约用电。其他各个工段也都在控制材料、检修中注意修旧利废上做了大量工作，总费用都得到了较好控制。三是完善和严格执行制度，靠规范管理减少支出。继续做好物资材料领用的控制管理，跟踪管理大件工具及其贵重物品，减少物资材料流失。材料领用严格事前把关和事后监控检查，按月给各工段报告材料领用清单。备品备件购置或委托加工减少急件和积压件，杜绝因失误或工作不到位而造成的浪费。进一步从严控制临时用工的雇请，认真按《临时用工请用管理办法》严格控制请用，并反复强调要对各工段加强考核，属于生产上请用的，分别计入各工段的成本费用，工程上请用的，按一定比例冲抵劳务提成，因而没有发生临时工请用失之以宽的现象。四是坚持勤俭节约，尽一切可能控制可控费用，根据公司党政在可控费用上再压缩10后又进一步要求压缩2的要求，用勤俭办一切事业的思想狠抓可控费用的控制，对一些能分开的项目都实行分指标包干使用，严格控制了无实际价值的观光性较强的培训、学习之类的出差和照顾性出差，严格控制出差人数。厂领导严格按公司《出差管理办法》操作。从紧控制办公费用，继续严格按《办公用品定额包干领用办法》执行，并进一步加强了对采购入库和发放工作的管理。五是坚持艰苦奋斗，树牢过紧日子的思想。凡是能因陋就简的一律因陋就简，凡是对正常生产和人身、设备安全没有重大影响的维修改造项目，能不办的就不办，能缓办的就缓办，尽一切可能节约每一笔开支。通过加强对9号戈炉的维护保养，决定暂缓大修，可节约大修费用8万元。同时，发动全体管理人员、工段领导就如何贯彻公司党政联席会议1号决议，挖潜增效献计献策，共提出合理化建议28份，计45条，经厂部研究，可行的建议都得到了采纳实施。全厂可控费用得到了较好的控制，上半年发生可控费用61万，为年计划的34.9。
（五）狠抓工程安装的进度和质量。
根据动力厂承担了氟化盐环保节能技改工程的较多安装项目的情况，我们一直抓紧了项目的施工，基本上是按照指挥部规定的进度要求展开工作。三月份后进入工程安装的攻坚阶段后，我们更增加了紧迫感，厂领导和有关的技术人员合理安排，抓好组织协调，现场指导和督促，各施工单位在保证安全施工的前提下，狠抓工程的进度和质量。电检工段精心组织职工连续作战，顺利完成了四配、干法三线的电气、6号炉变压器、新空压机房的高压电气等系列工程安装任务；综合工段集中优势兵突击作战，完成了干法三线冷冻站、新空压机、空压风管和其它管道安装改造任务；煤气工段克服桥架建成滞后带来的不利影响，抢时间、抢速度，较快地完成干法三线煤气管、水管安装任务后，又主动承担新整流变不锈钢油管和部分空气管安装任务；锅炉工段注意抓早抓紧抓实，提前完成了干法加压站系统凉水塔、泵和管道系统、干法蒸汽管和部分煤气管、水管、空气管的安装任务；仪计工段和高压工段也根据承担的安装任务的情况，妥善安排，进展顺利，都在规定的时期内完成了安装项目。为促进安装任务的完成，各工段领导都做到了深入现场，带领职工一起干，厂部还先后五次组织义务劳动，既推进了进度，又节约了资金。
整个上半年，在艰难的形势下，全厂上下都付出了艰辛的努力，做了我们应该做的工作，也取得了一定的成效。但我们不能不清醒地看到我们工作中的失误和不足，不能不看到我们存在和发生的一些问题的严重性。十分明显的问题主要有：第一、发生了三起中断动力供应的事故（3月20日9#锅炉炉排卡死中断蒸汽供应近20分钟；6月8日、9日煤气2#排送机电机控制柜两次自动跳闸，中断煤气供应累计10分钟；6月11日因违章带负荷拉闸操作，致使全公司停电2分钟）。第二、发生了两起重大安全未遂事故（4月12日，外来装戈渣的司机陷进渣仓，6月11日带负荷拉闸）。第三、基础管理尤其是劳动纪律管理有所放松。第四、职工思想实际上还有许多困惑和疙瘩，存在不安定的因素。职工的积极性调动、保护和发挥得都不太理想。所有这些，性质是严重的、后果是令人害怕的，影响也是广泛的，教训是极其深刻的。我们必须高度警醒，认真反思，切实采取有力措施加以改进和克服。
二、下半年工作设想
下半年，公司的形势依然严峻，困难的局面并没有得到改观，某些不利因素还有可能加剧和进一步恶化。在这样的情况下，公司提出下半年的主要任务就是两大项，一是要极力扭转生产经营被动、效益下滑的局面，坚决把亏损控制在2000万元以内；二是大力推进改革改制，为企业的生存和长远发展打好基础。这样，我们动力厂下半年工作的着眼点和归宿就是简单的一句话，那就是在完成公司的两大任务中，做好我们动力厂应该做的一切工作，具体的目标任务有以下五条：
1、抓好安全生产，确保全年无任何人身、设备事故。
2、抓好生产的组织管理，确保动力供应不再出任何问题。
3、坚持艰苦奋斗，狠抓节约挖潜，实现总成本降低350万元、公司考核内部利润100万元以上。
4、完成技改工程安装项目的收尾，不因自身原因拖公司投料试生产的后腿。
5、维护职工队伍的稳定，教育引导职工积极投身和参与改革，为推进企业改革改制作出贡献。
要完成这些任务，需要全厂上下统一思想、振奋精神、齐心协力、艰苦奋斗，需要我们想尽千方百计来做好以下几个方面的工作：
（一）教育引导职工保持良好的心态和旺盛的斗志。
思想意识和精神状态是决定我们能不能干好工作、能不能完成任务的先决因素。从上半年的实际情况和职工思想的细微变化来看，目前，职工的心态，面对困难的态度，战胜困难的勇气和决心以及反映在具体事情上的工作干劲，应该说不那么让人乐观，有些甚至令人担忧。出于对企业能否走出困境的疑惑、出于对企业改革改制对自身利益将产生怎样的影响的考虑，我们的职工队伍中涌动着几股活的思想：有的用在工作上的心思和精力不那么集中了，挪出了一部分心思和精力在捕捉机会，寻找自己个人的出路；有的跟着一起议论起哄，发泄心中的不满、不快和莫名其妙的怨恨；有的精神不太振作，应付着工作，消极地等待。所有这些都与公司提出的迎战困难、努力实现目标的要求格格不入，是十分危险的和有害的。我们必须通过强有力的思想工作，细致耐心地说服引导职工统一思想、坚定信心、保持良好的心态、保持旺盛的斗志。我要特别强调的一点是，全厂上下必须进一步树牢艰苦奋斗过紧日子的思想，这里有两个层次的含义：第一、要进一步提高对收入减少的心理承受能力。与去年同期相比，今年上半年职工的收入是减少了一点，全厂职工还要有进一步的思想准备，下半年这种情况不会有太大的改观，相反还有进一步减少的可能性。这里有四个方面的原因。一是公司职代会通过今年氟化盐产销量是8万吨，比公司四月份调整的计划又减少了1万吨，而所有的成本指标是按9万吨核定的，这势必影响我们内部利润的完成，影响职工岗薪和奖金的提取；二是公司经济责任制规定岗薪是连续累计计算的，上半年动力厂累计岗薪系数为4.801，累计可提取奖金3.2万元，而实际1-6月我们已累计发放职工岗薪系数5.05，累计发放奖金4.7万元，就是说我们已经寅吃卯粮，提前预支了岗薪系数0.25（折合38318元）、预支了奖金15025元，两项合计为53343元，这是要在下半年各月的累计计算中予以抵扣的；三是公司继续实行岗薪与企业的控亏系数挂钩；四是企业资金十分紧张，工程安装劳务费的结算和兑现更为艰难。当然，大家也不要太紧张，形势也有可能市场出现了有利于我们公司的特别重大的变化，形势一夜之间来个大好转，被动局面彻底扭转，效益上升，职工收入就不会有太大的影响了。第二、就要在生产和各项工作中注意点滴节约，真正做到节约每一分钱，为了湘铝的生存和发展。我把这个事说得透彻了点，也说得严重了一点，是按照公司把困难讲透的要求说的，其目的是要引导职工端正态度、卧薪尝胆，以更大勇气和决心迎战困难，克服困难，为实现目标、扭转被动局面而努力奋斗。
（二）树牢服务意识、抓好生产组织管理，确保动力的安全平稳供应。
上半年在动力供应上的情况应该让我们每一名职工都感到愧疚，如果我们再出什么问题，那确实是给企业雪上加霜，我们就变得无颜见江东了。因此，我们必须十分重视并切实抓好动力生产的组织管理，用“万无一失”的标准来要求，抓细抓实每一个环节的工作，下半年要突出在以下五个方面再下功夫。
1、严肃工艺纪律，扎实开展反习惯性违章活动。要认真组织学习，吸取教训。全厂各个班组都要认真组织职工学习讨论印发到班组的《6.11事故处理决定》，电气技术人员、管理人员和相关工段还要认真组织学习公司修订后的《三电管理规定》，牢固树立按规矩、按程序办事的意识；要切实把反违章、杜绝事故的措施落在实处。高压工段要严格要求、严格管理、严格考核，切实落实工段制定的六大措施，并要继续扎实开展好“无误操作确保安全供电”的劳动竞赛。技术人员要有针对性抓好培训和每季度的综合试题练习，年底组织好考试，平时要指导督促岗位练兵、知识点答活动的开展。其他各工段和所有技术管理人员都要举一反三，针对各自的实际和特点，扎扎实实地开展反习惯性违章活动，勤于检查督促，严肃考核处理。靠全厂职工一丝不苟地执行工艺纪律，聚精会神地贯彻各项操作规程，来确保动力生产的安全、正常平稳供应。
2、抓好设备的保障工作。上半年各检修班组把主要精力都用在了赶工程的进度方面，这是公司的要求，我们必然要怎么做。下半年多数安装项目都告一段落，少数的也已接近尾声，我们要把精力转过来，认真仔细地抓好生产和备用设备的维护保养检修工作，要根据公司的安排，抢时间抓好设备大修。由于资金紧张，大修项目安排的不多，一些本应大修的都延缓了，这势必增加了我们平时维护检修的工作量和难度，我们一定要有这个思想准备，要加强对设备的点检、巡检工作，强化对运行和备用设备的监控，努力提高设备的可靠性，杜绝一切设备事故的发生，为安全正常生产打牢基础。
3、要加强劳动纪律。应当承认，上半年全厂的劳动纪律是有所松弛的，厂部在思想上、在具体的管理上是有所放松了，可以说已经到了一定的边缘，再也不能松下去了，再松那就会连基本的规矩也没有了，就会乱了套，不可收拾。因此，从这次职代会后，就得重新紧起来，一定要先从思想上认识好这个问题，要统一思想，不能因为照顾职工情绪而降低标准、放松要求、疏于考核，而要按照公司党政的要求，按照杨总在工作报告中提出的“企业效益不好时，更应该从严管理”的要求来对待这个工作，把放松了的弦重新绷紧。二要坚持按规章制度办事，严格请销假制度，各种各样的假该怎么样办就怎么办，不能随意放宽；该要办什么手续就应办什么手续，不能随意简化；三要坚持检查，严格考核。班组、工段要自行组织检查，随时抽查；调度人员对岗位劳动纪律的检查要真查、要到位；厂部组织的检查要恢复起来，坚持下去，对检查的情况，要进行严格考核，不能够讲情面，如果拉不开面子，不仅不利于工作，而且还会留下许多后遗症。
4、进一步加强安全工作。要继续深入贯彻“安全第一、预防为主”的方针，保持和巩固上半年好的安全形势，继续坚持我们年初提出来的“抓四靠”促安全。要继续加大安全生产的宣传教育力度，不断提高职工的安全意识。要落实各项安全规定，及时整改安全隐患。加强生产现场的安全管理，大力开展反“三违”和习惯性违章活动。特别是在三季度高温季节的生产、大修和工程建设等工作中，更要绷紧安全这根弦，事事、时时、处处注意安全，防止和杜绝发生大的人身、设备事故。
5、抓组织协调、服务到位。调度人员要切实履行职责，认真抓好生产的组织协调，平衡好低负荷条件下的生产，并在公司大干时能促得上。技术人员和管理人员要多深入下去，搞好服务，为生产班组及时解决需要我们解决的问题。
（三）、节约挖潜，努力实现内部利润目标。
1-6月全厂节约总成本（与公司计划比）288万元，其中煤气节约18万元，蒸汽节约1.14万元，电节约223万元，水节约14.3万元，空压节约31.4万元，但这不能完全反映动力厂的真实情况：第一、电的节约，主要是外购电因素，是公司争取优惠政策和减免得来的，实际上公司考核电加工成本，我们还要亏损20万元，所以上半年动力厂内部利润只有45万元；第二、所有产品总成本都高于厂部控制指标，与厂部控制指标比，煤气亏损41.3万元，蒸汽亏损3.6万元。尽管如此，但我们认为在节约降耗上还是搞得不错的。因为在产量这么低的情况下还搞出了45万元内部利润，确实不容易，也可以说是一个不小的成就。各单位都化压力为动力，在极其艰难的情况下，采取了多种多样的措施来节约，尽管离我们的目标还很远，但全厂上下都付出了极大的努力。下半年我们要再接再励，继续贯彻落实好年初职代会提出的节约挖潜的五大措施。在这里我只想说明一点，那就是上半年我们跟各工段的承包责任制中按计奖权数提奖无法兑现，累计到年底再说，下半年完成了目标任务，再根据情况讨论决定。请各单位不要因此而降低了挖潜的积极性，而要一如既往地抓好节约挖潜的工作。
（四）、强化管理，加强职工队伍建设。
要进一步加强领导班子建设，按照公司党政《关于进一步加强公司领导班子建设的规定》的相关条款规范班子成员的行为，按照党委对二级领导班子提出的四条要求指导班子其及成员的工作，增进团结，增强整体功能。
要加强对管理人员的管理，坚持工作写实和月度工作讲评制度，坚持厂领导与管理人员沟通交流制度，在严格要求的前提下，多给予关心、爱护、激励，最大限度地调动管理人员积极性，发挥骨干队伍的作用，发动管理人员献计献策，着手明年经济责任制的编制。
要完善对人力资源和岗薪的管理，加强对职工的教育培训，按年初计划完成内部办班任务，抓好特殊工种作业人员的培训、取证和复审工作，鼓励职工学习考取第二工种证。抓好经济责任制考核，严格岗薪动态管理，把量化考核工作做细做实。
要扎实开展好改革的宣传，组织职工深入学习“111”文件，教育引导职工认清形势，提高认识，做到在解放思想中统一思想，正确对待改革，既要正确认识和对待公司在产权制度、法人治理结构、职工身份置换、精简机构和主辅分离、辅业改制方面的安排和部署，又要正确认识和对待个人利益的调整和变化，以积极的态度推进改革。
1981年，新上任的通用电气（General Electric Company，纽交所股票代码GE，下称“GE”）CEO杰克.韦尔奇第一次向华尔街分析师们勾画了其要将GE打造成商业竞技场“数一数二”公司的愿景。在其大刀阔斧的整顿名单中，赫然林立着中央空调、发电机、照明等传统事业部。
时隔35年，当GE新掌门人，董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特意图出售整个家电业务时，接盘者正是有着“中国企业界杰克.韦尔奇”之称的海尔集团（下称“海尔”）董事局主席兼首席执行官张瑞敏。
这并非偶然。海尔与GE素有渊源。在GE刚刚“打”入中国市场时，市场一度传闻其打算收购海尔，当然无果。尽管后来张瑞敏与GE高层间的交流从未中断，也曾专门学习GE“六西格玛体系”及200多项固定管理流程，而近年海尔渠道品牌日日顺也对GE进行开放，但两者之间，更像隔着围栏的远视眺望。
2016年6月6日，彼此“心仪已久”的两大巨头终于结成“同盟”：由海尔控股41%的青岛海尔股份有限公司（600690.SH下称“青岛海尔”）与GE正式交割。海尔55.8亿美元收购整合通用电气家电公司（GE Appliances下称“GEA”），后者正式加入青岛海尔，成为其共创共赢生态圈的重要一员。至此，海尔团队第一次走进这家神秘的百年老厂，聆听机器的轰鸣、探究技术的研发、体会管理的精髓……
想竞购GEA的，可远不止海尔。伊莱克斯、三星、LG、美的等国内外知名家电企业，全部出价不菲且对GE觊觎已久。那么，海尔如何脱颖而出，最终成为这起中国家电最大海外并购案的实力赢家？结成联盟后，海尔如何运营GEA庞大资产进而发挥1+1>2的协同效应？走过10年并购狂潮的“中国制造”，至今已显现出哪些嬗变规律？
9月初的青岛，秋意初现。《中外管理》一行走进海尔总部，独家探秘中国企业海外并购的“新逻辑”。
志在必得的“资本游戏”
时间退回到2008年。当时GE首次“抛出”出售家电业务的消息。海尔就是接洽者之一，后因金融风暴从天而降，这一“不可抗力”使得出售搁浅；6年后的2014年9月，海尔收购GEA再度甚嚣尘上，但当年的剧幕是世界知名电气设备制造公司伊莱克斯报价33亿美元完成交易。
故事峰回路转。2015年7月，美国司法部以伊莱克斯收购GEA将让数以百万计的美国人面临家电产品价格上升风险为由，反对双方结合。这再一次给了海尔机会。
海尔收购GEA的牵头财务顾问、普华永道中国企业融资部主管合伙人黄耀和对《中外管理》分析：伊莱克斯早在2014年就已签约收购GEA，之后经历了长达一年的交割前整合期，虽因反垄断因素交易终止，但从GE和GEA角度，已做好了业务剥离的充足准备，这也为海尔顺利完成GEA整合计划打下了基础。
2016年1月14日，青岛海尔与GE签署《股权与资产购买协议》，拟通过现金方式向通用电气购买其家电业务相关资产，交易金额为55.8亿美元。扣除某些特定预期收益，交易价值相当于GEA2015年预期息税折旧摊销前利润（EBITDA）的8.2倍，较2014年上升近50%。
作为海尔集团财务“大管家”，海尔执行副总裁、首席财务官谭丽霞参与了全部收购过程。但与印象中一向严肃刻板的CFO形象不同，谭丽霞开放坦率、快人快语，她在接受《中外管理》独家专访时更加直接：“对比两次竞标，海尔这次不仅有备而来，而且志在必得。”相反，海尔2008年首次竞标更多是战战兢兢，除金融危机影响外，公开竞购如此体量的项目，当初都是摸着石头过河。”
“但此次竞标过程却进行得异常顺利。海尔作为来自发展中国家的企业，并不感觉自己落后于发达国家实力对手。相反，经过多年国际化历练，海尔在国际并购中更显成熟。”谭丽霞自信地表示，这体现在收购过程的方方面面：比如由于交易不含现金和负债，GEA很多应收账款均为临时调动，而海尔供应链金融独具优势，能够与之有效互补；再如，交易完成后海尔快速帮助GEA完善财务系统，配备GEA北美现金池……要知道财务系统的健康运转，是其推行“人单合一”独立核算的前提。
双方财务报表合并后，担忧随之产生：海尔是人民币计价资产，GEA美元计价的财务数据并表后，本身存在较大汇率风险敞口，尤其在人民币兑美元汇率极其敏感期……黄耀和解释，以上是所有收购非本币国家海外项目的中国企业都会遇到的问题，这在国外企业并购中国资产中同样存在，但企业海外并购都会作出相应准备和对冲措施，所以不必担心。
另一个争议来自于价格，许多市场人士将此次交易与2014年伊莱克斯报价33亿美元对比，毕竟此次海尔55.8亿美元成交额高出前者60%。
对此广发证券分析师蔡益润作出分析：伊莱克斯33亿美元报价是2014年提出，当时使用的估值基础是基于GE2013年EBITA计算，海尔此次使用的是GE2015年EBITA；两年间GE业务向好，也造成2015年相比2013年，EBITA增长超过40%。此外，海尔报价含税负收益，伊莱克斯报价时尚不明确是否含该部分收益，所以判断此次交易仍然属于国际并购的合理价格区间。
谭丽霞告诉《中外管理》，价格问题恰恰不是青岛海尔背后资本方关注的重点。他们更想知道的是：“为何全球化对海尔如此重要”，以及海尔能否将整合三洋白电和斐雪派克的经验借鉴到GEA中来。
事实上，青岛海尔顺利拿下GEA，与其背后第三大股东――国际知名私募基金KKR的帮助密不可分，不仅投票支持，事后还协助海尔与GE高层沟通，积极推介海尔形象。以及青岛海尔董事长梁海山、CFO谭丽霞这些积累丰富海外经验的实力“操盘手”。资方的全力支持，显然为海尔整体国际化战略推波助澜。
对于海尔海外收购经验的复制问题，黄耀和乐观表示，普华永道也全程参与了海尔整合三洋白电和斐雪派克的两次收购。其中2011年海尔成功剥离三洋白电东南亚业务的经验极具启示意义，“因为两次并购同属于体量庞大的剥离复杂业务资产交易，且我们早在2016年1月竞标阶段就已提前筹划整合方案细节，真正做到了有备而来。”
除了悉心准备整合方案，海尔最终脱颖而出，与竞标前一周张瑞敏与伊梅尔特的一次神秘会晤有关。
“在与专家顾问团沟通时，海尔多次传达出必胜的决心。专家们一致认为，赢的办法只有一个――让双方‘老大’提前见面！”谭丽霞对《中外管理》透露说。由于原定于1月13日GE与所有竞标方CEO的会面临时取消，海尔此时若能先人一步与伊梅尔特做一次深入交谈，无疑比其他竞争对手多了几分把握和优势。
“1月7日，张首席飞到美国，见到伊梅尔特的第一句话就是：‘GE拆分GEA，我从未把它单纯看成是一场交易，而是海尔与GE合作的关键转折。’当天我与张首席一同前往，观察到伊梅尔特顿时眼睛一亮……正是张首席的这席话，让他深切感受到海尔的诚意与决心。会后他立即安排GE中国区负责人与海尔轮值总裁周云杰共同商讨接下来的双方战略合作事宜。而这一插曲，也是交易即将大功告成的重要前兆。”谭丽霞回忆中难掩自豪。
伊梅尔特重视的另一个问题，是竞标方要在最短时间内结束交易。果不其然，他在与张瑞敏交谈时着重提到了这个细节。彼时的谭丽霞，拿出早已准备好的写给伊梅尔特及所有董事的信：如果海尔竞标成功，谈判将不会等到预定的1月15日，而会在1月13日全部搞定！
“事实上，我们与团队对如何提前结束交易，已事先进行过多次专项讨论与分析，进而为1月13日全部完成交易提供了充分预案支持；此外，政府的简政放权，将审批制改为备案制，也为此次交易的顺利达成提供了便利。”谭丽霞解释。
会见结束当晚，谭丽霞得到消息：“伊梅尔特与张首席交谈后很兴奋，并表示‘如果这家中国公司能在1月13日搞定所有流程，这个项目就是它的了’！”
协同共创的“兄弟联盟”
6月6日，美国时间，路易斯维尔。两大巨头企业顺利结成联盟。双方签署所需交易交割文件，总额约为55.8亿美元的交易作价，海尔向GE及相关主体支付完毕。海尔将通过自有资金（40%）和贷款（60%）方式来完成。其中33亿美元的贷款主要由国家开发银行发放。
“海尔和GEA企业文化中，都有与时俱进的基因，相信双方的强强联合一定能取得1加1大于2的成果。”张瑞敏在交割仪式后发表演讲时强调，当前海尔正致力于转型成为真正的互联网企业，即依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台……GEA拥有优秀的员工和庞大的用户资源，相信未来一定能与海尔携手合作，顺应潮流，实现从传统家电领先品牌到网器社群平台的转型，并成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。
8月31日，青岛海尔向市场交出了收购GEA后的首份靓丽成绩单：其今年上半年财报显示，受益于6月收购GEA带来的业绩提振，青岛海尔出现“营利双增”：上半年实现营收487.87亿元，同比增长3.11%，扣非归母净利润27.65亿元，增长10.19%；其中GEA实现收入31.09亿美元，同比增长3.63%。
经营趋势向好，也是海尔回应外界普遍关注的“收购能否带来‘协同效应’”的初步答案。
青岛海尔进一步透露，本次交易交割后，海尔合并了GEA自6月7日到6月底的数据：GEA收入贡献34亿元，利润贡献1.03亿元。接下来，青岛海尔将通过一系列“整合计划”，实现约100亿元收入协同，预计五年内逐步释放；还将产生超过10亿元成本节约协同，预计在三年内逐步释放。
事实上，在《中外管理》记者事前走访的多位行业专家中，都将关注重点放在“海尔如何整合跨太平洋两岸的庞大资产”以及“如何破解文化融合难题”上。
习惯先人一步的海尔，早已作出部署。
《中外管理》在采访中了解到，交割完成后，海尔高管团队与GEA以及两位独立董事共同组成董事会治理架构，董事会下设四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作；同时成立协同委员会以促进海尔全球业务的协同配合。而作为海尔收购GEA重要幕后操盘手――青岛海尔董事长梁海山，再次从幕后走到台前。
他向《中外管理》强调，海尔此次“协同效应”将本着两项原则：一是承接引领的市场目标，首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度保证GEA优秀团队的创造力，由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔，海尔也会尊重、信任GEA富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队的引领下开展日常工作，保持独立运营。
对于外界担心的“交易完成后GEA团队流失风险”，谭丽霞解释：海尔前期考察了GE研发团队、研发产品及改造后具有现代化能力的工厂，并与GE管理层和营销、研发、物流团队展开交流，他们平均工龄在10年以上，对企业具有极高忠诚度；作为极具诚意的收购方，海尔有信心用包容的企业文化和灵活的管理机制，接纳他们并让其真正成为海尔大家庭的一分子，承诺其不会因本次交易而被裁员。
梁海山表示，在与GEA员工沟通时，我们强调两点：一是海尔作为全球化的企业，旨在创造一个全球化平台，海尔全球各地的员工都可在这个平台上实现价值。以前GEA员工的平台仅局限在GE平台，局限在美国，加入海尔“大家庭”后，他们可在海尔任何一个全球市场找到机会。这点很吸引他们。二是文化融合，海尔保证不会派专人到GEA行使经营权和管理权。以海尔2012年收购斐雪派克为例，董事会只有两人来自海尔本部，剩下五人都出自原有管理层，真正实现了本土化运作。斐雪派克则按照市场化原则，成为了海尔平台上独立的“小微”。短短一年，斐雪派克研发人员增长接近80%。
“这就是‘海尔文化’，我们提倡的是融合而不是统治。”谭丽霞亦认为以上两点对GEA管理层触动很大。在参观GEA工厂时，其员工也表示，以后在海尔的支持下，他们有信心在美国家电市场做到第一。
“单单拿到美国第一就够了吗？海尔不仅支持GEA在北美市场拔得头筹，同时也会支持他们在全球市场拿到第一。”谭丽霞言语中充满自信。
从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施，我们不难看出，与当年联想对IBM PC的“蛇吞象”式收购不同，海尔收购GEA更像是一场“兄弟之间的联盟”，将在多个方面体现协同增值。
黄耀和说，具体“协同效应”将来自三个方面：一是销售网络互补，GE在美国、加拿大以及南美洲的巴西、墨西哥等国都拥有较大业务量和良好分销渠道，这将帮助海尔品牌及三洋、斐雪派克品牌共同在上述地区更好地展开销售，而海尔也将帮助GE在中国、日本及东南亚等国带来新发展；二是采购成本协同，海尔早已建立全球采购资源池，收购GEA后，双方将共同享受供应商匹配价格和供应条款，实现对GE品类进行集中采购和全球采购，而提升采购量将在一定程度优化GEA产品成本；三是研发资源共享，海尔和GE基于相互信任建立的紧密合作，必将依靠各自优势领域的技术积累，使GEA白电、海尔厨电业务进一步强化，辅之后续一系列整合计划的实施，也有望实现巨大的收入协同。
“海尔‘牵手’GEA，只是过了第一关，还要及时洞察随之而来的水土不服问题。比如收购地市场的原材料供应、GEA有无债权债务、是否要裁员以及裁员后如何安置等；中美两国不仅文化迥异，法律制度和工会模式也存在天壤之别。”商务部研究院国际市场研究所副所长白明在接受《中外管理》专访时提出以上建议。
白明认为，中国在利用外资过程中总会强调要主动适应外商管理模式，怎么轮到我们走出去时就“忽视”当地对我们的适应了？海尔尊重GEA原有团队经营理念是对的，但在经济全球化的时代，只要有合作，就存在着合作伙伴相互适应的问题，也只有做到“双向适应”，才能高效通过并购实现资源的最优化配置。
层层递升的“并购战术”
海尔对于GEA的并购，目前正处于中国家电企业频频海外发力的新时期。整个2016年，美的收购东芝白电、德国库卡机器人；创维以2500万美元收购东芝的印尼工厂；海信以2370万美元收购夏普的墨西哥工厂……
普华永道最新的《2016年上半年中国企业并购年中回顾与前瞻》报告也显示：2016年上半年中国企业并购交易金额达1340亿美元，超过前两年中企境外并购交易金额的总和。
为何目前中国企业海外并购创下新高？为何海尔、美的海外并购项目屡获成功？白明从宏观上分析认为，这是因为中国正在从“制造业大国”向“制造业强国”迈进；除了输出商品，还需要输出资本、收购外资品牌与其互动。而“中国制造”也完全有能力在满足内需的基础上，去占领国际分工制高点。
“海尔此次收购体现出的正是‘制造业强国’思维。”白明进一步说，GE作为“百年老店”，在道琼斯指数存在100多年屹立不倒，海尔并购GEA等于站在一个家电制高点上，呈现的是一个立体网状的国际分工，涉及技术高度、市场宽度、历史长度的多维思考。以上正是以“高端制造”为目标的“制造业强国”需要思考的。
黄耀和也表达了类似观点：海尔并购GEA意在谋划全球家电市场格局。收购GEA前，海尔通过收购三洋白电和斐雪派克，成功拿下了从日本到中国台湾、中国香港，再到新加坡、印尼、越南、马来西亚、澳大利亚和新西兰等太平洋东部市场；收购GEA后，则贯通了加拿大、美国、墨西哥到巴西等太平洋西部市场，这意味着，海尔国际化市场范围已遍布全球。
事实上，在海尔总部，“走出去、走进去、走上去”的“三步走”海外并购口号，也赫然写在海尔文化馆的墙上。
作为出海最早的中国企业，海尔无疑是实施“走出去”战略的典型代表。从1999年至今，海尔在国际化道路上磕磕绊绊，16年的摸索与版图扩张（包括并购）见证了其“走进去”的矢志不渝与战略行动。下一步，“走上去”更成为海尔的重要棋局。
唯有“走上去”，“中国制造”才能上升至“中国智造”。而并购GEA，意味着这步棋的开始。
对此谭丽霞的建议是，中国企业“走上去”参加国际并购，更加离不开多方专业团队的协助：一从律师维度，既需要深谙融资业务的律师，也需要熟悉交易业务和熟知美国市场环境的律师。二从财务顾问角度，尽管行业知名度很重要，但收购方更应看重的，是其对收购案市场环境的熟悉程度和对促成交易发挥的影响力；此外，财务顾问还需要从多个利益攸关方视角，为收购方出谋划策。三从公关角度，此次收购GEA中，海尔内部公关部门与美国本地PR做到了协同配合，内部从管理层、股东、董事会、买方员工角度展开测评，外部与专业公关共同在媒体、消费者以及两国政府沟通环节达成共识。
“当下以家电为代表的中国制造业并购风潮，相比十年前那场高举高打的海外扩张路径，更显智慧。”家电产业资深观察家刘步尘从行业角度总结这种“智慧”具体呈现于以下层层递升中：
1.从“蛇吞象”到强强联合
典型如2004年12月联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。尽管联想为整合IBM的PC业务付出的努力人所共见，但2008/2009财年受金融危机冲击，联想全年净亏达2.26亿美元。而10年后的海外并购，更像一种战略伙伴式的“共创共赢”：从体量上看，当下690营收可达800多亿元，GEA年营收达60-70亿美元，尽管属于“大并小”，但由此将带来一系列协同价值，所以它更像巨头间的强强联合。类似还有美的收购库卡，也将建立强者之间的优势互补。
江南大学商学院副教授薛云建对此表示，尽管个别企业在“蛇吞象”式跨国并购中，感受到了胜利的喜悦，如联想、沃尔沃实现了技术和品牌升级以及企业跨越式发展，但大多为此背负了沉重负担。具体而言，“蛇吞象”式跨国并购拥有技术、品牌等战略型资源寻求的动机和“以弱并强”的特点，会导致品牌影响力降低和高端人才流失。
2.从“为买而买”到战略性收购
【关键词】海外并购 文化尽职调查 策略
【中图分类号】F271【文献标识码】A【文章编号】1004-6623（2012）06—0080-04
引言
2011年我国以并购方式实现的对外直接投资为429亿美元，占当年总流量的62.5％。2012年上半年中国实现非金融类对外直接投资354亿美元，其中跨国并购占同期对外投资总额的1／3。随着经济的快速发展，中国企业海外并购的规模不断扩大，但成功率偏低。统计数据显示，中国公司发起的并购交易中，超过70％以失败告终，而西方国家企业发起的并购交易，其失败率仅为40％。根据库柏斯-莱布兰会计咨询公司对参与并购的高级管理人员进行的调查，85％的被调查者提到，“目标公司管理层态度和文化差异”是造成并购失败的原因，59％的被调查者提到“文化融合好”是促成并购成功的原因。文化差异和文化整合已经成为企业跨国并购的重要影响因素。我国企业海外并购的目标企业大多处于欧美等西方国家，文化上存在的巨大差异，成为影响中国企业海外并购质量的重要因素。
一、文化尽职调查现状
尽职调查又称为谨慎性调查（Due Diligence Investigation），指收购企业和目标企业达成初步合作意向后，收购企业对目标企业中与本并购有关的情况进行现场调查、资料分析的一系列活动。尽职调查对于买方而言有两种目的：首先，决定并购成功与否、并购是否盈利的关键，在于充分获得目标企业的相关信息，通过尽职调查可以充分填补买卖双方的信息不对称缺口，减少并购失误，从这个角度来说尽职调查是企业风险管理的策略之一。其次，尽职调查者不仅应该关注并购风险，更要关注并购收益，尽量避免“合规者心理”，而采取“投资者心理”，从这个角度来说，尽职调查属于投资收益评估的重要构成部分。基于上述两种不同的目的，尽职调查可以划分为宽阔视野尽职调查和狭窄视野尽职调查。前者覆盖了被并购企业的几乎所有方面，需要花费大量的时间，而且对目标公司有大量的要求；后者的内容比较集中、简练，只集中于保证交易完成所必需的法律和财务问题。文化尽职调查是指并购企业对目标企业的内部企业文化和外部文化环境进行深入调查，了解目标企业的企业文化现状和发展趋势，并购企业的文化与目标公司战略机会的契合度，并购企业与目标企业的企业文化的兼容性等内容，以及并购企业文化环境与目标企业文化环境的兼容与冲突情况。
我国企业在海外并购中，受以下几个方面因素的制约而对文化尽职调查的重视度不够。
首先，由于受发展历史的限制，企业自身还没有形成成熟的企业文化体系。在计划经济时代，企业的主要目标在于完成上级部门下达的生产任务，企业经营管理主要局限在企业内部，缺乏竞争性的经营环境，企业文化粗放简单。改革开放之后，经过多年的发展，形成了企业文化的基本意识，但是对企业文化的认识整体比较肤浅，企业文化更多停留在企业的公关宣传层次上，企业文化自身的体系不够完整。
其次，缺乏对文化整合的系统观，认为企业文化整合是并购完成之后的事情。并购中的文化整合是影响并购成功与否的关键因素，跨国并购牵涉的文化因素更加复杂，因此对企业跨国并购的文化整合必须有更加全面的系统思维。企业跨国并购中的文化整合应该是贯穿整个并购过程的系统工程，文化尽职调查是获得并购双方企业文化、企业外部文化环境现状，评估双方企业文化兼容性的重要步骤。
第三，受传统尽职调查影响，企业并购尽职调查很少覆盖文化尽职调查。传统并购尽职调查，侧重于目标企业的财务状况和相关的法律风险调查，而对企业文化、人力资源等与人相关的并购风险没有足够的关注。企业并购过程中主要聘请律师事务所、会计事务所来进行尽职调查，由于专业知识和人才的限制，这些机构很难提供专业的企业文化尽职调查。
二、文化尽职调查的实施
（一）文化尽职调查的实施步骤
要保证文化尽职调查的效果和效率，文化尽职调查必须遵循严格的操作程序。文化尽职调查主要包含以下几个步骤：聘请专业文化调查公司或成立专家调查小组；制定文化尽职调查计划；与目标企业签订《尽职调查保密协议书》；制定尽职调查清单与问卷调查表，向目标企业发放；对目标企业提供的资料进行研究；对目标企业员工和相关方面进行调查；形成文化尽职调查报告。文化尽职调查可以单独进行，也可以与法律和财务尽职调查结合进行。在组织形式上，可以聘请第三方文化调查公司或自己成立专家调查小组，并购企业需要对文化调查专家的能力、资质和工作方案进行全面审核和评估，最终确定专家组人选。文化尽职调查计划是对文化尽职调查目标、方法、形式、最终成果呈现等的一个系统安排，文化尽职调查计划必须有效而且具有良好的操作性。
（二）文化尽职调查的主要内容
并购文化尽职调查的主要内容包括企业经营的内部文化与企业经营的外部文化环境。企业经营的内部文化主要是指目标企业的企业文化，而企业经营的外部文化环境，则是指目标企业所处的地理区域所承载的民族文化，以及企业外部经营环境中的主流商业文化。
企业文化植根于民族文化与商业文化之中，是企业组织多年经营发展中形成的特定经营理念、价值观、思维方式、行为准则等，它同时也物化为企业氛围、规范、符号和哲学。对于企业文化自身应该包含哪些内容，国内外学者有不同的理论分析，但是总结起来企业文化主要包含了位于企业文化中心的企业理念体系和位于的企业行为规范，企业理念体系主要包括企业精神和企业制度，行为规范包括行为层和物质层。每个层次中都有具体的实质性内容来说明该层次的内涵，如物质层主要包括企业的标识、象征物、员工服饰等，而制度层主要是指企业的各种规章制度。
（三）文化尽职调查的主要方法和渠道
文化尽职调查的主要方法包括文献资料研究法和实地调研法。具体来说，文献资料研究法是利用目标企业提供的资料和能够获得的各种公开资料来进行的研究，而实地调研法主要包括对企业员工和相关利益者进行的访谈，以及对目标企业和其相关企业与机构进行的实地考察。文献资料主要包括目标企业内部文献资料和外部文献资料。实地考察主要包括对目标企业的人事制度、管理制度、工会制度、薪酬制度、企业文化建设等的考察，对目标企业员工的行为观察和访谈，初步总结出目标企业的企业文化体系。除此之外，还需要对目标企业的供应商和客户进行调查，通过他们对目标企业的评价了解目标企业的企业文化情况。
（四）文化尽职调查的成果体现
成果需包含企业文化现状报告，企业经营宏观文化环境报告，并购双方企业文化兼容性报告。企业文化现状报告主要根据所获得的资料和实地调查结果形成。其内容应该包括企业文化的多层次构成因素、企业文化的多维度分析，企业文化与企业发展战略及市场竞争环境的契合程度等。企业经营宏观文化环境报告，建立在对目标企业所在区域的民族文化和主流商业文化的调研基础之上。报告更多关注对文化环境的结论性描述，同时更多地将目标企业的宏观文化环境与并购企业的文化环境进行对照，着重分析其差异性。并购双方文化兼容性报告，立足于对并购双方企业文化进行的对比研究。兼容性分析需要从企业文化的精神核心层到物质表层对两种文化进行全面的剖析和比较，力图寻找两种企业文化的结合点和分歧点，并对两种企业文化的融合可能性进行深入分析。
三、关于我国企业文化尽职调查的策略建议
（一）充分重视文化尽职调查，加强其战略管理
由于我国企业跨国并购的历史比较短，经验不充分，企业跨国并购的风险意识和风险管理能力比较弱，对尽职调视不够，对文化尽职调查更是缺乏必要的重视。企业决策者应将并购中的文化风险管理纳入企业并购战略管理，赋予文化尽职调查与法律尽职调查和财务尽职调查同等重要地位，加强对文化尽职调查的资金和人员投入，从而保障文化尽职调查的效果。要建立文化尽职调查的战略管理体系。首先，企业可以根据发展战略需要制定跨国并购规划，对并购目标、并购策略、目标并购企业特点等进行初步界定。企业根据并购规划对潜在的目标企业进行预先调研，建立潜在目标企业文化数据库，将文化尽职调查的时间提前；其次，建立跨国文化尽职调查的理念。跨国并购的文化尽职调查应该包括企业文化和企业宏观文化环境两个层次的文化尽职调查，这样可以为企业跨国并购提供全方位的文化数据。第三，加强对文化尽职调查结果的评估。由于文化的抽象性，文化尽职调查有可能陷入形式主义的陷阱。企业必须制定严格的文化尽职调查目标和成果管理制度。
（二）突破“合规者思维”，利用“投资者思维”挖掘目标企业的文化优势
“合规者思维”在尽职调查中主要体现为将尽职调查作为风险甄别的措施，只要尽职调查中没有发现潜在的风险，即认为目标企业是合格的被并购对象。我国企业往往出于习惯思维和成本节约的考虑，在文化尽职调查方面也更多只是考虑目标企业的文化与并购企业文化的兼容性，但是较少深入思考目标企业的企业文化中积极的、先进的因素，以及如何将这些因素吸收到本公司的文化之中，对本公司文化进行优化和改造。“投资者思维”在企业文化尽职调查上，主要表现为对目标企业与并购企业在文化上的差异采取客观和宽容的态度，发掘目标企业的文化相异点与企业发展战略的相关性，如果这些文化相异点对目标企业的业绩有正向促进作用，符合并购企业对目标企业未来发展的战略期望，则应该采取包容和吸收的态度，而不应机械地将所有文化相异点归结为文化冲突源而加以否定。我国企业在企业文化建设方面相对薄弱，大多数企业还没有形成特色鲜明的强势企业文化，在跨国并购的文化尽职调查中，企业可以充分调研目标企业的企业文化中的先进因素，在文化评估中采取客观和开放的思想。对于相异文化，根据企业战略发展目标，确定其积极文化因素和非积极文化因素，在全面分析的基础上形成客观的企业文化尽职调查报告。
（三）构建、提炼鲜明的企业文化体系
文化尽职调查的目的之一，是确定目标企业与并购企业的企业文化的兼容性，从而决定是否并购，以及并购之后的整合策略。无论是考察文化的兼容性还是文化整合策略，其中一个重要的前提，是并购企业自身必须有主旨明确的企业文化体系。没有鲜明的企业文化，就会使企业文化趋向泛化和模糊化，无法保证文化比较的客观性和科学性。企业文化的弱势会限制并购后文化整合策略的选择余地，增加文化整合的难度。能够进行跨国并购的中国企业，大都是国内行业内的领军企业，由于缺乏企业文化战略管理的意识和经验，很多企业的企业文化特征不明显，企业文化流于形式和肤浅化，缺乏深度挖掘，企业文化与企业发展战略和愿景的契合度不高。企业应该立足于核心竞争优势和长期发展战略目标，认真梳理和挖掘企业当前文化中与企业长期发展目标和战略契合度高的优质文化因素，形成完善的企业文化内核。通过企业制度、企业形象等将这些文化内核物化和显化，同时通过大量的培训和严格日常管理，将企业文化内化到员工的意识中，强化企业文化的集体意识，从而形成企业文化的自强化机制。
科技创新：打造王老吉品牌
羊城药业是广州医药集团有限公司属下的核心企业，前身是王老吉联合制药厂，始建于公元1828年（即清朝道光八年），全盛时期有180多家分店。遍布岭南地区，“王老吉”作为凉茶的代表品牌，在“两广”及东南亚地区享有盛誉。一直以来，王老吉产品已深深地融入百姓生活，成为岭南人生活中密不可分的一部分，形成岭南人特有的茶饮文化。
羊城药业以科技创新为推动力，其发展日新月异。早在1989年，羊城药业领导就意识到：能掌握科技创新技术的企业就能发掘新的市场，扩大利润，经济增长的动力来自于创新。企业率先引进先进设备――二氧化碳超临界萃取仪，用于中药研究；同时，逐步引进了高效液相色谱议、薄层扫描仪等精密检测仪器，控制产品质量。加大科研投入，组织大量人力物力财力完成国家的“八五”攻关项目。其中的项目之一――“二氧化碳超临界萃取技术在中草药中的应用、研究与开发”获省科技进步二等奖、市科技进步一等奖。
目前，正在研制的一种新品种就是利用“三超”（二氧化碳超临界萃取、超微粉碎、超声波提取）技术进行的，是在原品种的基础上进行的二次开发。这种新品种比原剂型服量少，疗效更高，质量更为稳定，体现了中药现代化的发展方向。这项科研项目已列入了广州市的重点科技攻关项目。
羊城药业也是广州市最早实现物流管理现代化的企业之一。早在1993年就建成全自动立体仓库。在电脑的控制下，仓库的出入仓、记帐、盘存等全部自动化，改善了药品的仓储条件，保证了药品的质量。
ERP系统是被全球证明行之有效的管理控制系统，它是企业发展再上新台阶的平台。羊城药业当初在上这个系统时，正值公司的重点工作――GMP认证紧张时期。羊城药业为了抢占这个管理上的制高点，不惜两面作战，在抓紧GMP认证的同时，组织力量，投入资金，上马ERP系统。目前，ERP系统已经上线试行。羊城药业成为广州市为数不多的运行ERP系统的医药企业。
“王老吉”品牌历史悠久，享誉中外。早在清朝梁启超在其游记中就有“王老吉”产品畅销美国的记载。
但是王老吉人并不满足于此，坚持实施全面质量管理的承诺，在传统名牌产品基础上，不断推陈出新，进行二次开发，并自愿承诺在保护人类健康、安全和环境等方面作出重大改进，集中力量发展和丰富其传统的三个拳头产品，向市场提供科技含量更高的产品，成为消费者和用户值得信赖的企业之星。
传统的王老吉凉茶是大茶包。现在的王老吉系列产品，采用先进的超临界二氧化碳萃取、离心薄膜浓缩、真空冷冻干燥等现代技术保留药物有效成分的独特方法，不仅有了包装新潮的盒装、易拉罐包装王老吉清凉茶，还有用先进的密封、防伪技术设计的袋装王老吉广东凉茶颗粒（有糖），用德国先进机器生产的盒装王老吉广东凉茶颗粒（无糖）。还推出了口味清新、醒脑提神的王老吉润喉糖、王老吉饴糖。新产品一经推出，深受市场欢迎，药房商店时有脱销。
保济丸系列产品，原为战时军用品，荣获“中国中医名牌产品”、“广东省名牌产品”称号，为居家旅行必备之调节肠胃之良药。在此之上，王老吉人利用自身的科技优势，已推出第二代产品――保济口服液，不但疗效确切，而且口感好，药物吸收好。产品一推出，市场上即被抢购一空。现在，保济系列的第三代产品，也正在和中医药科研院校合作，加紧开发。
羊城药业的产品小儿七星茶深受用户欢迎。以前的小儿七星茶设计是一种筒状塑料瓶，用塑料猫头作为瓶盖。这种设计有两个缺点：一是密封度不够，颗粒容易结块，二是携带不便，而且也怕硬塑料弄伤小孩。后来，将其改成了一种新的铝膜复合型小袋包装。小包装的封面是卡通画，三个小朋友在健康快乐地唱歌跳舞。这个新包装有几大优点：一是密封度好，防潮性能好，不容易结块，保质期延长；二是携带方便，而且避免了弄伤小孩的隐患；三是小袋装的卡通画面深受小朋友喜爱。
在此基础上，羊城药业精益求精，将复合型小袋包装改进为纯铝膜小袋型包装，密封防潮性能更好，消费者撕开包装也更方便。同时改进原来的卡通包装画面，申请专利。这一新包装一经推出，销量倍增。
羊城药业不仅为社会创造了巨大的财富，而且扩大了中医药“悬壶济世、普救众生”的深远影响。其中王老吉已成为世界知名品牌，给国人增添了自豪感，让侨居在国外的华人扬眉吐气。翻开秉承传统独家生产王老吉的羊城药业公司的历史，最耀眼是“创新”，运用现代高新技术，力行创新，是羊城药业打造王老吉等品牌的成功法宝，“创新”，支持了羊城药业系列产品的质量，也保证了王老吉等品牌的高质量。该公司投入巨资，对厂房进行GMP技术改造，使生产厂房和设施达到现代制药标准，运用超临界萃取技术对名优产品进行技术改造，使保济丸、王老吉广东凉茶颗粒达到中药现代化水平；扩大生产设备，提高了机械化和自动化生产水平，组织研制专用设备，成功制造出全自动丸制包装机，解决了传统工艺的装置差异问题，也使产品质量得到进一步提高，组织技术革新、技术改进、QC活动等一系列攻关活动，被评为广东省医药行业QC小组活动优秀企业。羊城药业的创新涉及观念、工艺、技术、产品等创新，观念创新―生产是为了提高社会大众的生活素质，工艺创新―采用先进的超临界二氧化碳萃取、离心薄膜缩的真空冷冻干燥等技术进行生产；产品创新―跟进时代步伐，引领健康消费潮流，研究开发出新的系列产品，例如：王老吉广东凉茶颗粒、王老吉无糖冲剂、王老吉清凉茶（绿色纸盒软包装）、王老吉润喉糖、王老吉清润饴等系列产品，根据南方特点设计，由岗梅、淡竹叶、五指柑、山芝麻、布渣叶、金沙藤、金樱根、木蝴蝶、广金钱草、火炭母等10味中药组成，这些中药全部都是野生天然植物，没有重金属和残留农药之忧，含有三萜皂甙、生物碱、没食子酸、黄酮类等天然成分，这些成分能有效地清除人体的毒素，起到提高人体免疫能力、平衡阴阳、桑润肌肤的作用，已为现代医药科研所证实；王老吉系列产品适用于温热上火、便秘尿赤、夜梦频繁、牙肉肿痛、烂嘴角、打鼻鼾、疮痛初现、声沙喉痛、血液粘稠、癍痧发热等症状。独家生产王老吉的羊城药业公司研发、生产的广州首个中成药――广州牌保济丸及新产品保济口服液、止咳消痰不用五分钟的金龙牌痰咳净片和痰咳净散、定惊消滞口碑好的小儿七星茶、对鼻炎有确切疗效的藿胆丸、能排解青春烦恼的清热暗疮片、对舟车劳累缓解有特效的人丹、能疏肝和胃又符合饮食潮流的不含糖小柴胡冲剂、曾使豆皮佬陈燃氏在粤港澳一举成名的外感平安茶等。与此同时，该公司本着“自我超越、创造一流”的企业精神，凭着对社会大众至诚负责的态度，以准确的定性定量和先进的包装及电码防伪技术等确保消费者利益，以一丝不苟的全程质量管理（从组方到选料、从生产过程的质量监控到包装、选用）手段，为消费者提供一流质量的中成药和保健品。“家有保济丸，肠胃有保险”，千千万万健康成长的儿童几乎都是喝着清甜的小儿七星茶长大的，清热暗疮片，防痘祛痘轻而易举；羊城药业藿胆丸，治疗鼻炎是首选，金龙牌痰咳净（散），畅销市场20年，这些美谈，已从南粤传向全国，至于王老吉系列产品，服用的有意想不到的惊喜，早已为下述情形发生后旋即平安无事所证实：龙眼荔枝大饱口福、烧烤煎炒炸美食尽用、鱼虾蟹猪牛排开心品尝、姜醋辣椒烟酒过度、外出旅游水土不服、挨更抵夜阴阳失调、生意操劳心情烦闷等。该公司的主要产品广州牌保济丸被评为国家中药保护品种，荣获国家银奖和国家中药名牌产品称号，王老吉牌广东凉茶颗粒、金龙牌痰咳净被评为广东省名牌产品，广州牌清热暗疮片赢得国内外“战痘族”的高度信任，享有战痘市场上的“知心药片”美誉，已被列为国家二级中药保护品种。
目前，保济丸出口到东南亚等国。羊城药业兴建一座占地4000多平方米，按GMP要求设计建造的固体制济车间，另一座符合GMP硬件要求的丸济车间已投入使用，并依靠科技创新，将现有产品排队，通过引进新技术、新手段、新设备对储备产品进行工艺改革，与大专院校合作，利用高校的技术力量，带动新产品的开发。
开发人力资源，打造全新的人才培养模式
“惟能是举”的用人制度是羊城药业选择人才的重要途经。羊城药业在赛马场上郑重宣布3条“游戏规则”：不惟学历资历惟能力，不惟年龄工龄惟脑灵、不惟地缘亲缘惟机缘、一律竞争上岗，谁有多大本领，公司就为他提供多大的舞台，从中层干部到主管，直到一般岗位人员的选拔，公司全部采取毛遂自荐竞争上岗的方式公开招聘，公司首先张榜公布经研究确定的各部门及车间的职数，岗位职责、技能要求、任职条件等；要求应聘人在《应聘书》中详尽申述履行职责的初步设想和计划要达到的目标，在通过书面考试和面试答辩后，再进行组织考察；应聘者还必须参加“成功人士应具备的本领”主题报告会，然后才能培训上岗。对中层干部，年终还要经受多层次考核的“洗礼”，在年度工作会议上，汇报自己一年来所做的3件有突出贡献的工作，然后由职工代表评议，连续两年排名为末3名的将淘汰出局。其中，按绩效考核的激励制开发了员工的潜能。
羊城药业根据公司实际情况和党委书记祁茂林常用的“80/20法则”精神，设计新的分配方案。该方案把员工分成29个等级，其中A级4等、B级4等、C级6等、D级15等，以各种生产要素在价值和财富创造过程中做出的实际贡献为分配基础，完成工作任务并考核合格者定期晋升工资，有特殊贡献的佼佼者，岗位工资可破格提升，并颁发特别奖金。相反，年度考核没有完成任务的落伍者，工资降一级，甚至降职，乃至下岗。各路精英各得其所。其中“超越自我、创造一流”的人才培训机制提高了员工的综合素质。羊城药业现代化办公楼的大门旁边，有一个很显眼的地方，是一个独特的去处――“管理人员充电室”，里面摆放着最新的经济管理和法律法规等方面的前沿著作，在宽大的办公台上摆放着一部“奔腾4”电脑，不但连接了各个部门的信息库，而且连接了广州中山图书馆的资料库。该公司采取派出去与请进来相结合的办法，立足于互教互学，缺什么知识补什么知识，需要什么样的人才就培训什么样的人才。通过在公司内部举办企业工商管理研修班，第一门课就是成功学，内容有成功学创始人拿破仑、希尔总结世界上500位大成功者所得出的17条成功规律和台湾著名激励大师陈安立的49条成功法则及超级成功心法。具备企业管理研修班毕业的资格才有希望晋升中级职员和主管。公司投资改造了多媒体电教室，投入相当的人才物力设计了一套教学系统，该系统在目前国内的同类产品中处于领先地位，借助于此，在员工中大力普及电脑知识和技术，为强化竞争前与争先意识，该公司每年都要投入巨资，组织由全体员工参加的“质量万里行”旅游活动，让员工亲身感受市场竞争的激烈程度，了解顾客对自己产品的评价，以此培养员工“超前半步求发展”的思想意识。公司总经理施少斌每次做工作总结报告，总不忘讲形势和任务，对羊城药业这艘广州药业编队里的旗舰在前进航道上隐藏着的旋涡、急流、暗礁、时刻保持警惕，教育员工居安思危，高瞻远瞩，马不停蹄，锐意进取。
人才资源的开发与优化体制通过上述机制优势，产生了奇妙的效应：人才的综合素质普遍提高了，企业的整体竞争力大大增强了，企业发展进入了佳境，2001年，羊城药业又一次实现了跨越式发展，创造了有史以来的3个“最好”：生产经营创历史最好水平，比上年增长25.3%,经济效益创历史最好水平，实现利润比上年增长74.3%，员工收入创历史最好水平，远远高于广州市人均水平。现在的羊城药业公司既做大又做强了，已成为国内制药企业中罕见的无贷经营的资产优质企业。
改革创新，推动企业转型
在与羊城药业接触的过程中我们从许多细微之处感受到了一个国有企业的云泥之变，这些细微之处的改变是一种看似并不具体也不强大的力量，使一个面临困境的企业爆发出巨大的市场活力与竞争力。我们将羊城药业的成功转制称之为“温和的变革”，他们的领导者将这家传统企业向现代化企业转变时所运用的智慧，使我们有理由相信，就一个企业的成功的完成体制转变而言，从某种可以被认为是“方法决定一切”。因为关于改革旧体制，态度人人都有，而成功属于善于运用智慧的头脑。羊城药业的改革者运用他们的智慧将转变进行下去，用温和的方式化解了诸多国有传统企业在改革过程中经常出现的种种棘手问题。
“这几年我们的销售一上去整个生产就一直跟不上，我真的是感到很可惜啊！产品总是经常不能满足市场需求，这几年生产车间经常加班加点，工人们都很辛苦……”广州羊城药业股份有限公司的党委书记、公司副董事长、副总经理祁茂林在描述现在羊城药业发展状况时，欣慰的表情中带着些许心痛。作为拥有近200年的历史王老吉系列产品的生产企业，羊城药业近四年的平均增长速度已经超过30%，2002年销售额达2.35亿元，现有市场规模比1998年翻了一番，实现利润为1998年的2.8倍。一个老字号的国营企业从困境走出来并在不长的时间内取得了令人瞩目的业绩增长，作为一个“临危受命”的开拓者之一，祁茂林有足够的理由引以自豪。同时，他也因为企业的产能跟不上市场需求，坐看企业赢利的流失而感到可惜。
“那个时候，羊城药业的办公室哪有那么好的桌椅啊，都是破破烂烂的，楼梯扶手都生锈了，洗手间的水龙头坏了，水哗哗的流，这哪里是在做企业？”一切恍如昨天，1998年年底，祁茂林从广州医药总公司来到羊城制药厂的时候发现这里的状况比他原先想象的还要差。祁说他以前也曾经从总公司下来羊城药业检查工作，但以前只是限于“来转转就走”，并不真正的了解羊城药业的经营状况，或者应该说他没有想到自己所见到的羊城药业现状比他所听说的状况更为糟糕。
目前，羊城药业主要生产中成药，有丸剂、冲剂、片剂、散剂、酒剂、胶囊剂、口服液、饮料等剂型90多个品种。拥有“王老吉”、“广州”、“金龙”等著名商标，主要产品保济丸为国家中药名牌产品，王老吉牌广东凉茶颗粒、金龙牌痰咳净被评为广东省名牌产品，清热暗疮片更是战痘市场上的“知心药片”，赢得国内外“战痘族”的高度信任。然而这些产品大部分都是羊城药业近几年新推出的产品，在这些产品不断赢得市场认同的背后是作为一个老字号传统国营企业向一个具有现代化企业管理体制不断迈进的一个渐进的生动的转变历程。据有关部门数据统计现在全国100多家老字号企业中只有20多家情况好一些，而赢利好的更是寥寥可数。广州市24家老字号状况同样都不怎么好，大多数都是很艰难。祁茂林说国企老字号普遍存在着思维守旧、思想封闭，体制僵硬，不适应市场竞争环境等等的问题，加上人员老化、退休职工负担重等其他因素，基本上都处于一种举步维艰的状态。
“羊城药业原来也是不怎么样，这几年才开始好转，有许多亮点”，祁茂林回忆着他刚刚来到羊城药业时的情形说。1998年，他与原羊城药业总经理陈翔志一起从广药集团来到这里的时候，一切才开始发生真正的转变。在1998年以前的大部分时间里，羊城药业一直在市场竞争中的产品价值链中扮演加工企业的角色，企业长期生存在计划经济体制下根本谈不上赢不赢利问题。象许多国有企业一样，一切资源都来自国家拨给，工资及生产任务均由国家制定，处于既没有压力也没有动力的经营状态。
然而，在改革开放后企业开始实行独立核算机制的那段时期，羊城药业在1992年就曾经出现了企业发展的第一个高峰，并且就是这样一个高峰发展机遇使羊城药业加速了滑向亏损的边缘。改革初期，羊城药业也推出了象王老吉大茶包这样的一两个新产品，并且也在市场竞争尚显平和的环境下赚取了不少利润。羊城药业以当时的赢利水平进入广州医药行业排名第三，并且成为首批“千万元富豪俱乐部”的国营企业。从1992年的1300万的赢利到2002年的2500多万赢利，羊城药业并非是在十年内持续稳定地增长将赢利数字翻了一倍，这其间羊城药业经历了曲折迂回漫长的摸索革新的过程。羊城药业在1992年企业发展的高峰时期成为广州市第一批内部股份制企业，当时的领导班子情绪高涨，认为自己无所不能，加上当时所处的投资泛滥的企业发展多元化热潮，羊城药业也走上了一条多种经营到处搞投资盲目失衡的快速发展路线。在90年代初期，羊城药业分别投资了和医药行业关系不大的制衣厂、盆景制造、旅游资源开发、食品添加剂等产业。隔行如隔山，由于对自己投资行业本身的生疏以及管理能力和经验的缺乏，直接导致了羊城药业在1998年面临全面亏损的局面。
1998年的羊城药业有6-7千万货款一时间难以收回，这些都是管理机制不健全，货不断发出去但却没有及时回收每一笔货款累积造成的结果。这样的现状直接带来的问题就是资金周转不灵，企业要想继续维持生产寻找转机就必须向银行贷款，这样一来随着利息支出导致的财务成本增高使羊城药业的经营包袱更加沉重。祁茂林说羊城药业以前的领导也想改变现状，但由于体制内各种原因一直没有进行下去……祁茂林在98年刚刚到羊城药业的那几个月一直没有动，他想先看看，仔细了解所有的具体情况之后再说。到了99年祁茂林与陈翔志开始对羊城药业改革，祁茂林说“那个时候的羊城药业已经到了一个非改革不可的地步”。
由于持有“王老吉”这样一块看上去已经有些暗淡的金子招牌，98年改革之前的羊城药业似乎更象一个王老吉品牌的中转站。他们将生产象征性的保留一小部分，其余的大部分都发外加工。而在销售方面则更多的依赖总经销抑或是总这样的一种经营体系。“我这个企业有个好的品牌“王老吉”，坐在那里都饿不死，有大把进帐的”，在当初的羊城药业许多人看来，王老吉三个字是可以用保平安受用终生的。
祁茂林说那时候的领导一般文化层次都不高，更谈不上什么科学管理及现代经营理念。国家规定发外加工企业必须自己有独立的生产能力，当企业自己生产能力不够时可以发到合作比较紧密的单位加工。但在当时，羊城药业却整个倒了过来，根本没有“心情”建设自己的生产部门。发外加工延续到98年以后面临的问题是：当市场销售能力在改革之后得到大幅提高后，生产能力一时难以同步提高，造成利润产生滞后，直接影响到企业的发展速度。另外，外包加工“培养”了大面积的造假者。由于多年的加工经验，当羊城药业开始独立生产并不断提高产能的时候，那些过去的曾经是其外包生产商的企业以逼真的假货给其制造了巨大的麻烦，也分食了羊城药业巨大的经济利益。“市场上假货比真货比例还高，达到56%，王老吉十味药材只有3味是真的”。以至于羊城药业干脆取消大茶包这个产品并花费大量的精力到处派出打假队伍才使“假货比以前少多了，造假者有所收敛”。
实行总经销及总制原本是一个现代商业的常规营销手段，但在市场经济发展还不成熟的时候未必适合不同的企业。羊城药业以前的所谓总经销或者总是将王老吉等产品谈好价钱一次包给那些大客商，由于运作不规范，总可以压价，否则不给企业用力销售，企业产品的命运掌握在别人手里。祁茂林说由于企业当初自己没有销售网络，所以销售局面一直很难打开，并且内部管理也很乱。于是经过综合衡量之后，羊城药业的领导曾决定从销售网络开始推行他们最初的改革措施。因为从销售开始改革容易取得成效，阻力相对较小。
先是营销网络的改变，从总经销开始改为建设自己的经营网络首先就是将总经销改为地区经销。祁茂林说在这一过程中羊城药业和原来的经销商彼此之间没有产生大的矛盾，“方式处理得比较好”。羊城药业在组建自己销售网络的同时，“总经销”依然存在，大家按照既定的规则各卖各的，“原来的总经销商有多少客户，我们一清二楚的”，祁说。从销售网络的改革我们可以看出羊城药业的温和措施使事情发展能够尽可能的按照既定的方向发展，并且减少了许多原本看上去难以清楚的阻力。使羊城药业在建设自己的销售网络的同时并没有因为“削番”的举措而造成更大的混乱。
接下来的就是人员的改革调配。羊城药业原来的销售人员是从那些工作不安心喜欢活泼好动喜欢社会交往的人中挑出来的，销售人员素质相对比较低。于是羊城药业的领导班子层决定从招聘销售部经理开始对整个销售部门进行重新编制，他们制定了大专以上，40岁以下，3年工作经验及动手能力比较好等基础条件来挑选他们的销售部门负责人，动手能力指的是会英语、操作电脑、开车等，这些都是做好销售工作必备的条件。祁茂林说他们进行公开招聘，内部聘不到就去外部去找，一定要做到公开选拔。“后来我们以年薪十万招聘了两个经理，他们做的都不错，在完成任务后增长的部分还可以按比例奖励”。现在他们不单是找最优秀的人员来组成销售队伍，而且规定毕业的大学生都去销售市场锻炼一下，不论是管理还是营销策划也好，对市场产生深刻的理解会使他的将来工作会更有效率。羊城药业为了锻造这支精锐的销售队伍，还请专家来讲现代营销手段理念，他们以一万块钱一天的价钱请联合国开发组织专家来讲课，“讲得相当好，大家都受益匪浅”，祁茂林说。
以人为本的三项制度改革
我们从羊城药业在销售体系部分的改革成效可以看到了他们已经在人事、劳动、分配制度三项改革上的雏形。然而对于整个羊城药业来说这三项制度的改革则相对艰难的多，但关键在于制度的改革的本质还是人的转变。羊城药业董事长、总经理施少斌说“关键的时候，思想工作是很重要的”。
在1992年国有企业都在喊着打破铁饭碗，但实际上没有几个企业是真正的破“三铁”。而那个时候羊城药业非生产人员很多，一个500多人的企业有108个国家干部，羊城药业与广药集团讲究上下对口所以部门也很多，上面有什么部门下面就有什么部门，不管有事做没事做，都有几个人坐在那里，非生产人员太多造成龙多不治水，人浮于事。
关于企业最初改革的简单使用令人记忆深刻的例子至今仍为人们津津乐道，比如海尔集团最初的制定就是不准在车间里随地大小便。而祁茂林说他们当初就是先在羊城药业内部采用扩大内需，把边缘人集中起来为企业搞一些服务性工作。“沟渠不通就通沟渠，缺清洁就搞清洁，辞去施工队原来那些刷油漆等修补工作放给自己员工做，机构精简合并。”
有干部对羊城药业管理层说我在生产部干了20多年，你为什么把我换掉？我是国家干部，是国家任命的，你要动我就和你一起死，这怎么行？祁茂林说这个需要做工作，并且和党小组一起做工作：为什么把你换掉？1.这是企业发展的需要；2.这对你个人来说也是多方面的锻炼；企业的位置不是固定是你的，企业发展了，会有比你文化素质、业务素质更高的人做这个位置。“我以前干的有什么不好？以前好以后未必好，现在是无纸化办公了，你懂电脑吗？我可以学，懂英语吗？问了好几样都不懂……就是了吗，换换岗位干一干何乐不为呢？”“我的工会副主席位子怎么都没有了？一个工会不需要那么多副主席吗！”
“讲道理还是可以接受的，这个时候思想工作真的发挥作用了”，祁茂林说。
不改革，毋宁死。1998年的羊城药业已经处在不改革做不下去的状态下。“那么多人一杯茶一张报纸”，典型的企业机关生存写照。羊城药业的领导层先后进行了将近200多个岗位的调整，除了前面讲的个人能力不适应的问题之外，另一方面，一个人在一个岗位做的太久，会比较麻木失去工作的热情，换一个位置会更加焕发积极性。第三原因是有利于防止那些不廉洁的行为。因为做的时间长，相当熟悉规律，“我们曾经出现过采购来的45公斤金沙糖中有12公斤是泥沙的现象”，祁说。
施少斌说他的前任陈总和祁书记刚来的时候，羊城药业的中层干部有50多人，一开会密密麻麻而且年纪都是稍微偏大的。男的平均是48岁，女的40岁，文化水平偏低。“按照现在的与时俱进的要求的话，肯定是达不到的”，施少斌说。当时首先能做的是：能够将合适的人安排到合适的岗位上。
毕业于中山大学MBA的施少斌对于如何将管理理论的精义最准确贯彻到企业的实际运行中具有相当多的思考与实践经验。他说作为一个新的领导者一开始考虑的问题就是：作为一个企业，她的领导干部层不断的随着年龄增大以后，怎么样进行一个新陈代谢。有一些新鲜血液不断的去补充，让干部更年轻化更有这个时代的气息。“做企业首先总不能按照老规矩到60岁退休才下来，其次也不能一下子把他们轰走”施少斌说作为一个承前启后的因素，一定要按部就班的来做事情。他认为不但是从做事情角度考虑，而是要从一个实点出发，往这个实点之前去看，往这个实点之后展望。
“一个人最多只能挑50斤的担子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的担子，这样一来就潜力没有发挥出来，那么就要根据他的能力来给他安排工作，要了解他的能量”，施少斌将相对感性的人事调配安排工作进行了一场数字化处理演示。他说对于羊城药业中层来说，他们的做法是根据每个人的不同能力来分配工作岗位，如果一个干部要是有挑50斤的能力，就给他50斤的担子，也不要给20斤或者70斤。但可不可以给挑60斤呢？可以尝试，一个是给他加压力，另一方面是沟通教育，请专家来培训讲课鼓励他们接受再教育再提高。“人不给他一些压力就不能激发出潜能，”施少斌说如果不是这样，许多员工总是想自己要被淘汰，所以精力就会用在如何拍马屁申请不会下来方面。
施少斌表示对于管理人员的任免留去目前主要用一个年度述职报告来作为重要评判手段，每个在位管理者要在报告中讲述自己今年做了什么，然后先让本部门的人打分数。然后再让其他相关部门的人员评分，倒数的话会遭到黄牌警告，如果连续两年都是倒数的话，就会下来。而如果能力确实不行，比如身体条件或者知识结构不行，但是态度和敬业精神好，保留待遇多长时间不变确保一个心理过渡过程。
羊城药业在人事及分配方面制定的新游戏规则是：新的岗位管理人员竞争上岗要符合大学本科以上，40岁以下，三年以上工作经验的要求。但是回过头来一看很少有符合条件的，于是有开出这样一则温和调节剂：1.有特殊专长不在此限制以内2.中层干部不在此限制以内，意味着鼓励中层干部多岗位锻炼。
尽管条件限制，实际上已经成为没有限制的限制，但这并不意味着没有原则的原则。施少斌说在岗位竞争考核的时候他们会根据每个人量身定做一些问题，根据每个人的擅长与不擅长的方面做鼓励与激励，这样使竞争上的和没有竞争上的人都有提高。并且经过几轮投票之后竞争胜出的员工同样被告知，“坐在这个位子上并不意味着你就可以拿这个位子的工资，企业只是给你这个权力，你需要用这个权力去表现你的能力和水平，如果行的话你才能得到你的相应的报酬”。“所以我们就是实行三个月期限，三个月之后听取各方面意见，再做一次决定”，施少斌重申了羊城药业管理层在程序上态度上的坚决和在实行手段的灵活。
羊城药业的领导共识是改革发展快，制度改革必须靠全局观念，因此思想教育说服工作是非常重要的。除此之外，领导班子的身体力行推行新的管理方式也是新措施可以顺利实行的保证。施少斌坦言领导班子成员轮流值班制度给中层管理人员带来了不少压力，因为他们的手下可以直接与企业领导对话。并且公司一直力主推行的扁平管理得到了贯彻，真正做到了全员参与管理、营销。
对于待遇分配，施少斌说他十分看重安歇不刻意提自己的待遇，只看中个人的发展空间的人才。因为“你不用考虑这个问题，这不是你考虑的问题，你做的好，我自然会给你相适应的待遇”。国企员工对于从外部招聘管理人才通常会有顾虑和抵触情绪“从外面找人进来，什么时候轮到我们下去，而且他们一来就比我们待遇高那么多”。施少斌说空降兵怎么和地面部队结合问题是他重点研究和解决的课题，这位提起企业管理就充满激情的“少帅”在实际运做是极为善于运用技巧的，也许技巧不那么准确，应该是智慧更贴切一些。公司将传统的按劳动时间分配改革为按贡献大小分配，以各种生产要素在价值和财富创造过程中作出的实际贡献为分配基础，按照是复杂劳动还是简单劳动，是创造性的复杂劳动还是重复性的复杂劳动，是创造性的简单劳动还是重复性的简单劳动，以及劳动价值、人才市场的供求关系及社会岗位酬指数确定薪酬。在新的分配制度下，员工的收入都有提高，而企业的核心骨干分子和科技人员的收入提升较大，平均达60%左右；
施少斌说他们最近将一个53岁的女中层副职转为中层正职，“她在副职位置干了十几年，再过两年就要退休，但是还是转为咨询部的正职管理者”。施少斌谈及广州钢铁认为，广州钢铁采取让许多58岁的干部从正职下来成为督导员，待遇照给的办法，但是许多人就回家去不做事情了。而羊城药业的做法不同，他们会告诉那些即将离开的中层管理者他们还是企业中层管理人员，只是移动位置，只是从原来的管理到现在的参谋。要帮助新任年轻领导把握方向，“再推一推”。而年轻人则被告诫要应该尊重老同志，虚心请教。“他即使挑不起50斤，还可以挑40、30斤”施少斌认真的说。
广州羊城药业股份有限公司简介
广州羊城药业股份有限公司始创于1828 年，主要产品有王老吉、保济丸、痰咳净、藿胆丸、清热暗疮片、小儿七星茶等，其中有3个省市名牌产品。年销售额2亿元，在全国中成药生产企业50强居中地位。企业被授予“广州老字号”、“中华老字号”及“广东省医药行业质量效益型先进企业”称号。
公司占地面积8万6千平方米，多年来一直被评为“花园式企业”。现有员工522人，各类专业技术人员180人，占员工总数34.5%；其中高级工程师4人，工程师29人，助理工程师62人；具有硕士以上学历的有4人。
羊城药业一贯重视技术创新与技术进步，1989年率先引进二氧化碳超临界萃取仪，承担的国家“八五”攻关项目“二氧化碳超临界萃取技术在中草药中的应用、研究与开发”获省科技进步二等奖、市科技进步一等奖。1993年建成并投入使用了全自动立体仓库，改善了药品的仓储条件，规范了仓库管理；2001年自行研制成功具国内外先进水平的微电脑控制、机电一体化的保济丸包装机，其生产效率为引进的日本包装机的4倍，而价格仅为日本机的十五分之一，而且占地面积小、噪音低，对包装品的适应能力强，使生产成本大幅度下降。
企业致力于GMP改造，是国内首批获澳大利亚TGA认证的企业之一。现正在改建和新建符合GMP标准的厂房，引进先进的生产设备和精密的质量检测仪器，不断完善产品质量保证体系，规范员工的操作行为和生产管理手段，年底可望有一个车间获得GMP认证，全公司认证将于明年年底全部完成。
近几年来，羊城药业实行企业改革，加强信息化建设，依靠技术创新、组织创新、制度创新，实现了从传统企业向现代企业制度转变，从铁交椅铁工资向合适的人干合适的工作、按贡献分配转变，从“相马”向“赛马”竞争上岗转变，从传统经销等客上门向策划营销主动攻击终端市场转变，使企业的发展一年一小变、三年一中变，力求五年一大变。销售收入从1998年的9550万元起步，平均每年以20％以上的速度增长，用两年多的时间就填平了3200万元潜亏，解决了5000多万元在途货款，企业转入良性循环，实现无贷经营。去年盈利2000多万元，纳税3000多万元。今年可望盈利2300万元，纳税4500万元。
在企业良性发展的同时，员工的收入也随之翻了一番，而且享受康宁商业保险、住房津贴、重大疾病医疗基金、旅游等福利，两个文明建设比翼齐飞。羊城药业人致富不忘回报社会，热心资助困难群体，近两年来向九运会、广州市济困基金会、慈善医院等捐赠300多万元及衣物、电脑、电器一批。
为了在2005年销售收入达4-5亿元的目标，我们将继续推进技术创新和管理创新，推进中药现代化。在新产品开发方面，加快中药现代化示范性项目的保济片等新产品的研制；在生产手段方面引进微波干燥技术、超声波提取技术和超微粉碎技术，建立GAP(中药材生产质量管理规范)基地；在资本运营方面实施适度扩张，探索外延发展新路。我们的最大愿望是在市委市政府的支持下,把王老吉做成中国驰名商标，为广州医药集团的腾飞，为广州经济的迅猛发展而不懈努力。
施少斌
1968年3月生于广东饶平。
1989年毕业于广州中山大学生物化学系。
1989年6月～2001年8月在广州敬修堂制药厂（后改为广州敬修堂制药股份有限公司）历任研究所科员、销售业务员、厂长秘书、总经理办公室主任、总经理助理兼市场部经理、副总经理（主管生产、科研、营销）。
1994年11月获制药工程师职称。
1998年10月进入中山大学管理学院攻读EMBA。
2000年12月获制药高级工程师职称。
2001年8月～12月担任广州羊城药业股份有限公司总经理。
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