时间：2023-03-08 14:54:26
导语：在市场营销管理办法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
从近期文献的标题和摘要中，可以发现这样几个主要研究趋势：
①目前，诸多作者已经将创新煤炭营销纳入到了自己的研究视野。如，胡保光认为必须转变传统的营销观念，树立全新的营销理念，把握市场，抓住顾客，以强大的竞争优势占领市场，使企业获得长足的发展。②在建立煤炭营销管理时，十分重视关系营销管理。如，刘建军从煤炭营销中的特点入手，分析客户对企业的重要性，指出当今煤炭企业市场营销中，应加强对客户关系的管理。③在探讨煤炭营销管理时，已在突出绿色营销的实施路径。如，贾仁社在“煤炭企业绿色营销战略模式研究”中谈到的，随着经济的发展，传统和粗放型经济已无法适应现代市场竞争，不能有效的协调生态环境、社会和经济方面之间的利益关系。不难预测，随着更多文献的出现，有关煤炭营销管理的研究将不断被深化和拓展。然而，从以上文献的研究中也能看出一些缺陷，概括起来主要包括：①未能在规范的营销体系框架下进行探讨，从而使得研究结果难以收敛于实施领域；②针对营销管理的研究中只是一味强调客户关系管理，且不知若要强化这种管理手段仍在于产品、价格、渠道等要件的共同作用；③当然在绿色营销领域的研究，仍还是采取总量分析方法，未能植入坚实的微观基础。以上研究趋势的分析为本文的讨论提供了知识储备，也为本文的技术路线提供了切入点。规范的营销体系实则还包括政治权利和公共关系，即加上以上“4P”应成为6PS。因此，在文章论述中也将从借助政府公权力的实施，以及改善公共关系等2方面，构建起煤炭企业营销管理改革的主线。实践表明，通过前期煤炭企业的战略重组，实现了集约化生产目标；而处于目前的宏观经济条件下，惟有继续进行产品营销管理改革才能实现“生产-销售”的无缝衔接。
2对目前营销管理现状的反思
以笔者所在企业情况为蓝本，并结合目前普遍存在的问题，以下将从3个方面对营销管理现状进行反思。
2.1针对产品方面的反思
从供应链的角度来看，煤炭企业处于上游节点处，这一生态位可能存在这样几个劣势：①因产品线和宽度的因素制约，难以满足下游企业多元化的产品需求。②终端市场因经济原因而减少对工业制成品的需求，这一信息传递到煤炭企业处存在明显的时滞。对于前者而言，产品线并不是影响煤炭企业的主要因素；而产品宽度（如衍生产品）过窄，却极大的制约了企业扩大下游市场份额的效果，当然这依赖于配套企业的协作。就后者来说，因市场信息逆向传递存在时滞可能出现两种后果，即弱化了产品结构调整的灵活性，以及产能控制出现失误。
2.1针对价格方面的反思
煤炭一直是我国重要的战略物资，正因如此，长期以来煤炭价格被国家计划部门严格控制着。随着社会主义市场经济体制的不断完善，在2002年时进行了指导价改革，直到2009年才完全放开煤炭价格。在以供求竞争关系来影响煤炭价格变动的当下，如何有效的建立价格预警机制，以及如何通过产能水平调整来支撑合理价格水平的实现，这都成为我国大部分煤炭企业的弱点。不难理解，受到传统经营模式的影响，企业管理层和市场部门即使知道运用价格杠杆的重要性，但在缺乏实战经验的情况下仍不时处于被动地位。
2.3针对渠道方面的反思
针对这一环节的反思便与客户关系管理相联系了。从目前许多作者的文献中可以发现，他们在构建关系管理模式时未能从产品、价格等要件上下工夫，而是仅从公共关系角度进行了阐发。这里需要强调，市场经济条件下的厂商行为，即使不单只有经济利润目标，但这也是企业实现社会和其它目标的前提。因此，在经济人假设下的厂商行为，更关注煤炭企业能带给我什么，这才是长期合作的基础。
3反思基础上的改革途径构建
3.1产品方面
产品因素成为了营销管理改革初始阶段所要面对的问题，从目前状况来看，不只是因为煤炭产品存在粗加工和产品广度不够的现实，在环保、节能方面也存有较大问题。这样一来，即使在加工环节进行了有效优化和拓展，但在节能上的成本控制缺位，必然导致在价格制定上吃亏。因此，在改革中应分别在产品加工工艺和产能结构上进行提升。具体的方式包括：以事业部制为结构的煤炭企业，应强化各分厂的技术创新和产品质量管控，试图以关联性产品为产品选择前提，从而实现范围经济效应。而在产能方面已超出文章议题，故这里存而不论。
3.2价格方面
以市场原则定价需考虑到若干因素，主要包括：市场供求状况、生产成本构成，以及合理利润的获得。然而，处于买方市场条件下的煤炭要素市场，使得在营销管理改革中应强化对市场需求信息的掌握，以及提升制定价格方面的策略质量。对于前者而言，则依赖于企业市场人员的调研活动，在针对现实客户需求信息的同时，还应挖掘潜在需求信息（为产品广度拓展提供信息）。对于后者来说，则可以采取歧视性定价策略来最大化的获取消费者剩余。
3.3渠道方面
上面已经指出，目前在渠道管理上的讨论较为热烈，也形成了以客户关系管理为主导的管理办法。鉴于相关讨论较多，这里只强调这样几点：①应以产品优势和价格优势来支撑渠道管理；②应采取分层级的管理模式，即将优质客户和普通客户进行分类，来给予区别对待。
3.4政府权力方面
在我国开展市场营销管理不能回避政府公权力的影响，若能运用好这种影响则可以在客户关系管理、产能成本控制等方面获得红利。因此，煤炭企业营销人员还应与政府官员保持沟通，并在投资当地民生事业上做出表率。当然，还须强化自身绿色特征的呈现。
3.5公共关系方面
这里的公共不仅包括普通百姓，还包含着各类媒体和金融机构。而在公共关系管理方面则应关注与后两个主体的联系。通过与媒体保持良好的互动关系，可借助他们的正面新闻报道来进行产品宣传和品牌塑造；在与金融机构保持良好的关系下，自然能在资金融通上获得先机。
4结语
（供药品营销专业五年制用）
大连医科大学
目录
第一部分毕业实习目的与要求………………………1
毕业实习目的
毕业实习要求
第二部分药政管理部门实纲……………………2
办公室
药品注册与医疗器械处
安全监管处
市场监督处
人事教育处
第三部分医药企业管理部门实纲………………4
市场部
销售部
公关部
策划部
人力资源部
财务部
后勤仓管部
药房
第四部分实习作业要求………………………………8
附：大连医科大学药品营销专业………………………12
平时考核成绩评定表
第一部分毕业实习目的与要求
（一）毕业实习目的
毕业实习是医药营销管理专业教学的重要组成部分，学生通过实习，进一步加深对医药营销管理理论与方法的理解，同时对医药营销管理现状有一个初步的认识，以便适应医药营销管理工作的要求，增强毕业后适应医药营销管理市场与工作需要。
毕业实习也是对学生大学在校理论学习成果的一次综合检验。通过实习，帮助学生更好地把理论知识与医药营销管理工作实际相接轨，缩小理论与实际工作之间存在的差距，激发学生努力进取、开拓创新的积极精神，培养学生严谨的工作作风。
（二）毕业实习要求
为了确保教学计划的顺利完成，由学生所在学习部门安排实习，题目由科室与药营专业共同商定，对毕业实习同学提出如下要求：
1、要认真学习、理解毕业实纲对学生的要求，
较好地完成实习任务。
2、在实习过程中，学生必须以医药营销管理干部的标准要求自己，严格遵守所在单位和部门的各项规章制度。统一住宿，不得独自外出。
3、实行实习小组长负责制度，由小组长负责本组同
学的组织与管理，协助指导老师工作。实习小组长要及时向指导教师和辅导员汇报工作情况。
4、对于违反学校纪律与实习基地规章制度的同学，
视其情节给予处理，严重者停止其实习，由此发生的费用自理，由此引起的一切后果由学生自己负责。
第二部分卫生行政管理实纲
（一）办公室
通过办公室的毕业实习，了解药品监管局对药品的
研究、生产、流通、使用进行行政监督和技
术监督的职能，对药品管理有一客观印象。
1、了解办公室日常的政务工作；
2、能协助领导负责会议的组织、文电处理、档案管理等事务性工作；
3、了解药品的新闻宣传、政策法规、行政复议等具体工作；
4、了解办公室的行政事务、资产、财务、房产管理以及保密、保卫等工作；
5、了解信息采集、新闻、来信来访和对外合作交流等工作。
（二）药品注册与医疗器械处
1、掌握监督实施国家和地方有关药品的法定标准；
2、了解初审新药，中药保护品种以及新药临床试验的法规管理工作；
3、熟悉拟定、修订药品地方标准程序、中药饮片炮制和医疗单位制剂规范；
4、了解药品再评价和淘汰药品初审工作程序与方法；
5、了解实施医疗器械、体外诊断试剂、卫生材料产品的法定标准和产品分类原理；
6、掌握医疗器械质量体系认证和监督实施产品安全认证制度；
7、了解医疗器械生产许可证的核发及医疗器械广告的审批等工作。
（三）安全监督处
1、了解国家基本药物目录和非处方药物目录；
2、了解初审临床药理基础的内容；
3、了解药物不良反应的监测工作；
4、掌握实施药物非临床研究质量管理规范、临床试验质量管理规范及药品生产质量管理规范、医疗单位制剂质量管理规范的内容；
5、了解药品生产企业、医疗单位制剂生产许可证的核发工作；
6、掌握品、、毒性药品、戒毒药品、放射性药品及各种药械的依法监管内容与实质；
（四）市场监督处
1、了解药品流通法律法规、处方药、非处方药、中药材、中药饮片的购销规则、药品经营质量管理规范（gsp）；
2、了解药品经营企业资格认定制度；
3、了解药品经营企业许可证核发的条件及设施；
4、了解对制售假劣药品及违法经营药品的行为和责任人的相关处罚法律内容；
5、了解药品广告的审批及内容；
（五）人事教育处
1、了解药品监督部门人员培训规划及管理办法；
2、了解执业药师（含执业中药师）资格考试的内容与注册工作；
第三部分医药营销管理专业实纲
（一）市场部
通过在医药公司市场部的实习，认识市场营销在医药组织中的重要作用，了解市场导向，熟悉医药市场的运作、管理营销的过程和营销企划工作，了解药品的营销情况。
1、了解药品行情，根据行情开发销售工作；
2、熟悉客户服务管理，解决各种问题；
3、掌握市场营销管理过程及对营销环境的分析；
4、熟悉营销信息系统和营销市场调研；
5、掌握对行业与竞争者的分析；
6、掌握对市场需求的衡量与预测及新市场
的开拓；
7、熟悉如何进行营销绩效的评估与控制。
（二）销售部
通过在销售部的实习，了解医药行业的销售工作，熟悉销售环节、销售渠道，掌握各种销售方式。
1、解医药行业的销售工作；
2、熟悉销售渠道，例如商、经销商、人员销售、
终端销售等；
3、掌握各种销售方式，销售绩效评估；
4、熟悉销售目标及日常销售工作管理；
（三）公关部
通过在公关部的实习，了解公关部在医药公司的地位、作用及公关部人员应具备的基本素质及知识，详细了解公关部的工作范畴、工作内容，可通过参与具体的公关活动来了解。
1、了解公关部在医药公司的地位、作用、岗位职责及公关人员应具备的基本素质；
2、了解组织调研及分析企业公共关系的各个指标；
3、了解如何开展企业公关调研活动，了解调研的程序、种类、方法及技巧；
4、熟悉如何协调企业内外部的各种关系；
5、熟悉企业公关信息的传播与管理，企业形象及企业文化的宣传；
6、熟悉如何及时发现并处理好各种公关危机；
7、通过参与实际公关工作来掌握公关部具体工作的运作情况。
（四）策划部
通过在企划部的实习，了解具体企划工作的工作内容、工作方法等，熟悉营销战略的设计，熟悉公关专题活动的策划、实施，产品的促销以及广告宣传等工作。
1、了解企划部的工作内容、职责范围、工作方法等；
2、熟悉如何制定营销战略计划；
3、熟悉产品促销方式、方法；
4、熟悉各种广告宣传方法及媒介的选择；
5、掌握各种公关专题活动的策划、实施程序及活动经费的预算；
6、掌握药店的终端促销；
7、实际参与各类公关策划活动。
（五）人力资源部
通过在人力资源部的实习，了解国家各项人事管理政策、制度，熟悉销售队伍的管理以及对行政、财务人员的管理，熟悉人员招聘制度、程序及规定，熟悉人员培训、薪资制度、奖惩制度的制定。
1、了解国家人事管理政策、方针、制度；
2、了解医药公司人事组织机构的建立，特点；
3、熟悉人员招聘制度、招聘程序及规定；
4、熟悉销售队伍、行政人员、财务人员的管理；
5、熟悉人员培训方式、方法，薪资制度及奖惩制度的制定；
6、熟悉人事
档案管理及人动管理。
（六）财务部
通过在财务部的实习，了解国家财政法规、财政制度、各类税收、费用管理，了解医药公司财政运作情况及财务管理。
1、了解国家财政法规、财政制度、各类税收；
2、了解医药公司财政运作情况及财务管理；
3、了解财务经营原则，账款收支、现金管理制度；
4、熟悉货款回收流程、回收款项管理及收受票据的注意事项；
5、熟悉各类帐单、发票、报销、薪资的管理；
6、了解与各银行的往来情况。
（七）后勤仓管部
通过在后勤仓管部的实习，了解医药公司的后勤仓管制度及状况，了解库存管理、货物管理、货物发放及收退管理，库存盘点等工作。
1、了解国家对药品仓管的规定、制度及要求；
2、了解医药公司的仓管制度及现状；
3、了解药品的库存管理、货物发放及收退货的管理；
4、了解库存物品的盘点。
（八）药房
通过在药房的实习，了解药房在现今社会中的作用及重要性，了解国家对药房建立及营销的规定、政策，了解药房的日常管理、药房的营销及铺货情况，熟悉药房的布置及柜台陈列，了解药房服务人员的培训及管理。
1、了解国家对药房营销的规定、制度，药房的社会作用；
2、了解药房的日常管理及营销状况；
3、了解药房服务人员的培训与管理，了解其人事及行政情况；
4、熟悉药房的布置及药品柜台陈列；
5、熟悉药房与各医药公司的关系及往来联系；
6、了解药房的进货渠道、财务管理状况及仓库管理。
第四部分实习作业要求
（一）实习作业的评分管理
1、起草2篇以上论文（题目自拟），由所在科室带教老师负责批阅、评分；
2、一次会议全过程记录，包括会前准备、会议记录及会后的有关事宜的落实和处理，由所在科室带教老师负责批阅及评分；
3、拟定一份公关活动策划方案，包括活动目的、人员安排、经费预算、场地选择、活动实施方案、实施效果、反馈情况、活动总结等，由所在部门带教老师负责批阅、评分；
4、对所在单位、部门的工作分析报告（自选一个具体部门及职务），由所在部门带教老师负责批阅、评分；
（二）工作分析报告要求
1、目的：一个组织要有效地进行开发与管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。通过工作分析，医药营销管理专业的学生可以从实际的管理中更加深刻地领会在课堂中所学到的相关管理理论及专业知识。
2、内容：
1）工作分析
工作分析是指对某种特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为过程。主要包括以下几个方面：
职务名称：指组织对从事一定工作活动所规定的职务名称或职称代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类及确定组织内外的各种工作关系。
工作任务和工作程序：包括所要完成的工作任务、工作责任、工作流程、与其它人的正式工作关系。
社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系等。
聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的地位、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。
对人员的要求：包括一般要求（年龄、性别、学历、知识结构、工作经验等），生理要求（健康状况、体力、运动的灵活性等）和心理要求（观察力、记忆力、性格、爱好、事业心、领导才能等）。
2）工作评价与建议
针对所分析的职位、工作目标、工作任务及特点的要求，结合该职位实际工作作出评价，认真分析并提出建议。
3、要求：在所在实习部门实习时间中期，要求实习同学写出工作分析报告（包括工作分析和工作评价与建议两部分），在实习结束前三天，交所在部门带教老师或部门领导审阅、评分。两部分作业由所在部门带教老师或部门领导评分后，统一交到系毕业实习领导小组。
（三）案例作业要求
1、目的：通过案例分析及实际参与案例，促进毕业生提高观察问题、分析问题、理解问题及解决实际问题的能力，通过对实际案例的参与，将所学知识运用到实践中去，使毕业生得到更好的锻炼。
2、内容：案例所涉及整个活动的描述、发生的时间、地点、主要人物、组织或部门等。对案例的分析评述另行成文，附在案例之后。
众所周知,银行是经营货币和提供相关服务的金融企业,服务的本质是一种涉及某些无形性因素的活动,银行市场营销具有自己的独特性。商业银行营销是现代商业银行组织或银行营销人员在特定的市场环境中,以银行最高领导层的战略决策和各级主管的管理哲学、营销理念、思维方式为指导,以市场格局的变化及其未来趋势为导向,以竞争对手为参照系,以顾客、顾客需求及其未来变化为中心,以提供超值服务满足顾客需要和提高顾客满意度为基准,以创建、扩大、巩固忠诚顾客群为目标,以适应、改造瞬息多变的环境与创造、改善人的各种需要、欲望和需求为手段,通过一系列创造性活动,运用一整套先进的科学技术与设施和各种营销工具、技巧、方法,创造和实现银行与顾客的教育机会,变潜在的交换为现实交换和公平交易,进一步实现银行发展目标的带有全面性、整体性的银行管理活动和社会管理活动。
2商业银行市场营销体系的设计方法
根据企业战略管理理论和市场营销管理理论,结合银行营销的特点和实际情况,商业银行营销体系的设计过程包括以下五个阶段。第一阶段,银行营销理念制定阶段:主要目的是确定营销思想,并将其转化为全体员工的思想,进而上升为企业文化。第二阶段,营销状态分析:主要是对银行的内外部环境进行系统分析,收集所有相关数据,对商业银行的优势、劣势以及所面临的机会和威胁进行评估,包括营销环境评审和SWOT分析两个步骤。第三阶段,营销战略制定阶段:主要是通过市场细分,对各个营销机会进行评估,选择对本行有吸引力、最有利的细分市场作为目标市场,并进行市场定位,确定本行及产品在客户心目中的形象和声誉,包括市场细分、目标市场选择和市场定位三个步骤;第四阶段,营销组合策略制定阶段,主要是根据本行的营销战略制定内部营销、传统营销、创新营销三大要素的营销策略,包括内部营销策略的制定、传统营销策略的制定、互动营销策略的制定三个步骤。第五阶段,建立与上述目标相适应高效的营销组织体系,包括营销组织机构的设置及激励机制、管理办法等。
3商业银行市场营销体系的构建措施
3.1树立商业银行市场营销理念
商业银行市场营销的理念是一个综合性较强的概念,所谓理念,就是银行坚持的一种信念,它产生一种规范力和推动力。有什么样的理念,就会产生什么样的行动和目标,因此,理念是银行经营的源泉。我们认为,当前中国商业银行营销的基本理念以为以下几点。(1)以市场为导向。以市场为导向是指银行的各种资源的利用和配置,始终要追随市场的变化而进行调整。以市场为导向,是因为市场存在比较经济效益,这是市场经济条件下每一位经济主体追逐的主题,银行也不例外,否则就会被同业市场竞争淘汰掉。(2)以客户为中心。客户是上帝,客户是银行利润的来源,客户是银行赖以生存和发展的基础。以优质的服务赢得客户的信赖,扩大客户的数量和质量,从而完成银行自身的利润目标,最终获得客户和银行的双赢局面,是银行的基本目标。银行应先满足客户的核心需求努力满足客户的边缘需求,先满足客户的现实需求再满足客户的潜在需求,先满足客户的功能需求再满足客户的价格需求。(3)诚信经营理念。市场经济是信用经济,商业银行面临的最大经营问题之一是社会诚信不足,尤其是顾客的诚信资源。商业银行除了要广泛充分挖掘客户的诚信资源,建立起诚信约束外,自己也要树立起诚信理念,以信誉至上面对广大顾客和公众,以坚不可催的高信誉度赢得客户的信赖。商业银行必须充分培育自己的诚信经营理念,在激烈的竞争中树立起诚信的榜样,取信于民,只有这样,商业银行才会开辟更广泛的国际国内市场。
3.2广泛推行银行品牌战略
近年来,在金融产品同质化越来越严重的情况下,品牌营销已成为各家银行掌握竞争主动权的重要手段。因此,我国商业银行有必要重新审视现有业务品种,在广度、深度、关联度三要素上作文章,通过应用现代高科技加以改造,并及时不间断地向市场推出系列化、特殊化、现代化的业务新品,辅之以精美的包装,广泛的宣传、良好的服务,使之更加适应市场的需求,树立起各商业银行个人理财业务的名优品牌,并通过现有的各种业务宣传阵地,以统一的宣传形象、统一的宣传资料进行营销,以吸引更多的客户。对低收入阶层提供低费用、与日常生活紧密相关的实用型中介服务。根据不同年龄所拥有的资产和生活方式不同进行市场细分。另外在细分市场的同时,要认真研究自身的优势和特点,采取差别经营、有取有舍、突出重点。银行要利用完整的营销和服务体系大力拓展客户市场,快速增加市场份额。
关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论
跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。
中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。
一、组织结构研究的新视角：交易费用理论
新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。Coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”
Williamson（1985）在Coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（boundedrationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。Williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M型结构实施了更多的中央调控，他认为从U型H型M型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。
二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题
银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。
反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。
对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：
（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议
许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。
（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻
在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。
而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。
（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重
有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
（四）难以满足多元化的客户要求
中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。
[关键词]商业银行；支付结算；业务；改进
作为银行的一项基础业务，支付结算业务关系千家万户，是商业银行联结客户的纽带，其业务发展情况直接关系到银行的整体运营及生存状态。本文试根据广西区内各国有商业银行的基本情况就此项业务的改进作一粗浅的探讨。
一、支付结算业务的意义和作用
(一)支付结算业务是国有商业银行在微利时代的产品创新基础
随着国内银行业的竞争日趋激烈，特别是随着国家收紧信贷、严控建设用地、清理新开工项目等一系列宏观调控政策措施的逐步落实到位，加上近年来证券市场逐步发展，人们逐步建立了投资意识，储蓄资金分流严重，银行业存贷款利差急剧缩小，经营成本持续上涨，盈利空间不断变小。再加上历史形成的大量呆、坏账无法收回，甚至还被迫为大量的“应收利息”缴纳营业税及附加税费，种种事实都表明，商业银行已进入了微利时代。国有商业银行依靠传统的银行业务所带来的利润将越来越小，必须寻求和开拓新的途径来扩展利润。
纵观国际金融发展史，商业银行中间业务的发展已有160多年的历史，尤其是近几年来，许多西方国家商业银行的中间业务收入不仅成为其经营收入的主要来源，而且大有赶超利息收入之势。随着金融创新的不断发展，中间业务的内涵和外延发生了重大变化。支付结算业务作为中间业务收入的重要组成部分和产品创新基础，它的发展应成为增强竞争力、增加收益的有效途径之一。
(二)支付结算业务关系到国有商业银行的资金营运与企业生存
支付结算是社会经济活动中资金运动的重要环节，结算环节畅通与否、结算速度快慢、结算管理工作力度强弱，直接关系到企业生产经营和银行的资金营运、自身的整体形象及生存。作为国有商业银行联结客户的纽带，支付结算业务直接反映国有商业银行服务水平，是国有商业银行适应市场环境，增强获利能力的重要手段。
(三)支付结算业务在国有商业银行业务经营与管理中的作用
支付结算业务不仅为国有商业银行广大客户办理支付结算活动提供了便捷的服务，同时也为国有商业银行带来了安全、稳定的收益，是国有商业银行汇集闲散资金、扩大信贷资金来源的重要手段，其在国有商业银行业务经营与管理中的作用无疑是重要的。但长期以来由于支付结算业务的直接收益在商业银行经营利润中的占比较低(例如，广西某国有商业银行2006年支付结算收入为6309万元，经营利润14.16亿元，支付结算收入仅占经营利润的4％)，因此在业务经营与管理中的地位很低，尚未得到足够的重视，其潜力也未得到充分挖掘。
(四)支付结算工作在建设社会主义新农村和服务县域经济中的重要作用
2007年全国金融工作会议明确了商业银行改革面向“三农”、整体改制、商业运作等总原则。以广西为例，广西目前共有88个县(市区)，748个镇，576个乡，县域面积23.09万平方公里，占全区总面积的97.5％，人口4357万人，占全区总人口的$8.47％。新农村建设为国有商业银行提供了发挥优势、发展壮大的广阔舞台及历史机遇，面对农业重新确定国有商业银行的市场定位，做好农村支付结算工作，提高农村支付结算服务水平，对满足农村多层次的支付结算需求、加快农村地区资金流转、提高资金使用效益、促进建设社会主义新农村和服务县域经济具有极其重要的作用。
二、当前国有商业银行支付结算业务方面存在的主要问题
(一)法规、政策及制度建设方面的问题
1．支付结算业务法规制度仍需完善
支付结算法律法规在一定程度上滞后于支付结算业务发展变化的要求。部分支付结算法律法规需要修改或废除，同时，涵盖新业务、新系统的法律法规亟需出台。支付结算法律法规对维护结算秩序的保障作用尚待进一步加强。例如，《票据法》《支付结算办法》等法规制度需要进一步修订与完善。一是基层金融机构在受理票据时不仅要依据《票据法》《支付结算办法》的规定进行审查，同时还要依据《人民币结算账户管理办法》《现金管理实施细则》的要求，审核支票的用途，增加了对受理票据的附加条件，违反了《票据法》中“见票即付”的规定；二是现行的法律、法规大多是针对银行而言，对企业恶意贴现、提供虚假资料套取银行信用、票据资金的使用与票据上填写用途不符等行为的处罚明显不够，缺乏对企业违规行为的监督；三是现行的支付结算法规制度不能适应电子业务发展的要求，缺乏在网络信息技术发展环境下创新支付业务的法律规范，缺少增强法规制度观念和严格执行制度的行为责任。
2．支付结算管理体制有待进一步理顺
2003年修订的《人民银行法》和《商业银行法》规定，支付清算系统的监管权由人民银行行使，支付结算规则的制定由人民银行会同银行监督管理部门进行，其他有关结算纠纷、结算举报的受理和处置以及结算违规行为的查处由银行监督部门承担，这在一定程度上割裂了支付体系的内在联系，增加了支付体系监管的协调成本，削弱了支付体系监管的效率，对当前结算秩序的稳定构成了威胁。
3．支付结算服务收费政策仍需完善
虽然2003年10月1日起实施的《商业银行服务价格管理暂行办法》规定了商业银行的服务价格分别实行政府指导价和市场调节价，这在一定程度上解决了国有商业银行长期以来成本收益不一致的问题，但仍存在部分结算业务服务收费不合理、收费只是象征性的现象。据测算，部分结算业务收费仅为银行办理业务所付出成本的1／20(比如银行承兑汇票异地托收按规定只能收取l元的邮电费，但目前各行为确保安全大都采用特快专递来进行托收，每件国内特快专递的费用为22元左右)。一些结算业务收费没有明确定价，或者是缺少行业性统一规定，结算收入占营业额收人的比例偏低。
(二)支付结算人员缺乏业务知识培训，工作积极性不高
1．支付结算业务知识培训工作尚待加强
目前支付结算工作在部分行没有受到足够的重视，部分管理层认为支付结算是简单的业务操作，不需要太多的业务技能和专业知识，不注重对支付结算人员的岗位培训，以自学为主。特别是一些新的支付结算业务，基本没有经过系统的业务培训，人员素质和结算技能难以满足基层金融服务的需要。例如，某商业银行网内往来系统(3．O版)已上线运行几个月了，但部分结算业务人员对该系统基本概念、运行方式、安全控制方式等认识还很模糊；另外有的结算业务人员对什么样的结算业务该收费、收费的标准是什么、收费的依据何在等问题不求甚解，只是凭直觉、记忆或习惯进行收费。
2．支付结算人员工作积极性有所欠缺
由于当前一刀切式的考核体系，部分国有商业银行尚未建立分层次的员工绩效考评机制，没有考虑根据不同考核主体的职责要求建立不同的薪酬制度，这在一定程度上挫伤了结算业务从业人员的工作积极性，从而影响了支付结算工作质量。
(三)支付结算体系的维护及建设尚待加强
支付系统的运行维护机制尚不健全，支付体系预警系统和应急处理机制尚不完备，局部性系统瘫痪事件时有发生。由于票据截留系统、电子验印系统、支付密码系统建设的滞后，犯罪分子利用票据、银行卡、网上支付等结算工具和结算方式进行诈骗的活动十分猖獗。
支付系统的利用率较低，存在资源浪费现象。大小额支付系统尚未实现与同城清算系统、反洗钱现场监管软件系统的链接，账户管理系统尚未实现与征信系统、工商系统、税务系统的链接。
(四)当前商业银行支付结算业务收费方面存在的问题
1．支付结算业务收费政府定价标准较低，银行人不敷出
目前支付结算业务收费政府定价标准明显偏低，远远无法覆盖商业银行为提供支付结算业务服务所支出的各项成本，导致部分银行业经营管理者产生“支付结算工具不可缺少，服务不应加大投入”的思想，从而形成恶性循环。随着经济发展带来的支付结算业务量的不断增加，进而出现支付结算业务成本增加、收益减少、品种创新乏力、结算工具单一、服务质量下滑的局面。
2．支付结算业务收费价格的管理部门多
目前支付结算业务收费价格的管理部门多，有国家发改委、人民银行总行、银监会、各地人行及物价部门、商业银行总行及相关部门等。价格的执行文件多且时间跨度长，目前还在执行的最早的文件为发改委即原国家计委在1996年出台的文件。手工收费的项目多，有的是银行出于拓展客户的需要，有的是结算人员由于学习不够或疏忽，存在有些应收支付结算服务收费项目不收或漏收现象，这在一定程度上影响了国有商业银行中间业务的收人。
(五)支付结算产品在营销过程中存在的主要问题
由于部分国有商业银行对支付结算产品营销还处于起步阶段，主要使用的还是较传统的营销手段，未能适应当前金融市场发展的需要。
1．经营方式限于思维定势，营销阶段尚为初级
经营方式还较大程度地停留在过去的一些习惯思维和做法上，在营销中还是停留在传统的以产品作为导向的阶段。没有建立起与客户长期双向沟通的关系，也没有把整合市场营销管理提高到总揽全局业务经营的高度来认识，很少把金融产品的市场营销与金融服务作为一个有机整体进行系统分析研究，导致这些研究基本上停留在初级阶段。
2．营销实践经验、营销人才及营销运行机制缺乏
由于缺乏丰富的营销实践经验、专业的营销人才及有效的营销运行机制，国有商业银行市场营销作用微弱。在应用营销手段的实践上，国有商业银行缺少经验，缺乏相应的营销人才。这不仅导致银行在对自身的支付结算产品业务进行整合营销中缺少系统的理论根据，而且局限性较强，缺乏现实上的指导意义，缺乏营销运行机制。组织机构中既没有设立营销管理部门，也没有建立起以营销管理为核心的业务管理体制。具体营销策略的可比性、可操作性和可检验性都不尽人意，已有的营销活动也缺乏系统规划和设计，导致市场营销还未起到应有的作用。
三、改进支付结算业务的对策建议
(一)完善支付结算法规体系，确保支付结算业务发展有法可依
随着我国社会主义市场经济发展的日新月异，经济交流日趋频繁，支付结算业务活动已经深入到社会经济生活的方方面面。支付结算业务是金融行业服务于社会的重要环节，其政策法规的执行效果将直接关系到国民经济的发展状况，提高支付结算制度的权威性有助于国民经济的健康发展。因此，建议相关部门尽快修订《票据法》和《支付结算办法》，健全和完善支付结算法规体系，为支付结算业务的健康发展提供法律保障。
(二)加强支付结算业务队伍建设
1．加强从业人员综合素质培训，提高业务队伍整体素质
首先，要将思想教育和职业理想、职业纪律、职业技能教育列为常规管理工作。通过此类教育增强支付结算人员敬业爱岗的主人翁责任感，强化其职业道德意识。
其次，要加强法制教育。要定期培训支付结算人员，以《人民银行法》《商业银行法》《票据法》《支付结算办法》等有关金融法律法规为重点学习内容，使其掌握如何运用法律手段处理支付结算业务的专业技术问题，以此保证支付结算秩序的稳定。
最后，要经常组织现职在岗人员进行短期培训或业务学习。在培训或学期中结合相关人员的本职工作进行具体专业考核，由此提高支付结算人员的专业理论知识和技术水平。
2．建立科学有效的考核与奖励机制，调动员工工作积极性
通过建立科学有效的考核与奖励机制，激发支付结算人员工作的积极主动性与责任心，以此保证支付结算工作的质量。
(1)改进绩效考评。要改变当前一刀切式的考核体系，逐步对各行实行分类考核，在考核指标体系中设置共同类指标和个性化指标。共同类指标主要包括存款、中间业务收入、利润、资产质量、人均效益等指标；个性化指标可依据当地市场特色确定，同时还要根据各行个性赋予考核指标以不同权重，引导各行扬长避短进行特色化、差别化经营。比如桂林、北海的旅游业，柳南的汽配业，宾阳、合浦的特色手工业，崇左的制糖及边贸业等。
(2)创新绩效考核机制。合理确定业务经营计划，实现绩效考核由数量增长型向内在价值型转变，将内控评价指标作为基层行和网点绩效考核的重要组成部分，引导其在调整结构和防范风险的基础上发展业务、提高效益。
(3)建立分层次的员工绩效考评机制。以分层考核为导向，根据柜员岗位、管理岗位等不同考核主体的职责要求，突出不同的考核重点，建立不同的薪酬制度，推进员工考核精细化，建立分层次的员工绩效考评机制，奖优罚劣、和谐竞争。同时，也要加大对结算业务从业人员业务无风险和无差错奖励制度，从而调动结算业务从业人员的积极性。
(三)进一步加强支付结算体系的维护及建设
为加强维护现有支付结算业务系统，努力做好支付结算新系统上线的各项准备工作。国有商业银行应与各相关部门密切配合，维护好目前在线运行的大额支付系统、小额支付系统、网内往来系统、现金管理系统等支付结算业务系统，做好支票影像截留系统的各项上线准备工作。
1．对现行的支付系统进行不断的版本升级，进一步完善其业务处理功能，增强系统的安全性。
2．建章立制，提高系统运行质量。大额支付系统、小额支付系统上线运行后，系统运行管理模式、岗位设置、工作内容等都发生了变化，原来的运行管理制度和操作规程已不适应新系统要求。应根据系统运行的具体模式、操作特点、岗位要求，修订原有的内控制度，规范业务操作流程，明确岗位的设置和各岗位职责权限以及合理兼岗。确保各项操作有章可循、各个岗位有规可遵，相互制约，相互监督，确保清算资金安全运行。
3．建立支付危机应急组织体系，建设灾难备份系统，制定支付体系预警系统和应急处理机制，对诸如恐怖袭击、骇客攻击等突发事件要制定应急预案和处置预案。组织体系实行逐级负责的原则，各级金融机构分支机构设立支付危机应急领导小组，具体负责上报和处理本机危机，防止灾难事件的发生。
(四)充分发挥支付结算服务收费杠杆的引导作用
国有商业银行要充分利用支付结算服务收费杠杆引导不同的客户群体使用不同的产品，实现个性化支付结算服务。利用银行的资源，针对不同层次的客户，利用各种支付结算服务方式之间不同的收费引导他们使用不同的产品。
比如对外出务工的劳务人员，引导他们通过“漫游汇款”进行汇款，这样一是资金安全有保障，二是资金到账时间快，三是不用在银行开户、不用支付账户服务费或卡的年费，四是汇款人及收款人所需办理的手续都很简单。
对信用良好的农产品加工龙头企业、农村中小企业或个体农产品收购户，可以通过“量体裁衣”的方式为他们设计合适的支付结算服务套餐，鼓励他们使用支票等非现金支付手段，以节约费用支出、降低结算风险。
(五)积极开发新产品，提高营销效力
国有商业银行应加大支付结算新产品开发力度，在“视觉、听觉、触觉”等方面提高国有商业银行支付结算产品营销的效力，以支付结算新产品与特色服务提高国有商业银行核心竞争力。
1．根据客户需求开发个性化支付结算新产品。国有商业银行应完善结算方式，疏通结算渠道，根据市场需要创新研发能够满足客户多样化支付结算服务需求的结算新品种。具体而言，即国有商业银行可根据不同层次客户群体的个性化需求，在现有的支付结算方式的基础上有针对性地为高端客户提品方案，同时又兼顾中小客户的需求，在收费、资金到账时间上满足不同客户的需求。比如目前在部分商品经济较为发达、银行网点分布稀疏的农村地区对银行卡(存折)跨行取现的需求较强烈，而现有的技术手段完全可以实现。国有商业银行应通过必要的市场调研，算好成本账，经过可行性分析后尽快着手研发。
2．整合服务流程，创新服务理念，树立“服务是产品的延伸”的观念。金融业是服务行业，金融产品的好坏完全是由客户凭着自己所体验到的服务水平来评判的，因此，提高支付结算产品的营销效力必须建立在各级员工为客户提供优质服务的基础上。
3．统一经营理念，提高国有商业银行形象。当前，各商业银行支付结算产品越来越趋于同质化，产品的竞争就演变为品牌和银行形象的竞争。因此，国有商业银行引进科学的现代企业形象策略，从企业内部构筑统一的企业精神、管理文化和行为规范，外部设计统一的机构实体显示和识别系统，既是现代银行经营管理的需要，又是开展市场整合营销活动的基础。通过整体形象的改善，使国有商业银行市场营销的载体更加丰富，可以不断提高银行的知名度，增进公众的信任度，加强员工凝聚力，提高国有商业银行的经济效益。
4．整合产品宣传方式，开展公关活动。通过各种传播工具和方式对支付结算产品进行宣传。采取“一个声音、一个面目”的表现手法，使所有的传播信息均呈现一致的模样与个性。开展公关活动以强化与消费者的沟通，树立国有商业银行良好形象。国有商业银行从事的整合市场营销活动不同于一般的业务经营，虽然其目的是销售金融产品，但注意力更多是放在银行与客户关系的培育上。可以说，整合市场营销也是一种文化交流，通过这种文化交流，一方面升华银行形象，树立其特色品牌；另一方面也借此增强银行对客户的吸引力，获取客户的情感认同，因此，要进行企业形象的整合塑造。
5．加强营销队伍建设，提高营销技能。坚持激励与约束并重、普遍提高和重点培养相结合，加大人才培养力度，采取得力措施提高营销队伍素质，为满足各行产品营销需求奠定良好的基础。
(六)加强支付结算业务宣传力度
国有商业银行需要进一步疏通和完善支付结算政策传导机制，做好面向社会大众的结算业务宣传工作。
依托现代信息技术的发展，充分利用新闻媒体、互联网络普及支付结算业务基本知识教育。设置专项宣传资金加大宣传力度，可以在企事业单位、社区建立固定的宣传渠道，定期印发宣传材料，介绍结算业务基本技能及推广结算业务新品种等等。通过广告宣传栏、宣传手册等多种多样的方式，做到结算业务家喻户晓。对于某些个性化的问题，可以通过国有商业银行设置的咨询点、咨询电话直接进行银行与客户的双向交流，提高宣传效率。针对部分较为共性的难点问题，可以通过交流会、座谈会等方式与企事业单位、社区居民加强交流、沟通，将国家制定的各项结算政策规定宣传到位。
关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论
跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。
中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。
一、组织结构研究的新视角：交易费用理论
新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。Coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”
Williamson（1985）在Coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。Williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M型结构实施了更多的中央调控，他认为从U型H型M型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。
二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题
银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。
反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。
对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：
（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议
许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。
（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻
在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。转贴于
而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。
（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重
有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
（四）难以满足多元化的客户要求
中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。
四、小结
当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。
注：
①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。
②中国银行业监督管理委员会2009年报。
③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（Simon，1957）。
④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（Williamson，1985）。
⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（Williamson，1991、1996）。
⑥Williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。
⑦U型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；H型是指：控股公司制的组织结构；M型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。
参考文献
Simon，Herbert，1957，Models Of Man.NY：John Wiley.
Williamson，E.A.G.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implications，New York：Free Press，1975.
Willamson，O，1985，The Economic Institute of Capitalism，New York：Free Press.威廉姆森.资本主义经济制度[M].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.
Willamson，O，1991，“Comparative Economics Organization：The Analysis of Discrete Structural Alternatives.” Administrative Science Quarterly，36：269-96.
Willamson，O，1996，The Mechanism of Governance，New York：Oxford Univ. Press.
特许经营是当今世界上最流行的企业扩张和个人创业途径之一。它适合了社会生产和现代消费变化的客观需求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。
特许经营，从理论定义上说，是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等一特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此，特许经营也称为特许连锁。
1859年，世界上第一家现代连锁店（“大西洋和太平洋茶叶公司”）在美国诞生，1865年美国胜家缝纫机公司首先采用了特许经销权方式推销他们的产品，这家公司借用了一个词FRANCHISING来表达他们的经营方式。在上个世纪初美国人又创造了“特许连锁”（FRANCHISE CHAIN）这个名词，也就是非英语国家称的合同连锁（Contract Chain），当时主要是汽车制造商和饮料商作为分销他们的产品而使用的一种授权。在50年代以前，美国连锁业以“商标商品连锁”为主要方式，在经营模式和经营管理制度方面并没有发展到统一。由于缺乏法律的规范，战后几年经济复苏中，“特许经营”一度被人滥用，而没能发展起来。这期间，正规直营连锁（REGULAR CHAIN）随着现代交通运输和通讯技术手段的不断进步，得到大力发展，连锁经营开始采用工业化生产的方式，经营同类商品和服务的若干企业在核心企业（总部）的领导下大量集结和复制，采用规范化管理，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售相分离而最终利益相结合的办法，由于大量地采用先进的管理制度和现代技术手段，使商品流通和服务发生了革命性的变化，在美国、欧洲和日本伴随商业资本的全球化扩张和工业化国家消费品需求的个性化服务极大发展，连锁经营成为最有效的资本载体和技术载体，而得到大力发展。
80年代以前，连锁经营还是以正规直营连锁为主要形式，主要是日用消费品销售企业。80年代以后，由于全球市场准入和相应法律规范的完备，极大地约束了特许经营中的投机不法行为，特别是科学技术的极大进步，以连锁加盟为手段的特许经营重新启动，如万马奔腾之势，开始渗透到社会商业和服务业的方方面面，FRANCHISING被赋予崭新的含义，它成为一种新的经营模式和经营管理制度。一些优势企业不再局限于自有资本的规模，而将其成熟的自我约束机制、管理模式、技术手段、品牌商品、文化理念和服务体系以合同的形式进行输出，迅速地在全球范围内把不同资本持有者在合同的规范下形成一个资本统一经营的外在形象，超大规模地进行海外市场的“强行进入”，成为西方国家绕过第三世界国家外资投资领域限制，扩大国际贸易的有效手段，产生了简单资合性企业集团难以望其项背的规模效益，创造了又一次“全球性的商业革命”。如众所周知的肯德基、麦当劳、必胜客等。其加盟店都是达到上万家的数量级，麦当劳早就超过了25000家。美国在1959年正式成立了“国际特许经营协会”（IFA）。美国在90年代末统计，特许经营年销售规模为11000亿美元，业种达700多种。比较有名的特许连锁公司，如McDonald’s、Subway、Burger King、Century 21 Real Estate、Kentucky Fried Chicken、Dairy Queen、Historical Research Center、Jazzercise、Domino’s Pizza、Jani-King International等等。该国每6.5分钟就诞生一家新的特许加盟店，共有七十五万个之多。每12家公司就有一家是特许经营，共有近5000家特许经营公司。GDP排序占第七大产业。
目前美国国内有加盟店70多万家，海外有加盟店5万多家，其触角渗透到零售、餐饮、旅店旅游、休闲娱乐、音像制品、汽车用品、印刷影印、建筑家居、图书、不动产、设备租赁、健身美容、育儿健康、清洁维护、教育进修等商业服务业的各个角落。特别是在服务领域，几乎是无所不包。
日本、欧洲等发达国家已在80年代中期，吸收美国特许经营形式后，形成了各自特色的特许经营体系，特别是日本“7-11”便利店，适应了日本国民生活的特点，生命力始终惊人的旺盛，从60年代开始，日本的“夫妻店”、“家庭店”开始纷纷加盟连锁行业，目前日本70%以上便利店都采用了加盟的形式。亚洲地区新加坡、台湾、香港等地也是较早引入特许经营的地区，70年代以后进入快速成长期，在大规模商业企业的竞争中，特许经营将越来越多的中小型商业服务业企业凝聚在一起，也把他们的技术特长和经营优势凝聚在一起，有效地抵御了大公司的蚕食和鲸吞，如台湾的美容美发店，在1981年以前，只有一家连锁公司，门店数是10个，到1999年，美容美发连锁公司达11家，门店数达到1200多间。其中比较著名的象伊莉特美容公司，门店数已经达到1000多间，其开店成长率高达500%。同时，也为他们逐步突破本地市场走向北美、欧洲和中国大陆发展奠定了基础，可以说特许经营与华人经济有着天然的一致性，港台地区多年来对特许经营可说是情有独钟，大胆进行了多业态创新的推展，业种业态都达150多种，而特许店铺已经远远超过直营店铺的数量，其业务联系已经扩展到世界各大洲，特别是中国大陆地区。特许经营成为港台企业在大陆地区从制造业投资转向现代商业服务业投资的先驱。
统计表明，特许经营制度具有顽强的生命力，在世界范围内，特许经营企业在5年内仍连续经营其业务的占97%，且所有者维持不变的占86%；而采用其它形式的商业公司成功率：2年内占40%，10年内仅占10%。
综观世界特许经营的发展历史，我们看到，虽然特许经营产生较早，但真正取得大发展，并在国内外贸易中显示出生命力只是近20多年的事。目前，西方各国为更好地利用特许经营促进国内外贸易的发展，都先后成立了特许经营协会，研究制订特许经营的规范、提出法律草案、总结经验、宣传推展，并经常召开世界特许经营讨论会，共同探讨特许经营的发展和作用。 二、我国大陆地区特许经营的发展回顾
我国现代特许经营发展起于80年代中期，最初是一些老字号商业企业运用品牌优势，发展联营分店。但随着国际著名的特许经营企业以直营或联营、独资或合资的方式在中国发展分店，国际特许经营模式推动了标准化、规范化、规模化的特许经营方式登上中国市场的舞台，很快出现内外资共同发展的局面。1984年8月意大利纺织金融集团以商标被特许者身份确定了在北京的首家皮尔-卡丹专卖店，至于肯德基1987年在北京前门、1989年在上海延安路开设分店。麦当劳1990年在深圳开设分店开始，国外企业集团以最初的合资合作方式打开国门，然后就从直营转向特许经营，由专柜转向专卖店、专业店加速店铺扩张。一个典型的例子，1989年肯德基炸鸡店在上海开了第一家分店，它的标准餐是6.5元。到2000年底肯德基在上海的分店达58家，年销售额6.6亿元，年利润额6000多万元。也就是说，“一只卖6.5元钱的鸡腿，在上海一个地方长了十年，每年的利润达到6000万元”。这个例子，足以说明特许经营这种商业形式在中国的成就。1993年，本土商业企业北京全聚德正式启动特许经营工程。现在，无论内资外资的以直营连锁为主要方式的大型超市企业、大型便利店企业都广泛采用加盟连锁作为区域内有效扩张、控制市场资源的辅助方式，作为连锁零售企业的“第二利润源泉”。而有眼光、有开拓魄力的广东、上海等地企业也率先在本地发展起连锁经营的服装店、化妆品店、眼镜店、药店、美容美发、洗衣修理、房屋租赁等专业店、专卖店，其发展进步的模式基本上都是以建立总部直营样板店开始，大力推行特许加盟经营。如经营音响的广州CAV公司，已经达到1200多家店；经营药品的深圳一致公司，已经达到250家店；经营零售的深圳华润万方已经达到110家店；而深圳等地的服装、化妆品特许专卖更是延伸到全国各大中城市，有的服装品牌店铺数已经达到200多家。全国最大的连锁超市企业上海联华去年销售额达到140个亿，店铺数达1400家，而其中加盟店达到400多家，加盟店销售额占40%。可以说，特许经营在我国已成燎原之势，伴随加入WTO的新形势和传统商业服务业的大转型、大调整，特许经营事业将越做越大，其发展前景不可限量。
总的来看，目前在我国大陆地区，餐饮业仍然是特许经营的主导力量，据中国连锁经营协会公布的数字，2000年我国特许经营企业有400多家，其中餐饮就有100多家。2000年餐饮进入全国连锁百强的共有11家，其中中式餐饮企业达7家。在零售业，发展特许经营的主力业态是便利店和专业店，目前这类加盟店已达到3000多家之多，随着逐步放开外资举办特许便利店，零售业一场新的大规模拓展让人拭目以待；今年以来，国外特许品牌加快了进入我国的步伐，尤其以餐饮业品牌为最，除麦当劳、肯德基外，必胜客、达美乐等也紧紧跟进。其它行业的特许品牌如EF教育、英华美、爱婴屋、21世纪不动产等稳步发展。台资品牌如仙踪林、欧迪芬等大展宏图。服装行业品牌特许专卖仅次于餐饮而在特许经营体系中占据重要分量。其它服务性行业，特别是各类专业店发展较快，如以提供技术服务为主导的美容美发、艺术摄影等高附加值行业由于其人力资源不足，发展相对滞后，但以优势品牌淘汰劣势品牌的竞争越演越烈，竞争的主要方式正从承包、转租、购并等简单方式发展到以商圈、技术、管理、资金、人才等多种因素互补的特许连锁经营方式，使这类行业企业的管理水平和规模化水平朝向品牌化连锁化方向发展，特别是向国际名牌靠拢的趋势将越来越明显。名牌特许总部在统一品牌、统一培训人力资源、统一提升服务质量方面的作用日益重要，正逐步取代着传统、分散的弱小企业和店铺，并将传统“只卖产品，不卖服务”的化妆品营销结合到直接的顾客服务项目中，美容服务与化妆品、天然保健品销售呈现一体化趋势。创造未来美容美发行业的国际名牌，将是巨大的无形资产，这种投入甚至比短期内直接的盈利更有经济价值。
截止到2001年，我国的特许经营企业已经有600家，涉及业态30多个，销售增长达76%。其中，48%的企业是在2000年以后开始发展加盟店的。其中，餐饮业占35%以上，消费品零售企业占30%以上，居家服务特许品牌约占6%，教育产业约占3%，其它行业约占10%。
我国改革开放的发展由于与世界特许经营的快速发展基本同步，故中国政府和相关社会组织一开始就密切关注这一优越的现代商业组织形式，并逐步加大了对特许经营管理和引导的力度。采取的办法是直接与国际接轨。1997年5月，原国内贸易部组团参加了在华盛顿举行的国际特许经营研讨会；1997年11月14日国内贸易部了《商业特许经营管理办法（试行）》；1998年10月大陆首次“国际特许经营研讨会及展示会”在上海召开，以后每年一次。1998年12月8日中国连锁经营协会成立了特许经营委员会。1999年国家内贸局《关于进一步规范特许加盟活动的通知》，有力地打击了在发展初期借特许之名进行非法传销活动的一些不法商家，2000年中国连锁经营协会建立了《特许经营企业备案管理办法》，这一切都有力地推动了中国特许经营事业的正规化、标准化发展。
同时，近几年来，中国连锁经营协会陆续开展了特许经营的调查研究和组织推广工作，组织了多次出国考察和大型专题国际特许经营研讨会，并每年举办国际零售展览，其中专设特许经营专场，每年都吸引国内外大量特许者和加盟者前来参观洽谈，特别是与台湾、香港、新加坡等地的特许经营协会组织和商务公司建立了良好的合作交流关系。同时，各地特许经营中介机构不断涌现，如北京的未来之典顾问公司、上海的形形顾问公司、广州的顶尖顾问公司等，开展了多层次的连锁经营管理技术培训班，极大地推动了特许经营知识和技术的普及和应用。据我们了解，国内沿海城市连锁经营企业已经有50%以上开展了特许经营业务，涉及的行业遍及零售业、餐饮业、洗染业、化妆品业、服装业、建材家居业等，近40个业种。特别是深圳、上海等地由于临近港台，特许经营一开始就受港台模式的影响，采用了较规范的内部管理和自我约束方式，制定了规范的加盟手册和运营手册。而且一开始就注重第二代特许经营的方式，即经营模式的特许。避免了很大的弯路。
由于珠三角、长三角地区是食品、轻工产品制造业较发达，也是全国餐饮、服装、娱乐、美容化妆业的重要基地。加之城市化进程，汽车保养维护、房屋租赁中介、家居装修、洗衣、美容护理、教育培训、旅店休闲、加油站等行业都广泛地发展了特许经营。从发展方向上看，特许经营在服务性行业、时尚商品分销行业以专业店、专卖店形式迅速发展，成为全国连锁业的一道亮丽风景。从发展的动力来看，都是企业的自发行为，因此，其利益驱动性很强，管理力度很强，经济效益也很强，基本上没有投机行为导致的一哄而起，成功率很高。加之国家从1998年起严厉打击了非法传销活动，帮助一些直销企业进行了规范改组，使人们对特许经营行为的国家法制规范性有了较清醒的认识。可以说，特许经营方兴未艾。 三、特许经营的发展趋势及应注意把握的问题
预计未来十年，国际特许经营将超过正规直营连锁形式，成为商业服务业企业拓展市场的主要形式，并以极强的渗透力进入更多的行业和领域。未来特许经营业中将广泛采用高新技术，而成为知识经济时代最具凝聚力的商业组织形式。从国际发展经验来看，当直营连锁发展到一定规模，形成自身品牌及成型的管理模式和管理技术软件系统的时候，一般都转向以特许经营为主拓展市场。在现代社会条件下，特许经营是更大范围地吸纳社会资本，实现低成本扩张的有效手段。同时，也是最大限度地实现全社会知识共享、资源共享、信息共享，进一步进行社会化分工协作的社会生产力组织形式。理所当然适应了社会经济进步的潮流。
特许经营在中国将得到极大发展有其必然性。特许组织的标准化、组织化、规模经营和低成本扩张适应了竞争环境加剧的需要。同时，我国人民个性化消费水平的迅速提高和品牌意识的强化也呼唤着更加现代化的商业服务组织和功能。面对加入WTO后，我国将迅速在三、五年之内分阶段放开分销业、服务业和零售市场，关于特许经营，中国政府承诺：允许外国公司通过特许经营形式进行营销活动，在2003年前取消一切限制。因此，国内任何过去成功的企业要想保住继续发展的活力和增加竞争的实力，不迅速具备较大的经营规模、良好的管理制度和优秀的技术手段是注定不能持久的。选择特许经营的发展道路是明智之举。
（一）、中国特许经营发展的趋势
1、从特许形式和行业领域看，特许经营在商品流通领域和社会服务领域有着巨大的发展空间。具体来说，居民消费水平、消费变动方式和速度对特许经营的行业发展起主导作用，从消费需求的变化上把握，在城镇居民人均收入达到每年3000美元以上，农村居民人均收入达到1000美元以上，家居和个人消费就出现对专业化社会化服务的强烈个性化需求。发展特许经营正是满足这种收入阶段的地区和消费者群体的个性化服务的有利形式。从国内市场看，特许经营发展的重点将远远突破餐饮、快速消费品零售行业而集中在以下新兴的行业领域：一是以往住房商品化、家庭劳动社会化为核心的行业，如房屋中介及评估置换、家庭卫生及日常劳务、家居装修及家具饰品等；二是以医疗保健、教育培训、美容美发、娱乐健身、家用电器及计算机信息化产品为核心的行业；三是以保险、电信、通讯、汽车、金融服务为核心的行业。
2、从竞争的内容、手段和管理形式来看，品牌竞争、服务质量竞争是第一位的，而在这种竞争的后面是企业对自有知识产权和基础管理模式建设的全面投入的竞争。围绕管理制度、管理技术、服务手段和人力资源的系统化标准化建设是特许企业的内部工作重心，服务质量成为企业品牌的唯一评判要素，对顾客而言，“你可以拿到同样的产品，但拿不到同样的服务”就是一种评判。名牌特许企业的后面是什么呢？是一套完备的操作系统，这套系统的基础建设主要包括四个方面：一是管理技术的标准化和规范化，即如何围绕管理技术的成型，导入ISO9001质量管理体系，不断强化规范化、标准化和手册化（可操作性）的管理模式，成为特许企业形成特许品牌和特许模式的基本要求；二是服务质量的国际化和职业化，即如何围绕人力资源的知识素质和服务能力的全方位培训和督导，不断强化国际化服务水准和职业化服务素质，成为特许企业形成服务特许附加价值和企业无形资产价值的根本基础；三是信息管理技术的应用和管理信息系统的建设将成为市场竞争的重要手段。特许经营企业输出的实际上是先进的管理和先进的技术，在信息化时代，特许企业对资产管理、人力资源管理、财务管理、运营开发管理、物流配送管理、市场营销管理、客户关系管理等无不需要采取高科技的信息技术手段，建立完善的信息管理软件系统，包括企业前台POS系统、后台ERP系统、供应链管理SCM系统和决策分析支持系统等，不但要采用传统的计算机内部软件管理信息系统，还要逐步架构好互联网电子商务支持平台和分销渠道管理的资料仓库，才能保证企业在日益庞大的扩张中，超脱经验办事的局限，而实行行为的科学化数字化管理，实现社会资源和企业经营能力的有效配置和快速的客户响应。在中国信息技术超前发展的特点情况下，特许企业应该采用直接先进的信息技术投入手段，抢占管理技术的制高点。
3、从经济形式看，特许经营行业将主要依靠中小企业和民营个体经济发展，成为我国混合经济形式的主要经营手段。特许经营普遍进入的商品流通业、服务性行业等都是属于高竞争性行业，今后发展的依托和加盟者都是中小型企业和民营个体经济为主体，特许经营中加盟店投资少，风险小，多属于劳动密集型的行业，广大传统中小型企业和民间投资者缺乏的是管理的知识和投资的途径，所以特许经营将必然担负起这些民间资本的二次创业重担，引导他们进行业态创新、管理创新和技术创新，对发展地方经济、促进社会进步、扩大社会就业都大有好处，特许经营企业将受到政府的特别关注而成为适度保护扶持的优势企业，发展前景广阔。
但发展特许经营是一项非常艰巨的事业，由于其固有特点，其优势明显，劣势也不容忽视。在现阶段尤其要充分认识到这一点。这是因为特许经营在我国才是处于发展的初期，由于市场法规的欠缺和地区环境的不平衡，特许经营注定如躁动于母腹的婴儿，必定要经历许多的磨难和曲折才能成长为壮琐的巨人。其劣势的一面更容易给特许者和被特许者带来纠纷和不容忽视的困难。
（二）、发展特许经营应注意的主要问题
1、特许经营对特许人的挑战。特许经营对特许企业的吸引力在于它的优势：一是可以不受资金的限制，而通过无形资产的输出，迅速扩张规模；二是扩大规模效益，减少总部经营成本和费用，提高总部管理功能，形成高度分工协作的市场分销渠道；三是打破地区或国家的贸易壁垒，降低投资门槛，进行市场“强入”。但任何事物都有正反两面，特许经营也有无法回避的缺陷和弊端。主要反映在：一是特许经营效益与速度的问题。有的企业在稍有一点品牌效益时就利令智昏，没有计划周密的经济承受能力、没有充分的经验储备，甚至没有核心竞争能力的自动化技术配套服务体系的情况下，仅凭盲目扩张和炒作招募加盟者，企图在短期内发展巨大规模的加盟店，而其总部在“连”什么，“锁”什么上都还未架构清晰，仅凭低层次的人际关系媾和，甚至预设加盟陷阱进行虚假夸大的宣传，这种超出其管理服务能力的扩张注定是要失败的；二是由于现阶段特许经营门槛太低，后患无穷。由于发展初期，急于以数量来炒作，一些特许者降低加盟条件和受许人资格，特许加盟合同的过分简单往往造成长期合作中后患无穷，造成法律规范化不够、短期利益驱同性强而缺乏特许人对加盟者的有效控制和帮助，而加盟者素质和自我约束能力低下，最后往往因为个别门店经营不好或控制不住而导致特许企业全面受损。因此，根据一位成功企业老板的体会，特许经营经营的“五连二锁”原则是必须贯彻始终的，即“一连品牌，二连标准，三连特色及文化，四连创新，五连管理；一锁定值、二锁秘方（这个秘方就是产品和服务的含金量和高科技含量）”。而较早进入中国的“麦当劳”的特许经营方式更为谨慎，它实际上是以特许经营方式进行物业和经营模式出租的房地产开发商，以物业出租防止经营风险，以经营模式出租保证投资利润，不失为国内商家发展特许经营的有效借鉴。
2、特许经营对受许人的挑战。在特许经营中受许人是投资者，也是经营管理者，但不同于独立企业和私人所有者的地方是受许人在获得特许者授予的知识产权的同时，也将他的经销权和营业权交换给了特许者。但受许人往往对特许者提供的合同没有修改和回旋的余地。这就要求一般受许人要具备基本的特许经营常识。负责任的特许人也应该辅导意向加盟者懂得这种经营方式的基本法律规范。首先，要明确告诉受许人这是一种持续的契约关系，并明确契约的内容和实质；同时，要明白无误地把总部的实际情况和条件告知加盟者；特许加盟前的最大活动不是签定合约，而是总部对加盟者的加盟指导和援助；受许人要明确合约对于自己的法律和财务责任的根本利害关系，再对权利和义务进行逐项的评估和确认，这种情况下应该特别注意特许者是否具备有法律效力的资信证明和公证文书；最后，特许经营是特许者和受许人对于现代商业行为的一种理性追求，一种理性的二次创业。因此，双方应该明确检点自己的基本理念，应该是“坚决不做违法的事，坚决不存投机心理”，受许人更应该明白一个道理现在不是独行侠包打天下的时代了，“你是为自己经营，但不是独自经营”，这就是理性。特许经营实际是比正规直营连锁更高社会化分工要求和更高基础条件要求的高级商业行为，是法制社会下投资创业者一种“理性回归”的生存发展之道。按照国外的普遍做法应该加快建立特许人和受许人共同组织的加盟者委员会，形成良好的民主制衡机制。