时间：2023-03-08 14:55:14
导语：在利润考核方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
为了促进公司的健康持续发展以及为员工创造更好的工作与福利环境，利润的最大化是公司追求的首要目标，也是全体员工的工作目标。为了鼓励员工的工作热情与积极性，特制定本方案。
一、总则
公司拟将2018年净利润总额的8%-10%作为公司全体员工的年终奖励。
二、考核指标
1. 主考核指标为销售额（合同成交金额），辅助考核指标为客户开发数量。
2. 2018年销售额年度目标为300万元，新客户开发数量为50家。
三、考核评价细则
1. 考核细则与奖励方式
销售额（万元）
新客户
开发量
奖励
≥300
/
1. 奖励金额=年度净利润*10%*个人权重
2. 销售额超过300万元的部分，拿出20%作为奖励，按照个人贡献权重分配
3. 奖励总额=1+2
250-300
≥50
奖励金额=年度净利润*8%*个人权重
2. 考核方式说明
（1）当主考核指标（销售额）达成目标时，不用考核辅助指标。
（2）当主考核指标未达成目标时，配合考核辅助指标，两项同时满足要求时给予相应奖励。
（3）新客户开发数量的评价依据为：客户资料档案、意向合同书以及拜访记录等。
（4）个人权重部分另行制定。
3. 奖金发放
奖金发放按照销售回款金额比例确定，公司于次年1月25日发放，如遇假日则顺延至下个工作日。
四、本方案由公司股东会通过后生效实施。
股东签字：
第一条为进一步健全和完善____纸业集团股份有限公司（以下简称"公司"）的激励约束机制，确保公司发展目标的实现，增强董事、监事、高级管理人员以及公司业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，根据国家相关法律法规精神，制定《____纸业集团股份有限公司激励基金管理办法》（以下简称“《激励基金管理办法》”），设立公司激励基金。
第二条激励基金是在公司上年度经营实现盈利（弥补以前年度亏损后）的基础上，根据公司上年度的净利润及净利润净增加额（扣除非经常性损益前后的两者孰低者）等盈利指标来决定提取激励金额。董事会下设之薪酬与考核委员会负责激励基金管理办法的实施，并由董事会向股东大会报告激励基金的提取与使用情况。
第二章激励基金的提取
第三条在__纸业上一年度的加权平均净资产收益率（扣除非经常性损益前后孰低者）高于10％的情况下，公司根据净利润（扣除非经常性损益前后孰低者，下同）增长率，在一定幅度内提取激励基金。
第四条具体提取的方法如下：
1、当净利润增长率超过10但不超过30时，以净利润增长率为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；
2、当净利润增长比例超过30时，以30％为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]
3、计提的激励基金上限为公司当年税后净利润的10％；
4、每位激励对象的分配额＝激励基金提取额（该激励对象该年度于公司的工作天数该激励对象的授权份额）/Σ（激励对象该年度于公司的工作天数该激励对象的授权份额）。
第五条如果出现由于会计政策调整或会计差错导致对以前年度经营业绩进行追溯调整事项的，董事会应对以往年度提取的激励基金进行调整，差额部分在确定进行调整的当年计算激励基金提取额时做补提或扣减。
第六条每年的《年度激励基金计提方案》由薪酬与考核委员会在会计师事务所出具公司上年度审计报告后一个月内拟定并提交董事会审议。
第七条公司年度股东大会审议通过该年度报告及经审计的财务报告决议公告日后60日内，由公司董事会按照规定计提当年度的激励基金。
第三章激励基金的运用与保管
第八条本激励基金主要用途：
（一）作为对公司实施股权激励方案时激励对象行权的资金来源；
（二）作为对激励对象进行现金奖励的资金来源；
（三）经公司股东大会讨论通过的其他用途。
第九条激励基金的激励对象由薪酬与考核委员会提名并根据公司绩效考核结果拟订《年度激励基金运用方案》确定具体的范围，经公司董事会讨论通过后实施。当激励基金的激励对象涉及董事会成员时，相关人员应当予以回避。
第十条在激励对象还有已获授但未行权的期权时，激励基金暂不发放给个人，而由公司董事会薪酬与考核委员会委托公司资本运营部和公司财务部联合设立的激励基金保管小组保管，并可根据激励对象的指示用于股票期权的行权，超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金可以发放。
第十一条公司将开立专户管理已经计提的激励基金，由激励基金保管小组负责激励基金的日常管理，其中存款凭证、印鉴由公司财务部安排专人妥善保管。激励基金保管小组应对明确到个人的激励基金的发放、管理实行独立核算，定期向薪酬与考核委员会汇报。
第十二条为方便激励基金的使用和对使用情况进行监督，公司所计提的激励基金存放坚持“集中存储、便于监督”的原则，实行专户储存。激励基金的存款银行限于与公司有固定信贷关系的银行。
第十三条监事会有权对激励基金的运用和日常管理进行全过程监督。
第四章激励基金的管理与权限
第十四条股东大会为激励基金计划的最高决策机构，行使以下职权：
（一）审议批准《激励基金管理办法》；
（二）听取董事会关于《年度奖励基金计提方案》的报告，如存在本办法第六条规定的情况，则对《年度奖励基金计提方案》进行审议；
（三）审议《激励基金管理办法》的修改和变更；
（四）其他需经股东大会审议的事项。
第十五条公司董事会为激励基金的最高管理机构，行使以下职权：
（一）审议批准《年度激励基金计提方案》；
（二）向股东大会报告《年度激励基金计提方案》的具体情况；
（三）讨论通过《年度激励基金运用方案》；
（四）股东大会授予的有关激励基金的其他职权。
第十六条公司监事会作为激励基金的监督机构，行使以下职权：
（一）对激励基金的相关方案的知情权及建议权；
（二）监督激励基金的相关方案的制定及实行；
（三）列席薪酬与考核委员会会议；
（四）对激励基金的运用和日常管理进行监督；
（五）监事会的有关激励基金的其他监督权。
第十七条薪酬与考核委员会行使以下职权：
（一）拟订《年度激励基金计提方案》并报董事会审议批准；
（二）拟定《年度激励基金运用方案》并报董事会审议；
（三）公司董事会讨论通过《年度激励基金运用方案》后，根据激励对象的指示指令激励基金保管小组将激励基金用于股票期权的行权，或者将超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金发放至激励对象指定的账户。
（四）其他与激励基金管理有关的工作。
第十八条公司资本运营部和公司财务部联合设立激励基金保管小组作为激励基金的日常管理机构，行使以下职权：
（一）根据公司董事会薪酬与考核委员会的委托，负责激励基金的日常管理和运作；
（二）接受公司董事会薪酬与考核委员会的指令，按照激励对象的指示将激励基金用于股票期权的行权，或者将超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金发放至激励对象指定的账户；
（三）负责对明确到个人的激励基金的发放、管理实行独立核算，并且定期向薪酬与考核委员会汇报；
（四）其他与激励基金管理有关的工作。
第十九条薪酬与考核委员会向董事会上报的《年度激励基金计提方案》时，需列有下列相关条款：
（一）上年度扣除非经常性损益后的净利润和净利润净增加额两个指标的完成情况；
（二）本次提取激励基金的比例与总额；
（三）上年度是否存在因外部或不可控因素导致的本年度净资产收益率非正常性的大幅增减变化的情况的说明；
（四）本次激励基金计提对公司计提当年公司损益的影响；
（五）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第二十条薪酬与考核委员会向董事会上报《年度激励基金运用方案》时，需列有下列相关条款：
（一）激励基金的管理情况及总体运用情况说明；
（二）被激励对象的考核情况；
（三）单个被激励对象历次运用激励基金的情况；
（四）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第二十一条在实施激励基金方案过程中的相关重要信息按照中国证监会及深圳证券交易所的有关规定向投资者进行披露。
第五章附则
第二十二条有下列情况之一的，终止《激励基金管理办法》的实施：
（一）因相关政策变化，《激励基金管理办法》无法实施；
（二）因经营亏损导致停牌、破产或解散；
（三）股东大会作出决议终止本办法。
第二十三条本办法由薪酬与考核委员会负责解释。
第二十四条本办法的修改、补充均须经股东大会的通过。
第二十五条本办法的内容如与国家有关法律法规发生冲突，以后者的规定为准。并且公司将在相关法律法规公布实施后的最近一次股东大会上对本办法进行修改。
第二十六条本办法自股东大会审议通过后实施。
关键词：限制性股票 激励方案 实施效果
一、概述
20世纪90年代股权激励开始引入我国，1993年万科推出股权激励，是我国第一家实施股权激励的上市公司。中国证监会于2006年开始实施《上市公司股权激励管理办法（试行）》后，限制性股票激励计划成为上市公司采用最多的股权激励方式。限制性股票是指上市公司向特定的激励对象授予一定数量的本公司的股票，授予价格低于激励计划公告日前一定期间的股票均价。在公司达到激励计划规定的解锁条件后，激励对象可以卖出被授予的股票从而获得收益。按照激励计划规定的条件，激励对象从上市公司获得的一定数量的本公司股票，在限制期内不得随意出售股票，只有达到股权激励计划规定的解锁条件才可出售限制性股票。下面以博彦科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激励计划为研究对象，对激励计划的核心内容和实施效果进行分析。
二、博彦科技限制性股票激励计划核心内容分析
（一）公司概况
博彦科技主要为企业级客户提品及解决方案、IT技术服务，支持和满足客户的IT服务需求，是一家面向全球的IT咨询、行业解决方案与服务提供商，在中国、日本、美国、印度、加拿大、新加坡等国家设有32家分支机构、研发基地或交付中心。
根据公司2016年年度报告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名员工，其中业务技术人员8359人，所占比例是95.23%，业务人员中拥有大学本科及以上学历6435人，所占比例是72.2%。人才流失风险是公司面临的风险之一，特别是核心技术人员和关键管理人员流失的风险会对公司经营和发展造成不利影响。为了应对这一风险，公司积极优化薪酬体系，提高核心技术人员和关键管理人员的待遇，实施限制性股票激励计划就是公司采取的主要激励方式，公司2014年和2015年连续两年实施了限制性股票激励计划，下面主要对2015年的激励方案实施情况进行分析。
（二）2015年限制性股票激励计划核心内容
2015年12月7日公司召开了2015年第二次临时股东大会，批准了博彦科技股份有限公司2015年限制性股票激励计划，核心内容是：
1.向激励对象授予限制性股票总计1，000万股，占截止激励计划公布之日总股本16，770万股的5.96%，授予董事长王斌和总经理马强每人160万股，副总经理韩超20万股，财务总监李光千10万股，其他中高层管理人员、核心人员（共301人）650万股。董事长和总经理分别是公司第一大股东和第二大股东，被授予股票数量远远大于其他员工。
2.限制性股票的授予价格22.45元/股。
3.激励计划授予的限制性股票在2016-2018年的各会计年度中分年度进行绩效考核并解锁，以达到绩效考核目标作为解锁条件。授予限制性股票的各年度绩效考核目标如下：以2014年公司经审计的利润总额为基数，2015年、2016年、2017年经审计的利润总额增长率分别不低于5%、15%、25%，“经审计的利润总额”指标计算以未扣除本次及其他激励计划激励成本前的经审计的利润总额作为计算依据。若限制性股票的解锁条件达成，激励对象持有股权按照计划规定比例逐年解锁。若第一个和第二个解锁期内公司业绩未达到业绩考核目标条件的，这部分标的股票可以递延到下一年，在下一年达到业绩考核目标条件时解锁。
三、博彦科技限制性股票激励计划实施效果分析
（一）激励对象稳定性
根据公司公告，从2015年12月7日股东大会批准激励计划到2017年3月22日，包括财务总监李光千在内的51名激励对象离职，占激励对象总数的16.7%，未解锁的53.26万股被公司回购注销，2017年4月15日公司公告副总经理、董事会秘书韩超辞职，其被授予的20万股票中还有12万股没有解锁，按规定应被公司回购注销。
公司实施激励计划，就是为了进一步建立、健全长效激励机制，吸引和留住优秀人才，充分调动管理人员及核心团队成员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展。稳定公司核心员工是限制性股票激励计划的目的之一，博彦科技激励方案并未达到此目的，在激励计划实施过程中，有的员工直接放弃参与，有的虽然缴款、但未等到限制性股票解锁就离开公司，被授予的限制性股票被公司回购注销。通过对激励计划分析，造成此种局面的原因是与限制性股票分配方案有关，董事长和总经理两人被一共授予320万股，占授予股票总数的32%，而除高管以外的293人被授予646.8万股，平均每人2.21万股，最低的员工每人被授予0.4万股，未来从限制性股票获得的收益与员工工资相比，对员工的吸引力较低，同时160万股和0.4万股的巨大反差，也会对员工的稳定性有负面影响。
（二）公司业绩
公司实施激励计划主要是通过稳定的核心员工提高核心竞争力，从而提高公司经营业绩，实现股东财富最大化目标。根据2017年1月博彦科技的《关于2015年限制性股票激励计划第一个解锁期解锁条件成就的公告》，公司2015年公司经审计的利润总额是210，281，658.25元，比2014年经审计的利润总额190，831，597.59元增长了10.19%，满足了限制性股票的第一期解锁条件。根据博彦科技2015年年度报告，2014年和2015年非常性损益分别是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非经常损益，2014年和2015年的利润总额分别是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利润总额是132，432，636.01元，扣除非经常损益后的利润总额是125，396，473.56元，和2014年同口径相比，降低了27.4%，没有实现公司经营业绩持续稳定增长的目的。
另一方面，博彦科技限制性股票授予价格依据是激励计划公告前 20个交易日公司股票交易均价44.90元的 50%确定，为 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盘价是34.6元，比授予股票前20个交易日均价下降了22.9%，公司股东的股票价值没有增加，激励计划被授予限制性股票的员工将来解锁后出售股票的收益也会下降，反过来又影响员工的稳定性。
四、结束语
从博彦科技限制性股票激励计划的案例分析可以看出，公司的激励计划没有完全实现稳定员工、经营业绩持续稳定增长等目的。因此，公司在制定限制性股票激励计划的核心条款时要从多方面考虑，包括授予价格、股票数量、股票分配方案、解锁条件等方面，使方案科学合理，实现股东利益、公司利益和员工利益的有机结合。
参考文献：
[1]马，郑双台.上市公司股权激励方式的比较研究[J].东方企业文化，2013（3）：5-6.
报酬结构：基薪+津贴+养老计划
报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。
考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。
使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。
模式B：一揽子型
报酬结构：单一固定数量结构年薪
报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。
使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法，激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
模式C：非持股多元化型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入（效益收入和奖金）
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。
激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
模式D：持股多元化型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入
报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地-4倍，但风险收入以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
［关键词］纳税筹划课程教学模式职业能力分析改革思路改革实践
［作者简介］吴婷（1979-），女，广西北海人，桂林航天工业学院工商管理系，讲师，硕士，主要从事会计和税务理论与实践的研究；张秀兰（1972-），女，湖南益阳人，桂林航天工业学院工商管理系主任，副教授，硕士，主要从事财务管理与会计理论与实践的研究。（广西桂林541004）
［课题项目］本文系桂林航天工业高等专科学校2011年教学研究项目“高职高专会计（税筹方向）专业《纳税筹划》课程教学模式的改革与实践”的阶段性成果。（课题编号：2011JB06）
［中图分类号］G642.3［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）18-0134-02
纳税筹划是企业应有的一项基本权利。但大多数财务人员只懂照章纳税而不及其余，这要求高职院校在培养财务人员时要重视纳税筹划技能的培养。因此“纳税筹划”课程教学的重要性日益突出，这是一门实践性、操作性很强的课程。
一、社会对纳税筹划的职业能力要求分析
1.设计筹划方案的能力。设计筹划方案的能力即对涉税业务进行策划，制作一套完整的纳税操作方案，从而达到筹划目的，这是纳税筹划岗位职责最核心的职业能力要求。
第一，熟知税收法规。“面对国家税收，愚者逃税，蠢者偷税，智者避税，高者筹划。”要做到“高”，就必须熟知相关的税收法规，只有谙熟本行业税法，才可能在纳税筹划时做到得心应手，设计出合法的纳税筹划方案，为企业减轻税收负担，同时实现零涉税风险，其中要特别熟悉和企业经营紧密相关的流转税、财产税和企业所得税的法律规定。这是纳税筹划的前提条件。
第二，熟悉一般企业的业务流程。很多企业特别是中小企业纳税最大的误区是只注重税款的缴纳过程，而忽视其产生过程，认为纳税的多寡取决于账目，其实，税负产生于企业的生产经营过程，而非其经营结果。因此纳税筹划应是建立在企业生产经营过程中的一项活动，要设计出合理实用的筹划方案，熟悉企业的业务流程是一个基础条件。
2.会计核算的能力。再好的筹划方案，最终都要通过核算，并反映在财务资料中。因此，学生必须要掌握会计核算的技能，核算纳税筹划的方案应用的结果，一来可为纳税申报和税务检查提供准确、完整的资料，降低企业涉税风险；二来可为纳税筹划方案的应用、信息反馈和总结提供依据，使纳税筹划效果越来越好。这是纳税筹划职业能力很重要的要求，应先修有关会计核算的课程，这也是“纳税筹划”课程通常在管理类专业开设的原因。
3.自我学习的能力。一方面，筹划方案设计与企业实际紧密相关，每个企业应缴税种不同，不同经济业务适用的具体条款不同，这要求纳税筹划人员须研究众多条款的适用范围，选择对企业最有利的条款并据此来安排企业的各项活动，实现纳税筹划目的，所以自我学习能力是纳税筹划职业能力中非常重要的要求，也是学生在“纳税筹划”课程有限的课时里获得的。另一方面，随着经济社会的发展，税收政策在不断更新，这要求学生不能局限在学校学习到的税法知识，还要不间断地学习，研究各种税收的征收政策以及对企业经营的影响，及时调整现有的纳税筹划方案。
二、高职高专“纳税筹划”课程教学模式的改革思路
1.建立工作任务导向的教学指导思想。要打破传统的理论讲授+案例分析的教学思路，立足职业岗位要求，把纳税筹划职业领域的实际工作内容和过程作为课程的核心，构筑情景仿真的案例，设计典型纳税筹划工作任务，这样其教学目标必然符合培养应用型人才的要求。
2.课程教学模式的开发。开发出符合人才培养目标需要的教学模式是改革的最关键环节，要以社会需求为依据，以职业能力为主线，以工作过程为基础来开发“纳税筹划”课程的教学模式。最主要的就是设计出情景仿真的案例和具体的工作任务，这要求深入企业、国税局和地税局的工作实际，搜集第一手的真实材料，通过整理，设计出纳税筹划操作案例，并根据案例设计与组织教学流程。
3.建立多元化的课程考核方式。课程成绩考核是课程教学的最后环节。多元化课程考核的思路是多方面、多角度地考核学生的知识和技能水平。从考核目标来看，既考核知识水平又考核职业能力；从考核内容来看，不仅考核学生的学习成果，而且对学生学习过程中表现出来的管理、沟通和合作等能力进行考核。这种考核方式主要是引导学生重视职业能力的提高和综合职业素质的养成。
三、高职高专“纳税筹划”课程教学模式改革的具体实践
1.教学内容按工作任务设计。原有的教学模式下，“纳税筹划”课程的教学内容大多是按章节设置的，是一种简单的或带有一定逻辑性的知识排列，常见的是按照税种来进行，分别介绍各税种的筹划，各部分内容自成体系。但实务中，企业经营业务导致了纳税义务的产生，而一笔业务涉及的税种往往不是单一的，不同税种的纳税义务相互之间可能有联系，因此这样的内容设置不利于学生掌握一个工作岗位所需要的完整的知识和技能。在新的教学模式中，我们尝试按照纳税筹划岗位核心职业能力的要求，并按照其工作流程，将教学内容划分为：（1）企业基本情况分析；（2）企业该笔业务的涉税情况分析；（3）纳税筹划方案设计；（4）纳税筹划方案的比较分析；（5）涉税业务的会计核算五项工作任务。这样，学生每完成一项工作任务就可以强化该任务涉及的理论知识，掌握纳税筹划的实践技能，并能够在最短的时间内进行独立的操作。
2.教学过程凸显“教、学、做”融为一体的特点。该课程的传统教学，往往是先进行纳税筹划的理论知识的介绍，从中穿插一些根据理论知识设计的案例，然后安排一定学时的配套实训，执行的是先理论后实践的教学思想，学生平时没有或很少有实践的机会，等到真正要实践的时候，往往一筹莫展，不知从何下手，理论知识与实践技能严重脱节。在新的教学模式中，将改革这种理实脱节的教学过程，融合实践技能教学与理论知识教学，“让学生在工作中实现学习”。教学的安排以工作任务为主线，以情景仿真的案例为手段，以多元化的课程考核方式为引导，通过让学生承担具体的工作任务来获得知识和技能。学生“做中学”，教师“做中教”，保证“教、学、做”一体化在教学过程中得到真正的体现。
为体现这样的特点，在教学过程中要求：（1）企业基本情况分析。引导学生要判断该企业应缴纳哪些税种，属于哪种纳税人，如何判断；（2）企业该笔业务的涉税情况分析。引导学生弄清该笔业务涉及的每个税种的税率、计税办法、纳税期限、申报要求等；（3）纳税筹划方案设计。引导学生结合具体业务来设计出若干个合理合法的纳税筹划方案，如减少总税款的方案、推迟纳税的方案、享受减免税优惠的方案等；（4）纳税筹划方案的比较分析。引导学生计算每个不同的纳税筹划方案中企业应纳税款以及税后利润或现金流量，并比较该方案实施的要求，该企业能否做到，从而选择出在不同的条件下对企业最有利的纳税筹划方案；（5）涉税业务的会计核算。引导学生判断所用的核算方法，涉及的会计科目，金额如何确定，如何影响会计利润。
3.教学仿真案例开发。传统的“纳税筹划”课程案例教学中采用的案例往往是对理论知识的验证，因此大多是虚拟的，知识感官性差，学生的学习热情受影响，为了使学生能在“做中学”，培养岗位所需要的职业能力，恰当的案例开发就成为一个最关键的问题。教学过程中所使用的案例必须要以企业的实际业务为依据，通过提炼与加工整理，将企业的实际经济业务程序加工成适合教学和操作的具体工作任务，这种高仿真的案例教学资料贴近企业的真实情景，学生有在真实职场的感觉，可以激发学生动手和学习兴趣，提高学习的效果。
以下举例来说明。华天时装经销公司是一家专业服装零售企业，公司以几个世界名牌服装的零售为主，2010年度实现销售收入42680万元，在当地具有一定的知名度。2011年国庆节很快就要到了，公司准备在节日期间开展一次促销活动，以提升企业的盈利能力。经测算，如果将商品打八折让利销售，达到一定的销售量，企业可以维持在计划利润的水平（毛利率为40%）上。企业的有关部门设计出来几个方案：一是现金返还，二是赠送优惠券，但财务部主管认为，现金返还的方式，企业不仅没有利润，还会出现较大的亏损，赠送优惠券的方式不仅会增加资金运用量，而且会增加税收负担。如何进行决策呢？根据该案例的具体资料，要求学生以10000元的销售额作为一个基数，来为企业设计纳税筹划方案。在这个案例中，学生要根据之前学习的税法知识，分析该企业的基本情况，并判断出促销活动主要涉及增值税、企业所得税和个人所得税三个税种，并测算在不同的方案中，各个税种的税负和能实现的税后利润，并选择对企业最有利的方案，并能够进行会计核算。
4.多元化考核方式的应用。多元化考核方式建立的目标主要是通过全面考核学生的学习过程来考核学生对知识和技能的掌握程度，而且反过来引导学生重视职业能力的提高和综合职业素质的养成。在实践中主要采取这几方面的做法：
第一，抽题考核。结合不同企业的具体业务，将纳税筹划涉及的各项工作任务，编制成若干段的实际操作考题，并进行编号，由学生随机抽取，抽到什么企业就考什么企业，抽到什么业务就考什么业务，但尽可能保证涵盖全部的工作任务。这种方法加大了考核的随机性，也有助于全面考核学生的职业能力。因为，在进行纳税筹划时，不同企业有不同的具体情况，所以，纳税筹划方案是千差万别的。这种考核方式虽然不能考核学生对所有企业的所有业务是否都能进行纳税筹划，但能鞭策学生全面掌握纳税筹划的各项核心职业技能，考试结果也能反映学生的水平。
第二，重视平时考核。在平时的教学过程中结合纳税筹划各项职业技能的要求，将仿真案例布置给学生，让学生以小组为单位进行课堂讨论、分析，撰写纳税筹划方案并演示，并根据学生的课业档案和在小组中的表现来评定平时成绩，而且平时考核成绩不仅仅由老师来评定，还可以包括小组长对小组成员评价的一定比例，例如，平时成绩=教师评价（70%）+小组评价(30%）。这样做可以改变原有的短期记忆的行为，调动学生查阅资料和思考问题的积极性，增强对纳税筹划技能的掌握和应用。
四、结语
高职高专“纳税筹划”课程教学模式的改革是一个体现高职高专教育特点，不断适应和满足社会需要的过程，怎样建立适合培养学生岗位能力和综合职业能力的课程教学模式，改革教学内容和教学方法，并不断实践、优化和完善，使课程教学与工作任务真正联系起来，以满足社会对应用型人才的要求，彰显高职高专教育特色，有待我们不断探索和实践。
［参考文献］
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［2］王成方.高等职业教育《市场营销》课程项目化改革的探索与实践［J］.中国高教研究，2009（12）.
国有管道施工企业以“控成本、提效益”为主题，以目标成本管理规划方案为主线，以定额法目标成本管理模块为平台，对工程项目成本进行预先规划和过程有效控制，取代传统的经验法目标成本管理，借此来确保成本受控主最大限度地获取项目利润。1.成立企业经营管理委员会企业成立经营管理委员会，企业主要领导任主任，总会计师和经营主管副经理分任副主任，下设工作办公室，负责日常工作的组织，企业人事、经营、财务等部门为办公室成员部门。同时，明确经营管理委员会及日常办公室的具体职责。2.加强定额法目标成本管理人员队伍建设大中型工程项目部配备专职定额管理员，其他规模的工程项目部设兼职定额管理人员；项目部财务、设备等人员相应负责本业务领域内的定额法目标成本科目的指标测定、管控和数据维护工作。3.持续完善施工定额信息管理系统模块要持续完善系统中的目标成本模块，确保系统功能满足成本控制的需要。同时，做好系统用户角色的功能分配及设置，设备、物资等部门人员根据要求做好数据维护、分析和利用等工作。4.实行定额法目标成本管理、经验法目标成本管理两套体系分别管理推广定额法目标成本管理的初始阶段，为做好分步实施、统筹兼顾，各企业可实行定额法目标成本管理、经验法目标成本管理两套体系分别管理。并轨阶段以企业财务部门牵头的经验法目标成本管理体系为主，定额法目标成本管理为辅。通过运用、分析、完善和管理评价，最后所有新开工项目均实行定额法目标成本管理单体系运行。5.严格目标成本执行否决考核两套体系并轨运行阶段，要严格执行目标成本否决考核。考核实际成本与目标成本是否一致，具体考核办法按企业经营责任制实施方案执行。同时，通过两套体系并轨运行，检验目标成本指标测定的科学合理性，从而比较定额法与经验法二者的优劣，坚定企业实施科学管理的意志。
二、严格控制施工资源投入，确保节流取得实效
1.严控自有资源投入根据企业经营活动分析的有关数据来看，大多数项目亏损的主要原因之一是施工资源投入不合理，迫于压力而盲目增加资源，资源到位后又因各种原因而停工、窝工。因此，各工程项目部应制定科学合理的施工计划，经企业资源管理委员会审批同意后实施，资源调度部门要加强日常的业务指导、督导和检查。同时，提前做好工程投标与施工连续性的协调。2.强化外部资源控制要加强对工程分包的管理。一是加强工程分包的决策管理，所有分包由企业最高决策机构决策。二是加强分包工程筹划管理。哪些工作内容要进行分包，要有经济数据进行对比分析。三是加强对分包商的管理，将不合格的分包商清除出资源库，并加强对分包商的培训和日常检查督导。四是加强分包工程施工过程管理。各项目部统一配置分包工程施工管理员，负责技术、质量、安全等多方面的管理和指导。
三、创新项目管理模式，向创新要效益
一、企业目标成本的管理
目标成本管理早已在很多国外的企业中得到应用，效果十分显著。它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出发，形成了不同的形式和特色。由于企业的性质、生产组织的特点及管理要求等各种因素的不同，要形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本模式则应该相同，按照全面完整的目标成本管理体系的要求。基本模式应该包括以下几个部分：
(一)目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的制定。按照科学性原则，应在充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定。就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实；最后，形成目标成本计划，作为执行标准。
(二)目标成本核算。目标成本核算就是对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理及控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，要既能满足宏观的要求。又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核算。但其核算的具体模式在各行业和各企业中又不尽相同，只有基本模式才是相同的。
(三)目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，才能达到预定的目标。
(四)目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事后的业绩分析。它为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。
(五)目标成本考核与评价。即根据目标成本执行结果和详细的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。
二、目标成本管理在分公司中的应用
现以邮政分公司为例来说明目标成本管理方法在分公司成本控制中的应用及其实施效果。
(一)邮政分公司目标成本的制定
目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署。经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作中的重要一环，要做好目标成本管理工作：①必须充分认识目标成本计划的意义和作用；②必须遵循一定的原则；③必须明白目标成本计算有哪些基本内容；④目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。
邮政企业的目标成本控制法的控制依据是目标成本，而目标成本测定的依据是经营产品的销售价格和目标利润。在目前情况下，邮政产品的价格和业务量是相对稳定的，因此，邮政企业可以采取倒算法来确定目标成本。即以业务收入减去税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：
目标总成本＝邮政业务收入－税金及附加－目标利润
在上述公式中，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，要达到的目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的是，邮政企业的业务量有内部环节处理量和外部环节业务量之分，内部环节处理量难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成本。
(二)邮政分公司目标成本的分解
目标成本分解是目标成本管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。目标成本的分解，是将测定的目标成本值(即目标总成本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分析、考核与奖惩等。邮政分公司采用目标成本按主体维进行分解的方法，即按企业内部的成本责任体系，并以组织(或责任单位)和个人(或责任者)为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成若干分、子目标体系。
(三)邮政分公司目标成本核算与分析
企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。
邮政分公司的目标成本核算体系包括班组(基层部)核算、科室(局、中心、公司)核算、市分公司核算三级责任成本核算体系，这是以目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的―种成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本的控制和业绩考核。
第一，班组目标成本核算。班组成本核算的责任主要是统计、分析班组内部成员的各方面的消耗，对照每个成员的责任指标找出差异。班组核算的管理者和核算员就是班组长。
第二，科室目标成本核算。科室的目标成本核算体系的主要任务是统计、分析各班组各种消耗的汇总情况，并与市分公司下达的目标成本
进行比较，找出差异进行自我评价，且寻找改进措施。科室成本核算的领导者是科室的财务负责人。其主要工作是通过各班组的生产经营及人工等各方面的消耗来及时掌握科室的费用支出情况，并进行每月汇总成帐，作为分析考核之用。
第三，市分公司目标成本核算体系。市分公司目标成本核算体系的主要任务是核算各生产经营单位的责任成本完成情况。通过对比找到差异进行分析，如是有利差异分析有利差异的原因，供以后借鉴；如是不利差异，分析不利差异的原因，找出不足，制定改进措施，以确保目标成本的实现。
三、邮政分公司目标成本的控制
目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间上，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而形成所谓的全面成本控制。
(一)事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充分结合拟订预算指标，便预算指标做到“放在跳起来够的着的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分解，层层落实。
通过实施收支两条线和全面实现资金收支预算管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也是预算管理的重要组成部分。首先，在公司范围内实现收支两条线，各所属单位收入的现金全部上交公司，各所属单位需要的资金由公司下拨；其次，推行资金收支计划全面预算管理，要求一切资金支出必须纳入计划。各所属单位按照财务预算编制年度资金收支计划，在年度资金收支计划的范围内编制月度资金收支计划。在执行过程中作到“两不拨一必问”，即未纳入支出计划的资金坚决不拨，超计划支出的资金坚决不拨，上报的月度资金收支计划与年度均衡计划有较大差异的必问。以维护资金计划的严肃性，达到通过资金管理控制成本的效果。
(二)事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽状态。
分公司坚持重点和过程控制，根据邮政经营特点，分公司应把占付现成本45％左右的业务费和代办费作为预算控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩管理核算，其指标权重应不低于20％，同时采取一系列有效措施注重预算管理过程控制。
在节支方面，分公司还要根据各自情况采取一系列措施，如：①采取合理的优化运行方案，实现降低运输费的目的；②根据邮政生产经营特点合理使用固定工、劳务工、临时工，扩大便用委代办人员，有条件的推厂使用小时工，以降低工资性支出；③加强维修费用和低值易耗品管理：一是采取集中采购、年度或专项维修费用招投标、强化审计及监督检查等措施节约开支；二是大项目修理实行项目管理、逐年滚动，本着先算后干的原则，按项目进行审批，未纳入预算决不能实施，杜绝随意性和盲目性；三是对立项的5―20万的修理项目。必须上报公司备案；四是日常维护、维修费用实行定额管理；五是公司相关部门对维修费的使用情况进行监督检查，确保维修费的实施效果。
(三)事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行修正，以不断健全和完善预算体系。
(四)邮政分公司目标成本的考核与评价
目标成本的考核与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是目标成本管理的一个重要环节。
目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅要有上级对下级成本责任单位的考评，而且更强调各目标成本责任单位的自我评价。从根本上改变过去那种把考核置于受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和上级对下级的逐级考核。
邮政分公司的目标成本业绩考核
指标分两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经营目标的实现。
(二)邮政分公司目标成本的考核程序与方法
1．考核程序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及B寸整改，业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项指标完成情况上报企管部(分公司主管考核的综合部门，下同)；其次，由企管部会同有关部门进行考核确认；第三，企管部将考核结果上报公司业绩考评领导小组审批。公司于次年第一季度由企管部牵头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果报公司审核批准后执行。
2．考核方法指标。
(1)综合业绩分会
公式中Kni代表各单项业绩指标，其中1分别为1，2，3，4，……。n分别为1，2，3或1，2。
(2)总收入贡献率=利润／总收入×100％，该指标反映企业生产经营中创造的利润高低。
(3)成本费用收入率=总收入／成本费用总额×100％，其中：总收入＝邮政业务收入＋其他业务收入；成本费用＝邮政业务成本＋管理费用＋财务费用＋其他业务支出。该指标说明企业创收能力强弱。
(4)每百元业务收入消耗业务费支出(元／百元)＝业务费／总收入×100，该指标反映了企业生产经营活动中发生的业务费与总收入之间的关系。
(5)资产收益率＝净利润／资产平均总额×100％，该指标主要用来衡量企业利用资产获取利润的能力。
(6)百元固定资产实现的业务收入=总收入／固定资产平均净值×100，该比率表明固定资产的创收能力。
(7)资产负债率＝负债总额／资产总额×100％，该指标反映企业偿还债务的综合能力。
每年6月，都是Q企业的销售淡季。营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明，对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利，投入产出相当可观。
这种预测是有事实依据的。就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似的促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比大幅提高40%。
而且，这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化，细节更为完善，营销中心也信心十足。
但他们兴致勃勃地将活动方案上报时，却遭到了老板的质疑与反对。
“商截留了促销赠品怎么办？”
“中低端产品没有促销时不就卖得挺好的吗？”
“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”
老总一连串机关枪扫射式的反问，让营销部经理从头凉到了脚，摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势，已经说明老板的态度取向。
最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”
营销部经理挨批之后，担心立刻改变立场的结果会更惨（老总并没有直接否定促销方案，而是为“大手大脚地花钱”窝火）。于是，镇定一下情绪，缓和语气，反复陈述利弊分析，终于得到老板的勉强同意：促销可以，但必须缩减预算。
最终，营销中心删掉了那些提升品牌形象、不提高销量和利润的环节。由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样，企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠忌器，已经严重影响到内部的正常运营。
老板对促销不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
不放财权的隐痛：利润指标缺失
Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，老板为什么还要干涉促销活动，在授权问题上如此不放心？
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”——只要收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用，老板也会愿意接受；也不是担心促销过后销售回落——淡季销售上去了，旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为：营销部门不断加大费用投入，对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业的全局利益。
营销部门却认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看，老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面，而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责？”
产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。股东在不断打板子，企业对利润的敏感度也就越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。只要是涉及到费用上的问题，老板就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，往往“迎头砍一刀”，常常会切得营销部门头破血流。
事实上，解决之道并不难，只需增设毛利润指标，双方的关系也就明确了——销售额上去，毛利润完不成也拿不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
充分授权：只需控制三层考核指标
看一家企业的管理水平如何，有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标，就能心中有数。
销量好不代表一切，衡量营销业绩应从三个层次入手。
初级层次指标
考核财务指标，至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有率等。前两项为绝对化要求，后两项为相对化要求——当销售额、毛利润均有大幅提升时，可以适度放宽对费用的要求，而市场占有率则受诸多因素影响（对比值），所以后两项相对次要，用作参考。
这四类指标不可或缺，少了哪个都会出现致命问题：没有销售额指标，营销部门会混日子；没有毛利润指标，营销部门会让企业赔本赚了吆喝；没有费用指标，会出现贪脏枉法和入不敷出；没有市场占率指标，会出现夜郎自大或呆若木鸡。
这是一个简单的问题，奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。
Q企业长期缺乏毛利润绝对指标，这导致老板成了实际上的营销总监，只要和利润有关，就一定会插手。在营销最重要的4P中（产品、渠道、价格、促销），后两项的决策权根本不在营销部门——4P中只有2P授权了下去，高层决策与营销一线脱离。
同样，由于缺乏市场占有率指标，致使Q企业的决策迟缓：虽然近几年销售额在提升，但行业中其他企业增长更快，Q的市场实质上是在下降的。
但营销部门向上反映时，老板却对其动机产生怀疑，导致企业错过大好发展时机。如果有了市场占有率指标，企业就不会对整体形势出现误判。
做到初级财务指标基本健全，能对营销短期现状有一个相对客观的认识，但仅限于此，还远远不够。
中级层次指标
提出了对营销部门深入评价的更有效方式，主要包括：渠道建设指标、品牌影响力指标、客户满意度指标和工程项目指标等。
这些指标不像财务指标那么容易获取，但对企业价值更大，主要是为了防止营销部门涸泽而渔，使企业保持中长期的发展动力：
没有渠道建设指标，销售即使增长也不持久，因为营销部门可能会只摘果子不种树；
没有品牌影响力指标，企业基本体质会不断减弱，因为营销部门可能会把品牌建设的资金都投到短期促销中，后人接手的将是一个缺少品牌储备的烂摊子；
没有客户满意度指标，销售的增长肯定是短期的，因为营销部门可能会过度压榨渠道，那样后人无异于坐在火药桶上；
对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩，工程比例则逐渐接近50%。企业无视于这一市场，总有一天会无力追赶。
高级层次指标
如果前两个层级的指标健全了，有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标，其目的是保证企业长远利益的实现。
比如包括：干部队伍建设、员工技能增长、信息系统整合、流程再造创新等。值得注意的是，不一定所有的企业都要追求高级层次的营销管理指标，这要看企业外部的大环境和内部的小环境，适合的就是现阶段最好的。
抓营销质量，预防短命营销
老板往往只关心“销售量”，却不知“销售质量”更为关键。
没有利润的销售量对企业价值不大，从这个角度而言，利润是描述销售质量的核心指标。
指标应形成体系，否则营销就很容易变成短期行为，营销部门用伤害一个指标的方式，来提升另一个指标，结果常常与企业初衷背道而驰。
这和企业采购部门是一样的道理：采购部门保证材料供应及时性是主要指标，但如果缺少质量类、成本类指标约束，采购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的，反而给企业带来更大危害。
营销也是如此。
初级层次指标不完善，中级层次指标不设立，这样的企业在营销决策中冲突明显；
当考核指标不健全时，责任是不清晰的，所以授权就不充分，这是中层干部遇到的问题；
当考核指标不健全时，监控也是做不好的，所以就谈不到有效的管理，这是高层干部面临的问题。
决策者应了解哪些指标是必须要纳入到考核范围来的，与其以“智子疑邻”的方式看待下属，不如开诚布公地将战略要求提出来。
战术放权、战略集权，只有这样才能让企业高层与中层找到自己合适的位置。
今日切记：
1、对营销部门而言：减轻了责任，也就失去了权力
在企业的营销考核中，缺少了利润这项重要的考核指标，表面看营销部门占了公司的便宜，担子减轻了，得过且过。但实际上会影响到公司的授权，造成营销人员束手束脚，最终连销售额也无法保证。
根据宣传工作规律，一般每年4月以后各单位的宣传活动较多，宣传品设计制作处于旺季，目前已知的6月份较大大的设计计划就有画册2本，6月份工作量进一步加大，已超额完成上半年利润考核。
现将5月工作情况和6月份工作计划汇报如下。
一、5月份工作情况
（一）重点工作
主要完成了东海中专画册的初稿设计、董事长办公室及新加坡公司办公室文化设计及效果图的设计及修改、集团一楼会议室党建文化展板布置、高尔夫俱乐部室外新增广告牌修改及定稿、轻合金路口大照壁广告牌的设计修改、龙信科技检测有限公司logo设计方案6套及修改、2018羊毛杯高尔夫比赛邀请函设计4个方案设计及修改、旅游景区整体景观布置效果图设计及修改等。
（二）各单位设计工作
1、完成了董事长办公室挂画修图、企业文化挂画设计
2、完成了轻合金路口大照壁广告牌设计修改
3、完成了旅游景区整体景观布置效果图设计及修改
4、完成了2018羊毛杯高尔夫比赛邀请函设计4个方案设计及修改
5、完成了高尔夫广告牌设计及修改
6、完成了东海中专画册设计初稿
7、完成了集团公司文艺演出背景板、民乐经典交流会背景板及晚会手卡设计
8、完成了集团母亲节微信海报设计
9、完成了新加坡办公室文化方案修改效果图设计
10、完成了集团一楼东会议室党建文化展板布置
11、完成了家具厂厂区文化布置
12、完成了龙信科技检测有限公司logo设计方案6套及修改
13、完成了孔子学院第四期背景板修改
14、完成了南山文明行为指南手册设计及修改、制作。
15、完成了集团户口管理手册设计修改
16、完成了音乐学院舞台背景板设计、晚会节目单设计
17、完成了齐鲁医院专家坐诊海报、电梯画、牙科诊室、办公室、走廊文化布置设计、输液室温馨提示展板、各种门牌设计
18、完成了东海外国语学校、双语学校、东海中专等单位的春季高考看板、灯杆旗、手提袋、毕业证书、“军旅节”物料、4D表彰看板、防震救灾看板、健康教育宣传栏、家园联系墙体等日常校园文化设计。
19、完成了安泰物流、新和居委会、中厚板厂区、商业公司、南山医院、供水公司等单位的门头效果图、发光字、安全看板、门窗改造、规章制度、海报及玻璃贴设计等。
20、完成了各单位标识展板、制度看板、班车卡、各类标牌、工作证、通行证、名片排版、打印等若干。
21、检查了各单位户外亮化、广告牌及通知维修维护
二、6月份工作计划
6月份要在加强管理，落实责任，进一步细化利润指标，做好员工考核的同时，重点做好以下工作。
1、集团一楼西会议室党建文化展板布置
2、各居委会党建看板、小区宣传栏党建内容设计
3、建筑公司青岛机场项目围挡设计
4、东海中专画册设计调整
5、齐鲁医院查体手册设计
6、音乐学院校园文化建设设计
7、东海外国语学校家长报告会舞台背景设计
8、各单位工作证、车间标语、制度看板、通行证、名片排版、制作等日常工作。
9、集团及各单位临时通知未在计划之列的其他重点工作
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