时间：2023-03-10 14:46:46
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企业预算管理人员素质的高低，直接决定了企业预算管理的水平和效果，从本质上来说，企业预算管理人员的素质能力是保证预算管理有效性的重要保障，是企业发展的核心力量。但是，目前很多预算管理人员并没有切实提升自己的专业水平和素质能力，对预算管理的认识不到位，无法将信息技术准确应用到预算管理中来。另外，某些财务人员的道德素质也不过关，做不到爱岗敬业和积极奉献，对预算管理缺乏认识。虽然目前很多企业已经实施了预算管理，但是由于预算管理人员综合素质不高的问题，使得企业的预算管理流于形式，没有发挥应有的作用。
二、企业在预算方面存在的难点
在预算审部门审批预算资金以后，企业执行预算主要是依靠企业的预算管理部门。虽然企业的财务部门强调要加快预算执行，提高资金的使用效率，但是由于企业没有建立起有效的预算管理编制，有的企业缺乏专门的预算管理部分，使得企业在执行预算管理的过程中，存在预算资金相互挤占，例如：项目支出资金被基本支出资金所挤占，基本支出总公用经费被人员经费挤占等。企业在预算管理中还存在预算超支或者物预算支出的情况。企业在支出预算的过程中，存在随意性，并没有根据预算管理编制进行资金的支出，使得预算资金超出预算范围。
三、预算管理在企业中的应用
（一）完善企业预算管理制度
企业建设一个健全的预算管理制度，能够避免企业出现差错的情况。企业要对预算管理编制、预算管理执行以及其他工作流程都要进行明细的划分，规范企业预算管理制度，不断提高企业预算管理的水平。因此，企业在进行预算管理编制建立的过程中，要根据企业的实际情况，围绕着企业的战略目标，进行科学合理的预算，并按照企业财政部门下达的预算管理的相关要求，对企业预算管理制度的完善引起重视，尽快的制定出符合企业发展和实际情况的内部控制制度、预算管理制度以及财务资金管理制度等，并严格的实施，提高企业预算管理的水平。
（二）全面提高对预算管理的认识
企业的预算管理是企业管理的重点工作内容之一，企业预算管理水平的高低，直接影响到了企业的生存和发展，企业预算管理能否有效的实施，对企业是否能实现战略目标有重要的意义。因此，首先企业的领导应该对预算管理引起重视。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。同时，企业还要制定完善的培训计划，加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质。
（三）加强对预算工作执行的监督
全面预算管理工作的执行和监控室紧密联系的，要确保预算管理工作的正常开展，就要对全面预算实行有效的监督。通过对企业各项经济活动的监督，可以保证全面预算工作的实施效果。因此，企业要建立起全面预算监督体系。首先企业要明确预算监控的范围，对企业的各项经济活动进行监督，及时的发现预算在执行中存在的问题并纠正，把握好预算控制的范围和程度，选择关键的控制点控制，达到减少监控费用，提高监控效率的目的。其次，是要全方位的财务预算监督措施。预算管理单位要完善各项管理的规章制度，严格遵守企业资金的使用管理、核算方法。强化对现金的管理，对企业的资金实行统一的管理，确保各项经济费用的合理支出和各项资金的回笼。
（四）提高对全面预算管理的认识
企业在全面预算管理工作中存在的问题，和管理者对全面预算管理的认识是有密切关系的。因此，必须要纠正管理者全面预算就是财务管理部门工作的错误认识。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，高速公路企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。
四、总结
1.企业财务管理信息化管理制度不够完善
在企业内部构建完善的企业财务管理信息化制度是保证整个企业财务信息化管理工作有效开展的重要保证。但是国内很多企业在进行具体的财务信息化管理的过程当中，几乎没有一个完善的财务信息化管理制度，尤其是在企业预控制度的建设、财务报表制度等方面缺失较为严重，这在很大程度上非常容易引发企业内部出现私吞公家财产、贪污受贿等情况出现，对于企业健康可持续的发展带来致命性的影响。此外，由于现代化信息技术的不断进步，部分企业内部虽然建立有财务信息化管理制度，但是在一定程度上已经不能够适应现代化企业财务信息化管理的要求。同时，有些企业在近些年来取得了较快的发展，但是其内部的财务信息化管理工作仍旧沿用先前的信息化管理方式，这在很大程度上已经不能满足现阶段企业规模对于财务信息化管理制度的要求，在实际的信息化管理制度运行的过程当中出现较多的漏洞。
2.企业财务信息化管理工作复合型人才缺失
随着现代化信息技术不断的渗入到企业的财务信息化管理工作当中，企业内部的财务管理工作已经不单单是先前的财务统计，在财务管理的过程中必须的掌握其内部所涉及的信息化技术。这在很大程度上给企业的财务管理人员带来了较大的挑战，单纯的财务管理技术人才在一定方面已经不能够胜任现代化的财务信息化管理工作。但是在调查中发现，国内很多企业的财务信息化管理人员仍就是为传统的财务管理人员，在实际的工作当中不能够将现代化的信息化财务管理技术运用到日常的财务管理工作当中，甚至出现一些年龄较大的企业财务管理人员拒绝使用现代化财务信息化管理的相关软件，不执行相关的信息化财务管理制度，给整个企业全面实现财务管理工作信息化带来较大的阻碍，也在很大程度上阻碍了企业财务管理工作的效率。
二、增强企业内部财务信息管理的相关实施措施分析
1.构建完善的企业财务信息化管理实施制度
要想全面的在整个企业内部实施全面的财务信息化管理工作，必须首先制定出完善的企业财务信息化管理制度，将财务信息化管理工作提升到制度的水平上来，不断的推进整个财务信息化管理的信息化程度，在这个过程中首先应当提升企业对于财务信息化的认识水平，逐步的改变传统的企业财务管理观念，同时也应当让企业内部的相关领导及财务管理人员全面的认识到采用现代化的财务信息化管理技术对于整个企业内部财务工作在工作效率及工作质量等方面相对于传统的财务管理工作的优势所在，让大家全面的意识到全面在企业财务管理工作当中实行现代化的财务信息化管理工作是一件一本万利的工作，最终将大家引导到统一思想水平之上。等企业内部上下思想统一之后，企业内部的相关财务管理人员结合企业的财务管理实际情况，制度出符合企业实际情况的财务信息化管理制度，同时在其实行的过程当中，增强对于其监管的工作，全面的保证企业内部的财务信息化管理工作按照相关的制度有效的进行。此外，在实际的实行过程当中，相关的单位和个人对于该项制度在实行过程中表现出的漏洞进行全面的修正，保证整个制度更好的服务于企业内部的财政信息化管理工作，而不是阻碍整个财政信息化管理工作的有效进行。
2.提升企业财务信息化管理工作人员整体业务水平
随着企业财务信息化管理的不断实施，很多旧式的财务管理方法及方式在一定程度上已经不能够使用到现代化的信息化财务管理工作当中，这就要求企业内部的财务管理人员应当对现代化财务信息化管理工作所用的相关技术等进行全面的学习，以更好的提升自身的现代化财务信息化管理的业务能力。在具体的实行过程当中，企业应当结合自身的条件，对企业内部的财务管理人员进行现代化的信息技术的培训工作，将财务信息化管理工作所需的相关技能讲授与财务管理人员，同时，制定出完善的财务管理工作信息化技术的考核制度，对于参加培训而不能够通过的财务管理人员，实现不能够上岗的制度，全面的保证财务管理工作全面的实现信息化的操作。同时将财务管理工作者的薪酬待遇与自身的工作效率及工作质量直接挂钩，不断的提升财务信息化管理的普及水平。
三、结束语
1.财务人员的勘察业务素质不强
对于目前国内的工程勘察企业来说，其勘察项目繁多，又复杂多变，且各个项目之间的差异性很大，这就给勘察工作的管理和控制带来了极大的难度，特别是对于勘察企业的工程预算及造价财务的管理。比如，对于工程地质勘察来说，应根据工程类别与规模、勘察阶段、场地工程地质的复杂程度和研究状况、工程经验、建筑物等级及其结构特点、地基基础设计与施工的特殊要求等六个方面而定。通过研究、评价建设场地的工程地质条件所进行的地质测绘、勘探、室内实验、原位测试等工作，为工程建设的规划、设计、施工提供必要的依据及参数，是一个综合性的工程。工程地质勘察通常按工程设计阶段分步进行。不同类别的工程，有不同的阶段划分。但是对于工程勘察企业中的财务会计人员来说，他们对这些技术性的变化性的勘察工作是很不熟悉的，对勘察施工现场也不熟悉，再加上，现场施工环境的随时的变化和变换，造成会计财务工作对工程末期的未完成的设计盘点往往流于形式，造成设计成本与实际预算存在较大的差异，使得财务部门进行核算时，只能依据设计部门提供的材料进行核算，这给工程勘探的设计成本的评估带来了较大的不确定性。
2.内部监督流于形式造成监督失效
从目前国内的工程勘察企业来看，很多工程勘察企业内部没有审计监督机构或部门，或者审计监督部门流于形式，没有相应的实权，这就造成了勘察企业内部的管理与审计工作的失效，很容易引起勘察企业内部产生一些严重的腐败问题。另一方面，审计人员的工作往往是走马观花式的工作，很少进行真正意义上的审计，其往往是遵循上级领导的指示工作。甚至有的勘察企业出现内部财务人员担任审计工作，这对于财务的审计来说，是无任何意义的，更是起不到相应的监督作用。所以目前对于国内的勘察企业来说，内部的管理与监督体系残缺不全，有关制度管理内容不够合理或者流于形式，以及对内部管理工作不够重视，致使工程勘察企业失去了其应有的科学性和合理性。
3.对工程勘察造价的管理控制不足
预算管理是勘察单位内部管理和控制的重要的组成部分，但是对于目前国内的勘察企业来说，其缺乏相应的预算管理控制经验以及预算管理的理念，以致使在工程勘探施工时，使得工程勘探造价大大超出预算。对于工程勘察企业来说，在进行勘察工作的施工和进行前，需要对整个勘察工作做好事先的预算，以便在勘察工作中对工程勘察造价控制在合理规范的范围内，从而提高其工程勘察的效率和经济效益。但是在国内现实实际的工程勘察中，工程勘察企业往往不注重对工程造价的控制和管理，造成工程勘察工作效率低下，资金浪费严重。这些都是由于勘察企业内部管理控制的不足而引起的工程造价的升高。另一方面，由于勘察企业资金来源的多源化，在成本构成中，人力成本占比重很大，导致监督控制难以到位，使得部门预算不能够对企业的全年财务收支有一个硬性的约束，导致预算失效。其预算失效的主要原因主要分为两个方面，一个是由于企业预算的范围有限，不能对所有类目进行全部有效的跟踪与取材。另一个是由于部门预算追加的项目较多，虽然，目前大多数勘察企业都设立了部门预算制度，但是由于工程勘察的性质，使得其追加项目仍然很多。
二、加强勘察企业内部控制与管理的对策
1.改善企业内部的控制环境
加强勘察企业内部的管理与控制，就要提升企业内部的管理环境和企业的文化氛围的建设，以提升勘察企业的严谨性和科学性。改善工程勘察企业的内部控制环境，从企业内部的工作机制和工作环节入手，明确勘察工作和岗位的职责范围，以及其工作环节的要求与设计，。在完善了底层的基本设计后，就要从底层的权利的监督与运行机制对勘察企业的内部进行全面的监督与监测，以确保勘察企业内部环境的可控性。只有从根本上改善勘察企业内部的环境，才能真正的使得勘察企业内部的管理和控制趋于合理化与可控化。
2.加强企业内部财务会计人员的专业素质
对于工程勘察企业内部的管理来说，财务的管理和控制是其核心的工作内容之一。要提升工程勘察企业的内部管理和控制，加强企业内部财务会计人员的专业素质是非常关键的。企业财务会计人员的专业素质关系到整个勘察工作的顺利进行。提升企业财务会计人员的专业素质，首先要从提升财务会计人员的职业道德进行教育，其次要对其进行勘察技术工作流程的培训。因为对于财务会计人员来说，如果其不具备良好的职业道德和素质，就会导致财务审计和预算数据的真实性和可靠性大大折扣，另一方面，对于财务的审计与预算来说，由于勘察工作的多边性和复杂性，如果财务会计人员不能够具备一定的勘探的技术和知识，就会给务审计和预算带来一定的困难。所以要提升勘察企业内部的管理和控制，就要加强企业内部财务会计人员的专业素质的教育和培养。
3.建立有效的内部监督机制
对于国内的工程勘察企业来说，由于企业对公司内部监察机制的不重视，造成了企业内部决策和管理的失效，从而引起工程勘察企业内部管理的失控。所以要加强企业内部的管理和控制就要建立健全企业内部的监督管理机制，从企业内部的财务的审计与管理、工程预算、决策的实施与策划、工程的设计等各个环节进行监督体制的设计，真正使勘察工作的决策过程更具透明性、科学和合理性，最大限度的降低由于决策的失误而给整个工程的勘察与勘测带来大的损失，以及致使管理的失控。建立有效的内部监督机制，还要从财务的审计和管理做起，加强财务内部审查的监督的建设，建立独立的财务审计监督部门，使财务的审计与监督工作真正的发挥其作用和效率。
4.加强对勘察工程造价的控制
对于工程勘察企业的管理和控制工作来说，勘察工程的造价管理与控制是其一大重点的工作，因为勘察工程的造价控制与管理，是工程勘察企业控制生产成本，降低工程资金的浪费，使勘察工作顺利进行的重要的保障。只有在勘察工作中严格的对工程造价进行控制，使工程造价控制在预算的范围内，才能保证对整个勘察工作的控制和管理。加强工程造价的控制，就要从勘察工作在实施过程中的各个环节进行严格的管理和控制，确保工程勘察工作顺利的按照确定的计划进行。
三、结语
审计内容标准化，即对审计事项进行逐级分类。根据电网企业的业务内容，电网企业内部审计内容在一级层次上分为三大类：财务管理类、业务管理类和内控环境。在二级层次上，财务管理类是对所有财务报表项目的审计，包括资金管理类、资产管理类、所有者权益类、收入类、生产成本类、期间费用类和其他类；业务管理类包括工程管理、人力资源管理、营销管理、综合管理类、集体企业管理类、金融与产业管理类;内部控制环境类是对公司治理、组织机构、领导经营管理理念、员工职业道德等影响整个企业经营管理的控制环境所作的审计。在三级层次上，如资金管理类分为货币资金、债权债务、对外担保、债务融资、投资等审计；资产管理类、所有者权益类、收入类、生产成本类、期间费用类基本按照会计科目和收入、成本费用核算项目进行分类，这里不再赘述；其他类包括个人所得税、关联交易等；在四级层次上，以货币资金审计为例，包括资金的预算管理、银行账户管理、资金收付管理、资金保管、银行预留印鉴和有关印章及票据的管理等。以此逐级分类，直至最后细化到一个个具体的审计事项。
二、电网企业内部审计标准化数据库
在审计内容标准化框架的基础上，设计了三个基本的标准化数据库：审计综合管理库、审计人员库与审计记录库；二个支撑审计记录库的审计法规库和审计资料库。三个基本数据库及两个支撑库的具体标准化框架如下：
（一）综合管理库：
该库是对审计项目管理及其他管理事项的标准化。该库将所有审计工作项目中需管理的内容进行统一登记，并配备检索关键词，以方便查询，同时，将各审计工作项目的结果以附件形式附在每条项目的记录后面。本库首先相对固化了审计工作项目的名称及代码，将审计工作项目分为审计项目、审计检查、迎接审计、配合检查、课题调研、培训交流和工作总结等7大项目，并根据审计工作项目的具体内容与性质，列出7大项目的所属二级项目。然后从项目来源角度，对各审计工作项目作进一步分类，以说明各审计工作项目的来源是部门的、上级的、内部的、外部的，还是区域的等。最后对审计工作项目的时间（报告时间）、名称及内容、实施主体、实施客体、开始时间与结束时间、问题个数、涉及金额、备注（关键词检索）等项目的内容进行全面登记管理。综合管理库是有关每个具体审计项目和其他审计管理事项（课题调研、培训交流和工作总结等）的基本概况、问题及其结果的数据库，该库通过对每个具体审计项目或审计管理事项的全面信息管理，使审计的管理更加全面细致，同时，便于对审计项目或审计管理事项的跟踪以及对相关人员的考核，是人员库中审计绩效考核和审计记录库中的经典案例及其处理意见的重要数据来源。
（二）审计记录库:
该库是对各审计项目的审计过程的标准化管理，是对记录审计过程的具体审计内容、方法及审计证据的审计工作底稿的标准化管理。该库将所有审计项目按照上文标准框架的分级分类，对各类审计项目包含的所有审计事项进行标准化管理。将每一审计事项应关注的重点、审计方法、审计依据及审计建议等进行标准化。并以附件形式列明每一事项的记录格式。审计记录库中对审计事项的标准化内容具体如下：（1）审计记录，包括审计类别和事项描述。（2）关注重点：对某一审计事项应关注的重点的进一步描述。审计资料库作为记录库嵌入的功能模块，为审计人员收集审计资料，引导审计人员如何完成审计项目提供了资料与智力支撑。（3）审计方法：首先明确具体审计目标，对应于审计具体目标，应采用的审计方法描述；对应审计方法应审计查阅的资料等。（4）审计依据：将可能发现的问题与相关法规依据的具体条款一一对应，并说明具体条款所依据的法规类别、级别、文号和文件名等。审计法规库作为嵌入的功能模块，为审计依据提供了知识支撑。该库将实时更新，由相关人员进行独立管理。（5）审计建议：对建议的类别、问题描述和建议描述。数据库将提供同类问题的经典描述与建议。审计记录库将企业所有财务、生产经营和管理活动分解为一个个具体审计事项，再固化每个审计事项下的具体审计目标，根据每个具体审计目标，固化对应的审计方法和应审计查阅的资料，然后再提供相应的审计依据———具体审计条款，最后要求给出相应的审计建议，同时还提供了对应的标准审计底稿和经典审计案例。该库对审计实务中相互联系的所有审计环节进行了一一对应的标准化设计，为审计人员提供了具体的审计操作指南，审计人员在审计过程中能按图索骥，避免了他们在审计各环节的盲目性。如对审计问题的定性与恰当的处理建议一直是审计的焦点和最核心问题，但大多数审计人员的薄弱环节就在于此，该库针对各具体审计事项，提供了相应的审计建议所依据的具体法规、制度的条款，使审计人员能更加方便快捷地查询到恰当法规依据条款，提高了审计人员查找审计评价依据的效率，使审计结论有理有据。
（三）人员结构库：
该库是对审计人员的管理。该库集中了所有内部审计人员和外部聘用专家的信息与承担审计项目的基本情况。包括员工类别、工作单位、职务或职称、专业、联系方式、所承担的项目及其角色等。该库与综合管理库和记录库连接，并实时取得相关信息。记录库和综合库中显示的该人员完成审计项目的数量、质量，其描述的审计问题和撰写的建议被引用或点击的次数为审计绩效评价提供了较为客观的依据。该库通过与记录库与综合管理库的连接，使审计人员的工作情况能够实时全面地反映在数据库中，可以随时查询每个审计人员的完成的工作量及其质量，通过审计人员所做的审计底稿模版、审计处理被引用的情况等，为审计绩效评价提供了全面可靠的依据。
（四）资料库与法规库：
这两库分别对审计涉及到的审计资料与审计法规依据的汇总和分类。资料库将所有审计项目涉及到的应审计查阅的资料分为共用的基础资料和按照审计内容标准化的分级分类资料。法规库则对审计依据分为国家层面和公司层面两个层次，并按照内容对各层次下的法律、法规、制度、准则等进行分类汇总。这两个库嵌入审计记录库，是对审计记录库的知识支撑。以上三个库相互联系贯通，审计记录库是对审计知识经验的标准化，综合管理库是对审计项目和其他审计管理事项的全面的标准化管理，资料库和法规库及人员库为审计记录库提供了人力和智力支撑。审计内容标准化框架贯穿于资料库、法规库及审计记录库。由于审计记录库中是根据审计项目下的具体审计事项的标准化，所以审计人员可根据自己承担的审计项目或具体任务，下载相关模块或模块里的细分模块，到现场依标准化底稿与资料进行审计。
三、电网企业内部审计标准化实践的启示
从以上国家电网华东分部对电网企业内部审计管理标准的研究与实践，我们可以看到，相对于社会审计，内部审计由于审计内容涉及经营管理，评价标准具有多样性与复杂性等特点，导致各单位内部审计的差异性较大，所以在内部审计标准化上，单位自身对内部审计的标准化体系具有更加重要的地位。另外，国家电网华东分部的研究给我们的启示还包括：
（1）结合业务与管理特点，对审计事项进行科学合理的分级分类是内部审计标准化的基础。
华东电网将审计内容分为财务管理类、业务管理类和内部控制环境等三大类，并进一步逐级分类，这样标准化模板具有科学性和合理性。将内部控制五要素中的风险评估、信息与沟通、控制措施和监督等四个要素融合到财务审计和业务管理审计中，而将影响全局，但与财务和业务控制没有直接联系的控制环境单独作为一个标准化模块，避免了标准化模块中有密切联系内容的分割和不应有的重复，这种分类合乎实际，易于实务人员的理解。
（2）在审计事项标准化上，通过对逐级分层的审计事项的标准化，可以有效提高了标准化体系的实用性与灵活性、减少了内容的重叠。
对审计项目下所属审计事项进行标准化，逐级分层细化，这些审计事项包含了企业财务、业务、内部控制等各方面的内容，审计人员可以根据不同类型审计项目对审计事项进行任意取舍和自由组合，便于审计人员按需下载、拷贝，增加了标准化模板的灵活性与适用范围，减少了从审计项目标准化所带来的审计内容的大量交叉重叠和系统中的大量重复的数据。
（3）按逻辑顺序，一一对应地标准化所有审计环节，可以有效弥补部分审计人员专业能力的不足。
审计流程标准化上沿着审计事项→关注重点→审计方法及查阅的资料→发现问题及对应法规制度依据→相应的标准底稿模版→经典案例这一纵向贯通的逻辑关系进行数据库的框架构造，彻底改变那种将这些知识、技能、经验各自独立存放，互不相连的做法。这种构架模式将它们有机地串联起来，打破了它们之间的壁垒。审计人员只要明确自己的审计任务，就可在系统中看到应审计的事项、关键风险点、审计方法、应审阅的资料，对可能查出问题的定性，审计依据的具体法规条款，直到最后审计处理意见的撰写。这种审计流程的标准化体系也大大提高该了审计效率。
（4）可充分利用标准化体系中的资源共享，来提高了审计绩效考核的群众性和客观性。
预算管理作为企业内部控制的一种手段，本身就是一种对企业的资金使用进行管理和控制的过程，预算管理主要工作是对企业下一年度的资金进行规划、监督和管理，从而提高企业的资金使用率等，弥补了传统的内部控制仅仅对企业经营管理进行控制的缺点和漏洞，从而实现更加全面的管理和控制。三、预算管理存在的问题随着经济形式的不断变化，传统的内部控制已然不太适应现有的经营管理，国内的企业管理者们也逐渐意识到了预算管理在企业内部控制中的重要作用，并尝试着应用于管理中，意向虽然是好的，但由于种种因素的影响，预算管理在实行中却存在着很多的问题，主要包括以下几个方面：
（一）对内部控制和预算管理认识不足
预算管理作为一种管理和控制资金的手段，是与内部控制相联系的，或者说预算管理本身就是内部控制的一部分，二者密不可分，相辅相成。但是部分企业在对预算管理和内部控制进行应用时，往往将二者区分、割裂开来，将本该是一个整体的系统，分成了两个部门，各司其职，由于二者不能进行有效的沟通和联系，导致预算管理在对资金的管理和控制效果较差。
（二）财务人员素质较低，缺乏执行力
很多企业在内部控制管理上都不愿意下太大的功夫，这也就导致了企业在选择和任用财务人员时，为了节约成本，选择综合能力不强、专业水平较低的，仅仅能够完成日常会计核算和纳税申报的“做账会计”，财务人员的素质不高，就意味着在进行内部控制和预算管理时，很难对资金进行有效的控制和管理，并且在遇到问题时，一味的逃避责任，不去作为。严重影响了预算管理的执行效果。执行力不足也是预算管理中存在的一个重要问题。预算的工作目标就是能够规范和约束企业管理者对于资金的使用，正因为如此，一些管理人员和财务人员在对资金进行管理时，往往选择逃避和推卸责任，预算管理成为了一些别有用心之人推辞的理由和借口。尽管预算管理制度得到了广大企业管理者的认可，但是制度是一方面，执行却又是一方面，执行力较差，直接影响了企业预算管理工作，使资金使用得不到有效的管理和控制。
（三）组织构架存在缺陷
预算管理组织构架一般包括决策、监督、执行以及管理这四个部门，这种构架方式可以有效的提高预算管理的效率，并且这四个部门相互监督和制衡，也避免了舞弊的风险。但是由于我国在预算管理的研究还较为浅显，相关实践也较少，导致了我国的完善的预算管理构架还存在着不少的问题，比如职责混乱、监督不力、执行效果差等。
（四）预算管理制度还不完善
预算管理不应当仅仅是存在于业务层面，在制度层面上，也应当有相关的规定与之相对应。我国的预算管理制度还不是那么完善，仅仅是停留在会计制度中关于收入和支出的规定，这使得预算管理的作用被局限在了企业基本的经营活动上，缺乏对于企业现金流和企业各种类型的投资上的管理。
二、应对预算管理问题的措施
预算管理是内部控制的重要组成部分，是对资金的使用进行科学合理管理的重要方式，因此，企业应当加大对预算管理的重视程度。经过刚刚分析，我们看到了预算管理在企业内部控制中的各种问题和不足，下面，我们将对以上的问题提出一些行之有效的措施的建议：
（一）加大对预算管理的重视程度
企业对预算管理和内部控制认识不清，主要原因还是相关的实践应用较少，而且缺乏对二者的重视。作为企业的经营者和管理者，一定要改变理念，加大对预算管理的重视程度，将预算管理纳入企业内部控制体系之中，将二者紧密相连。另外，应当从管理层中抽调人员建立企业预算管理部门，以便对公司的资金使用状况和经营状况进行有效的管理和监督。
（二）提高财务人员整体素质，建立合理的考核制度
之前我们说过，财务人员的素质和观念的落后，是影响预算管理执行的重要原因之一。因此，为了提高预算管理的效率，企业应当选用优秀的、业务能力强的财务人员，使其在专业操作上，能够发挥出较大的作用。另外，企业应当邀请相关的专家或者第三方机构，为相关的财务人员进行培训，从预算管理的制度的构架、原理到具体的应用实践，使财务人员能够深刻的了解预算管理制度的特点和使用方法。为了确保预算管理制度能够有效执行，企业应当建立相关的考核制度，从制度上约束管理人员，避免其一味的逃避和推辞，做到对预算管理的量化约束，从而提高预算管理的效果。
（三）完善预算管理构架
在对企业构架建设这一方面，企业可以聘请专业的内部控制设计单位根据自身的管理和经营特点，对预算管理结构进行优化设计。严格按照要求，建立决策、监督、执行和管理这四个部门，并且通过第三方单位，对四个部门的协调和约束做出相关的设计，从而实现在管理层上做好工作。
（四）完善预算管理制度
预算的管理制度目前不是很完善，成本和收入的预算无法满足企业越来越多样的经营特点，这就要求相关的政府部门和行业自律机构能够加快对预算管理制度进行完善，可以尝试把现金流量控制加入到预算管理中，增加预算管理的掌控能力，以配合企业的内部控制对资金控制达成有效控制。
三、结语
当前我国的诸多企业尚未形成健全的内部控制，随着改革改制在施工企业的进一步深入，资金管理逐渐显露出了许多的问题，这些问题的出现需要企业通过完善对资金管理的内部控制加以解决。
(一)定额问题
如果将“一切经济活动源于合同”这句话用来形容经济效益，那么施工企业的内部管理则是计划、财务会计核算的依据，用定额水平来衡量员工所完成的食物工程量依然是企业进行全面核算和计酬的基础及标准。但是，当前已经很少有企业继续坚持定额管理。
(二)财务问题
由于经济承包难以对工程效益进行客观真实的反映，更加无法据此判断资金的利用效果，故其对企业财务管理的危害是非常严重的。尤其在二级核算管理企业，把多项工程混成一体，遮盖了工程盈亏的真实情况。可以说，企业的“财务科”不如被称为“记账科”，经常会出难以进行审计工作的情况。这样下去，企业财务管理若想通过从价值上组织、协调再生产过程中的资金运用及产生的经济关系基本难以实现。
(三)核算问题
我国大多数施工企业仍然实行以完全成本法为内容的成本管理模式，其实质是以计划价格为基础，主要是事后核算。该种核算方法难以明确责任划分，无法进行有效的事前控制和事后分析，没有与建筑工程投资大、周期长的特点相结合，往往直至工程竣工才发现原订指标已落空，此时由于责任难以划分往往出现互相推诿的现象。然而此时已然错过进行成本控制的关键时期，导致重大的经济损失难以弥补。
(四)资金问题
施工企业资金流向与控制不协调，缺乏事前控制力。事后监督欠缺可行的考核办法，只能走走形式。一些企业的领导难以说清企业的财务状况，而财务人员对于企业的经营情况又缺乏了解，又由于本身处于被领导的境况，往往在进行财务工作管理时完全依照领导的意图进行处理。因为许多企业领导往往追求利润指标、企业产值的提高，致使大多数企业经常会年度考核时经营业绩正常，然而新的经营班子进行核帐清产时，潜亏问题则显露出来。
二、提高施工企业资金管理内部控制的措施
(1)施工企业要对投标项目加强可行性分析，提高投标项目选择的科学性、合理性，从根源上强化对资金的控制和管理。
在进行项目投标时要综合考虑经济、社会、环境效益，同时也要考虑财务盈利性强、技术先进并适用、建设条件可行等，如此才能使得企业的投资决策更加科学合理，结合企业实际，从而减少因决策失误而导致盲目投资造成的损失，实现施工企业进行资金管理内部控制的目标。
(2)施工企业可以从资金的集中管理入手，建立健全有效的企业资金管理内部控制制度，达到资金集中统一管理的目的。
银行账户多、资金分散且利用效率不高以及点多面广是施工企业普遍存在的特点。为此，企业能够使用网上银行业务将分散的账户加以联系，从而形成规模化并保障支付重点，加快了资金的周转。在强化企业应对突发支付问题的同时，实现了提升资金管理内部控制能力的目的。
(3)增强企业管理层对财务管理内部控制的重视力度和掌握能力
管理层通过强化对于企业财务管理的内部控制能够有助于其及时找出企业生产经营中出现的问题，有助于企业降低不必要的财务损失，提高资金利用率，增加经营效益。一个出色的企业管理者应当掌握较为全面的财务、税收以及会计等知识，强化成本意识，提高成本控制的能力，掌握企业预算的制定和执行，同时注意时常在平时的管理和决策过程中才财务成本的角度审视自己的工作，从而提高企业财务管理的内部控制水平。
(4)施工企业需要加强项目中标后的资金预算管理，并建立健全资金预算编制、审批以及考核、监督等较为全面的预算控制体系。
通过逐级编报、审批和滚动管理的方式，实施严密的预算调整体系。同时完善考核制度、监督制度，强化对施工企业资金活动各个环节的控制和监督，从而保证资金得到科学合理的运用。
(5)为强化施工企业资金管理的内部控制，提升对企业资金的审计水平，内部审计检查人员的设置是必不可少的。
通过制定并执行企业内部审计制度，对企业的资金流动进行定期或不定期的审计，从而提高企业资金管理的内部控制，进而提高企业的经济效益。
三、结束语
(一)电力企业的国有资产存在流失现象
在当前社会经济迅猛发展的现状中，一些电力企业为使其电力的服务水平有所提升，并承担相应的社会责任，会给基层单位下达一定的运行费用与检修费用，但却没有对此费用建立起完善详细的管理机制，就会使得一些基层的负责人员在资金的使用方面大力挥霍，而投资的项目却无法发挥出该有的经济效益与社会效益。除此之外，一些电力企业在物资的购销中没有建立完善的制度，在物质的采购、运输与验收、付款及保管环节中没有严格分离开来，使一些负责人身兼数职，就会造成物资的混乱，而一些企业没有按照相关的手续规定准时发出存货，会计记录与核对工作也没有做好，长期以往就会导致资产的短缺、滞销、损毁以及报废等。倘若存货长时间堆积而不进行处理，在库存中就会有更多的损失，加上设备维修的费用与线路改造的费用等，使得电力企业的国有资产造成资产流失的现象。
(二)电力企业的会计信息存在失真情况
一些电力企业在会计账目的核算过程中不规范，并存在账目杂乱的现象，就会使得会计信息无法及时准确的把企业真实的经营状况反映出来，导致账账不符与账实不符的情况发生，而一些电力企业对固定资产与存货长时间没有进行盘点，就会使得电力企业内部会计管理的混乱与会计信息的杂乱，从而导致会计信息存在失真的清理，并出现家底不清的现象。
二、解决电力企业内部控制问题的相关对策
(一)加强对会计人员的专业水平与道德素质的培养
会计人员的专业水平与道德素质修养是企业内部会计工作能够有效实施的关键，因此，对会计人员的素质培养至关重要。这就要求电力企业在加强对会计人员的专业水平与操作技能进行培养的同时，也要加强对其职业道德素质的培养，让每一个会计人员在应有的职业水平同时，进一步明确其职责，不管外部条件怎样，都要坚守原则。加强对会计人员的专业水平培养，要求企业专门开展专业技术与岗位业务的培训工作，定期进行培训，定期进行考核，严格把关，要求所有员工的持证上岗，使得会计人员的专业知识和业务技能能够跟随时代的发展而提升。对会计人员的道德素质培养，要求电力企业定期开展法律讲座，用法律条例来制约会计人员，防止出现的现象。在现阶段的知识经济发展状态下，加上电子商务被广泛的开发与利用，以往的手工记账会计模式逐渐退出舞台，会计工作也随着信息化的发展过渡，因此，会计人员对于网络信息与电力商务等相关知识必须认真的学习，不仅要精通本企业的会计业务，还要对社会发展的动态很好的掌握，从而使会计人员在具备专业知识与业务水平的基础上，又有与时俱进的会计实践能力。
(二)建立健全的会计控制制度
电力企业中，会计控制制度是现代电力企业中内部会计控制的重要内容，而控制制度的有效落实对会计信息实效性具有一定的影响，在当前的企业中，在设置岗位的过程中不能重复设置，必须合理的设置岗位，确保每一个岗位都有安排，并明确权责制度。同时，电力企业还要把财务工作和会计工作区分开来，财务工作的工作任务是对筹资、融资与财务计划的制定给予有效的帮助，会计工作的工作任务是为管理阶层提供真实的、及时的、有效的会计信息，并对经济业务进行管理，对会计报表进行编制。而经济业务的完成必须由两个或者两个以上经办人协调完成，并且出纳人要负责现金或存款的登记与收讫工作，企业的支票机银行印章要分别保管，加强收领存登记记录及监控力度，避免出现挪用公款和虚报开支的现象。
(三)提高电力企业的网络管控能力
知识经济的来临，使得网络技术在社会各个角落中被广泛的应用，电力企业中也同样应用网络技术对会计控制进行管理，网络技术可以对复杂的会计数据进行加工处理及分析传输，企业的内部会计控制也可以通过网络技术提高控制制度的透明度，降低因人为因素造成的影响，有助于加强企业会计控制的监管，约束操作者在操作过程中的权利范围，并使用统一管理软件对会计信息的业务流程进行标准化与规范化管理，建立会计信息数据的共享平台，为电力企业在会计控制中完善控制制度奠定基础。
(四)建立健全的内部会计控制检查与评价体系
对电力企业内部会计控制进行检查与评价是会计控制工作中重要组成部分，其检查与评价工作应该由企业内部的审计部门负相关责任，而内部审计检查主要通过评价制度的设计效果与其实施过程中的有效程度进行，检查与评价只是一种手段，其主要的意义是发现在电力企业的经营管理过程中所存在的问题，并督促电力企业的各个阶层管理主体认真的执行企业内部会计控制的相关制度，使得企业内部的会计控制工作能够真正的落实，并受到相应的成效，使电力企业的会计控制制度更加的严密与完善，从而不断提高电力企业的管理控制水平，实现电力企业的经营目标。
三、结语
企业集团开展财务管理工作的基本目的，是为了保证自身利益最大化，并且最大限度地创造企业的自身价值，通过采用科学的管理方法，对于企业内部的资金进行筹措、分配、运用与控制，并且结合相关预算管理等活动，对企业的资金进行管理。在企业开展经济活动中，资金是其重要的前提基础，通过开展有效的财务管理工作，可以将资本的运营效益实现最大化。财务管理的开展，同时也需要为企业集团的决策提供正确、真实、有效的会计信息。企业集团一般来说，根据业务方向和行业的不同，其财务管理工作的开展和相关业务流程也存在着一定的差异。在进行内部控制上，要结合自身的经营管理特点，实现主动化的控制。
2提高企业集团财务管理中内部控制成效的对策
2.1内部控制制度的完善
企业集团在开展内部控制工作的过程中，一套完善的内部控制制度是整个内部控制工作开展的重要前提。在内部控制制度完善上，要结合企业的实际内部组织结构形式，并且采用科学、先进的监督执行制度，保证企业内部管理目标的有效落实。针对于原有制度的漏洞，要及时地进行消除和解决，并且减少内部人员违规和暗箱操作行为的发生，严格遏制内部舞弊、欺诈等行为的出现，保护企业集团的内部资产安全。在内部控制制度建立的过程中，要明确相关领导的责任，并且对各级部门的职能进行明确的划分。与此同时，相关运营管理部门，也要对于内部控制工作开展过程中的不足进行及时的指出，以便于更好地完善内部控制体系。在内部控制工作开展的过程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集团内部财务管理人员的认知水平。在风险评估上，要提高各级财务管理人员对于风险的认知，构建科学的评价机制，加强对未来风险的预测和应对能力，积极识别一些重大变革的发生前兆，做好有效的规避。在内部沟通开展上，要实现扁平化的管理模式，提高内部横向沟通效率。另外，对于内部监控工作的开展，要建立与当前集团内部体系相协调的监督机制，实现事前、事中、事后的全过程监督控制。
2.2创新管理流程
1）预算管理。
集团内部的财务管理部门，要做好相关的预算计划，为后续运营管理工作的开展提供依据。预算编制的过程中，要严格贯彻集团的发展战略，并且保证预算的精细化。预算过程中的相关指标制定上，要具有一定的前瞻性，并且将长期指标与短期指标进行合理分配。与此同时，财务管理人员还要积极地借鉴先进的行业管理经验，并且实现动态化的监控和管理，提高企业内部员工的成本意识。例如，在预算制定上，可以采用滚动预算、多版本预算与评估预算等多种方式。针对于不同的应用情况和具体环境，财务管理人员采用不同的预算编制思路，进而更好地提高内部控制的成效。
2）财务分析管理。
在进行财务分析工作时，要突破传统数据分析与加工的局限，对于各个信息回报对象进行明确，并且满足各项信息需求。财务管理部门要对于财务信息进行科学的加工和处理，结合集团需求，输出统一化的数据报表，并且根据业务、区域、市场等不同，对财务信息进行分类，并且制定出相关业绩报告，对于集团运营中的问题进行预测，为集团高层的管理决策提供有效的依据。与此同时，财务分析时也要保证分析的维度和质量，并且加强与各个部门之间的沟通与交流，提高信息质量。
3）绩效考核管理。
在开展内控工作中，提高绩效考核管理水平，可以有效的实现对员工的激励，最大限度地发挥员工的主观能动性。在开展考核工作中，要结合企业的发展战略目标，最大限度地降低整个考核工作的频率，以实现长效激励为主要目标。在创新绩效考核体系中，要纳入具有较强全面性、客观性的考核业绩指标，并且将一些指标的计算口径、内容、数据等进行重新梳理。考核工作的开展范围，要在企业内部实现可控化管理，提高整个集团内部员工的整体意识。
2.3加强成本控制
内部控制工作开展的过程中，要从现有成本控制工作入手，制定出科学合理的成本费用控制计划，并且完善相关费用控制机制，将以往内控工作中成本费用控制效果不佳的情况进行整改。成本控制工作的开展，要对于现有的流程进行重新梳理，并且引入规范化、标准化的管理理念，对于现有流程中一些繁琐、冗余的环节进行剔除，提高整个运营过程的信息流通有效性。财务管理人员要对于集团的整个价值链成本进行深入分析，找出成本费用控制工作的重点，并且予以高度的重视。在进行成本费用结构分析上，要实现精细化的管理，并且提高对各项数据的积累能力。通过不断地优化和分析，进而真正的找出当前成本控制工作中的不足，提高企业的成本控制能力，让内控工作的落实成效得到有效地保证。
2.4加强信息化建设
财务管理工作的开展，要放眼世界，积极地引入先进的信息技术。集团财务管理工作的任务较多，管理范围较大，一个科学、高效的信息管理平台是非常重要的。现阶段，很多大型企业都采用了自己的信息化管理平台，结合自身的特点，制定出了高效的信息化管理体系。企业集团在开展内部控制工作中，要重视信息化技术的应用，并且将控制工作于信息化体系进行融合，全面地对财务管理工作进行组织与控制。另外，信息化建设工作的开展，也有助于提高企业的会计工作水平，实现在线财务管理，大大地提高了财务管理工作的效率。
2.5加强人才培养
随着当前社会经济全球化趋势的发展，企业集团在开展内部控制工作中，很多控制工作内容都发生了很大的变化。财务管理人员要具有强烈的危机意识，并且不断地在日常工作中提升自我，积极参与各项业务技能培训，深入学习国际社会中的一些商务与会计管理知识，加强对业务部门的了解，从而更好地满足新时期财务管理工作的需求。
3结束语
关键词：企业战略全面预算信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。超级秘书网
此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
参考文献：
[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).
[2]温晓勤，浅议企业全面预算管理的作用与意义[J].公用事业财会，2006，(02).
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