时间：2023-03-10 14:48:19
导语：在实习企业管理部的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：采购 管理 模式
1、采购管理
采购管理是企业管理的重要环节，特别是对于制造企业而言，零部件的采购对于企业品牌的打造、产品质量的好坏、企业信誉度的影响具有深远的影响，做好制造企业的零部件采购工作，是企业能否立足与发展的基础性工作。
2、零部件采购管理的现状及问题
“重销售，轻采购”是传统企业通有的弊病。因此，传统的零部件采购最普遍的模式就是兼顾质量的同时“货比三家”，产品的市场需求具有不稳定性，当订单较多时，在零部件采购上会出现“饥不择食”的现象，此时质量要求则放到次要位置，零部件的入库检验也多不规范，缺乏完善的采购制度机制。具体来讲可以分为以下问题：
（1）缺乏健全的制度机制
大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，增加销售，在制度建立上，销售政策及各项激励制度相对健全，而采购管理 方面诸如采购绩效评价、供应商选择、考核、评价与管理等 制度相对缺失，有的中小制造企业根本没有。
（2）缺乏对供应商的评估和质量控制
大部分企业对其往往只重视自身的成本控制，在采购过程中，也是注重零部件的价格，对于供应商的资质评估及其产品的质量控制缺乏相应的措施和机制，没有对其进行供应商管理体系和保证能力评估及样品试制评价，导致零部件质量不合格现象的发生。
（3）缺乏对采购行为的约束
在采购过程中，往往存在一些灰色行为，如高价采购，许多行为动机不正当的采购者采用高价采购的方法，以达到自己私人的利益目的。这种现象无论在小企业或是大企业都广泛存在。再如降质采购，面对利益的诱惑，某些行为不正的采购人员往往会选择降质采购，从而影响零部件质量。
（4）采购信息化程度低
传统的物料采购过程经常去决定和发放订单、确定接收、验收入库、库存付款等一系列过程，同时联系了研究和开发部、规划、采购部、财务部、质量部门、仓储和其他部门以及外部供应商，各种各样的审批手续繁琐，倘若信息化程度差，工作效率将会很低，同时采购业务的可追溯性弱，出现问题责任不清。
3、制造企业采购零部件管理模式构建应把握的重点
（1）实施标准化采购
标准化采购是物资定型化、规范化、规模化和市场化采购的集合，是对统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库、 统一业务流程、统一库存和标准管理的深刻理解与升华，也是降低采购成本、保证质量和规避风险的有效途径。 实施标准化采购以下几个方面：一要做好制度完善、流程优化。即对已有的管理制度进行全面修订、完善和优化，制定出能覆盖采购的计划、采购过程、质量控制、库存与结算等标准化管理制度， 建立标准化操作和信息管理平台。二要严格把关、规范定型。零部件定型化、规模化是标准化采购的关键要素，也是标准化采购的基础。在零部件采购过程中，需要组织各方面专家进行广泛调查、研究和技术交流，对零部件技术性能、工艺技术要求、适应性、安全可靠性等进行全面考核与评估，将质优价廉、质量可靠、性能稳定、适应大范围推广的产品纳入到标准化设计与采购的范畴。
（2）实施集中采购
集中采购就是一种有效的采购管理和实践模式，是由专 门的职能部门（集中采购部门）集合和统一其他部门（二级核算单位）的各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品品质和供应商服务质量的控制，进而为其他 部门（二级核算单位）提供采购服务的一种采购组织实施形 式。制造企业集中采购部门和各二级核算单位两个部分，他们之间由物料需求和采购计划衔接起来，即各二级核算单位由项目、订单需求或市场预测产生采购。二者的工作内容各不相同，相辅相成，相互制约，相互促进，既可以避免采购行为灰色化，又能清晰地进行采购定位。
（3）构建采购管理信息系统
完善的集中采购信息系统是集中采购管理模式运行的 保证，一般来说，一个完整的集中采购管理信息系统由两个层次构成：是由信息管理、采购交易、采购管理、供应 商选择构成的功能层：内围是由网络技术、因特网（Internet）技术、电子数据交换构成的支撑层。在功能层方面，信息管理是指企业采购物资的信息管理，包括通用大批量物资的采购信息管理和特殊小批量物资的采购信息管理，主要是对物资的外观、技术参数、性能规格等信息的管理。在支撑层方面，网络技术是基础，因特网（Internet）技术是依托，企业实施采购需要采购人员处理采购申购单、定货单、 收料单、发料单等大量数据，借助网络技术的集中采购模式 可以通过OA（办公自动化）及MI S（管理信息系统）等系统，实现了制造企业采购计划、采购管理以及采购控制的电子化，将采购申请、采购审批、采购实施等一系列采购流程标准化，简化了制造企业采购的环节，实现了制造企业采购信息化，提高企业采购效率。
（4）建立零部件采购反馈机制
反馈机制是现代企业管理的核心思想，对于采购零部件的质量管理，其质量控制需要满足以下条件：1、确定质量标准，即反馈系统中的目标。选择合适的测试手段，通过一定的措施或者工具，检验零部件质量是否合格。2、使用合适的判别方式，通过自动化或人工手段迅速确定生产质量水平，将结果反馈到相关决策部门进行质量纠正。
参考文献：
[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业,2009年第14期
【关键词】 施工企业； 项目部； 成本管理
施工企业不同于一般的工业企业，其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等地点固定的产品，建造时间长、价值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料费、人工费、机械使用费约占工程成本的85%，自然也就成为成本管理和控制的重点。目前大多数的施工企业均实行项目法施工管理模式，即工程中标后，马上成立临时性派出机构对该工程的施工进行全面管理，该临时性的派出机构就是施工企业通称的工程项目部（以下简称“项目部”），可以说项目部是施工企业的基层生产车间，是建筑工程的直接生产者，是施工企业的成本中心，是施工企业产品成本发生的源泉地。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益。本文对项目部成本管理的意义、现状及管理措施谈点粗浅的看法。
一、项目部成本管理的意义
在项目管理中，接触更多的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械的使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。项目部成本管理的意义在于：
（一）加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求
当前建筑市场中存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。加强项目成本管理，减支增效，是施工企业间竞争的一个重要法码。
（二）加强项目成本管理是建筑企业战略发展的需要
目前我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。如果建筑企业忽视成本管理工作，将会在长期竞争中处于劣势地位，所以加强项目成本管理应成为大多数企业的长期经营战略。
二、项目部的成本管理现状
（一）成本管理认识不清，员工成本意识淡薄
在目前“僧多粥少”的建筑市场中，尽管越来越多的项目管理者意识到了成本管理的重要性，也在不断地加强成本管理，但很多管理者并没有在成本管理方面获得明显的成效，究其原因，首先在于项目部人员的思想观念上没有引起足够的重视，常常表现为普通员工认为成本管理是领导、各部门主管的事，与己无关，或者是一些部门认为成本管理就是领导和财务部门的事，与自己部门无关紧要。殊不知，成本管理一定是以全员参与为基础的，只不过每个部门、每个人的作用大小不同而已，但是任何一个人在他所涉及的成本范围中的管理都是很重要的，他的一些举动会直接影响到成本的节超，或许是因为成本量比较小，他不去管而已。
（二）责任成本测算滞后，成本控制指标不合理
责任成本测算及调整工作过于滞后，许多项目部工程完成了不少，责任成本测算还没出来，或者已有测算没有下达，导致的结果就是实际发生多少就是多少，与责任成本对比是节是超，大家都很茫然，对成本的事中控制人为地设置了障碍。
成本指标不够细化，没有一套科学完整的体系，与全员控制要求相差悬殊，下达考核的指标与员工的可控成本结合不合理，导致有的员工尽管在成本控制方面做了大量的工作，尽到了自己努力，却没有得到合理的评价与领导的认可，严重挫伤了其积极性。
（三）项目间成本核算口径不统一，成本信息失真
项目间成本核算口径不统一，成本核算虚假、乱挤乱摊成本。具体表现在同一项目费用因人的理解差异不同而列于不同的成本项目中，或者人为地为了调节某成本项目的比例而乱列成本项目，使得成本核算虚假，成本信息失真，有时个别领导也会从自身利益出发，算人为利润，使成本考核和成本分析失去意义。
（四）成本分析工作质量差，分析结果不能起到后车之鉴作用
成本分析工作质量差表现在：成本分析不及时、不透彻，成本分析报告可读性差。不少项目部的成本分析通常伴随着财务决算，按季度分析一次，对成本的形成和偏离责任成本的差异及其原因不能进行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制职能。成本分析从年初到年末，成本分析结构一致，内容一致，没有重点，发现不了问题，即便发现问题也没有解决措施，很多领导经常抱怨成本分析报告篇幅冗长，真正有价值的信息却很少。这些因素导致了领导及员工对成本分析工作失去了兴趣，认为成本分析总是一纸空文，分析结果起不到后车之鉴作用。
三、加强施工企业项目部成本管理的措施
针对项目部成本管理的现状，笔者提出如下建议，以达到强化成本管理力度，节耗增效的目的。
（一）成立高效负责的成本管理小组
成立一个由第一领导者挂帅的成本管理小组，对于促进成本管理工作的开展是非常必要的。成本管理小组的人员组成应有总工程师、技术部门负责预算的人员及物资、财务、综合办、机械管理等部门的主管、现场领工员等。成本管理小组负责成本管理工作的组织、督导及协调，将成本指标分解到各部门。
（二）提高认识，加大成本管理工作中的奖惩力度
提高成本管理的认识水平，应明确两种观念，其一：加强成本管理不是单纯的成本绝对数的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产出率；其二，要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”？即“为省钱而花钱”，是指为了以后少支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用，即所讲的机会成本，是改造老设备还是重置新设备的问题。所以“成本效益”讲的是成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和必进施工方式而降低的成本开支。应建立合理的、与节超量挂钩的成本管理奖罚力度，提高部门及员工参与成本管理和降低成本的积极性。
（三）及时下达和分解责任成本，科学分劈可控成本和不可控成本
所谓责任成本，从管理角度出发，是指在施工生产过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成总的责任成本。
（四）分施工阶段和成本项目进行不同的成本控制
1.编制科学合理的实施性施工组织设计
科学合理的实施性施工组织设计对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。编制科学合理的实施性施工组织设计应体现科学性、合理性，有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。
2.选择高素质的施工队伍进场并加强管理
施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第一，要根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员进场、退场。第二，要尽可能选择高素质的施工队伍，因为只有高素质的施工队伍，才能合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用的浪费和支出。第三，对进场的施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。
3.加强材料的管理与控制
材料成本占成本的比重一般可达60%~70%，材料费的节约将影响整个工程的节约，因此控制材料成本是控制成本的关键。具体来说，一是要把好采购关，降低采购成本。对于价值大、用量大的主材要进行统一管理，实行统一招标采购，与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、供货方式和交货地点；对于品种繁多的零星用料，坚持用多少够多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是要把好材料收发关，严格收发材料制度。三是加强大型周转性材料的管理与控制。
4.加强施工机械设备管理
有的工程项目施工的机械化程度较高，如土方工程，95%部分为机械化作业。机械费用成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
5.严格控制施工质量
由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。
6.强化安全意识
目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象。
7.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不相符的现象普遍存在，索赔工作稍不细致就会加大成本支出，减少该得的收入，故而变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准、后变更；先变更、后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系并请监理单位、业主签证工程量及欠款。
（五）按月进行成本分析，提高成本分析质量
项目部应尽可能做到按月进行成本分析工作。召开成本分析会之前，各部门应准备好相关资料，主要包括：财务部门准备实际成本与责任成本的对比总结果分析成本项目的节超资料，物资部门准备按材料类别细分材料量的节超结果，技术部门准备施工方式改变等形成的成本节超结果。成本分析会应解决两个问题：一是成本节超原因；二是针对节超因素在下一步拟采取的措施。此为项目部内部管理所必需的成本分析工作。各部门在日常工作中应及时记录施工中导致成本节超的异常情况，以备成本分析会做总结之用。
总之，加强项目部成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体措施，是施工企业在竞争中完善自我，不断做强做大的必由之路。各项目管理者应以追求企业总体效益为宗旨，以压缩成本开支为手段来实施项目管理，同时，在经济发展变化的过程中，也应根据自身实际及时改进成本管理方式，努力为企业服务。
【参考文献】
［1］ 张春横.浅谈企业成本管理人才的培养［J］.铁道财会，2007（7）.
［2］ 夏立明，李亚林.铁路工程造价超概算的原因与控制措施［J］.铁路建筑，1999（9）.
关键词:煤矿企业 内部 市场化 管理
煤矿企业实行内部市场化管理，是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多企业都着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化管理，是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理，就是按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。
内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。
二、确定内部市场要素
市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1. 确定市场主体
推行内部市场化管理，在内部核算方式上可实行四级市场主体运作。从一般意义上来讲，一级市场主体是煤矿，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是个人或岗位。
一级市场:构成一级市场主体的煤矿成立矿级结算中心并设立单独的内部账户，与其他市场主体发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。主要结算方式有:材料结算单、设备租赁结算单、支护品租赁结算单和办公费用结算单等。
二级市场:是内部市场的重要环节，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位，如:采掘区队、运输区队、一通三防区队等。二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室为核算单元，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按市场价格目录核算收入，并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。
三级市场和四级市场:三级市场是二级市场的进一步细分、四级市场是三级市场的更进一步的细分。在三、四级市场中，各班组之间、岗位(个人)之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观，市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制，如区队对班组、班组对岗位(个人)核算时，根据月度成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。四级市场是内部市场中的最小单元，每个岗位或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体通过简单的买卖往来关系促成了内部市场的形成。
2. 价格体系
结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。
内部市场价格种类主要有:①编制价格:以劳动定额和材料定额为依据;②市场价格:以社会市场价格为依据;③协议价格:由内部市场主体协商确定;④现场写实价格:既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定;⑤竞标价格:通过竞标产生的价格等。无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。
价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。
3. 完善计量手段
计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。因此，煤矿必须不断加大投入，完善计量手段，做到凡是有水的地方都有水表，凡是有电的地方都有电表，凡是有气的地方都有气表，等等，装表计量率要达到100%，做到方方面面无空白点。否则，就不能进行准确的计量和结算。
4. 成立结算中心
各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在企管科(市场办)设立内部结算中心，负责全矿的核算管理;二级市场主体设立经营考核办公室(或经营考核小组)，负责所属各单位的核算管理;三级市场主体设置核算员，负责三、四级市场主体的核算管理。
三、内部市场化的特点
实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。
1. 每一个生产者都是经营者
煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。企业内部各个单位、各个专业、各个岗位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。
2. 每一种生产要素都有价格
为确保内部市场化管理的有序运作，煤矿必须配备齐全各种水表、电表、气表和计算机网络等设备设施。同时，根据内外部市场的变化，对各种生产要素价格及时进行调整和修订，形成比较完备的价格体系。从大到做一项工程，小到摆一盆花、沏一杯茶，都有价可计，价格无处不有，“市场”无处不在。
3. 每一天都知道经营效果
通过实行内部四级市场价格结算，即:煤矿与区队、科室，区队、科室与班组，班组与个人(岗位)之间的结算，生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”，并通过企业内部网络于每天下午下班前将全矿各单位的生产经营情况生成“四级核算汇总表”，矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。
4. 每一个市场行为都能有效控制
为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，对每一个市场行为进行有效控制，以此提高经济运行效率和效果。
5. 每一项工作都讲求投入产出
通过推行内部市场化管理，煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得”，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不干，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。
四、应做好市场化管理的基础工作
确定了价格体系，制定了价格结算办法，还不能完全做好内部市场化管理工作，还需要相应的配套措施，亦即做好市场化管理的基础工作，如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面:
1. 加强组织领导
为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿可成立内部市场化管理领导小组，矿长任组长，经营副矿长任副组长，矿其他成员、各经营管理部门负责人为组员;下设办公室，办公室可设在企管科(市场办)。
领导小组每一个月或半月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作;办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。
2. 强化宏观调控
内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。首先实施行政调控。以正式文件下发对各单位的结算管理方法，对各单位的管理人员有任免权，对经营效益差、完不成承包任务和效益指标的有终止合同的权力，强化对基层管理人员的动态管理;其次实施价格调控。明确规定各类结算价格，及时掌握价格的进行情况，对不合理的价格及时进行调整;最后实施经济分配手段调控。平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。
3. 完善计量手段
凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括地磅、电表、水表、电子轨道衡等，并统一计量单位。对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。
4. 严格考核奖罚
内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖罚办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖罚。对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，任劳任怨，正确处理本职工作和市场化管理工作的关系，对内部市场化管理办公室安排的工作，要不折不扣地圆满完成，否则给予必要的处罚。
总之，煤矿企业内部市场化是一项严密的系统工程，需要进一步开展的工作还很多，尤其需要单位最高管理层和各部门的重视，才能将这项工作做好。
［关键词］ 汽车零部件； 质量管理； 信息化
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 034
［中图分类号］F273.2 ［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）11- 0053- 02
1引言
十堰市作为我国最大的汽车制造基地之一，经过多年的发展，已成为一座新兴的现代化汽车城。目前，汽车产业已成为地方经济的支柱产业。十堰市政府计划要将十堰建设成为真正中国第一、世界第三的商用车基地，全国重要的汽车零部件产业基地和湖北省汽车工业园。这个计划的实现必须借助于信息技术，加大信息化投入，加快信息化建设，打造出高质量的品牌产品，优化资源配置，加快发展进度。由于整车生产企业为降低成本、缩短开发周期、提高产品竞争力，或面向全球择优采购，或将新产品开发部分地转移到零部件供应商［1］。因此，汽车零部件企业为适应整车发展，需要加强研发平台建设和模块化、系统化供货能力建设，在此过程中更要加强质量监控力度，提高管理水平。国内各汽车生产厂家，如通用、重汽、奇瑞、东风日产、东风康明斯都已建立基于自身质量管理需要的质量管理信息系统，东风商用车质量管理信息化方案也正在实施中。但十堰市大部分汽车零部件企业的质量管理信息化进展比较缓慢。
2 十堰市汽车零部件企业质量管理信息化分析
2．1基本概念
质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等方面的活动。质量管理信息是指在质量方面指挥和控制组织的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等协调活动方面的信息［2］。
质量管理信息化是对一个组织（单位、企业或部门）进行全面质量管理的人与计算机相结合的产物，它综合运用计算机技术、信息技术、质量管理技术，将现代化的管理思想、方法和手段结合起来，进行质量管理。
2．2十堰市汽车零部件企业质量管理信息化
通过对十堰市汽车零部件企业信息化情况的调查，目前仅有4．3％的企业进入企业信息化成熟阶段，15．9％的企业处于业务重组阶段，37．7％的企业进入内部集成信息化阶段，42．1％的企业处于个别流程信息化建设阶段。系统中涉及质量管理方面的应用较少，单独采用质量管理信息系统的企业几乎没有。以上数据表明，十堰大部分企业信息系统还处于个别业务应用阶段，与其他发达地区相比还存在着较大的距离。特别是对质量管理的认识比较模糊，质量信息大多是通过人工收集，不仅不能在有效的时间内解决相关问题，还影响工作效率，增大了成本，不利于产品质量的提高。如何通过信息技术来优化企业质量管理流程、整合企业资源、实现质量信息的迅速传递和响应，已经是许多企业面临的重要课题。研究适合企业发展战略的质量管理信息化道路，实现企业的数字化质量管理，将是中国汽车企业信息化发展的必然趋势。
因此，全面实施十堰市汽车零部件企业质量管理信息化已经成为当地企业可持续发展的首先条件。在实施过程中，根据产品特点主要从以下几个方面实施质量管理信息化：第一，产品生产全过程质量信息。企业质量管理信息系统可对产品来料检验、工序检验、成品最终检验、库存检验、出货质量控制以及客户使用情况等方面的产品质量信息进行收集和管理，解决了人工处理引发的大量数据流失，管理分散，统计、分析和查询困难等问题［3］。第二，产品质量基础资料的规范管理。产品质量基础资料包括检验标准、检验项目等，是进行质量控制的依据［3］。质量管理信息化可规范管理这些基础资料，并做到动态维护和直接调用，不仅规范了检验过程，还避免了文件性失误。反之，企业检验标准管理分散、更改和换版周期长、查询不方便、更改不准确，增大了造成不合格品的可能性。第三，关键质量控制过程的规范化运作。目前，企业在先期策划、生产批准、生产检验、合格判定、不合格品处理以及市场反馈的质量问题的处理等过程中，大多由人工通过纸质表单传递的方式实现，过程规范性和实时监控很难保证，出现质量问题后的追溯无法有效实现。因此，要充分利用先进的质量控制工具。第四，制成品质量检验。十堰市零部件企业大部分采用的是人工抽检，这种做法实质上是在成品中挑出废品。当然，这也可以保证出厂产品的质量，但是却有其固有的弱点。有些没有检验的零件就有可能在组装整车过程中出现问题，总的来说是管理的效能比较差。第五，质量信息查询、追溯。当产品质量出现问题时，为了分析原因，需要快速查阅该产品在制造过程的质量信息，包括所用原材料、入厂检验、生产过程检验以及曾经出现的不合格品及处理信息。为了满足不同人员的分析需要，这些质量信息需要能够从不同角度，采用不同方式进行查询。第六，质量信息统计分析工具。只有对质量信息进行充分、科学的统计分析，才能找到数据中存在的规律，发现产品及生产系统中存在的问题，才能客观评价当前产品质量水平及运行状况，为质量改进寻求正确的方向和有效的途径。在发达国家，统计过程控制已经被认为是提高产品质量的一个重要手段。但在十堰，由于资源有限和技术缺乏，统计技术的应用仍是一个薄弱环节，数据收集后，得不到有效的分析和利用，也不能作为决策过程的有效依据。第七，质量报表。质量报告通过人工收集相关信息，用Excel绘制简单的图表，不仅增大了工作量，降低了效率，而且报告显得不够准确、丰富。在质量管理信息化的条件下，系统能够自动、快速生成生产日报、周报、月报以及其他相关报表。同时，在质量报告中还可以自由选择添加各种统计图表、图片等多媒体信息，使报告更具说服力。
2．3 实施质量管理信息化的总体效益
十堰市汽车零部件企业实施质量管理信息化的总体效益将从以下几个方面实现。首先，促进公司质量管理信息化发展，实现以质量为核心优化企业管理流程。利用计算机信息系统整合改造现有流程，以计算机辅助管理，以信息化流程固化过程控制，减少人为因素影响，降低企业成本，为企业带来效益。通过质量管理信息化系统开发过程，有效促进公司质量信息流程优化和数据的标准化；实现各领域质量信息管理由分散式向集中式转变，各类质量信息实现资源共享和关联，提高信息的利用价值。其次，为公司决策层提供及时、可靠、权威的依据。通过系统生成的图表来分析采购件的质量信息、生产过程质量问题、售后质量反馈信息等，通过系统的信息资源整合和共享，为公司决策层提供可靠、及时和权威的质量数据，为重大质量问题的处置提供准确的范围、分布查询与锁定。通过对关键质量指标的监控，为公司决策层提供即时预警信息。最后，减少用户抱怨，提高用户对公司品牌的忠诚度。通过系统的使用，提高公司处理质量问题的效率和反应速度，有效减少用户抱怨和赔偿损失。将先进管理思想与企业实际密切结合，将质量管理体系的运行与实际的企业运营相结合，真正实现以顾客为关注焦点，持续增强满足顾客需要的能力。
3结束语
十堰市发展汽车及汽车零部件的指导方针是“坚持一手抓发展整车，一手抓发展零部件，促使整车发展与零部件发展良性互动，形成更为完整的产业链和企业群”。当前汽车行业面临严峻的竞争形势，各汽车厂家应通过建立健全质量管理信息系统来降低成本，提高产品质量，增加经济效益，提高市场竞争能力。同时，质量管理信息系统的实施将有效地促进质量管理的标准化、规范化运作，在此基础上，为企业质量管理经验的积累、先进管理技术的使用、管理流程的优化和管理的持续改进，提供计算机技术途径，保证企业的质量管理工作与企业管理同步发展。
主要参考文献
［1］ 刘崇欣． 汽车零部件企业电子商务发展实证研究［J］． 湖北汽车工业学院学报，2010（1）：54－58.
［2］ 张吉善，边志伟． 浅析质量管理信息化的发展［J］． 科技情报开发与经济，2006（16）：197－198.
［3］ 匡竹平，尤建新． 汽车制造企业制造过程质量管理信息系统的研究与开发［J］． 工业工程与管理，2005（2）：43－47.
一、内部控制对提高企业管理水平，提高企业经济效益的促进作用
（一）建立健全内部控制系统是维护企业财产安全的重要条件
内部控制是管理现代化的产物，对一个企业来说，它是一个自我调整、自我检查、自我制约的自律系统。即一项完整的经济业务不能由一个部门或一个人完成，而是由几个相对独立的部门或人员在相互协调、相互配合、相互制约中完成。只有这样才能有效地防止舞弊行为的发生，减少不必要的损失浪费。为了有效地保护财产、物资的完整性，应建立验收、领用、核算、记录和核销等各环节的控制，防止贪污、盗窃等不良行为的产生。
（二）建立健全内部控制系统是会计信息真实、可靠的重要保证
会计信息是企业内部管理部门和外部相关各方决策的重要依据，这些资料是否真实、可靠，不仅影响到决策部门能否对企业生产经营过程以及各种活动进行有效地控制和调节，而且还影响到未来决策的合理性、正确性。目前会计信息失真问题较为严重，企业只有通过建立一套行之有效的内部控制制度，才能及时发现并纠正各种错弊，在一定程度上提高会计信息的可信度。
（三）加强内部控制系统是实现企业经营管理活动经济性、效率性的重要保证
目前许多企业注重销售、利润等经营成果的考核，而忽视内部控制制度的作用，有的虽有一套内部控制制度，却往往执行不力，缺乏监督，致使内部控制制度流于形式，在一定程度上制约了企业的发展和经济效益的提高。企业的最终目的是实现利润最大化，尽可能地减少对有限资源的耗费，实现理想的成本水平和效益水平。企业内部控制可以防止不必要的重复劳动以及资源的无效使用，提高资源使用的经济性。
二、企业管理水平对建立内部控制制度的影响
（一）内部控制与企业风险管理
有人认为管理就是内控，抓了管理，内控自然就到位了；也有人认识内控是内审（稽核）部门的工作，抓内控应该由内审部门牵头。由于认识模糊，使得一些审计人员在进行内控检查时无从下手。因此，很有必要搞清内控与管理的关系。
1管理的内涵及其与内控的异同。从广义上讲，管理是管理者确立目标和战略，并通过一定的组织形式、规章制度和操作方法实现目标的全过程。管理者有责任控制局面，并解决和纠正在监督检查各项经营管理活动中所发现的问题和错误，包括对有问题责任人的追究和处罚。广义上的管理比内控的内容更为广泛，但并不是所有的管理活动都是内控活动，比如，设定目标的决策就是一种很重要的管理责任，为内控提供了前提条件。但是，重大目标的最初设定并不是在内控的工作范围之内。同样，许多管理方面的具体决策和一般性活动也不都代表内控。
2风险管理与内部控制的关系。针对目标而言，风险实际上就是可能妨碍目标实现的种种问题和困难。对一家公司而言，风险既预示着机遇，又会影响其竞争能力，并影响其维持融资的能力以及保持和提高其产品与服务质量的能力。为此，有人认为风险管理就是内部控制，甚至风险管理包括了内控。把两者混淆的问题在于没有看到内控是管理的更本质性的内容。诚然，风险管理是整个管理活动系统的重要组成部分，风险管理的一系列具体活动并不都是内控要做的。特别是内部控制并不是目标的制定活动，而是对目标和战略计划制定中的风险进行评估。风险管理目标的设立为内控中的风险评估提供了前提条件。内控所负责的是风险管理过程及其以后的重要活动，比如，对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动的监督评审与缺陷的纠正等工作。可见，内控涵盖了风险管理。
（二）内部控制是企业管理的一个重要组成部分
内部控制制度是企业为了提高会计信息质量，保护资产的安全与完整，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行等而制定的一系列控制方法、措施和程序，是现代企业管理的重要组成部分。中国加入WTO后，企业在国内、国际上的竞争将日趋激烈，经济业务越来越复杂，面临的挑战越来越严峻，这就要求企业尽快建立健全有效的内部控制制度，提高自身竞争力，提高企业管理水平。
1企业决策者重视、员工思想统一是制定内部控制制度的前提
一个企业要想建立健全良好的企业内部控制制度，企业决策者重视至关重要。这是制订企业内部控制制度的前提条件，只有他们重视，才能更好地统一员工思想，搞好宣传发动，组织员工学习有关的法规制度，搞好业务培训，使全体员工认识到企业内部控制制度是企业管理的具体实施，不只是条文，只要认真执行，严格考核，落到实处，就能给企业带来实实在在的经济效益。这就需要企业决策者高度重视，职工思想统一。
2培养优秀企业管理人才是搞好内部控制制度建设的基础
人是企业各项管理活动的根本，是企业发展的重要条件。企业的各项管理活动起始于人，也落脚于人，搞好企业内部控制，更要“以人为本”，更需要企业优秀的管理人才。优秀的管理人才哪里来，不外乎两条途径：一是内部培养，二是外部招聘。内部培养是企业通过内部培训的方式对企业的管理人员、财务人员进行多层次、多方位培训，可以请法律、财政、税收等部门的专家来企业上课，具体讲授企业管理知识、法律知识、财税知识，并请他们为企业出主意、想办法，帮助企业制订完善内部控制制度。
3制定切实可行的内部控制制度是搞好企业管理的关键
为实现档案管理方法和管理手段的现代化，实现档案信息资源的共享，构建公司档案信息网络，我公司提出：力争“十一五”期间，建设一个管理科学、功能齐全、服务优质、具有国内先进水平的档案现代化管理网络。具体的建设目标如下：
第一，建成国家电网公司档案综合管理平台。做到覆盖国家电网总部、区域电网公司、省电力公司、地市供电公司、县级供电公司等五级单位，满足以上五级单位对于本部档案信息化管理的实际业务需要，实现上下级单位间的档案信息互通，即上级单位可以对下级单位的档案工作进行监督管理，下级单位可以对上级单位进行档案数据的汇总上报，避免各单位形成内部档案信息孤岛，建立档案系统对外统一的标准系统数据接口，使得其他相关系统(如OA办公自动化系统)中的数据能够顺利进入档案系统中。
第二，建成两个数据查询中心。即档案目录中心和现行文件查阅中心，以集中统一数据仓库的方式面向公司所有普通用户提供档案目录和现行文件的查询。
第三，制定公司档案业务管理规范。
第四，形成一支专业化的档案业务管理队伍。通过此平台的搭建，全面提高各单位档案管理人员的业务素质和技术素质，形成一支专业化的业务团队。
技术实现手段及组织实施
国家电网公司档案综合管理平台在系统逻辑架构上分为基础数据平台、应用服务层、业务建模层和业务模块层。
基础数据平台为用户提供档案信息的数据存储平台，通过数据库技术、信息安全技术和数据存储技术解决档案数据的安全存储问题。
应用服务层主要包括基于J2EE标准的应用程序服务器和中间件及为应用系统提供公共技术服务，如文件格式转换服务、OCR服务、电子文件浏览服务、全文检索服务等。
业务建模层主要用于初始化档案系统结构以及定制业务规则，包括部署系统结构、定义机构、档案管理模式等。其目的主要为是为档案管理员提供业务操作的功能模块，涵盖收集、整理、鉴定、数据管理、报表、统计、销毁、编研等日常档案管理业务。
从技术角度看，公司档案综合管理平台必须具有良好的适应能力和扩展能力，而解决这些问题最好的办法是采用面向服务的SOA(service-oriented architecture)体系结构。公司档案综合管理平台的总体结构采取集中式的系统结构，不同的单位系统之间可以分布部署。数据存储中将用户数据和系统数据进行甄别，系统数据、公共数据全部存放在主数据库中，不同单位不同的数据信息放在不同的数据库中，这样保证系统数据高内聚、低耦合的特性。
档案信息化建设过程中，公司下属五级单位实行统一组织、统一规划，综合各级单位的先进管理理念和经验，对管理规范、信息系统以及后期服务方式等内容进行统一规划和建设。成立档案管理信息平台建设项目协调小组，统一组织和协调项目建设、实施过程中的有关问题。项目协调小组下设业务小组和技术小组。
业务小组主要工作职责包括：明确公司系统各级单位类型及档案管理特点；调研各级单位档案的管理现状和业务需求；收集整理各级单位档案管理办法；明确档案管理办法的数字化实施细则；明确各类档案的归档细则(包括归档范围、时间、要求、方式、流程、整理规则、著录信息、保密期限和目录格式等)；明确各类工程档案的归档文件细目(即工程模板)。业务小组的主要的工作成果是完成《需求说明书》。
技术小组主要工作职责包括：调研公司各单位现有的档案管理系统；调研公司系统信息统一规划(应用开发环境、网络环境等)；明确档案接口数据有效性验证要求；明确数字化档案信息管理规范(包括归档电子文件存储格式、电子文件命名、电子档案移交格式、档案信息系统数据接口、数据存储备份及安全管理、档案数字化加工规范等)；形成公司电子文件管理元数据规范。技术小组的主要工作成果是完成《总体设计方案》。
集团档案信息化系统的技术优势
实现了电子文件的全程管理
电子文件管理必须遵循全程管理原则，就是要在从文件产生到永久保存或销毁的整个生命周期中进行全程管理，通过过程控制实现结果控制。由于过程的可控性强，过程控制的反馈周期短，因此，对电子文件生成、流转、保管、利用等每一项具体管理活动中的实施过程进行监控，便于及时发现和纠正失误，不断调整管理策略。在过程管理中，所有有助于说明电子文件重要属性和有效管理过程的信息都被记录在案，以证实电子文件在管理系统中的运转状况，确保电子文件的管理质量。
以公司档案信息平台系统中对工程档案的管理和监控为例来说明该原则的应用：供电企业的工程项目档案的特点是量大面广，建设周期长。量大，是指建设项目从立项、调研、方案论证、可行性研究、初步设计、施工、安装到竣工投产，将产生大量应归档的文件材料。面广是指参建单位多，有建设、招投标、设备采购、土建施工、电气安装、监理、质量监督、系统调试等参建单位。各参建单位档案管理的做法、要求、习惯都不尽相同，对业主的要求不甚了解，使档案案卷质量难以保证。建设项目从项目前期开始到竣工投产，建设周期少则两年，多则十几年，时间跨度较大，对档案管理带来一定的难度。
面对量大面广，建设周期长的特点，系统平台引入了全程管理原则，并采用了工程档案模板技术，用计算机管理贯穿工程建设的全过程，将人为因素降低到最小化，从而有效地使工程项目文件材料归档工作与工程建设同步、有序进行。通过该平台系统，工程项目管理已由过去建设单位一家管档案的模式，变为在业主的统一指导下，设计、施工、调试、监理等各参建单位在网上同步建档，业主单位实施全过程监控，实时管理。
贯彻了电子文件管理的前端控制原则
前端控制原则是现代文件、档案管理理念的重要内容，它以文件生命周期理论方法为基础，把文件从形成到永久保存或销毁的不同阶段看作一个完成的过程。在这个过程中，文件的形成是前端，处理、鉴定、整理、编目等具体管理活动是中端，永久保存或销毁是末端。前端控制是实现电子文件全程管理的重要保障，这一原则在纸质及其他载体文件、档案管理中是有效的，在电子文件管理中更加重要。
在初步建立了档案信息平台系统的机构中，实现了电子文件在业务系统中生成和运转，在本平台系统的辅助下捕获和归档，因此电子文件管理过程的前端就延伸到了业务系统和电子文件管理系
统的设计阶段，前端控制的形式也部分转移到业务系统和电子文件管理的功能设计中。目前已经实现协同办公系统、招投标管理、法律合同管理、FMIS财务管理、营销系统、生产管理系统、统一用户机构管理和认证等系统与档案管理平台的接口和集成，从而实现了档案的前端管理。通过这种延伸，使各机构归档的质量得到了大量提升。
体现了电子文件的集成管理原则
集成管理是全程管理思想的延伸和深化，它要求不仅关注文件流，也要关注与文件流相关的业务流，关注其他信息流的统筹兼顾、功能整合，鲜明地体现了开放式、集约式的管理理念。
具体说来，电子文件的集成管理原则在本系统中主要体现了以下三方面的内容：
1 文件流与业务流的集成。文件是机构履行职能、从事业务活动的重要手段，从―定意义上说，文件流是业务流的记录和反映。因此，文件流与业务流的结合程度应该是衡量电子文件管理质量的―个重要标准。文件业务流的集成思想不仅应体现在机构电子文件的管理理念、管理政策和管理方法之中，最终应体现在机构电子文件管理系统对电子文件流与业务流的―体化整合上。电子文件管理系统应支持本机构的文件运转流程和业务流程，在确保文件完整、安全、准确的同时，保证文件运转和业务勰的顺畅、周密和高效。目前，已通过开放的web service技术，实现了档案系统与其他系统的集成，从而实现了整个文件流与业务流的完整吻合。
2 文件流与其他信息流的集成。文件只是机构全部信息的一部分，任何机构在日常工作中都还会接收、运行、保管和利用各种各样的非文件信息，如参阅信息、内部管理信息、统计信息、宣传信息等。文件信息和非文件信息在内容上有互补性，在管理流程和技术上有许多相通之处，集成管理就是要打通它们之间的可通之处，连接它们之间的可连之处，’实现最大限度的信息共享和知识挖掘。本系统已经实现了档案系统与公司统一搜索功能(Autonomy系统)的集成，从而实现了文件流与其他信息流的集成。
3 文件流内部管理活动的集成。长期以来，公司纸质文件管理实行的“分阶段+分环节”的管理方式，即先划分为文件管理和档案管理两个阶段，各阶段中再划分若干个管理环节，每个环节相对独立，界线清楚。信息技术的介入使这种管理方式的不适应性日益明显：一是对原有管理流程的解析显示出作业的不合理分割和交叉重复；二是电子文件的技术特征要求实行前端控制，即将以往“后工序”提前至文件形成阶段，这使得文件管理流程改造成为必需。为了达到优化电子文件管理，提高机构工作效率的目的，电子文件管理的各项具体业务应该并尽可能根据其内在关联性而得以整合或集成，如归档与整理、鉴定、著录的结合等。这一思想使得我们在构造系统时，虽然在管理数据上是分门别类的进行管理，但信息是一体化的，从而避免了信息“死角”，使需要查找的信息都能找到。
国际标准和理论的最佳实践
国家电网档案信息平台系统不仅在国内，在国际上都是目前最新ISO标准及前沿档案管理理论的最佳实践。主要体现在以下几点：
1 在档案元数据上遵循欧盟MoReq(Model Requirements for the Man-agement of Electronic Records)关于文件元数据通用要求，形成国家电网公司档案元数据规范；同时遵从0AIS参考模型，解决数字档案信息长期保存问题。
2 在业务功能应用上采用文件生命周期理论，通过前端控制的方式对归档文件在形成之初就进行了控制和管理，具体表现在系统中就是：针对文书类归档文件，在每一年的开始就明确各业务部门归档范围和责任，提供了文件收集、档案收集和收集整编等各类手段及业务系统接口实现对归档文件的前端控制和管理；针对工程项目档案则在项目立项时就同步确定项目归档范围、整理规则、明确归档责任，使得项目档案能与项目阶段同步进行归档和管理；
3，在档案的鉴定和管理观念上吸收了“后保管模式”理论的精华，“宏观鉴定”、“知识服务”等理念在系统中得到充分应用。具体体现在系统通过规范的分类表和归档模板实现保管期限的鉴定工作，同时明确了各部门的归档范围和责任，并使得通过系统可以进行控制；也体现在系统与公司数据中心、知识管理进行和AU-TONOMY搜索引擎进行的集成上。
关键词：内部控制；企业管理；作用
在企业内部管理控制系统中，内部控制起着尤为重要的作用，它不仅涉及到各项经济业务，而且与各个部门和各个岗位之间也有着密切的关系，并且针对业务处理过程中，也发挥着重要作用，使决策、执行、监督、反馈等环节中，内部控制工作可以有效地贯穿其中，这样的话，不同机构和岗位之间的权责就会有所明确，并且相互之间也能发挥作用，相互促进，从而使企业各项经济目标得以实现。本文就针对内部控制在企业管理中所能够发挥的作用进行以下几点阐述。
一 内部控制在企业管理中的作用
（1）内部控制功能
因为企业的财务安全是需要在内部控制的基础上才能得到相应的保障，使成本得到降低，这样也可以使资产不会遭受不必要的损失，内部控制对于管理者来讲不仅可以发挥参考作用，而且还可以成为有效的凭证，所以，以下四个功能是内部控制必须要遵守的：
1.防护功能
一个企业制定相应管理的控制计划是在内部控制的基础上得以实现，内部控制在鉴定和分析计划的过程中，计划可以更具有真实性和可靠性，同时，针对那些管理中所出现的一些消极因素也可以明确地表现出来。
2.调节功能
对于管理层而言，内部控制是比较重要的一项工作内容，标准和平衡管理过程中所出现的偏差是通过内部控制来执行的，所以，设计标准、衡量差异、提出分析、采取措施、协助业务部门都属于控制工作中所包含的内容，同时促使他们的执行结果与规定标准相互符合，从而使监督考核达到预期的目的。
3.反馈功能
因为通常情况下，闭环控制是内部控制主要采取的控制方式，这种方式在反馈各种管理信息的时候，发挥着极其重要的作用，所以，在执行管理目标以及其中所存在的差异，还有应该采取的措施等的过程中，相关管理者可以及时获得准确的报告，这样的话，企业各项计划、政策贯彻、落实和执行才能够得到有效的保障。
4.参谋助手功能
企业的职能部门其实就是内部企业，它属于具有综合性的经济监督机构，应掌握企业经济管理活动中的决策，随时了解经营工作的总体部署、工作重点和重大举措，监督和协调经济管理各部门、各环节，使其更好地履行职责。
（2）内部控制的作用
能够有效地运用内部控制，可以使企业的相关经营活动得到进一步的完善和健全，同时也可以使工作效率以及经济效益得到提升。判断内部控制是否能够有效地发挥作用，对于企业经营而言，起着尤为重要的作用，它主要具有以下几点作用：
1.使会计信息的真实性和准确性得以保障
内部控制的完善和健全，对于采集、归类、记录和汇总会计信息而言，是必不可少的一个重要部分，在这种情况下，企业生产经营活动才能够得到最真实的体现，而且还能够将会计信息所出现的问题及时地反映和反馈出来，从而使会计信息更具有真实性和准确性。
2.企业经营风险的有效防范
在企业的生产经营活动中，企业经营想要在市场中占有一定的发展地位，就要对有可能出现的各种风险引起足够的重视，有效地遏制和改善这些风险出现以及风险所带来的影响，在企业管理中，内部控制就可以发挥抵制风险的作用，使其不会受到风险的侵害和影响。它在有效评估企业风险的前提下，使企业经营中的薄弱环节不断得以控制，将有可能出现的企业中的风险遏制在最初阶段，这对于企业防范风险而言必定是最合适的一种方法。
3.对财产和资源的安全完整进行维护
内部控制的健全和完善，在物资采购、计量、验收等环节中都发挥着监督和制约的作用，在这种基础上，企业财产物资可以保证其完整性和安全性，同时，各种损失浪费现象也会得到有效的控制。
4.促进企业的有效经营
想要使内部控制得到健全和完善，就需要对会计、统计、业务等部门进行制度规划以及相关报道来实现，结合企业的生产、营销、财务等部门以及相关工作，这样的话，各部门之间的合作和配合更为密切，使其作用可以整体性体现出来，在这种前提下，企业的经营目标就能够得以实现。与此同时，因为监督和考核可以促使员工更认真，更赋有热情地投入到工作中，如果在将奖罚制度合理地运用在其中，员工必定有更多的工作热情和积极性，将自身的潜能充分地激发出来，从而使整个企业经营效率得到有效地进步和提升。
5.制约与激励作用
在各项业务执行过程中，内部控制的制定可以让企业明确地了解到自身的发展状况是不是与相关规定有所符合，在这种情况下，企业的各项经营活动在开展的同时也会更加有秩序，更加完善和健全，使其可以与预期效果相符合。站在这个角度上进行分析，内部控制可以在企业管理活动中发挥应有的重要作用，使其受到制约和规范，只有这样，企业的工作业绩才能反映出其最真实的一面，同时，对于员工而言，也是安抚其情绪的一味良药，在此基础上，使企业的工作效率得到我前所未有的提升。
二 强化企业内部控制，顺利实现企业管理目标
（1）建立良好的控制环境
0 引 言
近年来，随着经济形势日益严峻，企业内部控制管理研究已然成为一个重要的时代课题，得到各方学者的关注和探索，社会各界对内部控制管理进行研究开始被提上日程，相关领域开始焕发出生机与活力。从企业角度分析，内部控制的作用非常重要，明确内部控制的范围及内容，是加强内部控制的关键所在。
1 企业内部控制概述
内部控制指企业在生产经营过程中运用专业的方法和科学的手段合理分配企业已有资源，从而实现经济利润最大化的目标。企业内部控制一般包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督5个要素，在对企业内部工作进行监督以及完善方面起着不可替代的作用。内部控制对于企业来说越来越重要，尤其在企业开展经济活动的实践中，内部控制的质量和效率高低直接导致经济活动不稳定和不安全，这也是近年来企业管理者不断加大内部控制力度的主要原因。
2 企业内部控制管理对企业的重要性
企业管理经营者只有认识到企业内部控制管理的重要性，才能不断提升管理质量，推动企业实现可持续发展。其中，内部控制管理的最大作用是帮助企业更好地建立内部控制规范，并发挥出实际作用。由于企业是一个复杂的运作机器，很多工作流程之间只有进行科学衔接，才能促进企业大机器良好运行，内部控制管理就是此过程的稳定器和监督者，通过制定规范和制度，在实践工作中可以为企业提供一个可供参考的运营依据，带动整个企业实现可持续发展。同时，内部控制管理能够通过实际工作使企业认清自身发展目标，找到一条适宜的道路。众所周知，设立企业目标对于引领企业未来发展、实现企业阶段性目标具有重要的意義，而内部控制管理工作可以引导企业设置符合自身发展的科学化目标，通过推动企业朝着目标前进来实现可持续发展。此外，内部控制管理可以有效提升企业的风险规避能力以及经营管理水平，为企业不断探索更多可能并创设一个健康发展的空间。总之，企业内部控制管理对于企业而言是一个必不可缺的工作，具备研究的必要性。
3 我国企业在内部控制管理过程中存在的问题
3.1 企业内部控制管理环境尚不健全
创设企业内部控制管理环境需要跨越以下两方面的障碍。一方面，企业组织结构集权分散化。除了一些规模较大的企业之外，中小企业的组织结构一般都存在集权过于集中的现象，企业实际管理权一般都由企业管理者一人掌控，无法形成权力制衡与牵制作用，出现权力过度集中的现象，时间久了难免会出现差错，引起员工不满。同时，企业在进行活动决策时，会因为权力的集中性导致决策不合理，不能代表多数人的意见，缺乏专业性和可行性，进而阻碍企业的未来发展。因此，我国企业现阶段还需加强内部控制管理，不断优化管理环境。
3.2 风险评估防范缺乏系统性
任何企业都会面临的一个问题就是风险评估不够科学，企业能否科学开展风险评估以及防范工作，是保障企业经营安全性的重点。但是，从现阶段来看，我国企业在开展风险评估工作的过程中还存在很多不足之处，企业的风险识别能力较差，再加上缺乏专业的评估人才，会导致企业不能及时发现风险问题。此外，在制订风险应对方案方面，多数企业做得还不到位，缺乏可衡量性和实际操作意义，不利于企业规避风险，不能保证企业顺利开展经济活动。尤其对于很多新成立的企业来说，由于决策者和经营管理者缺乏管理经验，把初期的大部分精力都放在如何增加盈利上，往往会忽视风险评估工作，导致一些风险乘虚而入，企业管理者往往无法第一时间进行解决，从而不产生很多问题，甚至会导致破产。
3.3 内部监督不到位
监督是防止腐败、促进发展的有效手段。我国企业在内部控制方面的监督一直存在很多问题，一方面是由于监督对象的局限性，另一方面是由于监督体系不完善。由于企业内部控制的监督对象一直局限于财务会计人员，会造成其他人员以及其他经济活动过程出现问题。同时，企业监督力度不足以及监督体系没有一个明文规定会导致员工不重视、不配合监督工作，采取应付的工作态度，监督意识薄弱。在具体实践中，企业管理者通常比较重视经济效益和财务工作，会将财务部门作为首要监督对象，对其进行无死角监督和考核，却对其他部门放任不管或监管力度较小，这种与其他部门形成的鲜明对比就会导致员工之间的不满，进而形成一种恶性循环。监督体系并非一种可以进行口头相传的常态化规定，由于人员素质还未达到一定水平，监督制度的明文化显得十分重要。很多企业会忽视这种书面工作的检查和落地，会导致员工认为监督工作只是一个“面子工程”，不需要耗费精力去约束自身行为。
4 优化企业内部控制管理的措施
4.1 构建良好的企业内部控制环境
构建内部控制管理环境要求企业要完善组织架构，结合企业内部、外部环境进行重新调整设计。对于内部控制的管理环境来说，企业要求每一个员工进行支持，并通过邀请专家进行评估提出相应建议的形式不断完善组织架构，发现架构中的漏洞和不合理之处，进而及时解决相关问题。此外，要将权力分散和集中结合起来，防止权力一家独大或是过于分散，建立一系列权力制衡机制，通过竞争不断提升内部控制管理能力。也就是说，企业要避免用出现人唯亲的现象，应采用实力至上的选拔机制选择管理人员。同时，注意工作中的个人主观性代入，防止决策融入个人喜好和个人倾向性的动机，在实践中，企业可以通过投票制以及会议讨论的方式避免出现决策失误，防止不必要的经济损失。通过实施以上几种手段，企业就能够构建一个有利于企业内部控制管理的大环境，营造一种积极的氛围，促使员工在一个良好的环境中实现自我价值。
4.2 建立健全风险评估与管控体系
企業管理者想要建立一种健全的风险评估与管控体系，就应当遵循以下步骤。首先，加大风险管理方面的投入，通过设置专门风险评估员以及风险管理岗来促进风险评估的常态化运行，重视风险的前期挖掘，做好必要的防范工作。其次，注意评估过程的科学性，使用专业化的评估手段，评估员要不断提升个人能力，注重学习专业理论，通过积累经验不断提升自身的办事能力，避免受主观影响，时刻保持中立性。最后，企业要制订预判性强的风险应对方案，把预防工作放在所有工作的最前面，不能在遇到风险时才临时被动应对，减少风险的破坏性。
4.3 完善内部监督机制
企业要认清监督部门的重要作用，争取在内部设立一个专门的独立监督部门，确保其具备不受其他部门影响的独立地位，保证办事效率，并由专门负责人进行管理，从而不断提升内部审计质量。第二，认清预防的重要意义，把企业现阶段的事中监督和事后评估提前到事前预防，扩大监督范围，争取早日发现问题，及时解决问题，实现内部控制全过程都有所保障。第三，明确内部控制监督标准和运行程序，把原本零散、不成文的监督机制整合成一套完整体系，尤其是划分内部控制缺陷标准，只有明确划分标准，才能在日后监督工作中顺利进行实践。第四，增强全员的监督意识，净化企业内部风气，通过意识培训课程以及加大宣传力度促使企业成员将自身职责牢记于心，同时也要保证内部控制人员成为熟练掌握会计专业知识且懂得企业管理的综合性人才。
4.4 加强内部控制管理的信息化建设
随着现代企业管理制度的发展，中小型企业必须紧跟经济发展的步伐，加快企业信息化建设，从采购、存货、财务、人力资源管理、研发以及售后等一系列环节加强管理。实行信息化建设，不仅能够提高企业的生产经营管理效率，而且能促使各生产环节进行相互配合。
5 结 语
铁路建设是社会建设发展的重要组成部分。随着社会主义经济发展水平逐步提高，社会建设的结构性逐渐呈现综合性发展，铁路施工建设为进一步加强社会各地之间的资源综合应用，提供了沟通的新桥梁。实现铁路施工企业基层项目部物资管理的优化管理下，实现建设物资整合应用，进一步优化不同产业结构的资源优化配置，降低铁路建设成本，实现经济效益与社会效益的双向丰收。
1 铁路施工企业基层项目部物资管理的发展现状
1.1 基层项目部物资管理计划滞后
铁路施工企业基层项目部物资管理中包含企业施工中所需要的施工原料，施工规划和应用物资。铁路施工企业基层项目部物资管理者将物资管理的重点放置在物资管理的当前购买上，铁路施工企业基层项目部物资的购买质量和市场行情的综合分析性较低。项目部物资计划提报不准确，不及时，比如物资采购周期不能满足，导致采购过程过于仓促，物资手续不齐全，有限的时间采购物资采购单价相对较高，不能保证选中的材料设备供货厂家在生产能力，供货周期，供货物资质量等各个方面均能有所保证。一般大宗物资集采需要提前45天上报物资需求计划。物资计划不完善影响了物资的质量保障，铁路施工的整体工程质量稳定性降低，对我国铁路施工建设的科学性管理较大的理念阻碍。
1.2 基层项目部物资管理制度作用性低
我国铁路施工中，企业制定的物资管理制度下主要采用“物资限领”措施，施工物资依据工程施工路段的应用需求进行定量规划，施工物资管理者为了减少施工中物资后期补给带来的程序，通常采用施工物资管理的集中性供给，较大的物资供应，施工现场材料管理粗放，经常存在施工中的浪费和丢失。材料发到施工现场没有责任到人，缺少现场施工材料管理员。此外，施工过程中经常发生的施工现场急需某种施工设备材料的情况，物资部门为了保证工程顺利开展不惜代价采购，无法对施工设备材料的应用起到约束作用，铁路施工基础物资管理的制度，实际作用性消失。物资管理办法制定容易，但是执行物资管理办法较难，物资管理办法不是物资部一个部门去执行，而是整个项目部都要执行。目前存在问题就是物资部执行物资管理办法，其他部门执行率很低，限额发料有名无实。
1.3 物资管理工作不受重视
物资管理不只是项目物资部的工作任务，也需要整个单位的监督与配合。从目前的物资管理人员结构来看，单位对物资管理的重视程度不够，管理人?T对个人管理业务水平和管理能力有限，物资管理人员业务合理规划能力有待进一步拓展与提高。此外，施工企业对公司组织物资管理人员的业务能力培训机会较少。无法满足现代化物资供应管理标准，对铁路施工建设的基层项目物资管理的结构发展带来不利影响。
2 应对铁路施工企业基层项目部物资管理的发展现状的对策
2.1 树立正确的基层项目部物资管理理念
实现铁路施工企业基层项目部物资管理优化发展，实现铁路施工企业基层项目部物资管理的管理理念入手，树立正确的项目位物资管理理念，合理调节项目物资管理中“质”与“量”的关系，建立完善的物资计划提报制度，例如：中铁十六局集团有限公司集通铁路扩能改造项目经理部，项目部根据工程施工节点目标，制定详细的物资需求计划提报规定并严格执行，例如：大型、大量或贵重物资设备需求计划提前45天提报；小型器材及材料提前1周报；物资需求计划需明确型号规格数量具体供货日期地点；尽少发生急需（明天需要）用料情况。
2.2 基层项目部物资管理制度明晰化
物资管理规定应进一步完善，明确物资管理责任划分，结合我国当前铁路施工企业基层项目部物资管理的发展现状，实施项目工程基础物资管理制度明晰化发展。项目部管理人员带头执行，从上到下严格遵守物资管理规章制度。以中铁十六局集团有限公司集通铁路扩能改造项目经理部为例，工程包含迁改、通信和信息、信号、电力、房屋的施工多部分，结合内蒙古集通铁路（集团）有限责任公司的施工范围，实行铁路施工基础物资管理制度的细化管理，对工程中涉及到的施工物资进行层次化、区域化管理，管理制度中将基础物资的应用量确定到具体的每件/辆，并针对铁路施工中应用的物资限领人员实名制规划，发挥铁路施工企业基层物资管理制度的作用，推进我国社会整体规划建设的全面性发展。此外，将铁路施工企业基层项目部物资管理制度的应用灵活化应用，实现铁路施工企业基层项目部物资管理制度随着工程施工工期的开展不断与工程管理相融合，保障铁路施工企业基层项目部物资管理制度执行明确化、透明化发展。
2.3 基层项目部物资管理人才专业化
基层项目部物资管理的发展现状的改善，也可以从铁路施工企业基层项目部物资管理的管理队伍建设入手，提高铁路施工企业基层项目部物资管理的人才应用，专职物资管理人员，而不是到处临时抽调现场施工技术员，中铁十六局集团电务工程有限公司成立物资专业公司统一管理，定期培训物资管理人员，这种人才应用措施，实现专业技术管理人员对施工基础物资管理效率提高，以中铁十六局集团有限公司集通铁路扩能改造项目经理部蒙古集通铁路（集团）有限责任公司实施改建铁路施工建设为例，实施项目实施管理人才的应用，管理者结合专业物资管理分配知识，对内蒙古化德县、正镶白旗、正蓝旗和克什克腾旗四部分施工路段，进行施工基层项目部物资管理的科学性规划，从而实现了现代铁路施工企业基层项目部物资管理专业化发展。
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